Vejledning om programgovernance. - Organisering af statslige programmer

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejledning om programgovernance. - Organisering af statslige programmer"

Transkript

1 Vejledning om programgovernance - Organisering af statslige programmer August 2013

2 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING INTRODUKTION TIL PROGRAMMER OG PROGRAMLEDELSE HVAD ER ET PROGRAM? HVAD ER PROGRAMLEDELSE? HVAD ER PROGRAMSTYRING? HVAD HANDLER PROGRAMGOVERNANCE OM? MODEL FOR GOVERNANCE I STATSLIGE PROGRAMMER GOVERNANCEFORA OG ROLLER I STATSLIGE PROGRAMMER OBLIGATORISKE LEDELSESFORA OG ROLLER I STATSLIGE PROGRAMMER PROGRAMBESTYRELSE PROGRAMSTYREGRUPPE PROGRAMLEDER FORANDRINGSEJER OBLIGATORISKE STØTTEFUNKTIONER TIL PROGRAMMET PROGRAMSEKRETARIAT LØSNINGSFORUM PROGRAMMETS UNDERLIGGENDE PROJEKTER - PROJEKTLEDEREN VALGFRIE GOVERNANCEFORA I STATSLIGE PROGRAMMER REFERENCEGRUPPE(-R) FOR PROGRAMMET STYREGRUPPE(-R) FOR PROGRAMMETS UNDERLIGGENDE PROJEKTER REFERENCEGRUPPE(-R) FOR PROGRAMMETS UNDERLIGGENDE PROJEKTER LEVERANDØRENS ROLLE I PROGRAMGOVERNANCE ESKALATION MELLEM GOVERNANCEFORA EKSEMPEL PÅ GOVERNANCE I STATSLIGT PROGRAM KORT OM TEMA2 PROGRAMMET I BANEDANMARK GOVERNANCE I TEMA2 PROGRAMMET BEGREBER OG DEFINITIONER... 39

3 1. Læsevejledning Dokumentet beskriver de obligatoriske krav samt øvrige anbefalinger til governance i statslige programmer og henvender sig til programmets ledelse og i den forbindelse særligt til formanden for programstyregruppen og programlederen. Hvad er formålet med dokumentet? Dokumentet fastlægger krav og anbefalinger til statslige programmer for governance i et program. Ved programgovernance forstås etablering af en programorganisation med veldefinerede roller, ansvar og processer. Dokumentet omhandler etablering af de relevante governancefora og sammensætningen heraf herunder roller og ansvar. Dokumentet omfatter ikke anbefalinger i forhold til de konkrete governanceprocesser, der skal etableres i et program. Hvem henvender dokumentet sig til? Dokumentet henvender sig til ministerier eller myndigheder, der ønsker at gennemføre programmer enten inden for eget område, i et samspil med andre ministerområder og/eller i et samspil med kommuner og regioner. Krav og anbefalinger til governance tager udgangspunkt i god praksis fra HM Government modellen Managing Successful Programmes (herefter refereret til som MSP) samt Ministeriernes projektkontors erfaringer med vejledning af programmer. Hvad er baggrunden for dokumentet? Der er en stigende tendens til at organisere projekter i programmer i statslige institutioner. Dette er en ny faglig udfordring for størstedelen af de statslige institutioner, hvorfor der er en voksende efterspørgsel efter rammer, der understøtter håndteringen af programmer. Programmer er karakteriseret ved at kræve en mere kompleks ledelsesstruktur end et projekt, dels fordi et program omfatter ledelse af flere samtidige projekter, dels fordi programmer er strategiske og komplekse forandringsprojekter, der som oftest går på tværs af linjestrukturen i en institution. Derfor er der udarbejdet en model for governance til ledelsen med krav og anbefalinger om design af governance i et program. Hvad indeholder dokumentet? Dokumentet omfatter: Introduktion til programmer, programledelse og programstyring Model for governance i statslige programmer Vejledning om programgovernance Side 3

