Tillidsbaseret ledelse og Lean som integreret ledelseskoncept

Transkript

1 Tillidsbaseret ledelse og Lean som integreret ledelseskoncept Projekt: 3. Kandidatmodul (VL3): Virksomhedsledelse Forfatter: Ronnie Christian Hansen Studienummer: Vejleder: Inger Jensen Afleveringsdato: 24. maj 2013

2 Resumé Projektet undersøger hvordan Tillidsbaseret ledelse og Lean kan fungere som integreret ledelseskoncept i en større dansk virksomhed. Dette betragtes ud fra teori omkring tillid og kontrol samt baggrundsteori om Lean-metoden samt Tillidsbaseret ledelse. Dette suppleres med empiri indsamlet af LivingLean og empiri jeg egenhændigt har indsamlet. Analysen viser, hvordan Tillidsbaseret Lean som integreret ledelseskoncept placerer sig i en tillids- og kontroldiskussion og yderligere, hvordan dette koncept modsvarer NCC s væsentligste udfordringer. Det konkluderes, at der i forbindelse med Tillidsbaseret Lean er en enorm vigtighed af både tillid og kontrol, der bør fungere komplimenterende. Derudover konkluderes det, at analysen viser et teoretisk svar på en praktisk udfordring, og dermed er det ikke et endegyldigt svar på NCC s væsentligste udfordringer. Abstract The project examines how Trust-based management and Lean can function as an integrated management concept in a large Danish company. This is considered from a theory of trust and control as well as background theory considering the Lean method and trust-based management. This is supplemented by empirical data collected by LivingLean and empirical I single-handedly collected. The analysis shows how trust-based Lean as an integrated management concept is placed in a trust and control discussion and further, how this concept corresponds to NCC's main challenges. It is concluded that in the case of Trust-based Lean there is a huge importance of both trust and control systems that should operate complementary. In addition, it is concluded that the analysis shows a theoretical answer to a practical challenge, and therefore it is not a definitive answer to the NCC's main challenges. 2

3 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemfelt Problemformulering Diskussion af problemformulering Afgrænsning Metode Projektdesign Min relation til LivingLean og udviklingsprojektet Kvalitativ tilgang til indsamling af empiri Baggrund for LivingLeans indsamlede empiri Baggrund for min egen indsamlede empiri Etiske retningslinjer Analysestrategi Empiri Kvalitet Effektivitet Trivsel Teoretisk fundament for tillid og kontrol Tillid og ledelse Generel opfattelse af Kontrol Udfordringen i balanceringen af tillid og kontrol Balanceringen Teoretisk fundament for ledelseskoncepterne Tillidsbaseret ledelse som ledelseskoncept Sammenhængende forløb Den organisatoriske ramme Tillid på individ og gruppeniveau Lean som ledelseskoncept Lean som metode Lean og de 5 S er Lean for ØstLean

4 5.2.4Tavlemøder Tillidsbaseret Lean Konsulenternes forståelse af sammenkoblingen Analyse Tillidsbaseret Lean i et tillids- og kontrolperspektiv Kontrol Tillid Balanceringen Tillidsbaseret Lean som løsning på NCC s væsentligste udfordringer NCC s væsentligste udfordringer Diskussion Diskussionsemne 1 - Hvordan placerer ledelsestilgangene sig ift. tillid, kontrol og balanceringen? Diskussionsemne 2 Tillidsbaseret ledelse og Leans bidrag ift. NCC s væsentligste udfordringer Diskussionsemne 3 - Lønstruktur Diskussionsemne 4 - Sjakbajser og sjakbajsuddannelsen Konklusion Perspektivering Legitimitet Konkrete mål Referencer Bilag

5 1. Indledning Offentlige såvel som private organisationer er, grundet den nuværende finanskrise, samt arbejdskraftens frie bevægelse inden for EU, nødsaget til at nytænke for at opretholde eller forbedre deres konkurrenceevne. En af de brancher, hvor skoen virkelig trykker for øjeblikket, er byggebranchen, hvor især polske og tyske håndværkere kommer til Danmark, og arbejder til en væsentligt lavere løn, end den vi og vores fagforeninger mener, at en dansk håndværker bør arbejde for. (Polske håndværkere skal også have dansk løn v. EPN.dk). Dermed er virksomhederne pressede til, som et for tiden moderne udtryk beskriver det: Work smarter not harder. Dette gør, at virksomheder der ønsker at have konkurrencefordele må kigges i andre retninger, når konkurrenceevnen skal forbedres med fokus på et langtidsholdbart resultat. En allerede anerkendt vej til optimering af en virksomheds indtjeningsevne er ledelsesværktøjet Lean 1. Heri ligger en række nedslagspunkter der, hvis det anvendes korrekt, kan spare virksomheden for meget spild af forskellig art. (Jf. afsnit 5.2.1). Lean har mange virksomheder praktiseret i en årrække, og mest anerkendt for deres succes med redskabet er nok Toyota, der introducerede Lean i 1960erne. Mange har dog oplevet problemer med indførelsen af Lean som nyt ledelseskoncept fordi: different organizations are on different learning cycles. (Denning 2011). Hermed kan og må Lean ikke anskues som et universelt værktøj, der er standardiseret og kan indføres direkte på samme vis i alle organisationer. (Denning 2011). En anden tilgang til strømligning af processer, bedre konkurrencedygtighed og forbedret bundlinje, som er oppe i tiden, er at arbejde med tillid. Søren Jagd, der er lektor på Roskilde Universitet, og som har forsket i tillid skriver bl.a. i et paper fra 2008: Tillid bliver i stigende grad fremhævet som et vigtigt ledelsesværktøj i nyere udenlandsk ledelseslitteratur. (Jagd 2008:2). Dette skyldes bl.a. at nutidens medarbejdere i stigende grad ønsker medindflydelse, frihed og ansvar særligt i vidensbaserede job. (Jagd 2008: 6f). Hertil er tillid et godt redskab, der ifølge Trojlsgaard & Vang (2010 & 2011) kan øge både kvalitet og effektivitet samt medarbejdertrivslen, som indirekte influerer på de to førstnævnte. 1 Lean er et effektiviseringsredskab flere og flere virksomheder benytter, der indbefatter et øget fokus på spild, der blandt andet kommer til udtryk ved, at der fokuseres på produktionslinjen, minimering af lager og transporttid, samt et fokus på at do it right the first time. ( 5

6 1.2 Problemfelt Ovenstående samfundsudvikling og udfordring for danske virksomheder fører mig til følgende undring; Kan tillid som tilgang til ledelse kombineres med Lean-metoder, der typisk anses for at være et mere hårdt ledelseskoncept, der måske tilegnede sig fortidens industrialisme med større fokus på samlebåndsarbejde og standardisering bedre, eller kan sådanne optimeringsprincipper stadig anvendes i store danske virksomheder? En umiddelbar rationel tankegang vil være, at der må opstå nogle udfordringer ved en integrering af to forskellige tilgange til ledelse herunder Tillidsbaseret ledelse samt Lean som ledelsesværktøj. I denne sammenhæng tilføjer Søren Jagd følgende til diskussionen: det [er] vigtigt at få afklaret hvordan tillid konkret kan bruges som ledelsesværktøj og at få belyst hvilke nye udfordringer Tillidsbaseret ledelse stiller ledere og medarbejdere overfor. (Jagd 2008:2). Ud fra Jagd (2010) kan man anskue Tillidsbaseret ledelse som værende en blødere og tillidsfuld tilgang til ledelse, hvor Lean kan forstås som værende en hårdere og mere kontrol- eller målorienteret tilgang til ledelse. Jagd beskriver hvordan begreberne tillid og kontrol kan forstås i sammenhæng som en synergisk balancering, hvor de således ikke modarbejder hinanden, men hvor tillidsprægede tiltag kan øge kontrolniveauet i organisationen og omvendt. (Jagd 2010:5). LivingValue 2 og ØstLean 3 (omtales herefter fælles som LivingLean) er i samarbejde med NCC i øjeblikket ved at udføre et stort udviklingsprojekt, der med støtte fra Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond 4, skal klarlægge mulighederne for, at kombinere Tillidsbaseret ledelse og Lean i byggebranchen. Projektet tager afsæt i et behov for effektivisering samt forbedring af arbejdsvilkårene på byggepladserne, og altså øget trivsel på arbejdet for medarbejderne. Ovenstående kan være en udfordring i en branche, hvor arbejdets udførelse sker på forskellige byggepladser måned for måned og i sammenhæng med skiftende 2 LivingValue er en konsulentvirksomhed, der arbejde målrettet på at implementere Tillidsbaseret ledelse i de virksomheder, som de samarbejder med. Derudover foretager de udviklingsprojekter som det, projektet beskæftiger sig med, for at udbrede kendskabet til, og effekten af, Tillidsbaseret ledelse. Se evt.: 3 ØstLean er et konsulentfirma der arbejder med Lean samt udvikling af nye metoder til at implementere Leankoncepter på, herunder virksomhedsspil og lign. Se evt.: 4 Dansk Byggeri og 3F Byggegruppen, TIB (nu 3F), Dansk El-Forbund, Blik- og Rørarbejderforbundet, Dansk Metal samt Bygge- Jord- og Miljøarbejdernes Fagforening (i 3F) har i forlængelse af overenskomstfornyelsen i 2007 etableret Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond. Efterfølgende har Malersektionen i Dansk Byggeri og Malerforbundet tilsluttet sig fonden. Fonden har til formål at yde tilskud til medarbejdernes deltagelse i efter- og videreuddannelse. Arbejdsgiverne skal indbetale 520 kr. pr. medarbejder til fonden. Fonden har derudover valgt at støtte det omtalte udviklingsprojekt med 1,5 mio kr. 6

