1 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper 16
|
|
- Philippa Svendsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Indhold Indledning 12 1 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper Produktion og styring Kriterier for produktionsstyring Forskellige produktionsstyringsopgaver Rammesystem for MRP-baseret produktionsstyring Virksomhedens styringssystemer Proaktiv planlægning vs. reaktiv tilpasning Udvidelse af produktionsbegrebet 38 2 Prognose- og forecastberegning Prognoser hvorfor/hvordan? Behov for at udarbejde prognoser Forskellige prognosesituationer Forecastteknikkens grundlag samt faser i udarbejdelsen af forecast Dataindsamling Fastlæggelse af model Udjævningsteknik ved forecastberegning Udjævningsteknik til tidsseriemodeller Udjævningsteknik til probalistiske modeller Valg af udjævningsteknik Forecastberegning Usikkerhedsberegning Usikkerhedsberegning ved tidsseriemodeller Usikkerhedsberegning ved probalistiske modeller Eksempel på anvendelse af forecast ved lagerstyring Eksempler på forecastberegning ved fire forskellige modeller Konstant model med glidende gennemsnit 75
2 Indhold Konstant model med eksponentiel udjævning Lineær model med eksponentiel udjævning Sæsonmodel 79 3 Lagerstyring Grundbegreber og disponeringssystemer Formål med lagre Lageromkostninger Mål for styring af lagre Materialestyringsprincipper Disponeringssystemer for forbrugsstyrede lagre Eksempler på disponeringsregler ved transaktionsrapportering Seriestørrelser ved forbrugsstyring Den klassiske Wilsons formel (EOQ) EOQ ved kontinuert tilgang til lageret Pris afhængig af mængde (rabat) Forventet prisstigning Tilpasning af seriestørrelser for forskellige varer Omkostningernes følsomhed over for ændringer i seriestørrelsen Afrunding omkring seriestørrelser Sikkerhedslagre ved forbrugsstyring Stokastisk forbrug og deterministisk genanskaffelsestid Stokastisk forbrug og stokastisk genanskaffelsestid Seriestørrelsesmodeller ved éngangsdisponeringer Aggregerede lagerbetragtninger ABC-analyser Omkostningssammenhænge for det samlede lager Afrunding MRP-baseret materialeplanlægning Opgavestruktur ved MRP-baseret produktionsstyring Styklister/varenetværk 142 7
3 Indhold 4.3 Hovedplanlægning (Master Planning) Planlægning for produktfamilier Planlægning for færdigvarer (MPS) Anvendelse af MPS Planlægningsstyklister Brutto-/nettobehovsberegning (Material Requirements Planning) Princippet i MRP-beregning (brutto-/nettobehovsberegning) Grundlaget for seriestørrelsesberegning Seriestørrelsesmodeller, baseret på diskrete afgange Seriestørrelsesmodeller, baseret på kontinuert afgang Sammenligning og vurdering af seriestørrelsesmodellerne Pris afhængig af mængde Konsekvenser af brug af seriestørrelser Kompleksitet i MRP-planer Kapacitetsplanlægning og finplanlægning/beordring Begreberne "kapacitet" og "belastning" Operationsnetværk/operationslister Kapacitetsplanlægning på forskellige planlægningsniveauer Beregning af kapacitetsbehov for en Sales and Operation Plan (SOP) Beregning af kapacitetsbehov for en Master Production Schedule Beregning af kapacitetsbehov for en MRP-plan Finplanlægning Centraliseret finplanlægning Decentraliseret beslutningstagen om igangsættelse af ordrer Input-/outputstyring Afrunding Theory of Constraints (TOC) Historien bag TOC Tankegangen bag TOC Økonomiske begreber i TOC 223 8
4 Indhold 6.4 Planlægningsprincippet i TOC (Drum-Buffer-Rope (DBR)) The Thinking Process Afrundning Materialestyring i produktionsnetværk SCM Fra produktionsvirksomhed til forsyningsnetværk/-kæde Et produktionsnetværk opfattet som ét produktionssystem Styring af materialestrømme i produktionsnetværk Styring af forsyninger til virksomheden Muligheder for og konsekvenser af indførelse af VMI Styring af leveringer til distributionslagre Postponement og Mass Customization Postponement Postponement i fremstillingssystemet Postponement i distributionssystemet Postponement i et integreret produktions- og distributionssystem Mass Customization Just-in-Time (JIT) og Lean JIT-begrebets indhold i 70 erne og 80 erne KAIZEN JIT-principper og -teknikker Toyotas 7 spildkategorier Reduktion af lagre Reduktion af omstillingstider (SMED) De 5 S er Poka-yoke (0-fejl) No blame no fear Flermaskinbetjening og U-layout Kundefokus på såvel eksterne som interne kunder Forenkling og synliggørelse 303 9
5 Indhold Teams motivation, uddannelse og træning Kanban-system To-kort Kanban-system Et-kort Kanban-system Dimensionering af et Kanban-system Toyota Production System (TPS) Toyota-huset Jidoka Lean De grundlæggende principper bag Lean Value Stream Mapping (VSM) Eksempel på udarbejdelse af Current State Map Principper ved udarbejdelse af Future State Map Case: Udarbejdelse af Future State Map Caseløsning: Udarbejdelse af Future State Map Sammenfatning Six Sigma og Lean Six Sigma Baggrunden for begrebet Six Sigma Udviklingen af indholdet i begrebet Six Sigma Implementering af Six Sigma Metoder i Six Sigma Relationer mellem Six Sigma og TQM Lean Six Sigma (LSS) Total Productive Maintenance (TPM) Baggrunden for TPM Fra PM til TPM Indholdet i TPM I (TPM på produktionsniveau) Implementering af TPM I Indholdet i TPM II (TPM på virksomhedsniveau) Implementering af TPM II
6 Indhold 11.7 Indholdet i TPM III Relationer mellem TPM og TPS/JIT Agile og Quick Response Manufacturing (QRM) Agile Manufacturing Quick Response manufacturing (QRM) Afrundning Nytænkninger om udvikling af produktionssystemer The Focused Factory UPS (Udvikling af ProduktionsSystemer) Non-Stock Production Reduktion af omstillingstid (SMED) KAIZEN løbende forbedringer World Class Manufacturing (WCM) Time-based Competition (TBC) Business Process Reenginering (BPR) Sammenfatning Afslutning 407 Epilog: Om pull og push 410 Bilag A: Normalfordeling 416 Litteratur 418 Index