4 Governancefora og roller i statslige programmer, opdelt i: o Obligatoriske ledelsesfora og ledelsesroller o Obligatoriske støttefunktioner o Projektlederens rolle o Valgfrie governancefora o Leverandørens rolle i programgovernance Eskalation i programmet Til sidst er der et eksempel på konkret programgovernance i et statsligt program. Som hjælp til at finde rundt i de mange begreber, der introduceres i dokumentet, er der bagest i dokumentet indsat en liste over begreber og definitioner. Hvilken sammenhæng indgår dokumentet i? Governancemodellen skal ses i sammenhæng med: Vejledning til den fællesstatslige programmodel, der bl.a. beskriver programfaser og de obligatoriske og anbefalede ledelsesprodukter samt programtemaer og tilhørende programstrategier. Startpakke til programledelsen, der giver konkrete anbefalinger til programlederen i forhold til aktiviteter i den første programfase Identificering af program. Ledelsesintroduktion til programmodellen. Introduktion til programmer. Vejledning om programgovernance Side 4

5 2. Introduktion til programmer og programledelse Programledelse er en kompleks ledelsesopgave, der kræver balancering af ledelse af de gensidigt afhængige projekter i programmet og ledelse af driftsorganisationen og andre eksterne interessenter i et ofte komplekst interessentbillede. Programledelse adskiller sig derfor fra både ledelse af et enkeltstående projekt og porteføljeledelse. 2.1 Hvad er et program? Et program er en midlertidig fleksibel organisationsstruktur, der er oprettet for at koordinere, styre og overvåge gennemførelsen af en gruppe gensidigt afhængige projekter og aktiviteter for at levere en samlet business case i form af forandring og getter samme vision. Populært sagt skabes programmer, hvor 2+2 kan give 5, dvs. hvor den samlede gevinst af at køre flere projekter som et program bliver større, end vinster, der understøtter hvis projekterne blev gennemført hver for sig, jf. beslutningstræ nedenfor om valg af programform contra et projekt. Projekterne i et program er ligeledes en midlertidig organisation, der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne. Til forskel fra et midlertidigt program er en portefølje en samling af projek- ter/programmer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensæt- ning og prioritering af strategiske indsatser. Læs mere om sondringen mellem porteføljer, programmer og projekter i dokumen- tet Introduktion til programmer. Vejledning om programgovernance Side 5

6 2.2 Hvad er programledelse? Programmer etableres for at opnå en strategisk forandring og en samlet gevinstrealisering. Programledelse handler overordnet om at sikre, at programmet: Løbende er afstemt med de strategiske mål for organisationen Leverer den forandring og de resultater, der kan realisere de forventede gevinster Balancerer ressourcer og aktiviteter i forhold til den løbende daglige drift Derfor er det centralt, at programmer er forankret hos topledelsen og, at topledelsen løbende er involveret i ledelsen af programmer. Programmet skal ledelsesmæssigt fokusere på: at etablere en programorganisation med veldefinerede roller, ansvar og processer (programgovernance) at skabe en klar og overbevisende vision for den forandring, programmet skal realisere lederskab, forandringsledelse og interessenthåndtering realisering af de forventede gevinster design og levering af den forandringsevne (ændring af organisationen fx ændrede processer, ændret organisering, ændret it-støtte mv.), som er nødvendig, for at de forventede gevinster kan realiseres, og sikring af at igangsatte projekter bidrager til den ønskede forandringsevne planlægning og kontrol af det samlede program løbende vurdering af og opfølgning på programmets business case løbende vurdering af programmets risikoprofil og ledelse af programmet i forhold til risikoprofilen løbende vurdering af, om programmet gennemføres i overensstemmelse med de forventede kvalitetskrav 2.3 Hvad er programstyring? Programstyring handler overordnet om, at (a) prioritere og optimere ressourcer på tværs af projekterne og (b) koordinere planer og leverancer herunder konkrete afhængigheder mellem projekterne, for at sikre at programmet samlet set leverer den aftalte forandring og de resultater, der kan realisere de forventede gevinster. Programstyringen har således styringsansvaret for: Programmets ressourcer (herunder økonomi) Programmets tidsplan Programmets omfang (levering af forandringsevne) Programmets gevinster (opfølgning på gevinstrealiseringsplaner) Det er programmet, der ejer den samlede business case, idet de enkelte projekter leverer input til omkostningssiden (fx ressourcer, anskaffelser mv.) og gevinstsiden (leverancer, der skal levere den aftalte forandring). I et program har de enkelte projektledere styringsansvaret for: Projektets ressourcer (herunder udgifter), Projektets tidsplan og Vejledning om programgovernance Side 6

