Mangfoldig ledelse giver højere indtjening af Lotte Hjortlund Andersen (ISS) & Morten Kamp Andersen (proacteur)

Transkript

1 Mangfoldig ledelse giver højere indtjening af Lotte Hjortlund Andersen (ISS) & Morten Kamp Andersen (proacteur) Mangfoldighed er ikke et mål i sig selv, men et middel til noget større nemlig at øge konkurrencekraften og bundlinjen. Det drejer sig både om mangfoldighed blandt medarbejdere og blandt ledelsen. Ledelsen er der, hvor kulturen i høj grad skabes og som dermed er med til at fremme gevinsterne ved mangfoldighed. I denne rapport påvises at mangfoldighed i ledelsen betaler sig; virksomheder med den mest mangfoldige ledelse tjener i gennemsnit 12,6 procentpoint mere end virksomheder med lavest mangfoldighed i ledelsen. Samtidig tjener de mest mangfoldige virksomheder i gennemsnit 5,7 procentpoint mere end deres konkurrenter. ISS White Paper Januar 2016 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

2 Indholdsfortegnelse Resumé 3 Baggrund & formål 4 Mangfoldighed i ledelsen giver økonomisk gevinst 6 Mangfoldig ledelse påvirker hele organisationen 8 Mangfoldighed i dansk ledelse anno Inspiration og gode råd til at arbejde med mangfoldighed i ledelsen 16 Litteraturliste 20 2 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2016

3 Resumé Virksomheder med den mest mangfoldige ledelse tjener i gennemsnit 12,6 % -point mere end virksomheder med lavest mangfoldighed i ledelsen. Samtidig tjener de mest mangfoldige virksomheder i gennemsnit 5,7 % -point mere end deres konkurrenter. Baseret på data indsamlet af PwC har ISS og proacteur stillet skarpt på mangfoldighed i danske virksomheders ledelseslag. I en unik undersøgelse er danske virksomheder blevet rangordnet efter, hvor mangfoldige deres ledelser er efter fire mangfoldighedskriterier; køn, etnicitet, aldersspredning og anciennitet. Undersøgelsens tre konklusioner er: ISS service team Meget mangfoldige ledelser skaber markant højere bundlinje. Mangfoldighed kan anvendes som et middel til at opnå forretningsmæssige mål. Der er fortsat et stort uudnyttet forretningsmæssigt potentiale i danske ledelser i forhold til mangfoldig sammensætning. Et kig ud over det danske mangfoldighedslandskab blandt ledelserne i danske virksomheder viser blandt andet, at køn og etnicitet stadig er to parametre, der bør arbejdes med, hvorimod aldersspredningen og anciennitetsfordelingen er bedre. Der viser sig også store forskelle brancher imellem, hvor specielt medicinalindustrien har en høj mangfoldighed i deres ledelser, hvorimod bygge- og anlægssektoren samt bilbranchen har en relativt lav mangfoldighed. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

4 Baggrund og formål Igennem de senere år har mangfoldighed fået større fokus i danske virksomheder og ikke uden grund. Flere virksomheder har fået øjnene op for potentialet og forstår aktivt at udnytte de forretningsmæssige fordele, der er forbundet hermed. Tamar Kibar, ISS Catering Services I denne rapport har vi sat fokus på mangfoldighed blandt ledelsen hos danske virksomheder og på tværs af alle ledelseslag. For mangfoldighed handler nemlig ikke kun om medarbejdere, men også om at der på ledelsesniveau er mangfoldighed. Ledelsen er der, hvor kulturen i høj grad skabes og som dermed er med til at fremme gevinsterne ved mangfoldighed. I ISS har vi i flere år arbejdet målrettet med mangfoldighed i virksomheden. Nærværende fokus handler om opnåelse af forretningsmæssige mål via mangfoldighed i ledelsen. Vi har derfor foretaget en måling af mangfoldighed på tværs af ledelseslagene i danske virksomheder. Mangfoldighedsmålingerne blev sammenholdt med virksomhedernes økonomiske nøgletal, hvormed fordelene ved at arbejde aktivt med mangfoldighed blev tydeliggjort. For at øge volumen og dermed validiteten af undersøgelsen har vi valgt at strække undersøgelsen udover ISS og dermed undersøge data fra en lang række andre danske virksomheder. Udformning af rapporten er et resultat af et samarbejde mellem ISS og proacteur. Undersøgelsens profiler vises i figur 1: Undersøgelsens profiler ledere virksomheder ISS Mangfoldighedsrapport G Alder Under 35 år 12,1% Fra år 39,8% Over 50 år 47,9% 12 brancher Køn Kvinder 25,2% Mænd 74,8% Anciennitet 0-5 år 6-10 år år år år år Over 30 år 44,4% 26,7% 13,8% 8,2% 3,6% 2,0% 1,4% Etnicitet Dansk etnisk baggrund Ikke-dansk etnisk baggrund 94,7% 5,3% Uddannelse Phd 1,5% Master 44,0% Bachelor 25,4% Gymnasiel 4,8% Faglært 4,4% Folkeskole 0,4% Andet/uoplyst 19,6% Undersøgelsen - metode og proces Formålet med undersøgelsen er blandt andet at kortlægge, hvor mangfoldige ledelserne er blandt store og mellemstore danske virksomheder samt at undersøge, 4 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2016