7 samarbejdspartnere, der ikke nødvendigvis har samme mål eller succeskriterier som de timelønnede 5 NCC medarbejdere. Der kan således opstå et missmatch mellem de timelønnedes og funktionærernes ambitioner og motivation for et sådant udviklingsprojekt. Udfordringen i henhold til et sådan projekt bliver derfor bl.a. at kunne skabe en læringscyklus for Leanprincipperne samtidigt med, at organisationen uddannes i anvendelse af tillid i teams såvel som imellem organisatoriske niveauer. LivingLean foretog inden projektstart en præanalyse, der skulle klargøre NCC s behov og udfordringer - hvilket Tillidsbaseret Lean som koncept skulle udvikles på baggrund af. Analysen viste bl.a., at der var et stort potentiale at indfri ved en generel forbedring af planlægningen og organiseringen af arbejdet på byggepladserne, hvilket især kom til udtryk med ventetid i forbindelse med fremskaffelse af materialer til videre byggeri. Derudover udtrykte medarbejderne på byggepladsen (de timelønnede), at de gerne så mere tværgående samarbejde på pladserne imellem de enkelte sjak, men de anerkendte samtidig, at rammerne for dette ikke var til stede der manglede således fælles forståelser, aftaler og regler, som fx hvor værktøj skulle placeres efter en arbejdsdag, hvordan møder skulle afholdes, og hvem der skulle deltage i møderne. På baggrund af analysen kan man dermed iagttage, at NCC og nærmere betegnet deres byggepladser har et behov for ledelsesmæssigt input i forhold til at løse deres udfordringer med samarbejde på tværs i organisationen samtidigt med, at virksomheden presses af østarbejdere. I samarbejde med LivingLean har NCC på denne baggrund valgt, at indgå i et ledelsesmæssigt udviklingsprojekt af Tillidsbaseret Lean, som de håber, kan løse deres udfordringer. (Bilag 1, Bilag 6) Problemformulering Byggebranchen og NCC mere specifikt, har altså brug for en ny ledelsestilgang, der kan skabe bedre strukturering og samarbejde på byggepladserne, øge tillidsniveauet i og imellem teams samt på forskellige ledelsesniveauer, og derudover øge kvaliteten samt effektiviteten af arbejdet, gennem bl.a. minimering af spild, og løbende forbedringer. I henhold til ovenstående udfordringer skriver Søren Jagd: ( ) [Det] er en konkret ledelsesudfordring af få udviklet et velfungerende samspil mellem tillid, selvkontrol og kontrol (Jagd 2008:28). Dette er netop hvad nærværende projekt ønsker at belyse, gennem en 5 Medarbejderne på gulvet omtales som timelønnede, da deres timeløn udregnes efter en akkord, der justeres løbende efter deres indsats. Termen medarbejderne refererer herefter til samtlige medarbejdere i NCC, der ikke sidder på ledelsesgangen. 7

8 integrering af Tillidsbaseret ledelse og Lean-metoden. Dette gøres i lyset af Jagd s m.fl. s beskrivelser af tillid samt forståelser af kontrol i organisationssammenhæng. Med fokus på ledelsestilgangene Tillidsbaseret ledelse og Lean, vil projektet undersøge, hvorvidt ledelsesværktøjerne kan anskues som værende et udtryk for tillids- og/eller kontrolprocesser, og i hvilket omfang Tillidsbaseret Lean er svaret på NCC s væsentligste udfordringer. Dette afspejles i følgende problemformulering: Hvordan kan Tillidsbaseret Lean som integreret ledelseskoncept anskues ud fra en tillids- og kontroldiskussion, og hvorledes kan konceptet betragtes som værende løsningen på NCC s væsentligste udfordringer? Diskussion af problemformulering Problemformuleringen er todelt og vil blive besvaret på følgende vis: Hvordan kan Tillidsbaseret Lean som integreret ledelseskoncept anskues ud fra en tillids- og kontroldiskussion? Til denne del af problemformuleringen knytter der sig overvejelser omkring opfattelsen af ledelseskoncepterne forstået ud fra en generelt teoretisk gennemgang af tillid og kontrol og derudover Søren Jags s tilgang til den synergiske balancerering herimellem, hvilket karakteriserer det teoretiske fundament for balanceringen mellem tillid og kontrol i ledelsessammenhæng. Dette fundament sat over for konsulenternes forståelse af de to koncepter, har til formål at besvare hvordan ledelseskoncepterne kan anskues som et udtryk for tillid og kontrol. Hvorledes kan konceptet betragtes som værende løsningen på NCC s væsentligste udfordringer? Denne del af problemformuleringen skal besvares gennem, at fremanalysere hvilke udfordringer NCC konkret har, ud fra nogle, af LivingLean foretagede fokusgruppeinterviews med timelønnede og funktionærer, sat over for ledelseredskabernes indhold enkeltvis og i integreret samarbejde. Hertil anvedes et ekspertview med en konsulent fra hver konsulentvirksomhed, som jeg selv har foretaget. 8

9 1.3 Afgrænsning Dette projekt afgrænser sig fra udviklingsprojektets implementeringsfase, der finder sted umiddelbart efter analysefasen, som dette projekt netop omhandler. På denne måde vil projektet indtage en deskriptiv analyseform, hvor det vurderes hvorvidt de teoretiske ledelsesværktøjer og tiltag modsvarer de opstillede behov af medarbejdere samt ledere i NCC. I analysefasen har LivingLean udarbejdet en ansøgning til projektet, en metoden for projektet samt indsamlet og bearbejdet kvalitativ empiri gennem de føromtalte fokusgruppeinterviews med timelønnede og funktionærer alt dette indgår i nærværende projekt. (Bilag 1-6). Jeg afgrænser mig ligeledes fra NCC-topledelsens input i casen, da dette desværre ikke har været muligt at indhente. Havde dette været muligt, havde det muligvis kunne bidrage til en forståelse af hensigten bag udviklingsprocessen, og dermed bidrage til en nuancering af projektets vidensskabelse. Projektet afgrænser sig til teori omkring tillid og kontrol samt Tillidsbaseret ledelse og Lean, hvilket betyder, at andre teoretiske værktøjer ikke indrages og dermed ikke kan bidrage til projektets analyseramme. Dette betyder, at måske ellers relevant teori, om fx forandringsledelse, medarbejdernes betydning i forandringsprocesser og lign. ikke anvedes i projektet, om end der kan argumenteres for, at det kunne bidrage positivt til den viden projektet ønsker at skabe. Dette fravalg skyldes omfangsbegrænsning, både i form af krav, men ligeledes tidsanvendelse. 2. Metode Det følgende kapitel vil beskæftige sig med projektets bagvedliggende metodiske overvejelser. Kapitlet har til formål at vise læseren, hvilke metodiske valg der er truffet i forbindelse med udarbejdelsen af projektet samt de dertilhørende bevæggrunde. Derudover vil der være en beskrivelse af baggrunden for at indsamle kvalitativ empiri, og hvordan dette er gjort. Der vil tillige være en afrundende analysestrategi. Denne har til hensigt, at tydeliggøre hvordan analysen opbygges, og hvilke dele af projektet der hjælper til besvarelse af hvilken del af problemformuleringen. 2.1 Projektdesign For at illustrere projektets opbygning og måden hvorpå jeg ønsker at besvare problemformuleringen, indledes metodeafsnittet med et projektdesign. 9

10 Projektdesing Overordnet metodologisk ramme Teoretisk fundament for tillid og kontrol, samt balanceringen herimellem. Teoretisk fundament for Tillidsbaseret ledelse og Lean tilsammen udgør dette fundamentet for Tillidsbaseret Lean. Analyse 1: Tillidsbaseret Lean i et tillids- og kontrolperspektiv Analyse 2: Tillidsbaseret Lean som løsning på NCC s væsentligste udfordringer Diskussion I diskussionen samles de pointer og argumenter, der kommer til udtryk i analyserne, og derudover diskuteres to yderligere problemstillinger ift. NCC og udviklingsprojektet. Konklusion I konklusionen vil der blive svaret på problemformuleringen: Hvordan kan Tillidsbaseret Lean som integreret ledelseskoncept anskues ud fra en tillids- og kontroldiskussion, og hvorledes kan konceptet betragtes som værende løsningen på NCC s væsentligste udfordringer? Perspektivering Her gives en perspektivering over projektets resultater, og de overvejelser projektets udførelse har ført med sig. 10

11 2.2 Min relation til LivingLean og udviklingsprojektet Jeg har selv tidligere været i praktik i LivingValue, og netop herfor har jeg fået muligheden for at følge udviklingsprojektet i NCC, samt at få indsigt i alt materialet hertil. Jeg kender derfor også konsulenterne, der arbejder på projektet, og har herigennem fået lov til at foretage et ekspertinterview med en konsulent fra hvert af de konsulentfirmaer der deltager i udviklingsprojektet. Gennem mit kendskab til udviklingsprojektet har jeg derfor opnået viden, der ikke umiddelbart fremkommer i kilder eller lign. Med dette in mente vil jeg nu beskrive, hvordan kvalitativ empiri er anvendt i nærværende projekt, samt de måder hvorpå empirien er indsamlet. 2.3 Kvalitativ tilgang til indsamling af empiri I det nærværende projekt, har jeg valgt, at anvende kvalitativ empiri som informationskilde i forhold til, at kunne besvare min problemformulering. Derfor mener jeg, at det er vigtigt at beskrive og diskutere, på hvilken baggrund empirien er indsamlet, og hvilken betydning fremgangsmåden har og kan have haft for den indsamlede empiri. Disse overvejelser findes i de følgende afsnit, og suppleres af bilag 12. Interviewenes forberedelse, bagtanker og fremgangsmåde vil blive beskrevet i de følgende afsnit Baggrund for LivingLeans indsamlede empiri LivingLeans empiriindsamling fandt sted på to forskellige byggepladser hos NCC. De foretog i alt 3 fokusgruppeinterviews: et med timelønnede på plads I (med 3 medarbejdere samt sjakbajs) samt et med timelønnede på plads II (med 3 medarbejdere samt sjakbajs) og et med funktionærer på plads II (3 medarbejdere). Interviewene strakte sig over 1½ - 2 timer. (Bilag 6:4). LivingLean skriver i deres analyserapport (Bilag 6:4), at de har anvendt fokusgruppeinterviews, hvilket viser at de har anvendt en samfundsfaglig metodisk tilgang til indsamling af empiri. Dette mener jeg, kan være en god tilgang til indsamling af kvalitativ empiri, og som Bente Halkier skriver, så er fokusgruppeinterviewet en kombination af gruppeinteraktion og forsker-bestemt emne-fokus. (Halkier 2008:9). Der vil derfor i en sådan situation være god mulighed for, at interviewpersonerne i fællesskab kan åbne op for dialogen, og på den måde interagere om emner, eller delemner, de ellers ikke ville have haft lyst til at tale om, eller ikke var kommet i tanke om gennem et traditionelt individuelt interview. 11