7 Indledning Indholdsmæssigt er denne bog opdelt i to dele, idet de første seks kapitler omhandler de klassiske planlægningsmodeller, der anvendes inden for produktionsstyring. De resterende syv kapitler omhandler forskellige koncepter, der sigter mod udvikling af mere effektive produktionssystemer. Bogen kan dermed siges at omhandle to forskellige problemstillinger. Temaet for bogens første del er således, hvorledes produktionen i et givet produktionssystem kan effektiviseres gennem en bedre planlægning. Temaet for bogens anden del er, hvorledes et produktionssystem ved anvendelse af en række forskellige principper kan udvikles, så produktionen kan gennemføres på en mere effektiv måde. En sådan udvikling af et produktionssystem vil ofte medføre, at planlægningsproblemet forenkles. De to temaer illustrerer således, at der inden for fagområdet arbejdes på to forskellige fronter. På den ene front arbejdes der mod udvikling af avancerede modeller, der centralt kan løse komplekse planlægningsopgaver. På den anden front arbejdes der mod forenkling af planlægningsproblemerne, så disse kan løses ved decentrale beslutninger. Generelt udvikles modeller ud fra specifikke forudsætninger, og anvendeligheden af modellerne er betinget af, at disse forudsætninger er opfyldt. Ved beskrivelsen af modeller er der derfor lagt vægt på præcisering af forudsætningerne, hvilket forhåbentligt skulle bidrage til en større forståelse af modellerne og dermed til en mere kvalificeret anvendelse af disse. De beskrevne modeller er udvalgt ud fra, at de finder anvendelse i praksis. Der er imidlertid lagt vægt på beskrivelsen af det teoretiske grundlag for modellerne og ikke på den praktiske anvendelse af disse. Ved beskrivelsen af koncepter til udvikling af produktionssystemer er der lagt vægt på at tage udgangspunkt i de originale og dermed ofte ældre kilder. Det er der flere begrundelser for. For det første indplaceres udviklingen af begreber herved i et historisk perspektiv. For det andet er de originale kilder valgt ud fra princippet om, at "Hædres den, der hædres bør". Den vigtigste begrundelse for valget af originale kilder er imidlertid, at der herved undgås den subjektive fortolkning, som efterfølgende forfattere ofte giver. Dette kan eksemplificeres med begrebet "Lean", der opstod som karakteristik af Toyota Production System, men som efterfølgende er
8 Indledning beskrevet af mange forskellige forfattere, som oftest lægger deres egen mere eller mindre subjektive fortolkning i begrebet. Virkeligheden kan betragtes ud fra forskellige synsvinkler. En klassisk opdeling er følgende tre synsvinkler: teknisk (system- og styringsmæssig) organisatorisk individorienteret I denne bog anlægges primært den system- og styringsmæssige synsvinkel, og nogle grundbegreber fra denne synsvinkel er omtalt i kapitel 7. I dag anvendes ofte betegnelsen ERP (Enterprise Resource Planning), der dækker over et edb-system, hvor alle virksomhedens funktioner har adgang til en fælles database. De fire hovedområder i et sådan system er Økonomi, Produktion og logistik, Salg/marketing og HR. Da fokus i denne bog er på produktion og logistik, så anvendes betegnelsen MRP (Material Requirement Planning), der er den klassiske betegnelse for et produktionsstyringssystem. Bogen er opdelt i 13 kapitler samt en afsluttende epilog. I kapitel 1 beskrives en række grundlæggende begreber og principper inden for produktionsstyring. Tanken bag dette kapitel er, at det skulle danne en forståelsesmæssig ramme for de efterfølgende kapitler. Selv om forståelsen af en ramme kan være vanskelig, hvis der ikke er kendskab til det konkrete indhold i denne, så anbefales det alligevel at læse kapitel 1 først og derefter eventuelt vende tilbage til det, når efterfølgende kapitler er læst. Kapitel 2 omhandler forecast og prognoser. Begge disse begreber dækker over et estimat for en fremtidig tilstand, og da enhver planlægning er baseret på et estimat af, hvordan fremtiden vil se ud, så bør prognoser/forecast være grundlaget for enhver planlægning. I kapitel 3 beskrives modeller til lagerstyring. Det karakteristiske ved denne lagerstyring er, at lagrene for de enkelte varer styres uafhængigt af hinanden. Kapitel 4 omhandler materialestyring i et MRP-system. Her styres de enkelte lagre ikke uafhængigt af hinanden, idet styklisternes information om sammenhængen mellem vareforbruget udnyttes. Dette planlægningsprincip blev udviklet i 60 erne og er i dag det anvendte princip for planlægning af materialer i stort set alle edbproduktionsstyringssystemer. Produktionsstyring omfatter styring af materialer og af kapacitet, men da der ikke kan foretages en simultan planlægning af materialer og kapacitet, planlægges der sekventielt for disse. Beskrivelsen i kapitel 4 af planlægningen af materialer efterfølges derfor i kapitel 5 med en beskrivelse af, hvordan der efterfølgende kan foretages en konsekvensvurdering af kapacitetsbehovet til gennemførelse af de udarbejdede materialeplaner. 13