7 Projektets omfang inden for de styringsmæssige rammer, der er aftalt med programlederen, og som løbende kan justeres af programlederen. 2.4 Hvad handler programgovernance om? Programgovernance handler overordnet om fire ting: (1) Etablering af ledelses- og styringsfora (2) Fastlæggelse af roller og ansvar for det enkelte forum (3) Sammensætning af det enkelte forum hvem skal deltage, og hvilke kompetencer skal de have? (4) Etablering af governanceprocesser (ikke en del af dette dokument) Erfaringen viser, at hvis programgovernance skal fungere, er det en forudsætning, at: ledelsen (-erne) er parat til at skære igennem ift. governance og etablere en programledelse med et beslutningsmandat til at lede og styre programmet og de underliggende projekter (der skal afgives magt fra linjeorganisationen (- erne) til programmet). de enkelte ledelseslag i programmets governance har de fornødne erfaringer og kompetencer til at forvalte deres beslutningsmandat (de rigtige ressourcer skal udpeges). programmets ledelsesressourcer forstår at forvalte deres beslutningsmandat med respekt for det samlede program og den samlede interessentskare og fx ikke kun varetager dele af en organisations eller en enkelt organisations interesser ved programmer på tværs af myndigheder (tværmyndighedsprogrammer). Selvom programmet udstyres med et beslutningsmandat betyder det ikke, at de deltagende organisationers formelle ansvar i forhold til programmet ændres. Således vil fx ministeransvaret være uændret, uanset om man vælger at lade én myndighed varetage programledelsen på flere myndigheders vegne. I forhold til programmets governance betyder det, at det er væsentligt at topledelsen fra de involverede myndigheder er repræsenteret i programmets governance. I de efterfølgende afsnit beskrives krav og anbefalinger til programgovernance i statslige programmer. Vejledning om programgovernance Side 7

8 3. Model for governance i statslige programmer Programmer er strategiske forandringsinitiativer, der kræver forankring i topledelsen og en løbende ledelsesinvolvering i programmet. Governance i statslige programmer har derfor særlig fokus på etablering og sammensætning af ledelsesfora, der skaber den fornødne ledelseskraft i programmet. Et program har behov for ledelse og styring på mange niveauer. Programorganisationen skal sammensættes, så: 1. der er den fornødne ledelseskraft og det fornødne beslutningsmandat på alle niveauer 2. der er den fornødne indholdsmæssige indsigt i programmet 3. der er en effektiv beslutnings- og arbejdsproces og 4. der er en effektiv udnyttelse af ledelsesressourcer De statslige forandringsprogrammer omfatter gennemgående både en forretningsmæssig og en it-mæssig forandring. Det betyder, at det er centralt, at der på alle ledelses- og styringsniveauer er såvel de nødvendige forretningsmæssige kompetencer som it-mæssige kompetencer. På baggrund af ovenstående er der udarbejdet en samlet model for programgovernance. Modellen vises i figur 1 og består af såvel en obligatorisk del som en valgfri del. Vejledning om programgovernance Side 8

9 Figur 1 Model for programgovernance Den obligatoriske del af governancemodellen består af tre ledelsesfora (programobligatoriske støtte- bestyrelse, programstyregruppe og programledelse) samt to funktioner (programsekretariat og løsningsforum). Af tabellen en nedenfor er de fem obligatoriske fora overordnet beskrevet med angivelse af MSP-betegnelser i paren- tes. Vejledning om programgovernance Side 9