12 Ulempen ved denne interviewform kan derimod være, at svagere eller mere forsigtige personer kan være tilbøjelige til, at holde sig lidt tilbage, hvis de føler at en af de andre interviewpersoner dominerer interviewsituationen eller generelt er dominerende. Dermed er der mulighed for, at nogle interviewpersoner ikke vil ytre sig om alt, eller måske endda spiller med på de andres argumenter eller holdninger, for ikke selv at blive trådt på. (Halkier 2008:13). Derudover kan interviewdatene bestå mindre af individernes enkeltstående opfattelser, og snarere omhandle den udvalgte gruppes interaktion. Deres viden omkring metoden underbygges af udvælgelsen af interviewpersoner samt den fremgangsmåde, som interviewene fulgte. Interviewene var ret strukturerede, idet LivingLean havde uddelt et måleredskab med 20 nedskrevne spørgsmål 6, der dannede grundlag for det, de interviewede skulle fortælle og diskutere ud fra. LivingLean skriver i denne sammenhæng, at: Herefter blev gruppen bedt om at give deres bud på konkrete forbedringspunkter i relation til effektivitet, trivsel og kvalitet. (Bilag 6:4). LivingLean valgte derudover, at tematisere interviewdataene i tre temaer, hvilket jeg også selv har gjort. Disse er; kvalitet, effektivitet og trivsel, som er de tre faktorer som LivingLean arbejder ud fra, og ønsker at forbedre i udviklingsprojektet hos NCC. (Bilag 6:3f). Jeg har ikke selv deltaget i indsamlingen af LivingLeans empiri, men har haft mulighed for at få forklaret hvordan empirien er indsamlet, med dertilhørende formål, og har samtidig adgang til samtlige interviews og tematiseringer, gennem min tidligere beskrevne relation til LivingValue. Formålet for indsamlingen af deres empiri var, at klargøre de udfordringer som NCC stod over for, og altså identificere de specifikke behov, som NCC havde. Empirien tjente ydermere det formål, at opstille nogle målepunkter for projektets udgangspunkt, løbende udvikling og dermed succeskriterier. (Bilag 6:4). Disse grundige overvejelser mener jeg, er styrkende for denne del af empirien, som jeg ellers ikke kunne være sikker på, hvordan var indsamlet og altså om metoden fulgte en samfundsfaglig metodisk tilgang til kvalitativ empiriindsamling Baggrund for min egen indsamlede empiri De metodologiske overvejelser i henhold til den kvalitative empiriindsamling jeg selv har foretaget, vil jeg beskrive i dette afsnit. Mit kvalitative interview blev foretaget i LivingValues 6 Spørgsmålene omhandlede arbejdsgange, tillid på arbejdspladsen og lign. som de interviewede skulle vurdere på en skala fra Herefter skulle de indbyrdes diskutere deres vurdering. 12

13 kontor i Hørsholm, hvor jeg interviewede Torben Vang, der er partner i LivingValue og Kurt Hansen, der er ejer af ØstLean. Disse interviewpersoner blev udvalgt, da jeg anså dem for at være eksperter på deres fagspecifikke område, og samtidig har de et indgående kendskab til NCC-casen, da de selv deltager i udviklingsprojektet. Jeg har valgt at interviewe en konsulent fra hvert firma, da jeg mener, at dette vil give input til forståelsen af hvert ledelsesmæssige perspektivs funktion ift. at kunne løse NCC s væsentligste udfordringer i forhold til arbejdet på byggepladserne. Sidstnævnte skaber dog et usikkerhedselement i den indsamlede empiri, da konsulenterne gennem deres involvering i udviklingsprojektet har en motivation for, at få deres teoretiske værktøjer tilpasset NCC s udfordringer, og dermed beskrive over for mig, hvordan disse to dele, på bedst mulig vis kan indgå i en synergi. Derfor må jeg, når jeg gennemlæser empirien og anvender denne i analysen, altid have for øje, at dette forhold eksisterer. Omvendt giver dette mig også en fordel, da konsulenterne på samme baggrund, også har en motivation for, at videregive al den information jeg har behov for, for at kunne vurdere, hvorvidt de to ledelsesværktøjer kan anvendes simultant til at løse NCC s udfordringer. I sammenhæng med dette, er det vigtigt at holde for øje, at der eksisterer et asymmetrisk magtforhold mellem de to interviewede erhvervsledere og så mig, som interviewer. Dette skyldes, at man som interviewer skal, i et semistruktureret interview, som jeg foretog, styre samtalens retning, og sætte rammerne for udviklingen af denne. (Kvale 2009:50ff). Ved interviews med ledere er det dog, ifølge Steinar Kvale, vigtigt at være opmærksom på, at: Eksperter er ofte vant til at blive interviewet og kan mere eller mindre have forberedt indlæg, der kan fremme de synspunkter, de ønsker at kommunikere ved hjælp af interviewet, og det kræver betydelige evner fra interviewerens side at komme ud over dem. (Kvale 2009:167). Ydermere kan interviewpersonerne opleve at intervieweren ønsker, at opnå viden om det område interviewpersonen er ekspert på, og derfor kan interviewpersonen se intervieweren, som en der skal lære noget. Jeg har derfor inden interviewet undersøgt virksomhederne og deres praksis meget nøje således, at jeg havde mulighed for at anvende samme sprogbrug og teoretiske termer som konsulenterne. Umiddelbart inden interviewet valgte jeg, at forklare interviewpersonerne rammerne for interviewet, samt hvad jeg ønskede, at de interviewede fokuserede på med henblik på at kunne udvinde mest mulig viden fra interviewene, og ligeledes for at styre interviewets overordnede gang. (Kvale 2009:167). 13

14 2.3.2 Etiske retningslinjer Førend jeg foretog de ovennævnte interviews informerede jeg Torben Vang og Kurt Hansen som de etiske retningslinjer vedrørende interviewet og mit projekt. Dette indebar information om fortrolighed, hvem der har adgang til materialet samt offentliggørelse af projektet. Jeg informerede dem yderligere om projektets formål, deres rolle i projektets udførelse, samt hvad deres informationer skulle anvendes til. De var dermed på forhånf indforståede med mine hensigter ift. at foretage interviewet. Hverken Torben Vang eller Kurt Hansen ønskede at være anonyme, og erklærede sig derfor indforståede med at identificerbare oplysninger offentliggøres. (Kvale 2009:89ff). Ift. LivingLeans udførte interviews, så er de interviewede timelønnede og funktionærer fra NCC blevet anonymiserede af LivingLean, hvorfor der blot vil blive refereret til disse som enten timelønnet eller funktionær, når citater anvendes i analysen. Denne anonymisering valgte LivingLean at foretage, da de ønskede at skabe et trygt forum for de medvirkende medarbejdere, hvor samtalen trygt kunne komme ind på de personlige oplevelser hver enkelt medarbejder havde, velvidende om, at ikke andre end de tilstedeværende medarbejdere hørte hvad de ytrede sig om. Dette skabte mulighed for kritik af ledelse, andre afdelinger mv. som måske ikke ellers ville have været tilfældet. 2.4 Analysestrategi Jeg vil i dette afsnit beskrive, hvordan jeg har tænkt mig at gribe analysen an ift. at kunne besvare min problemformulering. (Jf. afsnit 1.2.1). Analysen vil have et todelt fokus, hvor første del vil være anskuelsen af ledelseskonceptet Tillidsbaseret Lean, der er opstået på baggrund af Tillidsbaseret ledelse og Lean, som skal indgå i en synergi i udviklingsprojektet hos NCC. Det vil derfor være første analyseniveaus formål, at fremanalysere konsulenternes integrerede ledelsesredskab position i henhold til det teoretiske fundament for tillid og den beskrevne kontrolteori. Analyseafsnittet vil basere sig på konsulenternes anskuelse af ledelsesværktøjernes anvendelighed og funktion i virksomheden, mens ekspertviewet med de to konsulenter fra LivingValue og ØstLean ligeledes vil blive anvendt i dette analyseafsnit. 14

15 Det andet analyseafsnit har til formål, at vurdere Tillidsbaseret Lean som ledelsesværktøj i forhold til de udfordringer som NCC står over for, hvilket medarbejdere og funktionærer, i LivingLeans interviews, beretter om. Ekspertviewet med de to konsulenter vil blive anvendt til denne del af analysen sammen med det teoretiske grundlag for konsulenternes praksis. Dermed skaber første analyseafsnit grundlaget for, at andet analyseafsnit kan foretages, og dermed er det essentielt i forhold til at kunne vurdere ledelseskonceptet Tillidsbaseret Lean s formodede potentiale for at løse NCC s væsentligste udfordringer. På denne måde tjener den førstnævnte analyseafsnit til formål at besvare problemformuleringens første del; Hvordan kan Tillidsbaseret Lean som integreret ledelseskoncept anskues ud fra en tillids- og kontroldiskussion?, mens det andet analyseafsnit har til formål, at besvare problemformuleringens andel del; hvorledes kan konceptet betragtes som værende løsningen på NCC s væsentligste udfordringer? Dette kapitel har beskæftiget sig med de grundlæggende metodiske overvejelser i projektet. Det følgende kapitel vil omhandle den empiri, som LivingLean indsamlede ifm. udviklingsprojektet, og som skal anvendes senere i analysen. 15