5 om der er økonomisk gevinst ved at sammensætte ledelsen mangfoldigt. Vores definition af store og mellemstore danske virksomheder omfatter virksomheder med 130 eller flere ansatte samt en omsætning større end 500 mio. kr. pr. år. Tre databaser er brugt til indsamling af data: LinkedIn, som blev brugt til at indsamle mangfoldighedsdata på ledere hos danske virksomheder. Der er registreret næsten 1,8 mio. danske profiler, og blandt ledere hos store og mellemstore danske virksomheder er andelen af registreringer særdeles høj. Der blev for hver virksomhed indhentet op til 30 profiler på tværs af ledelseslag, herunder manager, director, VP, CXO og Board. Virksomheder med færre end ni profiler blev frasorteret for at sikre et statistisk validt grundlag. Bisnode, som har samlet en stor mængde erhvervsinformationer fra blandt andet CVR, Erhvervsstyrelsen, Danmarks Statistik med flere. Vi har herfra modtaget en lang række oplysninger om danske selskaber, som er blevet anvendt i vores analyser. Endelig har vi indsamlet økonomiske data og andre informationer fra selskabernes individuelle årsregnskaber. Generelt forstås mangfoldighed bredt; mangfoldighed opstår, når mennesker med forskellige baggrunde indgår i relationer med hinanden. I Danmark taler man oftest om køn og etnicitet, når der er tale om mangfoldighed, men listen af parametre er i teorien næsten uudtømmelig. I vores undersøgelse er datasættet indsamlet og efterfølgende analyseret på tværs af fire parametre; 1) køn, 2) anciennitet, 3) etnicitet samt 4) alder. Parametrene er udvalgt ud fra det muliges kunst; hvad har været muligt at finde af data i relation til ovenstående dataindsamling. Eksempelvis ville uddannelsesmæssige baggrunde have været et interessant parameter, men grundet antallet af uddannelser og muligheder for registrering ville dette ikke bibringe et retvisende billede. Vi har valgt at arbejde med ledelse ud fra en bred forståelse af ledelse. Det har været et bevidst valg, fordi vi mener, at det er alle ledelseslag, som positivt påvirker organisationen og dermed skaber de gevinster, mangfoldighed kan give. Vi har valgt at opdele ledelse i følgende kategorier: Board, CXO, VP, Director og Manager. Ovenstående metode og proces resulterede i en liste bestående af 321 danske virksomheder. I undersøgelsen blev Herfindahl-Hirschman (HHI) modellen fra rapporten Diversity Matters (McKinsey 2015b) anvendt for at udregne et mål for virksomhedernes mangfoldighed 1. Da de enkelte mangfoldighedsparametre er uafhængige af hinanden, er det muligt at finde mangfoldigheden for hvert parameter og derefter finde den totale mangfoldighedsværdi ved at tage middelværdien. Det har på denne måde været muligt at stille de enkelte parametre op imod hinanden eller betragte dem i isolation. 1 Se yderligere Method for assessing diversity in Danish Companies notat af PwC Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

6 Mangfoldighed i ledelsen giver økonomisk gevinst Mangfoldighed har både en moralsk og en økonomisk dimension. Virksomheder bør stræbe efter at få en mangfoldig ledelse, både fordi det er rigtigt at gøre (lige vilkår og mulighed for alle), og fordi det er i virksomhedens og ultimativt ejernes bedste interesse. Det sidste har indtil nu mest været en påstand. Der er ikke mange undersøgelser, som har undersøgt og dokumenteret, om en mangfoldig ledelse (bredt forstået) kan betale sig i Danmark. Det vil vi med denne undersøgelse forsøge at afdække. r dre profit ed hed 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0-2,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0-2,0-4,0-6,0 Mangfoldig ledelse giver bedre profit Operating margin i virksomheder med mangfoldig ledelse Top 10 med høj mangfoldighed Bund 10 med lav mangfoldighed Figur 2 ISS management training 11,1% -1,5% Operating margin relativ til sektor i virksomheder med mangfoldig ledelse Top 10 med høj mangfoldighed Bund 10 med lav mangfoldighed 5,7% -5,0% Mangfoldig ledelse giver højere indtjening Vi ved, at mangfoldige teams skaber højere profit end ikke mangfoldige ISS Mangfoldighedsrapport teams. Graphs Det 10 dokumenterede vi i en tidligere undersøgelse, hvor vi fandt, at mangfoldige teams i ISS i gennemsnit tjener 3,7 % -point mere end ikke-mangfoldige teams (ISS, PwC og Innoversity, 2011). Forklaringen på, at mangfoldige teams generelt har en højere indtjening, skal blandt andet findes i lavere sygefravær, lavere medarbejderomsætning samt højere produktivitet og ikke mindst effekten af god ledelse. Så mangfoldighed ledelse blandt medarbejdere betaler mangfoldig sig. Men ledelse hvad med mangfoldighed blandt ledelsen? Top 10 Skaber med høj mangfoldighed den også en målbar og dokumenterbar Top 25 med høj mangfoldighed værdi på bundlinjen? 8,0 3,5% Vi har målt og rangordnet alle store 3,5 og mellemstore danske virksomheder 6,0 5,7% efter, hvor mangfoldige deres ledelser er 3,0på tværs af ledelseslag samt på fire 4,0 mangfoldighedsparametre; køn, etnicitet, 2,5 aldersspredning og anciennitet, jævnfør metoden beskrevet oven for. Hvis man sammenligner 2,0 2,0 de ti virksomheder, som har den mest mangfoldige ledelse med de ti, som har 1,5den mindste grad af mangfoldighed, så 0,0 er konklusionen klar: mangfoldig ledelse skaber 1,0 markant større profit. - 2,0 Operating margin relativ til sektor i virksomheder med Bund 10 med lav mangfoldighed ISS Mangfoldighedsrapport Graphs 0,0 10 Figur 2 viser, at virksomheder med den mest mangfoldige ledelse tjener 12,6 % -point - 4,0-0,5 mere end de ti med den laveste mangfoldighedsscore. Det er en enorm forskel for - 6,0-5,0% - 0,7% - 1,0 enhver virksomhed. Sagt med andre ord, hvis to virksomheder har en omsætning på 1 mia. kr., og virksomhed A har en meget mangfoldig ledelse og virksomhed B en meget lidt Operating margin relativ til mangfoldig sektor ledelse, i virksomheder så vil med virksomhed a tjene 126 mio. kr. mere end den anden. Fordi individuelle Bund 25 sektorer med lav mangfoldighed producerer forskellige overskudsgrader, og nogle sektorer er 4,0 bedre til mangfoldighed 3,5% (Jævnfør kapitel 4 figur 13), så er det interessant at undersøge, 3,5 om de virksomheder med den mest mangfoldige ledelse også klarer sig bedre end 3,0 sektorgennemsnittet altså i forhold til deres konkurrenter. Figur 3 viser, at det gør de; 2,5 de ti virksomheder med den mest mangfoldige ledelse har en overskudsgrad på 5,7 % 2,0 -point mere i gennemsnit end deres konkurrenter. Omvendt tjener de ti virksomheder 1,5 med den laveste grad af mangfoldighed i ledelsen i gennemsnit 5 % -point mindre 1,0 end deres 0,5 konkurrenter. Sagt med andre ord, så tjener de mest mangfoldige 10,7 % mere end deres konkurrenter sammenlignet med de mindst mangfoldige. 0,0-0,5-1,0 mangfoldig ledelse Top 25 med høj mangfoldighed - 0,7% 4,0 0,5 Operating margin relativ til sektor i virksomheder med Bund 25 med lav mangfoldighed Figur 3 6 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2016