9 Indledning Gennem fremkomsten af begrebet OPT blev der i 80 erne sat spørgsmålstegn ved, om den i kapitel 4 og 5 beskrevne produktionsstyring var den bedste, idet betydningen af flaskehalse blev fremført. Dette førte til styringskonceptet Drum-Buffer-Rope, der beskrives i kapitel 6. Globalisering og outsourcing medfører, at den enkelte virksomhed overlader en stigende del af produktionsopgaven til andre virksomheder. Hermed kan de enkelte delopgaver af produktionen løses på en mere effektiv måde, men samtidigt øges kompleksiteten i materialestyringen, idet denne ændres fra at omfatte styring i den enkelte virksomhed til at omfatte styring af produktionsnetværk. Dette er temaet for kapitel 7. Der er en generel tendens til, at markedet kræver flere varianter og mere kundespecifikke produkter. I den forbindelse er postponement og mass customization blevet centrale begreber, og disse beskrives i kapitel 8. I kapitel 9 beskrives Just-in-Time (JIT) og Lean, der begge er begreber, som fremkom til beskrivelse af effektive japanske produktionssystemer, herunder specielt af Toyota Production System (TPS). JIT vandt i 70 erne og 80 erne en vis udbredelse i vestlige virksomheder, men begrebet JIT er efterfølgende blevet erstattet af begrebet Lean, som har vundet meget større udbredelse. Da JIT ikke mindst gennem begrebet Lean har fået stor indflydelse på udviklingen af vestlige produktionssystemer, er der i kapitel 9 lagt vægt på at beskrive baggrunden for og tankegangen bag JIT. I kapitel 10 beskrives Six Sigma, der er et begreb, som opstod med sigte på at forbedre kvaliteten af produkterne. Begrebet har siden udviklet sig til generelt at sigte mod forbedring af alle virksomhedens processer. Hvor de forskellige koncepter for udvikling af produktionssystemer oftest søges at fremstå som universalløsninger, så synes der at være en tendens til, at Six Sigma kombineres med Lean, hvilket har dannet baggrund for begrebet Lean Six Sigma (LSS). I kapitel 11 beskrives TPM, der er et begreb, som fremkom med sigte på at forbedre kvaliteten og kapaciteten af produktionsudstyret. Siden har begrebet udviklet sig til generelt at sigte mod en forbedring af udnyttelsen af alle virksomhedens ressourcer. Begrebet Lean har sit udgangspunkt i en produktionsvirksomhed, hvor efterspørgslen efter virksomhedens varer er forholdsvis forudsigelig. I modsætning hertil tager begrebet Agile udgangspunkt i en situation, hvor dette ikke er tilfældet. Hvis efterspørgslen ikke kan forudsiges, så er det et spørgsmål om hurtigt at kunne reagere med henblik på at opfylde den efterspørgsel, der pludseligt opstår. Begreberne Agile og Quick Response Manufacturing, der beskrives i kapitel 12, er netop udviklet med henblik på løsning af sådanne produktionsopgaver. 14
10 Indledning I kapitel 13 skitseres i et historisk perspektiv nogle af de mest markante nye tanker, som gennem de sidste år er fremkommet om, hvordan effektiviteten af produktionssystemer kan forbedres. Beskrivelsen afspejler endvidere, hvorledes produktionsopgaven og kravene til dens løsning har ændret sig gennem perioden. I den afsluttende epilog fremføres nogle synspunkter om begreberne "push" og "pull". Disse to begreber og især begrebet "pull" har vundet stor udbredelse, men da indholdet i de to begreber ikke er veldefineret, så betragtes de af bogens forfatter som værende uhensigtsmæssige. Da der i forvejen findes mere beskrivende begreber, så betragtes de også som værende overflødige, hvorfor de kun er brugt i bogen i forbindelse med citater. 15
11 1 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper Formålet med dette kapitel er at give en introduktion til og en form for overblik over fagområdet "Produktionsstyring". I afsnit 1.1 beskrives først en række grundlæggende begreber omkring produktion og styring, og i afsnit 1.2 beskrives herefter typiske kriterier for produktionsstyring. Herefter skitseres i afsnit 1.3, hvorledes produktionsvirksomheder kan opdeles i forskellige typer med forskellige produktionsstyringsopgaver. For produktionsstyringen i den traditionelt dominerende virksomhedstype (lagerstyret færdigvareproduktion) skitseres herefter i afsnit 1.4 et rammesystem, som danner grundlag for opbygningen af de fleste edb-produktionsstyringssystemer. I fortsættelse heraf skitseres kort i afsnit 1.5 samspillet mellem en virksomheds produktionsstyring og dens øvrige styringsfunktioner. Det i afsnit 1.4 beskrevne rammesystem er baseret på proaktiv planlægning (planlægning ud fra prognoser), og som et alternativ hertil skitseres i afsnit 1.6 et styringsprincip, baseret på reaktiv tilpasning (planlægning ud fra indtrufne hændelser). I afsnit 1.7 skitseres afslutningsvist kort, hvorledes begrebet produktion" gennem de seneste år har fået et udvidet indhold, så det ikke længere alene omfatter fremstilling af fysiske produkter. Første gang danske begreber omtales, er der efter mange af begreberne i parentes med kursiv anført de tilsvarende amerikanske begreber, dvs. APICS-terminologi (American Production and Inventory Control Society). Hermed søges etableret en sammenhæng mellem dansk og amerikansk terminologi. APICS, der er dannet i 1957, er en non-profit organisation med medlemmer. APICS blev dannet med hovedformålet om at fremme uddannelsen inden for produktionsstyringsom-
12 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper rådet, og der gennemføres APICS-kurser i mange lande, herunder i Danmark. APICS udgiver bl.a. "APICS Dictionary", og det er terminologien herfra, der refereres til i denne bog. APICS har gennem en årrække gradvist udvidet sit fokus fra produktionsstyring til styring af alle virksomhedens ressourcer. APICS anvender således i dag betegnelsen The Association for Operations Management". 1.1 Produktion og styring Begrebet "produktion" har traditionelt været anvendt som betegnelse for fremstilling af fysiske produkter. Gennem de senere år har begrebet imidlertid fået et meget bredere indhold, idet det af mange i dag opfattes som dækkende over enhver transformationsproces, der iværksættes og styres af mennesker, og som har til formål at frembringe goder (ydelser), der kan tilfredsstille menneskelige behov. Aktiviteter på en uddannelsesinstitution, i en bank, i en forsikringsvirksomhed eller på et hospital kan således opfattes som værende produktion, og tankegange og principper fra styring af processer til fremstilling af fysiske produkter overføres herved til nye områder. Eksempelvis opstod Lean (se kapitel 9) på Toyotas bilfabrikker, men Leantankegangen og Lean principper har efterfølgende vundet stor udbredelse i servicevirksomheder. Generelt kan input til en produktionsproces betegnes