16 3. Empiri Den følgende empiri er et udtryk for medarbejdernes holdninger omkring arbejdsgangene og deres diskussioner, forståelser og forbedringsforslag. Meningen som er uddraget er skabt på baggrund af tre fokusgruppeinterviews, og vil være inddelt under tre parametre. Inspirationen til dette kapitel er bilag 6, der er LivingLeans analyserapport. Jeg har selv sorteret i den kvalitative data for at udvælge de udsagn der beskriver NCC s væsentligste udfordringer, som jeg har beskrevet i de tre følgende afsnit. Det skal gøres klart, at tekstmaterialet bærer præg af, at konsulenterne har sammenskrevet medarbejdernes meninger, hvorefter jeg har forsøgt at sammenskrive budskaberne på baggrund af dette. De følgende afsnit danner grundlaget for udvælgelsen af NCC s væsentligste udfordringer, som vil blive analyseret i kapitel Kvalitet Generelt for de tre fokusgruppeinterviews var det, at måden hvorpå de forskellige sjak sikrede kvalitet, blev forskelligt beskrevet. De timelønnede erklærede, at de selv havde en god arbejdsmoral og løbende tjekkede arbejdet, mens det varierede meget ift. ledelsens kontrol. Ift. dette emne var funktionærerne af en lidt anden holdning. De mente ikke, at de timelønnede kontrollerede eget arbejde i tilstrækkelig grad, og udtrykte, at dette nok skyldes en manglende motivation, fordi øget fokus på kontrol og dermed tidsanvendelse, sænkede de timelønnedes akkord hvilket de ikke var interesserede i. Det funktionærerne derfor efterspurgte, var nogle mekanismer til at sikre selvkontrol, samtidig med, at dette ikke måtte gå ud over akkorden for de timelønnede. Herudover kom det frem, at en forventningsafstemning ikke eksisterede blandt de timelønnede og ej heller mellem timelønnede og funktionærer. De timelønnede blev ikke involveret i planlægningen af byggeprocesserne, men fik ugeplaner, der betød, at de ikke havde fremtidige målsætninger at arbejde efter - udover uge til uge arbejdet. Planlægningsarbejdet lå hos funktionærerne, der arbejdede med delmål og som oftest lå længere fremme i tiden. (Bilag 6:14). En anden udfordring på området kvalitet, var ifølge de timelønnede, at der ikke var opsat mål for arbejdet for den enkelte medarbejder, og ej heller hvilke kompetencer, der forventedes at de timelønnede havde, eller tilegnede sig gennem arbejdet. Som følge heraf, havde de timelønnede ikke selv udviklingsmål for eget arbejde. MU-samtalerne blev ikke oplevet som et struktureret redskab, der udviklede den enkelte, og hvorvidt sjakbajserne holdte disse samtaler, fremgik uklart. (Bilag 6:14). 16

17 De timelønnede oplevede ikke, at de fik tilstrækkelig information fra funktionærerne. Bl.a. efterlyste de mere generel information, fx opfølgning på trivselsmålingen o. lign. Derudover oplevede de at kommunikationen var tynget af misforståelser. Der opstod mange misforståelser grundet manglende information og dårlig kommunikation mellem funktionærer og timelønnede. Der var mange handlinger fx indkøb af materialer, ændring i tegninger, flytning og allokering af medarbejder ressourcer osv. som de timelønnede ikke forstod baggrunden for. Funktionærerne medgav, at kommunikationen kunne styrkes på flere fronter. (Bilag 6:15). Samtidig med ovenstående oplevede de timelønnede, at der oftest er krav om information i modsat retning, men at disse, fx i form af dokumentation af AMU-kurser, APV o. lign. ikke blev brugt strukturetet ift. medarbejderudvikling. Ift. fejl i arbejdet oplevede funktionærerne at antallet af disse var faldende grundet et øget fokus, men at nogle sjak havde en ligegyldighedsholdning til det, at lave fejl, hvor læringen på baggrund af fejlene blev internt i sjakket, hvis det overhovedet forekom. Derudover skete mange af fejlene i samspillet mellem timelønnede og funktionærer, fx i form af forkerte tegninger eller tegninger der var svære at tyde. Både timelønnede og funktionærer tilkendegav, at hvis de gennemgik tegningerne grundigere sammen, ville man reducere antallet af fejl. (Bilag 6:16). Eftersom sjakkene traditionelt set havde holdt fejl mv. internt i sjakket, oplevede de, at der skulle være et væsentligt holdningsskift for at åbne op for dette og brede ud af denne viden. Dog var der enighed om, at en vidensdeling på tværs af sjak og pladser, kunne skabe en bedre kvalitet i arbejdet. Ligeledes var der meget lidt struktureret dokumentation og udveksling omkring erfaringer fra en byggesag, som kunne bidrage til en bedre kvalitet på en lignende byggesag. (Bilag 6:16f). 3.2 Effektivitet Funktionærer og timelønnede oplevede alle, at de havde meget fokus på effektivitet, men der var enighed om, at hvis alle havde et skærpet fokus, ville der været et stort potentiale at hente. Mødestrukturen var et af punkterne som kunne forbedres via mere strukturerede møder. Dette ville kunne afhjælpes ved at få sat mere fokus på fx planlægning af levering, koordinering, arbejdsgange mv. Ligeledes ville der også være mere fokus på forbedringer, hvis der var tid til at inddrage de timelønnede. (Bilag 6:10). 17

18 De afholdte møder var morgenmøder og fredagsmøder, hvilke ikke var strukturerede nok for de timelønnede, mens de mente, at mere strukturerede møder ville højne effektiviteten og forbedre kvalitet og trivsel. En funktionær sagde i denne sammenhæng: Vi holder mange ad hoc møder vi er ikke strukturerede. Vi kaster mange bolde op men de er ikke strukturerede (Bilag 6:10). Herudover afholdes der på nuværende tidspunkt ikke møder på tværs af sjakkene og mellem sjakbajser, da de ikke kan se grundlaget for at bruge tid på sådanne. De udtrykte, at fælles møder på tværs i sjakbajsgruppen kunne styrke sammenholdet og samarbejdet på tværs. Medarbejderne oplevede også, at der på pladserne var et stort potentiale for at reducere spild. Hyppigst oplevede de, at tingene skulle flyttes mange gange frem og tilbage fordi det lå i vejen, pga. dårlig planlægning af levering af materialer eller manglende planlægning af arbejdsprocesserne. Ligeledes oplevede de spild, idet der ind imellem blev købt for mange materialer ind. Tillige var der spild ift. bevægelse på pladsen, og når det forrige sjak ikke havde ryddet ordentligt op, havde det konsekvenser for det næste sjak, som skulle bruge ekstra tid på oprydning. (Bilag 6:10). Ifølge funktionærerne havde de selv meget fokus på at reducere sjakkets spild, mens de oplevede at de timelønnede ikke havde fokus på spild. De oplevede, at deres holdning var, at hvis de fx skulle udnytte materialerne bedre, kostede det dem tid, hvilket medførte en lavere akkord. Derfor oplevede de timelønnede at det ift. akkorden ikke kunne betale sig at være bevidste om spild mv., da fx overforbrug af materialer ikke indgik i akkorden. Derimod var der en holdning blandt funktionærerne om, at hvis de timelønnede havde en gulerod for at reducere spild, vil de være mere villige til at sætte fokus på dette. (Bilag 6:11). Et andet spildområde, der blev berørt var ressourceallokering. Det oplevedes at et givent sjak skulle vente flere uger på, at et andet blev færdigt der var altså en enorm opdeling af organisationen i sjak, og altså intet fælles ansvar for udførelsen af arbejdsopgaverne. (Bilag 6:11). Der var en splittet holdning til oprydningen af byggepladsen, og hvor godt dette blev gjort, mellem funktionærerne og de timelønnede. De timelønnede mente selv, at de var gode til at rydde op, og at det var dem, som tog initiativet til oprydningen. Funktionærerne derimod, oplevede ikke at de timelønnede tog initiativ til oprydning, men at de skulle være efter dem, for 18

19 at få det gjort. Standarden for oprydning varierede fra plads til plads, mens der var enighed om, at en ryddet plads skabte bedre overblik og ville spare tid ift. spild. En rodet plads skabte derimod kaos og gav anledning til længere arbejdsgange. Der forelå tillige ingen faste aftaler om oprydning. Der var ingen direkte kendskab til de 7 typer for spild (Jf. afsnit 5.2.1). Der blev dog givet eksempler på alle former for spild, samt udtrykt et stort potentiale i at lære at se spild. Overordnet set viste interviewene, at der var store forbedringspotentialer ift. at reducere spild på pladsen - både for de timelønnede såvel som for funktionærerne. Det involverede både indkøb, planlægning af levering af materialer, planlægning af arbejdsprocessen samt ressourceallokering. (Bilag 6:11). 3.3 Trivsel Generelt oplevede medarbejderne, at der var tillid til ledelsen, mens der var klare forbedringspotentialer i flere andre relationer. Bl.a. fra timelønnede til funktionærer, hvor information og kontakt typisk gik gennem en sjakbajs, hvorfor de timelønnede følte sig distancerede fra funktionærerne. Nogle sjakbajser var meget tætte med de timelønnede, og uddelegerede og indragede de timelønnede i vurderingen af tegninger til arbejdet, mens andre ikke gjorde. De timelønnede oplevede desuden at der var rimeligt frie rammer til at udføre arbejdet inden for. (Bilag 6:11f). Funktionærerne ytrede, at de udviste tillid til de timelønnede, men det varierede ret meget til hvem og i hvor stor grad dette ligeledes i forbindelse med forbedringsforslag som de allerede mente, at der var plads til de timelønnede kunne komme med de timelønnede benyttede det dog ikke ret meget. De timelønnede oplevede i kontrast hertil, at de savnede mere inddragelse, og oplevede at der ikke altid blev lyttet til deres forslag. Det blev nævnt at de til tider følte sig overrulet. De timelønnede og sjakbajserne var enige om, at deres input ville forbedre byggeprocessen, fordi de havde den konkrete erfaring med arbejdets udførelse i praksis. Derfor ville det være hensigtsmæssigt at inddrage sjakbajserne og de timelønnede i planlægningsprocessen. Både timelønnede og funktionærer var altså enige om, at gensidig inddragelse ville øge kvaliteten af 19