7 ISS Mangfoldighedsrapport Graphs 10 Mangfoldig ledelse giver bedre profit Hvis vi udvider vores Operating evaluering margin i virksomheder af effekten ved at have Operating en mangfoldig margin relativ til ledelse til at med mangfoldig ledelse sektor i virksomheder med inkludere de 25 virksomheder, som henholdsvis har den mangfoldig mest og ledelse mindste mangfoldige Top 10 med høj mangfoldighed Top 10 med høj mangfoldighed ledelse, så kan vi se af figur 4, at også her viser gevinsten sig; omend med en mindre Bund 10 med lav mangfoldighed Bund 10 med lav mangfoldighed effekt. De 2512,0virksomheder med den mest mangfoldige 8,0 ledelse har en 3,5 % 11,1% -point højere overskudsgrad (operating margin) mod 5,7 % -point for de 10 mest 10,0 6,0 5,7% mangfoldige. Effekten af mangfoldighed i ledelsen er altså større, jo mere mangfoldig 8,0 4,0 den er. 6,0 Tallene taler sit tydelige sprog: de virksomheder, som har den mest mangfoldige 4,0 0,0 ledelse, tjener mærkbart flere penge end de, som har den mindst mangfoldige ledelse 2,0-2,0 målt ud fra fire mangfoldighedskriterier; køn, etnicitet, alder og anciennitet. 0,0 Derfor skaber mangfoldig ledelse god bundlinje Diversity-Profit - 2,0-6,0-5,0% Chain -1,5% Tallene oven for er overbevisende, men de fortæller ikke, hvorfor mangfoldighed i ledelsen skaber værdi på bundlinjen. Hvordan ved vi, at det ikke er en høj indtjening, som skaber plads i en organisation til at arbejde med mangfoldighed? Med andre ord; hvordan skaber mangfoldighed i ledelsen værdi for kunder og aktionærer? 2,0-4,0 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0-0,5-1,0 Figur 4 Operating margin relativ til sektor i virksomheder med mangfoldig ledelse Top 25 med høj mangfoldighed Bund 25 med lav mangfoldighed 3,5% - 0,7% ISS Mangfoldighedsrapport Gra Til at forklare og sandsynliggøre den forretningsmæssige gevinst har vi lavet en model: Diversity Profit Chain. Det er en modificeret version af Service Profit Chain (Heskett et al., 1997), som viser, hvordan interne processer påvirker medarbejdere, kunder og virksomhedens bundlinje. Vi har tilpasset modellen, så den har fokus på, hvordan mangfoldighed i ledelsen påvirker netop disse processer. Modellen er vist neden for. Diversity Profit Chain Engagement Mangfoldighed i ledelsen Fastholdelse Produktivitet Produkt eller service levering Kundetilfredshed Kundeloyalitet Profitabilitet Vækst i omsætning Ledelse Medarbejdere Produkt / Service Kunder Profit Figur 5: Diversity Profit Chain (Kilde: proacteur, 2015) Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

8 Mangfoldig ledelse påvirker hele organisationen Mangfoldighed i ledelsen påvirker rigtig mange ting; både direkte og indirekte i en organisation. Grundlæggende kommer den målbare og værdiskabende påvirkning på to måder: 1) En mangfoldig ledelse fører til en mere mangfoldig organisation, som igen skaber en række positive udfald for organisationen, kunder og aktionærer. Daniel Koroma, ISS Cleaning Services 2) Ledelsen som gruppe arbejder mere innovativt, træffer bedre beslutninger, er mere produktiv og stabil, hvis den er mangfoldig sammensat. Ledelsesbeslutninger og effekten af ledelse bliver kort sagt bedre. Der findes et væld af undersøgelser, som har undersøgt begge påvirkninger. Langt hovedparten af disse er ikke valideret, og deres individuelle konklusioner kan derfor udfordres. Men lagt sammen og støttet af case studier fra og af organisationer, der har en mangfoldig ledelse, vurderer vi, at det samlede billede er meget overbevisende. Det er simpelthen svært at ignorere mængden af undersøgelser, der i varierende grad viser en positiv sammenhæng mellem mangfoldighed på den ene side og forskellige positive resultater for organisation på den anden side. Det vil være for omfattende her at vise alle relevante undersøgelser, så her følger et par få udvalgte eksempler: LEDELSE Ledelser med en stor grad af videnbaseret mangfoldighed skaber en generel større præstation i ledelsesteamet (Rodan & Galunic, 2004). Stahl, Maznevski, Voigt & Johnson (2009) viser i et meta-studie, at mangfoldige teams er mere innovative og overholder budgetter og deadlines. Her er undersøgt teams generelt, men samme dynamikker kan overføres til lederteams. Lederteams med høj kulturel intelligens opnået gennem etnisk og national mangfoldighed giver højere præstation i lederteams (Groves & Feyerherm, 2011). MEDARBEJDERE Engagement Mangfoldighed i ledelsen og organisationen skaber højere medarbejdertilfredshed og engagement (McKinsey, 2015; Gallup, 2014). Gallup viser en positiv sammenhæng mellem diversitet og engagement. I deres undersøgelse svarer 60 % af de medarbejdere, som arbejder i virksomheder med en høj grad af diversitet, at de er engagerede i deres arbejde mod kun 11 % af de medarbejdere, der arbejder i virksomheder med lidt diversitet (Gallup, 2006). Samtidig skal arbejdet med mangfoldighed opleves som en reel indsats, ellers har det faktisk den modsatte effekt (Enchautegui-de-Jesús, 2006). 8 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2016