produktionsfaktorer, medens output betegnes produktionsresultater. Transformationen fra input til output kan opfattes som en tilstandstransformation, hvor tilstanden af visse produktionsfaktorer eventuelt kun ændres i ringe omfang, medens andre produktionsfaktorer næsten fuldstændigt kan miste deres oprindelige identitet. I fig. 1.1 er for en produktionsproces til fremstilling af fysiske produkter anført typiske eksempler på produktionsfaktorer og på produktionsresultater. Figur 1.1: Eksempler på produktionsfaktorer og produktionsresultater Produktion har, som nævnt ovenfor, "til formål at frembringe goder (ydelser)". Produktion er således en formålsrettet transformationsproces. De i fig. 1.1 anførte eksempler på produktionsresultater omfatter imidlertid såvel ønskede resultater som uønskede bieffekter. For at sikre, at de ønskede resultater maksimeres, samtidigt 17
13 1 med at de uønskede bieffekter minimeres, må transformationsprocessen underkastes en hensigtsmæssig styring. Et produktionssystem kan, som ethvert andet system, opfattes som en afgrænset del af virkeligheden, og produktionssystemet kan opdeles i et udførende og et styrende system. Dette er illustreret i fig Fig. 1.2.: Produktionssystem, opdelt i et udførende og et styrende system. I det styrende system gennemføres en planlægningsproces, der kan opdeles i følgende fire faser: 1. Fastlæggelse af mål 2. Opstilling af handlingsalternativer 3. Beregning af konsekvenserne af de forskellige alternativer 4. Valg af det alternativ, der giver den største målopfyldelse På grundlag af de hermed valgte planer sendes styrende data, SD, til det udførende system, hvor transformationsprocessen igangsættes. Under transformationsprocessen opsamles data, og de registrerede data, RD, tilgår det styrende system, hvor de danner grundlag for at sammenholde den faktiske situation med de opstillede mål og planer, dvs. at der gennemføres en kontrol. Uoverensstemmelser mellem planlagte og realiserede tilstande fører evt. til korrigerende handlinger (replanlægning), hvorved nye styrende data sendes til det udførende system. Denne løbende sekvens af "planlægning", "beordring", "udførelse" og "kontrol" betegnes styring. Denne styringsproces er illustreret i fig Det skal bemærkes, at der ikke i det engelske sprog findes ét ord, der direkte dækker over indholdet i det danske ord "styring". I den engelsksprogede litteratur svarer "planning and control" til det danske ord "styring". 18
14 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper Fig. 1.3: Styringsprocessen: Planlægning, beordring, udførelse og kontrol. En grundlæggende betingelse for styring er, at planlægningshorisonten skal være mindst lige så lang som reaktionstiden, så "problemer" kan identificeres så lang tid før, de opstår, at der er tid til at finde og gennemføre en løsning. I en produktionsvirksomhed kræver nogle problemer således lang tid for at blive løst. Det gælder f.eks. kapacitetsproblemer, som kræver etablering af nye bygninger eller anskaffelse af kostbare maskiner. Andre kapacitetsproblemer kan derimod løses på meget kortere sigt, f.eks. gennem en midlertidig flytning af en medarbejder fra én maskine til en anden eller fra én afdeling til en anden. Fig. 1.4: Illustration af hierarkisk styring med planlægning på tre niveauer. Problemernes natur er derfor bestemmende for, hvor lang planlægningshorisont der er behov for. Det er derfor ikke altid hensigtsmæssigt, som skitseret i fig. 1.2, at foretage den samlede planlægning i ét system. Planlægningen opdeles derfor oftest i flere systemer (på flere niveauer), hvilket betegnes hierarkisk planlægning eller når feedback i form af registrerede data tilføjes hierarkisk styring. Dette er illustreret i fig
15 1 På øverste niveau foretages den langsigtede planlægning. Detaljeringsgraden i denne planlægning er ikke stor, men til gengæld vil planlægningen her oftest være karakteriseret ved, at den inddrager flere forskellige aspekter, herunder at den berører forskellige funktioner i virksomheden. Planlægningen får herved også en koordinerende funktion, idet den skal sikre, at de langsigtede planer for virksomhedens forskellige funktioner er koordinerede. F.eks. må planer om markedsføring på nye markeder koordineres med planer om udbygning af produktionskapaciteten. Koordination af forskellige funktioners planer på ét niveau betegnes horisontal koordination. Fig. 1.5: Sammenhæng mellem mål og planer i hierarkisk styring. De langsigtede planer, der ud fra virksomhedens overordnede mål er opstillet på øverste niveau, tilgår herefter det underliggende niveau, hvor planerne udgør målene for planlægningsprocessen på dette niveau. Her udarbejdes mere detaljerede og oftest mere kortsigtede planer, der herefter tilsvarende tilgår det underliggende niveau, hvor de udgør målene for den videre detaljering af planerne. Til højre i fig. 1.4 er skitseret, at der på øverste niveau arbejdes med en lang planlægningshorisont og med en ringe detaljeringsgrad, medens det modsatte er tilfældet på de lavere niveauer. Hierarkisk planlægning er således baseret på et mål-middel hierarki, der tilstræber vertikal koordination, dvs. konsistens mellem planerne på de forskellige niveauer. Sammenhængen mellem mål og planer er skitseret i fig