20 byggeprocessen, men at dette ikke skete, grundet manglende kommunikation samt manglede møder med dette formål. (Bilag 6:12). Blandt de timelønnede mente de selv, at der var inddragelse, hvor de kom med forslag og indsigelser igen varierede dette dog af sjakbajsen. Det var ingen faste rammer omkring dette og det var derfor op til den enkelte sjakbajs, selvom de timelønnede som oplevede at blive inddragede, var tilfredse med dette, idet det skabte en større motivation for arbejdet. Et område som blev nævnt flere gange af både timelønnede og funktionærer var netop inddragelse tidligt i byggeprocessen allerede i tilbudsgivning. Det blev foreslået, at sjakbajsen skulle involveres, således at det var muligt at komme med indsigelser, tilføjelser samt vurdere hvordan tegningerne kunne udføres i praksis. Der var stor enighed om, at dette ville styrke planlægningen samt være en motivationsfaktor for de timelønnede, fordi de var repræsenteret ifa. sjakbajs. (Bilag 6:12). Ift. samarbejdet på byggepladsen kunne dette vurderes på flere niveauer, samtidigt med, at dette var en stor udfordring. Internt i sjakkene var tilliden generelt høj og samarbejdet godt blandt teamets medlemmer, men det oplevedes problematisk når nye timelønnede startede i sjakket, da dette trak akkorden ned, hvilket frustrerede de resterende. Imellem sjakkene var samarbejdet kompliceret og udfordrende. Det blev beskrevet således, at man var sit eget sjak nærmest og at andre sjak næsten blev anskuet som modstandere. Hvis et sjak kom fra et andet område i NCC, og derfor ikke havde den fornødne erfaring, ville det trække de andre sjak ned på akkorden. Dette betød, at man som sjak ikke ønskede at hjælpe andre sjak med materialer, værktæj eller lign. Kommunikationen imellem sjakkene var meget begrænset, og man ikke fik optimeret processerne ved at tale sammen. De fortalte, at der grundet det dårlige samarbejde var meget spildtid og ineffektivitet. De oplevede, at der var meget potentiale at hente på netop samarbejdet imellem sjakkene. (Bilag 6:13). Samarbejdet imellem sjak og funktionærer var præget af en stor distance imellem dem, mens mange beslutninger blev truffet af funktionærgruppen, som de timelønnede ikke forstod, og derfor havde svært ved at forholde sig til. Denne manglende kommunikation gjorde, at der opstod en distance imellem leddene. De timelønnede oplevede, at funktionærerne udstak 20

21 retninger, men sjældent kom ud på gulvet. Ligeledes nævnte alle medarbejdere, at det ville være hensigtsmæssigt for byggeprocessen, hvis der var en større grad af dialog og involvering igennem systemet både på dagligdags basis men også i mødeform. (Bilag 6:13). 21

22 4. Teoretisk fundament for tillid og kontrol Det følgende kapitel består af en generel beskrivelse af begreberne tillid og kontrol, hvorefter de to dele tages op i en teoretisk redegørelse af, hvilken udfordring det er, at kunne balancere mellem tillid og kontrol i ledelsespraksis. Disse afsnit har til formål, at skabe et teoretisk fundament for projektet, som Tillidsbaseret ledelse og Lean i analysen iagttages ud fra med henblik på, at kunne vurdere ledelseskoncepternes enkeltstående og samlede placering i tillidsog kontroldiskussionen. Herfor er denne del af projektet fundamental i forhold til, at kunne besvare første del af projektets problemformulering. 4.1 Tillid og ledelse Tillid i organisationer og i forbindelse med ledelse, er en forholdsvis ny måde at tænke ledelse og virksomhedsstyring på. Førhen, hvor langt flere medarbejdere var ansat som produktionsmedarbejdere, tænkte virksomhederne i optimering af den enkelte medarbejders effektivitet og optimering af denne, men havde måske ikke i samme grad blik for sammenhængen med de andre medarbejdere, medarbejdertrivsel og vidensdeling som det ses i nutidens, og især i nutidens danske, virksomheder. Denne udvikling kan i et kritisk perspektiv siges at være farlig på den måde, at for megen tillid i organisationer kan fjerne det stærke effektive fundament, som fx bilindustrien har været kendt for siden starten af 1900-tallet med Fordismen. Praktisering af tillid, eller mangel på samme, i en organisation redegøres der positivt såvel som negativt for i litteraturen omkring tillid. Dette skyldes, at der er delte meninger om, hvordan tillid skal være en del af organisationer, idet tillid kan have konsekvenser. Som beskrevet tidligere, så beskriver Russel Hardin (2006), hvordan det kan være katastrofalt, at nære tillid til en ikketillidsværdig person. Dette synspunkt vedkender Robert Galford 7 sig, men mener dog ikke, at man skal se bort fra tillid i organisationer af den grund. Han mener, at grundlaget for virksomheders succes ligger i en kulturskabelse med tillid som omdrejningspunkt, hvilket afspejles på alle ledelses- og medarbejderniveauer. Dette ses i følgende citat fra artiklen The Trusted Leader: The success of an organization depends on leadership that foster strong 7 Robert M. Galford er født i 1952, har en MBA fra Harvard, og er medforfatter på flere erhvervsbøger herunder The Trusted Leader fra

23 connections across teams, and among bosses, colleagues and subordinates. (Galford 2006:1). Citatet skildrer vigtigheden af tillid i organisationer i Galfords optik. For at tilliden kan fungere optimalt for den pågældende organisation, peger Galford på tre kriterier, som lederen skal kunne håndtere; et strategisk, et organisatorisk og et personligt kriterie. På det strategiske plan skal lederen ved hjælp af tillid kunne sørge for organisationens vitalitet. På det personlige plan handler tilliden om at identificere og forme de personlige styrker hos den enkelte medarbejder så hensigtsmæssigt som muligt. Udfordringen i denne sammenhæng er at skabe den rette balancegang mellem den personlige og kollektive tillid, hvor den kollektive tillid bidrager til den individuelle tillid og omvendt. Kollektive tillidsformer kan være en afskaffelse af timeregistrering på organisatorisk niveau, eller tilladelse til hjemmearbejdspladser. (Galford 2006:2). Endvidere påpeger Galford, at tillid ikke kun skal foregå ved en top-down-proces men i lige så høj grad en bottom-up-proces, idet der fra ledelsens side skal udøves tillid for at skabe tillid hos medarbejderne. I forhold til tillidsskabelsen påpeges tre områder, som kan styrke tillid; troværdighed, pålidelighed og intimitet. Det er i denne sammenhæng værd at pointere, at for meget selvinteresse fra en persons side ødelægger graden af tillidsværdighed hos den pågældende (Galford 2006:4). Derfor er tillidsgraden også en processuel skabelse, hvor tilliden bliver skabt, opretholdt eller mindskes igennem sociale interaktioner mellem både medarbejdere og ledelse. Af denne grund har skabelsen og vedligeholdelsen af tillidsværdigheden også et afsæt i, at man er konstant i sin opførsel, hvilket er et vigtigt punkt, som Stephen M. R. Covey arbejder med. Covey (2009) opererer med en tillidskonto, der langsomt fyldes op, når man agerer tillidsvækkende, og dermed kan ens tillidsværdighed stige. Omvendt falder tillidsniveauet drastisk, hvis man ikke lever op til de forventninger, som tillidsgiveren stiller i den forbindelse er det sværere at opbygge tilliden, end det er at nedbryde den. (Covey 2006:3). Derfor er det vigtigt for ledere at opføre sig tillidsfuldt over for alle i organisationen, idet tilliden til en person smitter af i en form for spill-over effekt, hvor eksempelvis mistillid til en leder kan influere på afdelingslederen. (Galford 2006:19). Det er denne ikke-rationelle og kognitive vurdering, der kan ødelægge tillidsbånd på tværs af afdelinger og medarbejdere, hvilket også har betydning for medarbejdernes vurdering af virksomheden som helhed. 23