9 Engagement er uhyre vigtigt, fordi det skaber mange positive, værdifulde og dokumenterbare ting for organisationer, og samtidig er det en af de ting, som en mangfoldig ledelse faktisk påvirker direkte. En af de største og mest omfangsrige undersøgelser af sin slags, hvor det dokumenteres, hvor stor sammenhængen mellem medarbejderengagement, kundetilfredshed og profit er, er netop udført af ISS (Andersen, Svegaard et. al., 2015). Denne undersøgelse, som omfattede mere end medarbejdertilfredshedsmålinger, kundetilfredshedsmålinger samt individuelle profitelementer, viste, at korrelationen (dvs. graden af sammenhæng mellem variable) mellem medarbejderengagement og kundetilfredshed er r=0,55. Den grad af korrelation må konkluderes som værende stærk. Samme undersøgelse viste endvidere, at sammenhængen mellem medarbejderengagement, kundetilfredshed og profit er lige så stærk. Det er ligeledes dokumenteret, at engagerede medarbejdere er mere produktive (Hay, 2010; Gallup, 2006; DDI, 2005; Rayton et. al.,2012), og at organisationer med højt engagement giver højere profit. Således konkluderer Aon Hewitt, at organisationer i USA med en meget høj grad af engagement har et aktionærafkast på 22 % højere end gennemsnittet, og Rayton et al (2012) konkluderer, at virksomheder med højt engagement er 4,2 gange så sandsynlig til skabe profit over konkurrenterne. Denne profit kommer blandt andet af lavere personaleomkostninger. I England har engagerede medarbejdere i gennemsnit 2,7 sygefraværsdage om året, mens ikkeengagerede medarbejdere har 6,2 (CLC, 2004). Hos RBS (tidligere Royal Bank of Scotland) konkluderer de, at de 10 % mindst engagerede medarbejdere har en frivillig opsigelsesgrad, som er dobbelt så høj som de øvrige medarbejdere. Sygefravær og fastholdelse Der er en større fastholdelsesgrad og lavere sygefravær i mangfoldigt sammensatte teams. Det giver øget stabilitet, fremmer samarbejdet og giver bedre oplevet service for kunderne (ISS, 2011). Det gør sig gældende både for medarbejdere og ledere. Undersøgelsen fra ISS viste, at både sygefraværet og personaleomsætningen blandt ledere (supervisors) var dobbelt så højt blandt de, som er født i Danmark i forhold til de, som ikke er født i Danmark (Andersen & Vestergaard, 2010). Generelt kan vi se, at fastholdelsen er højere i teams med en mangfoldig sammensætning (Just & Skovborg, 2008). Tiltrækning af talenter Nye generationer tiltrækkes af virksomheder med en mangfoldig profil: 60 % af kandidaterne i en Stepstone-undersøgelse fra 2013 angiver, at det er meget vigtigt eller vigtigt, at deres arbejdsplads er inkluderende over for alle, uanset nationalitet, religion, seksualitet, køn og handikap. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

10 PRODUKT Harvard Business Review publicerede en undersøgelse, som viste, hvordan mangfoldighed i ledelsen både skaber markant højere innovation i organisationen og højere markedsandele (Hewlett, Marshall & Sherbin 2013). Desuden viser undersøgelser, at jo mere mangfoldige organisationer er, jo større sandsynlighed er der for at lykkes med nye patenter, løse komplekse problemstillinger og få gennemført nye ideer (Justesen, 2015). Generelt er evidensen bag mangfoldighed og innovation stærk (Niebuhr, 2006). SERVICE Som Justesen (2015) noterer, så giver mangfoldighed især på køn bedre ideer, flere perspektiver og bedre indsigt i markedet, og dermed kan god service tilpasses målgruppen. Og bedre indsigt i markedet giver højere indtjening. I en Gallupundersøgelse fra 2014 af 800 forretningsenheder i to store servicevirksomheder tjente de mangfoldige forretningsenheder 19 % mere end ikke-mangfoldige enheder. KUNDER Mangfoldigt sammensatte ledelser skaber en mere kundeorienteret organisation (Hewlett, Marshall & Sherbin, 2013; McKinsey, 2015). KONKLUSION Mangfoldighed påvirker som sagt hele organisationen, men ikke kun positivt. Generelt skal man forvente flere konflikter i mangfoldige organisationer og teams. Mangfoldighed er på ingen måde en ensporet vej imod bedre økonomisk ydeevne, men resultaterne er ikke at benægte: mangfoldig ledelse påvirker organisationens økonomiske performance i en positiv retning. 10 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2016

11 Mangfoldighed i dansk ledelse anno 2015 Et overblik over mangfoldigheden blandt ledelsen i danske virksomheder giver os en række interessante konklusioner: #1 Mangfoldighed i ledelse er uafhængig af størrelsen af virksomheden #2 Der er stadig relativt få kvinder i danske ledelser, og disse ledere er yngre end deres mandlige kolleger #3 Kvindelige ledere har i gennemsnit en lidt længere uddannelse end deres mandlige kolleger, men har samme anciennitet Jean Rivera Kjær, Facility Manager #4 Der er uudnyttet potentiale i etnisk mangfoldighed #5 Topledere er fortsat typisk over 50 år #6 Der er store individuelle brancheforskelle. Medicinal, tekstil- og konsulentbrancherne er væsentligt mere mangfoldige end byggeog anlæg samt bilbrancherne Disse konklusioner vil blive illustreret og uddybet i det følgende. Konklusion #1: Mangfoldighed i ledelse er uafhængig af størrelsen af virksomheden STØRRELSEN AF VIRKSOMHEDEN RELATIVT TIL MANGFOLDIGHEDEN Figur 6 viser sammenhængen mellem antallet af ansatte i virksomhederne og mangfoldighed i ledelsen. Som det fremgår, er der ingen statistisk sammenhæng mellem de to. Med andre ord er virksomheder med få medarbejdere lige så mangfoldige i deres ledelse som virksomheder med mange medarbejdere. ISS Mangfoldighedsrapport Graphs 03 Mangfoldighed 0,60 Antal medarbejdere vs. mangfoldighed R 2 = 0, ,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0, Antal medarbejdere Figur 6: En høj mangfoldighedsscore angiver høj mangfoldighed. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