16 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper Planlægningsopgaven ændrer karakter ned gennem niveauerne. Til illustration af dette er i fig. 1.6 anført forskellige dimensioner til karakterisering af, hvorledes planlægningsopgaven gradvist ændrer karakter fra det øverste til laveste niveau i planlægningshierarkiet. Fig. 1.6: Dimensioner til karakterisering af planlægningsopgaven på forskellige niveauer. 1.2 Kriterier for produktionsstyring I afsnit 1.1 er produktion" omtalt som et begreb, der generelt beskriver en transformationsproces. Ud fra den mere traditionelle opfattelse af begrebet produktion", så beskriver produktion kun transformationsprocesser, der er knyttet til fremstillingen af fysiske produkter, dvs. primært bearbejdnings- og montageprocesser. Dette er illustreret i fig. 1.7, hvor produktionen omfatter transformationen fra indkøbte varer til færdigvarer. Aktiviteter, der ikke er en del af denne fremstillingsproces, opfattes som styringsaktiviteter. Det er denne opfattelse af begrebet produktion", der primært behandles i denne bog, og ud fra denne opfattelse af produktionsbegrebet kan produktionsstyring defineres på følgende måde: Produktionsstyringssystemet er altså den del af virksomhedens samlede styringssystem, som planlægger og overvåger det givne produktionssystems transformationer af råvarer til færdigvarer ved udførelse af givne processer på givne produkter i overensstemmelse med en given målsætning for produktionsresultatets størrelse" [Produktionsstyring, 1969, s.28] Planlægningsprocessen kan, som beskrevet i relation til fig. 1.2, opdeles i fire faser, hvoraf den første omhandler Fastlæggelse af mål". De typiske mål (kriterier), der opstilles for produktionsstyringen, er: 21
17 1 Høj leveringsevne A1. Kort leveringstid og sikker overholdelse af denne A2. Høj servicegrad Lav kapitalbinding Høj kapacitetsudnyttelse Lave fremstillingsomkostninger Fleksibilitet Fig. 1.7: Den traditionelle opfattelse af begrebet produktion" (= fremstilling). Leveringsevne For de fleste virksomheder stiller markedssituationen stigende krav til virksomhedens leveringsevne. For virksomheder, der producerer efter kundeordrer, er dette et spørgsmål om at kunne præstere en kort leveringstid og (for de fleste virksomheder i mindst lige så høj grad) at kunne overholde den lovede leveringstid. For virksomheder, der producerer standardvarer til et færdigvarelager, er det et spørgsmål om at styre disse lagre, så servicegraden er høj, dvs. at varerne er på lager og derfor umiddelbart kan leveres, når kunderne efterspørger varerne. Kapitalbinding Kapitalbindingen er et udtryk for, hvor mange penge der er bundet i varer på lagre og i varer i arbejde. Jo mindre lagre og jo færre varer i arbejde, desto mindre kapital bindes, hvorved kapitalomkostningerne reduceres. Et andet forhold er, at produktion af varer til lager altid indebærer en risiko for, at det senere skulle vise sig, at der alligevel ikke bliver brug for disse varer, dvs. at varerne bliver ukurante. Tendensen mod kortere og kortere produktlevetider forøger denne risiko. Et tredje forhold er, at lagre og varer i arbejde forøger den samlede gennemløbstid i produktionen, hvorved reaktionstiden ved tilpasningen af virksomhedens produktion til markedets efter- 22
Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop
Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?
Læs mereOm Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:
Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota
Læs mereSix Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1
Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også
Læs mereFREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Begreber og elementer i et logistikkoncept. Side 0 AALBORG UNIVERSITET CENTER FOR INDUSTRIEL PRODUKTION
Begreber og elementer i et logistikkoncept AALBORG UNIVERSITET CENTER FOR INDUSTRIEL PRODUKTION TEKNOLOGISK INSTITUT EMBALLAGE OG TRANSPORT ROSKILDE UNIVERSITETCENTER TEKSAM INSTITUT FOR TRANSPORTSTUDIER
Læs mereHECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser
HECO International A/S case Produkter og marked: HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser til 2 takts dieselmotorer, der optimerer driften i for eksempel motorer
Læs mereLedelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen
Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder
Læs mereProjekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden
Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Spild i virksomheden 2 Overproduktion Overproduktion defineres som produktion, der ikke er efterspurgt. Det vil sige, det er produktion
Læs mereFig. 9.1 Fire SCM-strategier.
Lang Lean Reducere spild Hybrid Ordrepunkt gennem postponement Leverandørens Lead time Kanban Agilitet Kort Kontinuerlig disponering Quick response Forudsigelig Uforudsigelig Kundebehov Fig. 9.1 Fire SCM-strategier.
Læs mereTPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version
DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion
Læs mereErhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1
Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres
Læs mereAudit beskrivelser VSM
2-2 V01 Er der for virksomheden: Kortlagt hvilke værdistrømme, der er i virksomheden? Punktet er opfyldt, hvis kortlægningen er dokumenteret og kendt af lederen, så den kan fremvises (den behøver ikke
Læs mereVSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden
VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer
Læs mereHvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden?
Lean-forsyningskæde Under et Lean-forsyningskædeprojekt for et par måneder siden stillede en af leverandørerne følgende spørgsmål: Er det muligt at være Lean, når man er leverandør til en kunde, som arbejder
Læs mereLean i forsyningskæden
Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda
Læs mereLean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.
Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?
Læs mereLean processen skal sikre at vi er i stand til at:
Lean Enterprise med TPM-RCM Elementer Lean Lean processen skal sikre at vi er i stand til at: producere kvalitet til tiden, ikke hver gang, men hver eneste gang vi ønsker det og til lavest mulige omkostninger
Læs mereDI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6
DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.