24 I Coveys tillidsperspektiv fokuseres der på, hvorledes man kan opbygge tilliden igennem waves of trust. (Covey 2006:1). Coveys waves of trust er en metodisk og teoretisk tilgang til analyse af graden af tillid på både det personlige, organisatoriske og strategiske plan, som Galford påpeger, at en leder skal evne. Yderligere inddrager Covey også den institutionelle form for tillid, altså den tillid, som organisationens omverden har til organisationen som institution i samfundet. Den første wave er self-trust, som er baseret på fire kerneprincipper; integritet, intention, evner og resultater. Integritet er sammenhængen mellem værdi og handling at praktisere hvad man prædiker. Hvis integriteten ikke er til stede, kan dette påvirke det andet punkt, intentionen, såfremt tidligere intentioner har været opfattet negativt, vil disse erfaringer være med til at påvirke intentionen og dermed tilliden til lederen. Det tredje punkt, evner, er ofte medfødt, men det påpeges, at man konstant kan og skal være beredt på at lære. Dette punkt kan også være midlet til at opnå det sidste punkt, resultater. Tidligere resultater skaber en baggrund for tillid, men tillidskontoen skal løbende opretholdes. (Covey 2006:2). Den anden wave er relationship-trust. Her omtales tillidskontoen, som værende afhængig af konstant tillidsfuld opførsel for således at kunne opnå pålidelighed. Denne opførsel skitseres i 13 punkter, som ses som midlet til opnåelse af relationship-trust. Disse punkter vil jeg dog ikke gå yderligere ind i her, da de i analytisk øjemed, bliver for omfattende at inkludere. (Covey 2006:3ff) Den tredje wave er organizational trust. En metode til at indikere tilliden og mængden af kontrollerende instanser. Det vil sige, at jo flere kontrolled der findes, jo mindre organizational trust. Derimod kan megen tillid fordre flere områder, blandt andet forøget værdi, mere innovation og stærkere partnere. (Covey 2006:5). Guido Möllering har i sit arbejde beskæftiget sig med de mere processuelle teoretiske aspekter af tillidsbegrebet, hvor han beskriver, at tillid eksisterer i feltet mellem elementerne rationalitet, rutine og refleksivitet, men at de ikke kan forklare tilliden alene. Kort sagt beskæftiger Möllering sig, som Galford og Covey, med personers tillidsværdighed ift. hvordan andre vælger at udvise tillid i sammenhæng med denne. Dette sker på baggrund af rationalitet, rutine med situationen, individet eller sammenhæng og derudover i en refleksiv proces med den person, der vurderes som tillidsværdig. Möllering lægger sig op ad Roger Mayers definition, som vist i afsnittet ovenfor. (Möllering 2006:9,13,51f, 79f, 84, 99f). 24

25 De ovenstående teoretikere beskæftiger sig hovedsageligt med de positive afledte effekter af tillid i organisationer. Martin Gargiulo der er professor i organisatorisk adfærd beskæftiger sig dog ligeledes med de negative konsekvenser ved tillid, såfremt der eksisterer for meget tillid i organisationen. Ud fra dette kan man derfor overveje, hvorvidt tilliden har et ækvivalenspunkt, hvor tillidsniveauet er optimalt i den pågældende virksomhed. (Sandager 2010:8). 4.2 Generel opfattelse af Kontrol Grunden til, at tillidsperspektivet netop nu er blevet centralt, kan ifølge Russel Hardin (2006) skyldes, at der i samfundet er en stigende mistillid blandt mennesker, hvilket Svendsen (2007) dog ikke mener, er gældende for det danske samfund i samme grad som i andre lande. Denne mistillid tilskriver Hardin en ændring i form af minimering af den sociale interaktion og derved fællesskabet, hvilket har skabt en distance mellem mennesker, som har resulteret i ændringen af tillidsniveauet og troværdigheden. (Hardin 2006:4). Denne mistillid mellem individer i organisationer, søges derfor mindsket gennem kontrol, således at medarbejdernes handlinger og resultatet heraf er i overensstemmelse med ledelsens forventede resultater af selv samme handlinger. Der forekommer desuden en nødvendighed for at kontrollere og standardisere individernes handlinger i fællesskabet, så individerne ikke modarbejder fællesskabet og det fælles gode. I denne sammenhæng er Ana Christina Costa og Katinka Bijlsma-Frankema (2005) relevante i henhold til kontrolaspektet i forhold til de organisatoriske rammer, som sættes for medarbejderne: Control has been viewed as a process that regulates behaviors of organizational members in favor of the achievement of organizational goals. (Costa & Bijlsma- Frankema 2005:6). I forlængelse heraf mener de, at litteraturen vedrørende kontrol fremviser to primære tilgange til dette begreb. Den ene tilgang fokuserer på oprettelse og udnyttelse af eksempelvis formelle regler eller procedurer for at kunne overvåge og belønne ønskværdige præstationer med andre ord formel kontrol. Den anden tilgang fokuserer på en mere uformel indgang til kontrol, som for eksempel social kontrol, der kan fremkomme gennem en kulturskabelse eller gensidig afhængighed. Endvidere hævder denne tilgang, at de regulativer en organisation udstikker, sker igennem normer, værdier og kultur samt internaliseringen af mål for at fremme et ønsket udfald med andre ord uformel kontrol. 25

26 (Costa & Bijlsma-Frankema 2005:6). Den væsentligste pointe i forhold til projektet er i denne sammenhæng, at kontrol i denne optik har til hensigt at minimere risikoen for uønskede resultater eller uønskede handlinger. Omvendt bliver kontrol først interessant, når individer (og typisk ledelsen) føler det nødvendigt, at foretage kontrol af andre individers (medarbejdernes) handlen i organisatorisk sammenhæng. Denne kontrol ville ikke være nødvendig, hvis man som leder har tillid til, at medarbejderen udfører disse handlinger korrekt. Ligeledes skal man som leder have tiltro til, at handlingerne ikke modarbejder fællesskabet og dets fælles gode, da kontrol kun burde udføres, hvor handlinger der modstrider de ønskede handlinger kan skade kvaliteten af arbejdets produkt eller vejen til skabelse af dette. Endvidere vurderes det, at virksomheder nogle gange i for stort et omfang fører kontrol med deres medarbejdere for at sikre kvaliteten af det fælles gode, selvom medarbejderne rent faktisk arbejder for at opnå dette. Kontrol kan ud over at minimere risiko, derfor også siges at være ent redskab for at minimere mistillid, da kontrolmekanismer sikrer en ensartet udførelse af arbejdet og nogle faste rammer, man har en forventning om, at alle medarbejdere følger. (Olsen et al. 2010:18). Eksistensen af mistillidsbegrebet argumenteres ud fra en forestilling om, at der forefindes en mulighed for, at et andet individs opførsel og handlen ikke vil være i overensstemmelse med ens livsførelsesplan i organisatorisk sammenhæng, de opgaver/handlinger man som ledelse havde forventet af medarbejderen. (Luhmann 1999:127). Det skal hertil pointeres, at tillid og mistillid er to størrelser, der sagtens kan eksistere på samme tid i en social relation, da individerne kan have tillid til hinanden på ét punkt, men samtidig have mistillid til hinandens handlinger på andre områder. (Vlaar et al. 2007:5). Vlaar et al. kommer i deres artikel med et bud på, hvordan tillid og mistillid kan forstås i sammenhæng med kontrol. Et eksempel herpå er; In the presence of distrust, increases in trust reduce the need for formal control, whereas decreases in trust augment the need for formal control. (Vlaar et. al. 2007:8f) Ud fra dette, og i sammenhæng med ovenstående, kan vi derfor iagttage, hvordan kontrol kan anvendes til at mindske mistilliden for derved at tilegne sig tillid. Og hvordan et lavt tillidsniveau påkræver sig formelle kontrolinstanser samtidigt med, at et højt tillidsniveau fjerner 26

27 behovet for disse kontrolinstanser. Hermed ikke sagt, at der ikke kan forekomme tillid, kontrol og mistillid på én og samme tid. Dette giver anledning til at overveje muligheden for, at kunne kombinere forskellige typer af ledelsesredskaber til et samlet ledelseskoncept. 4.3 Udfordringen i balanceringen af tillid og kontrol De ovenstående teoretiske afsnit har beskæftiget sig med begreberne tillid og kontrol enkeltvis, mens dette afsnit har til formål at vise, hvordan disse to umiddelbart vidt forskellige mekanismer kan fungere i fællesskab i organisatorisk praksis. Dette gøres ud fra Søren Jagds (2010) arbejde med tillid og kontrol ift. at kunne balancere mellem disse i organisationer. Derudover inddrages Guido Möllering (2005), der primært har fokuseret sin forskning omkring tillid, men dog også har nogle vigtige pointer omkring tillid og kontrols mulighed for at koeksistere. (Möllering 2005:291) Balanceringen Søren Jagd (2010) redegør netop for problemstilling mellem tillid og kontrol i ledelsessammenhæng, og påpeger i denne forbindelse, at der er flere teoretiske forståelser af, hvordan spændingen mellem tillid og kontrol kan håndteres i organisatorisk sammenhæng. I artiklen redegør Søren Jagd for, hvordan tillidsforskningen over tid har fokuseret på flere forskellige tilgange til forståelsen af spændingen mellem tillid og kontrol. Jagd beskriver, hvordan den klassiske opfattelse af tillids og kontrols forståelse i sammenhæng er, at disse to størrelser kan forstås som substituerende ledelsesstrategier. Det betyder, at: mere tillid nedsætter behovet for kontrol og vice versa. (Jagd 2010:3). I en ideal forståelse og anvendelse af denne tilgang til balanceringen bliver tillid og kontrol dermed alternative ledelsesstrategier, der anvendes i større eller mindre grad, for at opnå de samme organisatoriske mål. Derudover tilføjer Jagd til diskussionen omkring tillid og kontrol som substituerende størrelser at: Tillid og kontrol fungerer som substitutter, dvs. at når der vælges mere tillid, må der nødvendigvis vælges mindre kontrol, eller omvendt. For eksempel antages det ofte, at formel kontrol vil hindre udviklingen af relationel tillid, så derfor må der vælges mellem relationel tillid og formel kontrol. (Jagd 2010:5). 27