10 Tabel 1 Obligatoriske fora i statslige programmer Ledelsesforum Programbestyrelse (Sponsoring group) Programstyregruppe (Programme Board) Programleder (Programme manager) Støtteforum Programsekretariat (Programme office) Løsningsforum (Design authority) Overordnet rolle Programbestyrelsen beslutter at igangsætte programmet og fastlægger de strategiske, organisatoriske og økonomiske rammer for programmet. Programstyregruppen har ansvaret for den løbende ledelse af det samlede program inden for de strategiske, organisatoriske og økonomiske rammer, der er fastsat af programbestyrelsen. Programlederen har den daglige ledelse og styring af det samlede program og alle projekter under programmet inden for de rammer, der er fastlagt af programstyregruppen ift. tid, ressourcer, omfang (scope), og kvalitet. Overordnet rolle Programsekretariatet skal bistå programlederen med at etablere styringsmæssige rammer i programmet, opfølgning på projekterne i programmet og løbende ledelsesmæssig rapportering. Løsningsforum er en arbejdsgruppe, der skal bistå programlederen med at sikre en indholdsmæssig sammenhæng i og mellem projekterne; dvs. sikre et sammenhængende løsningsdesign. Dette kan både være på forretningsmæssigt og it-teknisk niveau. I de efterfølgende afsnit beskrives de enkelte fora i den statslige model for programorganisering samt de overordnede overvejelser, som programbestyrelsen, programstyregruppen og programlederen bør gøre sig i forbindelse med sammensætningen (deltagere og kompetencer) af disse fora. Anbefalingerne gør sig gældende generelt, uanset der er tale om programmer med en stor, lille eller ingen it-andel, og uanset om programmet gennemføres inden for en styrelse, på tværs af styrelser, på tværs af ministerområder og/eller på tværs af stat/regioner og kommuner. Anbefalingerne om deltagere i et governanceforum tager afsæt i generelle beskrivelser af ledelsesniveau og kompetencer og beskriver relevante parametre for valg af deltagere under hensyntagen til, at de medvirkende myndigheder kan have meget forskelligt opbyggede linjeorganisationer. Vejledning om programgovernance Side 10

11 4. Governancefora og roller i statslige programmer Krav og anbefalinger til governancefora og roller i statslige programmer sætter rammerne for de fora, der skal/kan etableres, og beskriver hvem der skal/bør deltage i det enkelte forum. Krav og anbefalinger til governancefora og roller i statslige programmer omfatter både de programmer, der gennemføres i én styrelse samt koncernprogrammer og programmer, der gennemføres på tværs af myndigheder. Nedenfor er kort beskrevet de væsentligste forskelle på disse programmer. Model Programmer indenfor én styrelse Programmer indenfor ét ministerområde men på tværs af styrelser (koncernprogrammer) Programmer på tværs af ministerområder og tværoffentlige programmer (tværmyndighedsprogrammer) Kort introduktion Forandringssprogrammer, hvor ansvaret for programmet ligger i én styrelse. Dvs. programmet ejes kun af én styrelse, og business casen realiseres inden for styrelsen. Der kan dog godt deltage ressourcer fra andre styrelser mv., idet disse dog blot indgår på lige fod med styrelsens egne programressourcer. Forandringsprogrammer, hvor ansvaret for programmet går på tværs af styrelser men inden for koncernen. Herved forstås, at flere styrelser bidrager til business casen (omkostninger og /eller ansvar for gevinstrealisering). Der behøver ikke deltage ressourcer fra flere styrelser, idet én styrelse godt kan være den udførende programstyrelse med ansvar for at levere programmets leverancer. Afgørende er dog samspillet på tværs af styrelser ift. det samlede program (leverancer og gevinster). Forandringsprogrammer, hvor ansvaret for programmet går på tværs af myndighedsområder. Herved forstås, at flere myndighedsområder (fx på tværs af ressortområder) bidrager til business casen (omkostninger og /eller ansvar for gevinstrealisering). Der vil sædvanligvis deltage ressourcer fra flere myndighedsområder, idet dette dog jf. ovenfor ikke behøver være tilfældet. Normalt vil ét myndighedsområde have det overordnede udførende ansvar i forhold til programmet, mens projekterne typisk kører i flere institutioner og på tværs af ressortområder. I tværoffentlige programmer (programmer, hvor både stat og regioner og/eller kommuner deltager) bidrager såvel stat, som regioner og/eller kommuner til business casen (omkostninger og /eller ansvar for gevinstrealisering). Vejledning om programgovernance Side 11