12 Den konklusion har en væsentlig og positiv pointe; nemlig at arbejdet med og en succesfuld implementering af mangfoldighed i ledelsen ikke kun er forbeholdt de største danske virksomheder, men kan mestres af alle virksomheder uanset størrelse. Og, som vi skal se senere, kan alle hente genvinsten ved mangfoldighed i ledelsen. Konklusion #2: Der er stadig relativt få kvinder i danske ledelser, og disse ledere er yngre end deres mandlige kolleger ISS Mangfoldighedsrapport Graphs 06 KØNSFORDELING Overordnet set er det påfaldende, at der stadig er så få kvinder i dansk ledelse. Generelt set er der 26 % kvinder med en vis variation på forskellige ledelsesniveauer. Således er kun 12 % kvindelige ledere på CXO niveau altså øverste ledelsesniveau, hvorimod andelen af kvinder på manager-niveau er 28 %. De respektive andele af kvindelige ledere på de forskellige ledelsesniveauer er vist i figur 7 neden for. Kvinder på tværs af ledelseslag Kvinder Mænd 28% Manager 21% Director 15% VP 12% CXO 22% Board 26% Total Figur 7 Tallene understøttes af en global undersøgelse foretaget af World Economic Forum: Global Gender Gap Report 2015, hvoraf det fremgår, at kønsfordelingen i dansk ledelse er netop 26 % kvinder i forhold til 74 % mænd. Talrige evidensbaserede undersøgelser har vist, at især kønsmæssig mangfoldighed i ledelsen giver øget økonomisk performance. Blandt andet viser en undersøgelse i Sodexo fra 2014, at kønsbalance på mellem 40 % til 60 % har givet anledning til 23 % større profit og 13 % mere naturlig forretningsvækst i Sodexos afdelinger (Sodexo 2013). KØN- OG ALDERSFORDELING En undersøgelse af alderen på henholdsvis mænd og kvinder viser, at kvindelige ledere generelt er en anelse yngre end deres mandlige kolleger på samme niveau. Det er illustreret i figur Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2016

13 ISS Mangfoldighedsrapport Graphs 04 Kønsfordeling Kvinder Mænd Board Under 45 Over 45 CXO Under 45 Over 45 VP Under 45 Over 45 Director Under 45 Over 45 Manager Under 45 Over 45 Total Under 45 Over Figur 8 Undersøgelsens data danner grundlag for en optimisme for en større kønsmæssig mangfoldighed i ledelseslagene i fremtiden, idet det må formodes, at der er flere kvinder på vej op i dansk ledelse og dermed en ændring af kønsfordelingen i dansk ledelse. Formentligt er dette dog ikke i sig selv nok til at ændre kønsfordelingen. Derfor kan dette være et punkt, hvor den enkelte virksomhed med fordel kan undersøge egne processer og performance management systemer for at sikre sig, at hele talentpuljen kommer i spil. Konklusion #3: Kvindelige ledere har i gennemsnit en lidt længere uddannelse end deres mandlige kolleger, men har samme anciennitet KØN OG UDDANNELSESNIVEAU Gennemsnitsalder Når vi kigger på længden af uddannelsen hos henholdsvis mandlige og kvindelige ledere, som illustreret i figur 9, viser det, at kvindelige ledere har en lidt længere år 53 52,3 gennemsnitlig uddannelse, som dog 52 ikke er signifikant. Denne forskel er med 51 50,9 andre ord ikke nok til at forklare eventuelle forskelle i præstation, 50,2 adfærd eller 50 forfremmelsespotentiale , ,0 46, ,3 46,1 Uddannelsesniveau Kvinder Mænd Kvinder Mænd år 4,0 3,9 3,9 3,8 3,8 3,8 3,7 3,7 3,6 3,5 3,5 45 3, ,0 3, ,6 3,3 42 3,2 41 3, ,0 Manager Director VP CXO Board Manager Director VP år Figur 9 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

14 ISS Mangfoldighedsrapport Graphs 05 3,8 år Anciennitet Kvinder Mænd 9,2 9,3 9,0 9,8 KØN OG ANCIENNITET Figur 10 viser ancienniteten for henholdsvis mandlige og kvindelige ledere fordelt på de tre ledelsesniveauer manager, director og VP. Figuren viser, at der ikke er nævneværdig forskel mellem de to køn. P 8,0 8, Manager Director VP Figur 10 Konklusion #4: Der er uudnyttet potentiale i etnisk mangfoldighed ETNICITET I LEDELSE Når vi kigger generelt ud over det danske ledelseslandskab, kan vi se, at cirka 5 % af lederne er af en anden etnisk bagrund end dansk. Figur 11 viser fordelingen af etnicitet i dansk ledelse. Kandidaters etnicitet er baseret på kandidatens modersmål, folkeskolens land og navn på LinkedIn. Kandidaterne er som udgangspunkt klassificeret som værende danske, medmindre flere indikatorer har peget på anden etnicitet. Denne tilgang til kvalificering af herkomst/modersmål kan opfattes som værende kontroversiel og resultatet, at 5,3 % af lederne er udenlandske, er derfor også relativt forsigtigt. ISS Mangfoldighedsrapport Graphs 07 Data fra Danmarks Statistik om fordelingen i forhold til etnicitet af personer i beskæftigelse i Danmark viser, at ud af alle beskæftigede er cirka 90,5 % personer med dansk oprindelse og cirka 9,5 % altså personer med ikke-dansk oprindelse (indvandrere og efterkommere). Disse data understøtter, at det fremstår korrekt, at cirka 5,3 % af lederne i Danmark har anden etnisk baggrund end dansk. Etnicitet Andet Dansk 5,5% Manager 5,3% Director 6,5% VP 3,1% CXO 4,2% Board 5,3% Total Figure 11 Etnisk mangfoldighed kan have impact i forhold til flere forretningsmæssige agendaer. Naturligt vil globale virksomheder kunne høste fordelene ved lokalt markedskendskab, men også ikke-globale virksomheder vil kunne have fordele i form af kundespejling, øget innovation samt generelt et andet syn på mange agendaer. Vi vil påstå, at alle virksomheder vil kunne høste værdi gennem etnisk mangfoldighed i ledelsen. Tallene taler desværre sit tydelige sprog: for få virksomheder høster denne gevinst. Konklusion #5: Topledere er fortsat typisk over 50 år 14 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2016