28 Ud fra dette perspektiv kan man argumentere for, at tillid og kontrol er to modsætninger, hvilket begrundes med, at der ved fuld tillid ikke er brug for kontrol. Kontrollen bliver dog relevant, når tilliden er utilstrækkelig, hvorfor det kan være hensigtsmæssigt, at have nogle klare rammer i form af formelle kontroller, der dog ikke hindrer den udviste tillid i organisationen. Selvom det i organisatorisk praksis kan være svært at se bort fra de gængse formelle kontroller er det vigtigt, at ledelsen formår at fjerne de unødige/uhensigtsmæssige kontrolbarrierer, som reelt ikke bidrager positivt til organisationens produkt. Dette forebygger mod tesen: Tillid er godt, men kontrol er bedre. (Olsen et. al. 2010:18). Udover forståelsen af balanceringen, hvor tillid og kontrol forstås som substituerende størrelser, beskriver Jagd også den synergiske balancering. Jagd beskriver dette perspektiv således: ( ) tillid og kontrol komplementerer hinanden, dvs. at tillidsskabende tiltag gør det lettere og mere effektivt at indføre en kontrolaktivitet ( ) (Jagd 2010:5). Ud fra dette perspektiv, kan balancen mellem tillid og kontrol som en proces, hvor den unikke vægtning af begreberne i en kontekst er bestemt af tidligere erfaringer, som er skabt i en udviklingsproces, hvor tidligere erfaringer med anvendelsen af begreberne spiller ind på den fremtidige anvendelse, og dermed balancering. (Jagd 2010:5). På baggrund heraf kan tillid og kontrol betragtes som sammenhængende størrelser, men hvor balancering er af forskellig grad i forskellige situationer. Möllering (2005) bidrager ligeledes til denne forståelse af balanceringen mellem tillid og kontrol. Han udgav i 2005 The Trust/Control Duality, der indeholder en forståelse af forholdet mellem begreberne som værende en dualitet frem for en dualisme. Möllering tilføjer, at tillid og kontrol ikke altid koeksisterer, men at deres eksistens kan anskues som et refleksivt sammenspil, når de danner base for positive forventninger. Denne proces af refleksive konstruktioner appellerer yderligere til, at tillid og kontrol anses som en dualitet. (Möllering 2005:291). Et fokus på tillid vil af denne grund implicit føre til et fokus på kontrol og vice versa. Dermed giver dette syn på tillid og kontrol anledning til at iagttage de ledelsestilgange LivingLean ønsker at implementere i NCC, og herefter forstå hvordan Tillidsbaseret Lean, som kombineret ledelseskoncept af Tillidsbaseret ledelse og Lean, kan forstås i denne balanceringsoptik ift. de udfordringer medarbejderne i NCC skildrer. 28

29 Oventstående kapitel har beskæftiget sig med tillid og kontrol i organisationssammenhæng. Dette udgør projektets første teoretiske fundament. Det føglende kapitel vil udgøre det andet teoretiske fundament i projektet, hvilket består af en beskrivelse af Tillidsbaseret ledelse og Lean ud fra generel teori, konsulentvirksomhedernes hjemmesider samt ekspertinterview. 29

30 5. Teoretisk fundament for ledelseskoncepterne Kapitlet består af empiri omkring LivingValues praksis i form af deres tilgang til Tillidsbaseret ledelse, deres syn på gevinsterne ved at anvende Tillidsbaseret ledelse samt historien bag tilblivelsen af det nye ledelsesparadigme baseret på stærke tillidsrelationer i netop deres konsulentvirksomhed. Dertil kommer en beskrivelse af ØstLeans arbejde med, og forståelse af Lean, der sammen med ovenstående udgør LivingLeans teoretiske fundament i det føromtalte udviklingsprojekt af Tillidsbaseret Lean. 5.1 Tillidsbaseret ledelse som ledelseskoncept Overordnet vil dette afsnit beskrive LivingValues tilgang til Tillidsbaseret ledelse, med udgangspunkt i deres tilgang til længerevarende udviklingsforløb, og hvordan sådanne gribes an. Dette indbefatter en præsentation af deres tankegang, hvor der i organisationen findes nogle ydre rammer, der skal være til stede for, at tilliden kan udvikles, og dermed er der også et fokus på, hvad tillid er og hvordan det opstår mellem individer og mellem teams Sammenhængende forløb LivingValue skriver på deres hjemmeside, at forandringer og forandringsledelse er et centralt emne for stadig flere virksomheder, herunder NCC. Derfor er der behov for, at forberede både ledere såvel som medarbejdere på omstillingsprocesser. Dette sker bedst muligt gennem et højt niveau af tillid, og for medarbejdernes vedkommende også en høj grad af selvledelse. Selvledelse, såfremt at medarbejderne reelt arbejder sådan, smidiggør en forandringsledelsesproces, og skaber samtidig mulighed for, at kunne uddelegere arbejdsopgaver ordinære såvel som opgaver der er relateret forandringen. Dette er fundamentet for videre opbyggelse af tillid mellem ledere og medarbejdere, og samtidig skaber selvledelse, medarbejderindflydelse og inddragelse en øget motivation. (Bilag 6:12, Sammenhængende forløb v. LivingValue.com). Samtidigt gøres det klart, at ledernes anvendelse og udviste tillid er forudsætningen for at fremme selvledelse og dermed fremme forandringsprocessen. LivingValue anbefaler deres samarbejdsvirksomheder, at større og dermed længerevarende udviklingsforløb foretages over mindst otte måneder, hvor hovedfokus i opstartsfasen ligger på ledelsesgruppen i organisationen, hvorefter fokus uddeles på tre niveauer, hvilket LivingValue arbejder parallelt indenfor. Disse tre niveauer beskriver de som: 30

31 1. Det individuelle, der baserer sig på coaching med ledere såvel som medarbejdere, hvor fokus er på at skabe stærke og varige tillidsrelationer i medarbejder/leder relationer eller i en medarbejdergruppe. 2. Det relationelle, hvilket fokuserer på fællessessioner med enten ledergrupper eller medarbejdergrupper, hvor hovedformål er at skabe en god gruppedynamit, gode relationer i teamet men samtidigt også til andre teams. 3. Det organisatoriske, hvor der arbejdes med den organisatoriske ramme, som kan anskues som fodboldbanens kridtstreger, og som er nødvendige at synliggøre for, at medarbejder ved hvilke rammer der er i organisationen, og som det er vigtigt som leder at udvise tillid inden for. Dette sker gennem gruppesessioner, hvor der ligeledes inddrages organisatoriske værktøjer. (Om Tillidsbaseret ledelse v. LivingValue.com, Sammenhængende forløb v. LivingValue.com). Jeg vil i de følgende afsnit beskrive disse punkter yderligere ud fra den baggrundsteori, som konsulenterne i LivingValue arbejder ud fra. Først vil der følge en beskrivelse af den organisatoriske ramme, og dernæst en sammensmeltet teoretisk forståelse af de to første parametre, hvor fokus er på tillid i relationer mellem mennesker Den organisatoriske ramme LivingValue arbejder, som tidligere nævnt, med en organisatorisk ramme, hvor deres konsulentarbejder søger, at præcisere denne i virksomheden, og tydeliggøre rammerne for tillid. Dermed er formålet, at alle ledere og medarbejdere arbejder tillidsfuldt og inden for den samme bane, hvilket skaber en sikkerhed for både tillidsgiver og tillidsmodtager. Til at skabe denne fælles forståelse i virksomheden anvender LivingValue bl.a. Alan Fox (1975), der gennem sin forskning har arbejdet med høj- og lavtillidsorganisationer. Alan Fox har fem indsatsområder, til at skabe en højtillidsvirksomhed, transformeret fra en lavtillidsvirksomhed. Disse er som følger: 1. Udvikling af organisationen til et reelt værdifællesskab. 2. Ændre kontrol fra overvågning til selvkontrol. 3. Stimulere koordinering ved gensidig tilpasning. 31

32 4. Udvikling af en læringskultur. 5. En problemløsende tilgang til konfliktløsning. (Teori v. LivingValue.com, fra Alan Fox 1975). Disse udviklingspunkter anvender LivingValue i deres arbejde som konsulenter, og derfor har jeg valgt, at beskrive Alan Fox tilgang til høj- og lavtillidsorganisationer yderligere gennem anden litteratur. Den følgende figur viser fire hovedområder, hvor der skelnes mellem lav- og højtillidsdynamikker. Figur 1: Figuren viser Fox opdeling mellem en kontrolbaseret og en Tillidsbaseret ledelsesfilosofi, hvor LivingValue placerer deres praksis i høj-tillids dynamik-spalten. Figuren er hentet fra Søren Jagd (2008:7). Fox skelner mellem en anskuelse af organisationer som høj eller lav-tillids dynamiske, hvilket er beskrivende for, om en virksomhed anvender en kontrolbaseret ledelsestilgang eller en Tillidsbaseret ledelsestilgang. Lav-tillids dynamikken, som er den første kolonne, der også kan betegnes som den kontrollerede organisationskultur betegnes ved følgende fire punkter: a) At ledernes adfærd præges af at medarbejderne opfattes som ikke-tillidsværdige, b) Anvendelse af tæt personlig overvågning, upersonlige regler, eller andre former for systematisk kontrol, der genererer en negativ cirkel af faldende 32