Læs mereAuditbeskrivelser for Kanban
2-4-1 V01 Anvendes kanban for: 80% af værdien af indkøbte materialer i området (A-varer)? indkøbte materialer, der er A-varer. Hvis der er enkelte undtagelser, er punktet stadig opfyldt. Hvis varernes
Læs mereBrugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation
VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver
Læs mereAdobe full screen = Crtl + L
Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden
Læs mereSupply Chain Analysis - Supply Chain Excellence Del 1
Supply Chain Analysis - Supply Chain Excellence Del 1 De fleste af os kender til problemstillingerne med utilfredsstillende leveringsevne, lange gennemløbstider, for høj kapitalbinding, ledig produktionskapacitet,
Læs mereIT OG LOGISTIK. It som salgsværktøj i butikken 2. It som forretningsunderstøttelse 3. Hjemmesiden 4. HTH er ordreproducerende 5
IT OG LOGISTIK It som salgsværktøj i butikken 2 It som forretningsunderstøttelse 3 Oms 3,9b Hjemmesiden 4 HTH er ordreproducerende 5 It i administrationen 6 1 IT SOM SALGSVÆRKTØJ I BUTIKKEN Kunder gribes
Læs mereIndholdsfortegnelse. Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse. Forord... 9
Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Forord... 9 Kapitel 1. Økonomistyringens idé og formål... 11 Kapitlets læringsmål... 11 1.1. Hvad er økonomistyring?... 12 1.2. Beslutningsprocessens
Læs mereLEANREJSEN Broen Lab Division
Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4
Læs mereINDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse
INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse Program LEAN kørekortet og værdistrømanalyse Værdistrømanalyse med svømmebaner Formål med værdistrømanalyse Før værdistrømanalyse
Læs mereOpgavesamling. Aage U. Michelsen. til. Aage U. Michelsen og Nyt Teknisk Forlag
Opgavesamling til af Aage U. Michelsen 2 Forord Denne opgavesamling er udarbejdet med henblik på undervisning i produktionsstyring - baseret på bogen Produktionsstyring Begreber, principper og modeller.
Læs mereReduktion af arbejdskapitalen
Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift
Læs mereProduktion & EG NeoProcess inviterer til gratis seminar om Microsoft Dynamics AX 6. juni i Århus 7. juni i Vedbæk. Samlet Samlet overblik
EG NeoProcess inviterer til gratis seminar om Microsoft Dynamics AX 6. juni i Århus 7. juni i Vedbæk Produktion & Samlet overblik Effektiv produktion La Samlet Samlet overblik Effektiv produktion Smidig
Læs mereNyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden. Fig. 5.1 Design af produktionssystemet. Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden
Fig. 5.1 Design af produktionssystemet. Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Produktkvalitet Fleksibilitet Leveringstid Innovation og knowhow Kommunikation Salgspris Produktudbud (sortiment) After sales-service
Læs mereVMM. VELUX Manufacturing Model. Præsentation: SESAM seminar
VMM VELUX Manufacturing Model Præsentation: SESAM seminar 22.11.2011 2011-11-16 Agenda VELUX / VELUX Accessories / Gåsdal Bygningsindustri A/S VMM VMM i Teknologi afdelingen Flowprojekt Erfaringer med
Læs mereLøsningsforslag til opgavesamling
Løsningsforslag til opgavesamling til af Aage U. Michelsen 2 Forord Denne publikation indeholder løsningsforslag til opgavesamlingen til bogen Produktionsstyring Begreber, principper og modeller. I løsningsforslagene
Læs mereOverskrift. SBS Group Presentation Torben Madsen. SBS Group Organization. DI Produktivitetskonferencen 2015 2015-04-21. Employees:
SBS Group Presentation Torben Madsen January 2014 1 Overskrift SBS Group Organization Employees: SBS Automotive 325 SBS Friction 85 Notox: 10 Management & shared serv. 30 Total 450 SBS Group SBS Group
Læs mereFunktionerne tilføjes for processen, produktion og Logistik i Microsoft Dynamics AX 2012 R2
Funktionerne tilføjes for processen, produktion og Logistik i Dynamics AX 2012 R2 Dette dokument er maskinoversat uden menneskelig indgriben. Det leveres "som det er og forefindes", og det kan ikke garanteres,
Læs mereIntroduktion til processer
Introduktion til processer Traditionel virksomhedsopfattelse 1 Traditionel organisation Hierarkisk opbygning Baseret på ledelsesansvar Aktiviteter forløber ofte med skift mellem afdelinger og med hyppige
Læs mereStrategiudrulning. Ledelsens vejledning. DI-version
DI-version 2013-11-20 Ledelsens vejledning 1-1-1 - STU - Ledelsens Vejledning - 2013-11-2011-20 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 9 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder
Læs mereDI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet
DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet
Læs mereHåndtering af en international supply chain
Session D2 Håndtering af en international supply chain V/Kenneth Vagn Olsen og Bo Jørgensen Agenda Supply chain processer Microsoft Dynamics AX 2012 Netværkssamarbejde Leverandørhåndtering Gennemsigtighed
Læs mereHos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:
ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne
Læs mereVSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version
DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til
Læs mereBrug matematiske modeller til at optimere din drift
Brug matematiske modeller til at optimere din drift Matematiske modeller kan være en stor hjælp i beslutningstagen-og planlægningsaktiviteter på både et operationelt, taktisk og strategisk niveau. Matematiske
Læs mereWebinar ROB-EX til Visma. Velkommen Vi starter kl. 10.00
Webinar ROB-EX til Visma Velkommen Vi starter kl. 10.00 ROB-EX Scheduler til Visma Business Produktions og kapacitetsplanlægning Program Hvem er hvem Hvad er ROB-EX Hvorfor bruge ROB-EX Kort om integration
Læs mereKvalitetshåndbog. for SMEMEK
Kvalitetshåndbog for SMEMEK Side 1 af 8 0. Indholdsfortegnelse Kvalitetshåndbog 0. Indholdsfortegnelse 1 1. Forord 2 2. Organisationsplan 3 3. Kvalitetsmålsætning 4 4. Kvalitetspolitik 4 5. Leveringsformåen
Læs mereForecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE
Demand Planner 2 MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS 3 Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Kan du forudsige kundernes efterspørgsel, får du bedre mulighed for at styre virksomheden
Læs merePJD Automation & Industriel IT / PJD Production Performance WWW.PJDPP.DK
1 Performance Management: Udvælg dine KPI er med omtanke, keep it simple Danfoss Kolding Cheminova 2 Indhold 1. Introduktion til PJD Production Performance 2. Optimering hvem taler vi om 3. Lean manuel
Læs mereDI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst
DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og
Læs mereSimplimize. Al optimering starter med forenkling. Så enkelt er det!