15 ALDERSFORDELING Gældende for en række udvalgte ledelseslag (Board, CXO, VP, Director og Manager) er aldersfordelingen generelt stigende og har en overvægt af medlemmer over 50 år. Alderen er lidt yngre, når der sammenlignes med andre ledelseslag, hvor aldersfordelingen er mellem 35 og 50 år. På tværs af ledelseslag finder analysen, at antallet af ledere i det pågældende ledelseslag aftager, efterhånden som ancienniteten stiger. ISS Mangfoldighedsrapport Graphs 09 Aldersfordeling Under 35 år år Over 50 år Board CXO VP Director Manager Total Figur 12 viser aldersfordelingen i dansk ledelse. % Aldersspredning i ledelsen har den fordel, at der både er den nyeste viden tilgængelig samtidig med, at erfaring og organisatorisk viden kan bringes i spil. Konklusion #6: Der er store individuelle brancheforskelle; medicinal-, tekstil- og konsulentbrancherne er væsentligt mere mangfoldige end bygge- og anlæg samt bilbrancherne Mangfoldighed i brancher Figur 13 Figur 13 viser, at der er stor forskel på, hvor mangfoldige ledelserne er i forskellige brancher. Mangfoldighed er i denne figur vist efter køn og etnicitet; jo højere mangfoldighedsscore, jo mere mangfoldig er industrien (LHA). Som det fremgår, er der væsentlige forskelle fra medicinalog tekstilbranchen til særligt bygge- og bilbranchen. Der kan derfor med fordel arbejdes med at øge mangfoldigheden i de brancher, hvor mangfoldigheden er lav, idet der er en række økonomiske gevinster at hente (se Diversity Profit Chain). Denne rapport har ikke til formål at undersøge årsagerne til, at der er disse forskelle, men det kunne bestemt være relevant for de pågældende brancher at undersøge nærmere. Medicinal Tekstil Konsulent Energi Levnedsmiddel Service Maskin IT Finans Transport Byg Bil 0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 Mangfoldighed: Køn og etnicitet Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

16 Inspiration og gode råd til at arbejde med mangfoldighed i ledelsen Mangfoldighed i ledelse betaler sig, men hvordan hænger det sammen med daglig praksis? Du kan i det følgende afsnit få inspiration til, hvordan man som virksomhed kan arbejde med mangfoldighed. Eller med andre ord: Hvordan virksomheder kan omsætte mangfoldighedstankegangen i virksomheden til ikke at være et mål i sig selv, men et middel til noget større nemlig at øge konkurrencekraften og bundlinjen. ISS service team, Portland Towers I ISS kobler vi mangfoldighed med forretning ISS vil og skal altid være på en rejse i forhold til mangfoldighed. Ligesom virksomheder aldrig skal stoppe med at effektivisere øvrige processer i virksomheden, er det naturligt for os, at vi konstant anvender data og evidens i forhold til at optimere den del af vores forretning, der handler om mennesker. Status på mangfoldigheden i ISS ledelse ultimo 2015 ses neden for: ISS Facility Services A/S Lederstatus ledere 4 niveauer Alder Niveauer Under 35 år Fra år Over 50 år 11,6% 58,9% 29,6% ,6% 16,6% 22,6% 58,2% Køn Kvinder Mænd 49,6% 50,4% Anciennitet 0-5 år 6-10 år år år år år Over 30 år 40,4% 20,3% 13,6% 12,1% 7,5% 4,1% 2,1% Etnicitet Dansk etnisk baggrund Ikke-dansk etnisk baggrund 83,9% 16,1% Uddannelse Master Bachelor Pro. Bachelor Gymnasiel Faglært Folkeskole Andet/uoplyst 8% 1% 11% 7% 36% 24% 13% Figur 14 Der er stadig forretningsmæssige fordele at hente ved at arbejde med mangfoldigheden hos ISS. Blandt andet kan kønsfordelingen på niveau 1 (CXO) fortsat forbedres, hvilket der er en stor bevidsthed om i ISS. Neden for er konkrete eksempler på, hvordan ISS har arbejdet forretningsorienteret med mangfoldighed. 16 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2016

17 MANGFOLDIG LEDERPIPELINE Hvis ikke alle talenter kommer i spil i en virksomhed, koster det penge. For rekruttering er dyrt. Og når eksterne kandidater rekrutteres til stillinger, som interne kandidater kunne have udfyldt, skaber det frustrationer hos medarbejdere, der føler sig overset. Et konkret eksempel fra ISS er, at data viste, at vi ikke havde samme forholdsmæssige andel af nydanske ledere, som vi havde af nydanske medarbejdere. Og da vi i ISS tror på, at potentialet må være det samme uanset etnicitet, satte vi i et par år ekstra fokus på dette. Vi formåede derved at øge antallet af nydanske ledere. Vi fik øget talentpuljen og ændrede samtidig indstillingen hos vores ledere i forbindelse med rekruttering af nye kolleger. Og så opnåede vi en økonomisk gevinst i forhold til fastholdelse af talentfulde medarbejdere, som ellers ville have søgt nye udfordringer uden for ISS. MEDARBEJDERE Stolthed I ISS er arbejdet med mangfoldighed med til at øge medarbejdernes stolthed over at være en del af virksomheden. En stolthed, som bidrager til et øget engagement, loyalitet, lavere personaleomsætning og ikke mindst, at vores medarbejdere møder vores kunder med den rette stolthed i forhold til, hvilken virksomhed de repræsenterer. Denne stolthed kommer via mange kanaler, men et vigtigt element for ISS har været den eksterne anerkendelse, vi har opnået. Vi har over en årrække vundet Københavns Kommunes Integrationspris (2007), Århus Kommunes Integrationspris (2009), Integrationsministeriets Beskæftigelsespris (2009) og Institut for Menneskerettigheders MIAPRIS (2010). ISS har taget skeen i den anden hånd og arbejdet struktureret med at inspirere andre virksomheder til at arbejde med mangfoldighed. Senest har vi uddelt CSR Diversity Prize (2014 og 2015) til andre virksomheder, der formår at omsætte og koble mangfoldighed til forretning. Engagement En vigtig del af at fastholde medarbejdere drejer sig om at sikre, at alle medarbejdere føler sig som en del af holdet eller med andre ord er engagerede. Konkret drejer det sig om at opleve, at man som medarbejder bliver set og hørt som den person, man er. Et eksempel på at møde medarbejderne, hvor de er, består i, at ISS årlige medarbejder engagement-undersøgelse kan besvares på en lang række sprog. Vi undersøger løbende, hvilke sproggrupper der er stærkest repræsenteret og sikrer dermed, at undersøgelsen foreligger på disse sprog. På samme måde har vi forskellige sprogversioner af ISS medarbejderudviklingssamtaler, ligesom ISS introduktion til virksomheden, arbejdsmiljø instruktioner samt vores træning af faglighed er bygget op om e-learning-programmer og videoer, hvor budskaberne formidles i billeder. Transparens Forskning fra Lotte Holck (Holck, 2015, 2012, 2011) viser, at organisatorisk gennemsigtighed er alfa og omega for at skabe en mangfoldig og inkluderende kultur. De mange uskrevne regler på arbejdspladser gør det svært for forskelligartede Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