33 gensidig tillid, c) At koordinering sker gennem standardiserede rutiner og skemaer, der begrænser kommunikation og interaktionen i forbindelse med problemløsninger, og d) At det er udgangspunktet at fejl og manglende resultater skyldes ligegyldighed eller ulydighed. (Alan Fox 1974 i Jagd 2008:5). Den tillidsbaserede organisationsform, og dermed høj-tillids dynamikken kan beskrives ud fra følgende punkter: a) At lederne arbejder ud fra en forudsætning om at medarbejderne har et personligt engagement i arbejdet og at de accepterer organisationens mål og værdier, b) At der ikke er direkte overvågning og detaljerede regler for adfærden. Selvdisciplin opnås ved gensidig regulering mellem kolleger, c) At der er vægt på problemløsning og koordination gennem gensidig tilpasning, der involverer et relativt åbent kommunikationsnetværk, også i forhold til overordnede og ledelsen, der opfattes som støttende kolleger, og d) At fejl og mangler typisk opfattes som fejlskøn og ikke som forsømmelighed eller ulydighed (Alan Fox 1974 i Jagd 2008:5). Ud fra ovenstående punkter kunne man umiddelbart antage, at lav-tillids dynamik var negativt for organisationer, mens høj-tillids dynamik var positivt. Alan Fox iagttager dog, at lav-tillids dynamik bedst tilegner sig de lavere uddannede arbejdsgrupper, som fx medarbejderne på gulvet - på fabrikker eller lign., som forventes at udføre specifikke arbejdsopgaver, og ydermere ikke har et tilhørsforhold til den pågældende organisation. I denne kategori kunne man fristes til at placere de timelønnede i NCC, mens senere argumentation vil vise, at dette ikke nødvendigvis er tilfældet. Omvendt passer høj-tillids dynamikken, ifølge Fox, til højere uddannede medarbejdere som fx ledere, specialuddannet personale eller selvorganiserede medarbejdere som universitetslærere og forskere, advokater og arkitekter, der ikke nødvendigvis arbejder under faste rammer. (Jagd 2008:6f). LivingValue har ikke denne opdelte optik på, hvilke medarbejdere der kan arbejde Tillidsbaseret, men gør det klart, at vigtigheden af tillid øges ved vidensarbejde. Dermed kan alle medarbejdere 33

34 arbejde i tillidsbaserede rammer, eller som minimum have forudsætningerne for at kunne lære at fungere inden for disse Tillid på individ og gruppeniveau LivingValue arbejder ligeledes på individ og kollektivt niveau ift. tillid, hvilket følgende afsnit beskriver. De baserer til dels deres, seminarer, workshops, coaching og lign.(se bilag 8) på bl.a. Caldwell & Hayes (2006) der, ved hjælp af deres Linse-model, beskriver, hvordan tillidsværdighed opfattes og opbygges mellem to individer, og mere specifikt mellem en medarbejder og en leder, hvor medarbejderen anvender nogle bestemte faktorer til at vurdere lederens tillidsværdighed. (Caldwell & Hayes 2006). Disse faktorer er evner, velvilje og integritet (Caldwell & Hayes 2006:265, Davis et al. 2000:573), der alle er essentielle for, at en leder opfattes som tillidsværdig. Baggrunden for LivingValues anvendelse af denne forskning, og deres opfattelse af, at dette er den måde at anskue tillid på, som forefindes i erhvervslivet understøttes af følgende citat der viser, hvordan medarbejdernes opfattelse af lederes tillidsværdighed er sammenhængende med organisationens effektivitet og kvalitet: Actions that reduce perceptions of leadership trustworthiness may jeopardize the effectiveness and efficiency of the organization. (Caldwell & Hayes 2006:275). Omvendt kan man iagttage, at hvis man formår at udvikle på tillidsrelationerne i en given virksomhed, så vil effektiviteten og kvaliteten øges tilsvarende, hvilket altså skaber et økonomisk incitament til at arbejde målrettet med Tillidsbaseret ledelse. Udsagnet som er præsenteret her, indgår fint i den tankegang LivingValue har ift. organisationsforbedringer. Øget tillid kan derfor siges at forbedre de andre processer i organisationen, som fx at forbedre effektiviteten, fordi medarbejderne arbejder smartere, rigtigere og vidensdelende. Samtidig kan man også forstå tillid som en faktor for trivsel, hvilket igen øger effektiviteten, ved fx færre sygedage og mindre fravær fra arbejdspladsen. Man kan derfor overordnet sige, at tillid til medarbejderne, herunder ansvar og selvledelse, skaber velfungerende organisationer, der mere gnidningsfrit, og på bedre vis, kan udføre de arbejdsmæssige opgaver. (Bilag 9, 0:35-1:00). 34

35 5.2 Lean som ledelseskoncept I det følgende afsnit vil jeg beskrive, hvordan Lean fik sit indtog, hvad baggrunden var, og hvordan man generelt kan anskue Lean. Herefter vil følge en nuancering ift. ØstLeans måde, at tænke Lean på. Udtrykket Lean stammer oprindeligt fra et produktionssystem, der blev opfundet i Japan. The Toyota Motor Company udviklede fra 1949 og ca. 20 år frem, det de kaldte Toyota Production System. Dette trimmede produktionssystems oprindelse fandt sted grundet en enorm krise, hvilket satte gang i en omstruktureringsproces, hvor især spild af ressourcers og kundens behov blev sat i fokus. Denne nye måde at tænke industriproduktion på medførte, at de Japanske markedsandele af den samlede bilindustri steg fra ca. 1 pct. til ca. 30 pct. mellem 1955 og 1980 altså en enorm udvikling, hvilket også skyldes, at de andre Japanske bilproducenter søgte at kopiere Toyata s måde at producere på. (Eriksen et al. 2010:21f) Lean som metode Herefter kunne man spørge sig selv, hvad er Lean så? Lean er flere forskellige elementer, og garanteret forskelligt i forskellige virksomheder og i forskellige brancher (Denning 2011). Hvad der dog er centralt for Lean er, at produktionsmetoden er fokuseret omkring løbende forbedringer og reducering af spild. Spild kan i Leanoptik kendetegnes ud fra følgende punkter: Stadigt faldende omkostninger Intet spild Ingen fejl Minimal gennemløbstid Ingen lagerbinding Minimalt pladsforbrug Maksimal kapacitetsudnyttelse Ubegrænset fleksibilitet Høj jobtilfredshed Høj kundetilfredshed (Bilag 7:12, Eriksen et al. 2010:23). 35

36 Lean er således fokuseret om spild, men ikke kun for reduktionen af spilds skyld. Formålet er konstant at tilnærme sig det perfekte produktionssystem genne løbende forbedringer for kvaliteten af produktet og kundens skyld. Spild ses derfor i relation til hvad der anses for værende værdi for kunden, og derfor benytter man i Leantankegangen også værdistrømsanalyser, ser på flow og de føromtalte løbende forbedringer. Hertil findes en række værktøjer, der skal sikre at virksomheden efterlever disse målsætninger. Der findes utallige metoder til opmåling af forskellige spildtyper, hvilket kan tilpasses den enkelte virksomhed, men fælles for de fleste er, at de løbende forbedringer på baggrund af observeret spild behandles gennem tavlemøder (jf. afsnit 5.2.4), hvor forslag til reduktion af spild synliggøres. (Eriksen et al. 2010:23, Bilag 10:20). En anden vigtig pointe i Leansammenhæng er, at der skal skabes en Leankultur. Det er ikke nok at kun ledelsen kender til metoden, eller er de eneste der værdsætter og anvender den alle skal involveres i de løbende forbedringer. Leankulturen er helt essentiel for, at Leanproduktion kan gennemføres og til stadighed forbedres. Men der er en række forudsætninger for, at dette kan lykkes. Den første er naturligvis, at medarbejderne er engagerede og kender samtlige Leanprincipper Herunder spild, flow samt værdi og derudover har kendskab til de værktøjer der anvendes i organisationen. Derudover er det en nødvendighed, at medarbejderne bliver inddraget i forbedringsprocessen, men for at det kan give mening, skal medarbejderne kunne identificere den samlede værdistrøm. Det er ikke tilstrækkeligt, at medarbejderne kan identificere den værdistrøm de selv er en del af de skal have forståelse for den samlede værdistrøm. Der skal derfor skabes synlighed, og medarbejderne skal helhedstænke, ikke kun orientere sig imod delproduktion. Dette skaber en ledelsesmæssig udfordring idet medarbejderne skal have kompetencerne for at kunne identificere spild i det store billede, men samtidig også have indflydelse og ressourcer til at kunne gennemføre de forbedringsforslag, som de selv foreslår. Involvering, inddragelse, medarbejderansvar og tillid til medarbejderne bliver derfor essentielle begreber i forsøget på, at få Leanmetoden til at være effektiv. Når disse parametre er opfyldt, og medarbejdere og ledelse arbejder i samme Leanorienterede retning, vil medarbejderne blive ved med, at kunne identificere spild. Enten fordi processerne altid kan optimeres en anelse, eller også skabes der gennem anvendelse af Lean, bedre forudsætninger for at identificere hvad spild er, og dermed flere og flere spildtyper i den konkrete organisation. (Eriksen et al. 2010:23f). 36

37 5.2.2 Lean og de 5 S er Et andet grundlæggende element i Lean er The 5S System. Denne tilgang beskæftiger sig med arbejdspladsens organisering, hvilket er første step på vejen til en strømlinet Leanvirksomhed. Som det ses i figur 2, så består systemet af; sort, set in order, shine, standardize og sustain. Figur 2: Figuren illustrerer de 5 S er inden for Lean. Hentet fra Christopher Chapman (2005:4). Det første s, som er sort, omhandler en kategorisering af nødvendige og unødvendige genstande på arbejdspladsen ift. at kunne løse arbejdsbeskrivelsen. Der vil typisk være utallige dokumenter, dele, indpakningsmaterialer og lign. der befinder sig i arbejdsmiljøet, som intet formål har ift. det produkt der fremstilles, mens andre har. Det er derfor vigtigt at synliggøre de essentielle genstande og objekter, og fjerne alt unødigt. Set in order kan udtrykkes med sætningen: A place for everything and everything is in its place. (Chapman 2005:3). Det er derudover vigtigt at placere de tilbageværende genstande så tæt på arbejdsprocesserne, hvor de indgår, som muligt. Shine er som beskrevet i figur 2, møntet på renlighed, hvilket også medfører orden. Der skal være klare aftaler om, hvem der gør rent hvor, hvordan der gøres rent, og hvad standarden er. Samtidig tjekkes kvaliteten af værktøj, maskiner og lign. Det anbefales at anvende de sidste 5 min af skiftet/arbejdsdagen til punkt 3, så næste sjak, hold, team eller arbejdsgruppe møder arbejdspladsen i ordentlig stand dette mindsker spild. 37