Simplimize Al optimering starter med forenkling. Så enkelt er det! Dagsorden De typiske udfordringer Baggrund Metode Værktøjer De gode historier Simplimize Academy 3 De typiske udfordringer Vi bruger mange
Læs mereBaggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016
Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del
Læs mereBILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort
BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar
Læs merePREPARED BY.
OPTIMER DIN DRIFT MED MATEMATISKE MODELLER PREPARED BY FREJA 4PL SERVICES www.freja.dk Matematiske modeller kan være en stor hjælp til beslutningstagen og planlægningsaktiviteter på både et operationelt,
Læs mereJourney to Lean bogen bag Danfoss Productivity Programme
Journey to Lean bogen bag Danfoss Productivity Programme Indledning Der er i Danmark et stort fokus på Lean, og der er en stor lyst til at lære mere om Lean, navnlig om hvordan man kan implementere konceptet.
Læs mereTitel: "LEAN - en diskussion af rammebetingelser. Erland Hejn Nielsen
Dias 1 Titel: "LEAN - en diskussion af rammebetingelser. Erland Hejn Nielsen LEAN er i dag et meget fremherskende koncept indenfor logistikstyringen i mange danske virksomheder, såvel indenfor produktions-
Læs mereKvalitetshåndbog. for. Houe Smed & VVS
Kvalitetshåndbog for Houe Smed & VVS Side 1 af 8 0. Indholdsfortegnelse Kvalitetshåndbog 0. Indholdsfortegnelse 1 1. Forord 2 2. Organisationsplan 3 3. Kvalitetsmålsætning 4 4. Kvalitetspolitik 4 5. Leveringsformåen
Læs mereSupply Chain Netværk Design
Supply Chain Netværk Design Indsigt og forretningsværdi Den Danske Supply Chain Konference København den 8. juni 2016 Formålet med i dag Give en generel forståelse af hvad supply chain netværk design er
Læs mereBilag 7 Analyse af alternative statistiske modeller til DEA Dette bilag er en kort beskrivelse af Forsyningssekretariatets valg af DEAmodellen.
Bilag 7 Analyse af alternative statistiske modeller til DEA Dette bilag er en kort beskrivelse af Forsyningssekretariatets valg af DEAmodellen. FORSYNINGSSEKRETARIATET OKTOBER 2011 INDLEDNING... 3 SDEA...
Læs mereLean Six Sigma Black Belt
Lean Six Sigma Black Belt Six Sigma Lean Black Belt Master Class Teknologisk Institut tilbyder nu uddannelse til Lean Six Sigma Black Belt på Danmarks eneste Master Class uddannelse, der kombinerer Lean
Læs mereLean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til
Læs mereHos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:
ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere
Læs mereLean Six Sigma i service
Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale
Læs mereGLM. GenbaLedelse og Moral
DI-version 2014-09-23 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Ledelsens Vejledning - 2014-09-233 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder
Læs mereForløbsbeskrivelse - rød- gul- grøn Eleverne i klassen havde fremlæggelser, og mens de andre fremlagde, lavede eleverne de følgende opgaver.
Forløbsbeskrivelse - rød- gul- grøn Eleverne i klassen havde fremlæggelser, og mens de andre fremlagde, lavede eleverne de følgende opgaver. Opgaverne blev delt ud efter elevernes niveau i virksomhedsøkonomi.
Læs mereKvalitetshåndbog. for. Smedefirmaet. MOELApS
Kvalitetshåndbog for Smedefirmaet Stålkonstruktioner, Trapper, gelændere, porte, Låger, hegn, altaner, m.m. Veludført arbejde giver personlig tilfredsstillelse Side 1af 8 Udarb.:PH Godk.:LH Dato: 09-01-2013
Læs mere9. KONKLUSION... 119
9. KONKLUSION... 119 9.1 REFLEKSIONER OVER PROJEKTETS FUNDAMENT... 119 9.2 WWW-SØGEVÆRKTØJER... 119 9.3 EGNE ERFARINGER MED MARKEDSFØRING PÅ WWW... 120 9.4 UNDERSØGELSE AF VIRKSOMHEDERNES INTERNATIONALISERING
Læs mereLogistik og Økonomistyring Læseplan
Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen
Læs mereAfleveringsopgave 1 Logistik
Afleveringsopgave 1 Logistik Besvaret af Trine Kornum Christiansen Spørgsmål 1 Analyser og vurder virksomhedens logistiske situation. Hansens Bryggeri A/S (herefter HB) har flere konkrete logistiske problemer:
Læs mereMatrixorganisationen på godt og ondt
Tlf. 7022 5252 Matrixorganisationen på godt og ondt Et stigende antal virksomheder vælger at organisere sig i en matrixorganisation. Det gør de, når de er trætte af silotankegangen og har brug for et stærkt
Læs mereKvalitetshåndbog. for. Smedefirmaet. MOEL ApS
Kvalitetshåndbog for Smedefirmaet Stålkonstruktioner, Trapper, gelændere, porte, Låger, hegn, altaner, m.m. Veludført arbejde giver personlig tilfredsstillelse. Kvalitetsstyring Smedefirmaet Side 1 af
Læs mereDI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6
DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet
Læs mereInfoblad. ISO/TS 16949 - Automotive
Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen
Læs mereVSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0
Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,
Læs mereAnsøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015
Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskemaet er bygget op omkring fem kriterier, der skal underbygge ansøgningen med forskellige vinkler på den indsats, din virksomhed har gennemført.