18 kandidater at navigere og passe ind i organisationen. Rekrutteringsbetingelser, regler og procedurer for arbejdsgange, forfremmelser og performancekrav med videre. skal gøres eksplicitte og tilgængelig. ISS er en virksomhed med klare performance krav, og arbejder løbende på at forbedre transparens i processerne. SERVICE Som tidligere anført er der evidens for, at mangfoldighed kan bidrage til at tilpasse service til målgruppen. I ISS arbejder vi løbende på at have en stærk servicekultur; som hos os hedder Service With A Human Touch. Service With A Human Touch er ISS serviceprogram, der indebærer træning af både medarbejdere og ledere i service, samtidig med at der er et stærkt fokus på, at Human touch er unikt og personligt. BUNDLINJE Som tidligere nævnt har ISS påvist, at mangfoldighed betaler sig på bundlinjen. Dette blev påvist af ISS i en omfattende undersøgelse gennemført af PwC og Innoversity i Undersøgelsen dokumenterede, at indtjeningen i mangfoldige teams i ISS er 3,7 % -point højere end i ikke mangfoldige teams. Den højere indtjening drives primært af lavere sygefravær og en højere medarbejdertilfredshed, ligesom god ledelse og grundig introduktion er væsentlige parametre. Det betød på daværende tidspunkt, at hvis alle teams i ISS blev sammensat i forhold til køn, etnicitet og alder, ville det øge indtjeningen med 100 mio. kr. om året. FEM GODE RÅD Med afsæt i vores erfaringer i ISS har vi her opstillet fem gode råd, som kan inspirere til at arbejde målrettet med forretningsdrevet mangfoldighed: 1. Anvend medarbejderdata til at finde uudnyttet forretningsmæssigt potentiale 2. Prioritér et eller to potentialer relateret til virksomhedens strategi og gå benhårdt efter at få forløst disse 3. Få topledelsens opbakning 4. Opstil klare måltal og succeskriterier; sæt økonomi på værdien 5. Kommunikér de gode eksempler og historier Eksempler fra andre virksomheder På baggrund af den dybdegående undersøgelse af store og mellemstore danske virksomheder, der skaber forretningsmæssige resultater ved at arbejde med mangfoldighed, blev tre virksomheder nomineret til ISS Diversity Prize 2015, nemlig Hempel A/S, ECCO Sko A/S og Ferring Pharmaceuticals A/S. 18 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2016

19 Fælles for de tre virksomheder er, at de aktivt forstår at anvende mangfoldighedstankegangen til at skabe værdi, og derfor er de nogle af de bedste inden for mangfoldig ledelse. Mangfoldigheden anses som en mulighed og er forankret i alle aspekter af virksomhedskulturen fra topledelsen til teamstruktur. Der findes ikke en standardiseret opskrift på værdiskabelse af mangfoldighed. Alligevel går flere elementer igen på tværs af historierne. Fællestræk i forhold til mangfoldighedsindsats Output Mangfoldighedsindsatsen er indskrevet i virksomhedens strategi/ er en del af virksomhedens DNA Har en mangfoldig medarbejderskare Rekrutterer bevidst mangfoldigt Anvender aktivt mangfoldighed til praktisk viden om lokale forhold og markeder Kommunikerer internt om fordelene ved mangfoldighed fremhævner den interne forskellighed Har adgang til de mest talentfulde kandidater Er konkurrencedygtig på det globale marked Bedre forståelse for den globale udvikling Øget forretnings- og kulturel forståelse Udvikler kreative og innovative løsninger Finder flere forskellige løsninger på samme problem ser flere muligheder Walk the Talk ansatte forstår, hvorfor mangfoldighed er vigtig og handler på grundlag heraf Har en dynamisk virksomhed Tabel 1, Fællestræk ifm. mangfoldighedsinitiativer Sammenfattende kan man om de tre virksomheder sige, at værdiskabelsen finder sted, hvor der er overensstemmelse mellem mangfoldighedsindsatsen og forretningens formål, vision, værdi, kultur og adfærd. Det skal altså ikke være et stand-alone HR-projekt; det skal være en del af virksomhedens strategi, kultur og DNA. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

20 Litteraturliste Andersen, M., Svegaard, S. & Ankerstjerne, P. (2015) Linking Customer Experience with Service Employee Engagement. ISS White Paper Andersen. M. & Vestergaard, F. (2010). Diversity in outsourcing. ISS White Paper Bisnode Caye, J-M., Teichmann, C., Strack, R., Haen, P., Bird, S. & Frick, G (2011): Hard- Wiring diversity into Your Business, The Boston Consulting Group, juni. Christensen, C. (2011). How Pursuit of Profits Kills Innovation and the U.S. Economy. Forbes article, November 18, 2011 Corporate Leadership Council (2004). Driving Performance and Retention Through Employee Engagement,The Corporate Executive Board Company Curtis, T., Abratt, R., Roades, D. & Dion, P. (2011). Customer Loyalty, repurchase and satisfaction: A meta analytical review. Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction & Complaining Behavior, Vol. 24, 2011 Danmarks Statistik De Jongh, M. & C. Nielsen, T. (2014): Et nyt paradigme for mangfoldighedsledelse, Ledelseidag nr. 1, december/januar. Dansk Industri (2015). Mangfoldighed et flerspektret fokus, Enchautegui-de-Jesús, Noemí; Hughes, Diane; Johnson, Kristen & Hyun Joo Ohv (2006) Well-being in the context of workplace ethnic diversity, Journal of Community Psychology, 2006, volume 34, number 2, pp Gallup Organisation (2006). Engagement predicts earnings per share. Gallup Website Groves, K. S. & Feyerherm, A.E. (2011) Leader Cultural Intelligence in Context: Testing the Moderating Effects of Team Cultural Diversity on Leader and Team Performance. Group Organization Management August 12, 2011 Herring, C. (2009): Does Diversity Pay? Race, Gender, and the Business Case for Diversity, American Sociological Review, april. Heskett, J., W. E. Sasser Jr. & L. Schlesinger (1997): The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value, Harvard Business School. 20 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2016

21 Hewlett, S. A., Marshall, M. & Sherbin, L. (2013): How Diversity Can Drive Innovation, Harvard Business Review, december. Holck, L. (2016): Spatially embedded inequality: Exploring structure, agency, and ethnic minority strategies to navigate organizational opportunity structures. Personnel Review Holck, L., Louise Muhr, S. and Villeseche, F. (2016): Identity, diversity and diversity management: On theoretical connections, assumptions and implications for practice. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal Holck, L. (2015): Embedded Diversity: A critical ethnographic study of the structural tensions of organizing diversity. CBS PhD Series Holck, L. (2012): McDiversity a people business serving hamburgers? Om praktisk mangfoldighed i McDonalds. Beskæftigelsesministeriet and Foreningen Nydansker Holck, L. (2011): Mangfoldighed I praksis 14 virksomhedsportrætter. Integrationsministeriet and Foreningen Nydansker Innovækst (2014): Mangfoldighedscharter, weblink: dk/cases/innovaekst_2014.pdf, Københavns Kommune Beskæftigelses- og integrationsforvaltning. ISS, PwC & Innoversity (2011): Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS, weblink: mangfoldighed/mangfoldighed-bundlinjen Just, S. N. & Bülow Skovborg, M. (2008): Mangfoldighedsmanifestet principper & praksisser for mangfoldighedsledelse, DEA - Danmarks ErhvervsforskningAkademi, februar. Justesen, S. (2015): Tre ruter til strategisk mangfoldighed, Københavns Erhvervshus. McKinsey (2015): Hunt, Vivian, Dennis Layton & Sara Prince (2015): Why diversity matters, McKinsey & Company, januar McKinsey (2014): Hunt, Vivian, Dennis Layton & Sara Prince (2015): Diversity matters, McKinsey & Company, november Niebuhr, A. (2006). Migration and Innovation: Does cultural diversity matter for Regional R&D Performance? IAB Discussion Paper 14/2006. Nuernburg, IAB. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

22 Nørregård, S. S. & Thorbøl Møller, H. (2010): Når mangfoldighed skaber værdi, Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration, samt Foreningen Nydansker, september. Palan, N. (2010): Measurement of Specialization The Choice of Indices, FIW, december. PwC Method for assessing diversity in Danish Companies Rayton, B., Dodge, T. & D Analeze, G. (2012). The Evidence - Employee Engagement Task Force - Nailing the evidence workgroup. Engage for success Rodan, S. & Galunic, C. (2004). More than network structure: how knowledge heterogeneity influences managerial performance and innovativeness. Strategic Management Journal. Royal, M. and Stark, M. (2010). Hitting the ground running, what the world s most admired companies do to (re)engage their employees. The Hay Group. Stahl, Maznevski, Voigt & Jonsen (2009). Unraveling the Diversity-Performance Link in Multicultural Teams: Meta-analysis of Studies on the Impact of Cultural Diversity in Teams. Insead: Working Paper StepStone (2013), Undersøgelse: Mangfoldighed er vigtigt for dine medarbejdere Sodexo (2015), Sodexo Analyses the impact of gender balance on performance, Group Brand and Communication Department Wellins, R. S., Bernthal, P. and Phelps, M (2005). Employee engagement: the key to realising competitive advantage. DDI World Economic Forum: Global Gender Gap Report Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2016

23 Rapporten er udarbejdet i fællesskab af følgende parter ISS Facility Services A/S, Lotte Hjortlund Andersen, Head of CSR and Job Development og Ane Todbjerg Andersen, ISS Intern proactur, Morten Kamp Andersen, Partner; økonomiske beregninger og medskribent Data indsamling PwC; data i relation til mangfoldigheden i dansk ledelse. Se for uddybning notat Method for assesing Diversity in Danish Companies, der fås ved at kontakte lotte.hjortlund.andersen@dk.issworld.com Undersøgelsens Advisory Board består af Susanne Justesen, Innoversity Copenhagen Torben Møller-Hansen, Foreningen Nydansker Heidi Rottbøll Andersen, LIVING INSTITUTE Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

24 Company profiles proacteur aps proacteur er en adræt konsulentvirksomhed, der fokuserer på forandringsledelse, leder- og organisationsudvikling, projekt- og programledelse samt procesdrevet støtte til IT-implementering. Gennem de sidste syv år har proacteur med sine ydelser inden for forandringsledelse og projektimplementering leveret effektive redskaber til mange forskellige kunder og derigennem hjulpet dem til at få det bedste udbytte af forandringsprojekter. proacteurs konsulenter har alle en solid teoretisk baggrund og praktisk erfaring med forandringsledelse. De tager deres rolle som konsulenter alvorligt og siger ærligt, hvad der skal til, for at forandringen lykkes. Yderligere oplysninger om proacteur findes på ISS World Services A/S ISS-koncernen blev grundlagt i København i 1901 og er i dag en af verdens førende virksomheder inden for facility services. ISS tilbyder en lang række serviceløsninger, herunder rengøring, catering, sikkerhed, ejendomsservice, support services og facility management. Virksomheden havde en global omsætning på 74,1 milliarder kroner i 2014 og har mere end medarbejdere samt aktiviteter i over 50 lande i Europa, Asien, Nordamerika, Latinamerika og Stillehavsområdet. De mange tusinde kunder findes i både den offentlige og den private sektor. ISS medarbejdere skaber hver dag værdi i deres arbejde som integrerede medlemmer af vores kunders organisationer. Et vigtigt element i ISS People & Culture-strategi er at udvikle dygtige medarbejdere i alle funktioner. Virksomheden søger at fremme korpsånd, diversitet og selvledelse samt frivillig deltagelse i videreuddannelse og tværfaglige arbejdsgange. Ud over at udvikle medarbejderne sikrer ISS, at alle regler vedrørende sundhed, sikkerhed og miljø (HSE) overholdes. Vores sociale og etiske forpligtelser viser vi gennem vores adfærdsregler og medlemskabet af FN s Global Compact samt ved at følge principperne i aftalen med det internationale fagforeningsnetværk Union Network International (UNI). Yderligere oplysninger om ISS-koncernen findes på Besøg ISS Learning Zone online ved at scanne QR-koden nedenfor med din smartphone: 24 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2016