Læs mereKvalitetshåndbog for MK Stål- & Maskinteknik ApS
Kvalitetshåndbog for MK Stål- & Maskinteknik ApS 0. Indholdsfortegnelse Kvalitetshåndbog 0. Indholdsfortegnelse 1 1. Forord 2 2. Organisationsplan 3 3. Kvalitetsmålsætning 4 4. Kvalitetspolitik 4 5. Leveringsformåen
Læs mereHistorie. I. P. Lund. Grundlagt i I 60 erne leverandør til de danske hospitaler af Luna serien
Historie I. P. Lund Grundlagt i 1873 I 60 erne leverandør til de danske hospitaler af Luna serien Verner Overgaard Fik en ide.. Samarbejde med Arne Jacobsen 1961 Arne Jacobsen vandt konkurrencen om Nationalbanken
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS
ANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS Et øjebliksbillede af hvordan Lean anvendes i danske virksomheder 2016 Introduktion Igennem snart 3 årtier har Lean været anvendt som optimeringsværktøj i danske virksomheder
Læs mereSupply Chain september, København. Capability building
Supply Chain 2017 12. september, København Supply Chain 2017 På konferencen Supply Chain 2017 får du som deltager en unik mulighed for at høre inspirerende præsentationer og deltage i et professionelt
Læs mereLEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!
LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål
Læs merekonkurrenceudsættelse på dagsordenen
konkurrenceudsættelse på dagsordenen marts 2007 Bilag 1 Dette bilag indeholder en nærmere beskrivelse af tragtmodellen, der er omtalt i pjecens kapitel 4. Tragtmodellen kan understøtte kommunen i at gennemføre
Læs mereAALBORG UNIVERSITET SKRIFTLIG EKSAMEN I ERHVERVSØKONOMI 2. JUNI 1997
AALBORG UNIVERSITET HD-STUDIERNE SKRIFTLIG EKSAMEN I ERHVERVSØKONOMI 2. JUNI 1997 Opgaverne vurderes med følgende vægte: Opgave l: 50% Opgave 2: 25% Opgave 3: 25% 100% /06 1 Virksomheden Tapokys AJS producerer
Læs mereLean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange
Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production
Læs mereUddannelse i Lean. Implement Consulting Group
Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller
Læs mereArtikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereUndervisningsbeskrivelse
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj Juni 2010 Institution Frederikshavn Handelsgymnasium Uddannelse Fag og niveau Lærer Hold HHX Virksomhedsøkonomi
Læs mereGAD seminar Optimering og udnyttelse af ressourcer. Andrew Hoff
GAD seminar 2017 Optimering og udnyttelse af ressourcer Andrew Hoff hof@force.dk Plan for introduktionen 1. Kort introduktion 2. Inden du går i gang 3. Indledede analyser 4. Værdistrømsanalyser 5. Værktøjer
Læs mereStream B: Governance, Risk & Compliance Dokumentation af kontroller. September 2012, Arne Joensen
Stream B: Governance, Risk & Compliance Dokumentation af kontroller September 2012, Arne Joensen Overvejelser omkring kontroller og compliance GRCsystemer Udgangspunkt Dokumentation og overblik Hvilke
Læs mereLean filosofien og administrative Lean-værktøjer
Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.
Læs mereSalgsprognose for halvår 2. halvår Total P super P alm
OPGAVE 3 Virksomheden Model2 A/S skal udarbejde budget for 2003. Model2 A/S producerer og sælger to elektroniske produkter, P super og P alm. Produktionen er organiseret i 2 produktionsafdelinger, A og
Læs mere1. Bullwhip effekten har igennem tiden haft mange navne så som "The Forrester effect", "The Burdidge effect" eller Demand Amplification.
1. 1. Bullwhip effekten har igennem tiden haft mange navne så som "The Forrester effect", "The Burdidge effect" eller Demand Amplification. Hvorledes vurderer du dit kendskab til teorien bag ved Bullwhip
Læs mereStrategic Management of Professional Service Firms
Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle
Læs mereAuditbeskrivelser for SAS
2-5-4 V01 2-5-4 V02 2-5-4 V03 2-5-4 V04 2-5-4 V05 2-5-4 V06 2-5-4 V07 2-5-4 V08 2-5-4 V09 Er der for administrative opgaver: Opgjort TAKT for den enkelte administrative opgave (ydelse)? Punktet er opfyldt,
Læs mereVækst og Forretningsudvikling
Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereTids- og metodestudier. Jan Pedersen. Jan Pedersen 2013. Redaktion: Forlaget Solhøj. Sats: Forlaget Solhøj. 1. udgave, 1.
Tids- og metodestudier Jan Pedersen Jan Pedersen 2013 Redaktion: Forlaget Solhøj Sats: Forlaget Solhøj 1. udgave, 1. oplag 2013 ISBN 978-87-995626-5-7 Udgivet på: Saxo.com FORORD: Denne bog er udviklet
Læs mereUddannelse i Lean for service- og administrative miljøer
Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen
Læs mereLean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager
Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public
Læs mereUndervisningsbeskrivelse
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Sommer 2016/2017 Institution EUC Nordvest, Thisted Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold EUX Virksomhedsøkonomi
Læs mereOpgave 1: Sommereksamen maj 2000. Spørgsmål 1.1: Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgavesættet:
Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgavesættet: Sommereksamen maj 2000 Det skal her understreges, at der er tale om et løsningsforslag. Nogle af opgaverne er rene beregningsopgaver, hvor der
Læs mereGiver nybyggerierne muligheder for en mere effektiv logistik?
Netværksdage 2017 Runde 4, session 2 Giver nybyggerierne muligheder for en mere effektiv logistik? Kort om os Mikkel Christensen Kristian Bille Logistikkonsulent i Region Midt siden nov. 2011 Tidligere
Læs mereInfoblad. IATF Automotive
Side 1 af 5 IATF 16949 - Automotive Standarden IATF 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen i
Læs mereBRANCHEANALYSE MALERE
BRANCHEANALYSE MALERE Vi er konservative. Vi tjener pengene, inden vi bruger dem, og vi har ingen lån eller kassekredit. Citat fra en BDO-kunde 3 BRANCHEANALYSE MALERE Malerne fastholder omsætningsniveauet
Læs mereVSM. Værdistrømsanalyse for produktion. Øvelse. Lastbilfabrikken A/S. DI version
DI version 2012-05-22 VSM Værdistrømsanalyse for produktion Øvelse Alle rettigheder tilhører DI 2-2-1 - VSM-P - Øvelse - Lastbilfabrikken - 2012-05-22 side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder
Læs mere