12 Beskrivelsen af de obligatoriske governancefora for statslige programmer omfatter: (i) Det overordnede formål og ansvar (ansvar beskrives overordnet, idet programrollerne er detaljeret beskrevet i dokumentet Rollebeskrivelser i programmet ). (ii) Obligatoriske og valgfrie deltagere (kompetencer og sammensætning). Programorganisationen skal sammensættes under hensyntagen til de organisatoriske rammer og forudsætninger, den/de medvirkende myndigheder har mht.: Modenhed ift. at arbejde med programmer Stående projektenheders opgaver og ansvar Eksisterende projektmodeller Projektledernes erfaringsniveau mv. Overvejelser ift. disse særlige forhold er inddraget, hvor det er relevant. Programmer der gennemføres som koncernprogrammer og tværmyndighedsprogrammer har gennemgående en række særskilte governanceudfordringer: Organisatorisk er der ikke et naturligt beslutningshierarki på tværs af de deltagende institutioner/myndigheder, hvilket betyder at beslutninger/samarbejde baseres på tillid og konsensus. Dette kan være vanskeligt i et program, hvor mange beslutninger skal træffes hurtigt. Myndigheder kan være bidragsydere i programmet (ressourcer og økonomi) på forskellige niveauer Myndighederne er ikke nødvendigvis lige afhængige af programmets resultat Myndighederne har forskellige strategiske rammer, fx arkitekturprincipper Myndighederne har forskellige metoder og værktøjer Projektledere kan udpeges fra forskellige myndigheder Projektressourcer kommer fra forskellige myndigheder Derfor beskrives for hvert af de obligatoriske governancefora de særskilte overvejelser, myndighederne bør gøre sig i forbindelse med sammensætning af governancefora i koncernprogrammer og tværmyndighedsprogrammer. (iii) Relation og interaktion med andre fora og roller (eskalation). Vejledning om programgovernance Side 12

13 4.1 Obligatoriske ledelsesfora og roller i statslige programmer En række ledelsesfora og ledelsesroller er helt essentielle for gennemførsel af succesfulde programmer. Disse roller og fora er derfor obligatoriske i den fællesstatslige programmodel. Ledelse af programmer forudsætter forankring af programmet i topledelsen og en in- volvering af ledelsen (både topledelse og dem der skal gennemføre forandringer) i den løbende ledelse og styring af programmet. Samtidig er der behov for en stærk ledelog styringsprofil til at varetage den daglige ledelse og styring af programmet. ses- Derfor er følgende fora og roller r obligatoriske: Programbestyrelsen Programstyregruppen Formand for programstyregruppen (MSP; senior responsible owner) Forandringsejer (MSP; business change manager) Programleder Hvilken del af organisationens topledelse, der bør involveres i de enkelte fora, vil af- hænge af programmets strategiske betydning, antallet af bidragende myndigheder og det konkrete indhold i programmet. Fx vil et strategisk program godt kunne berøre kun én del af forretningen, hvorfor hele topledelsen ikke nødvendigvis behøver være involveret i programmets ledelse. Programbestyrelse Programbestyrelsen har ansvaret for og skal bemandes med de ledelsesrepræsentan- ter, der har ansvaret for: Beslutning om at igangsætte programmet (investering), Fastlægge strategiske rammer for programmet herunder sammenhæng med organisationens strategi og mål Fastlægge de økonomiske rammer for programmet og sikre finansiering Programbestyrelsen har til forskel fra programstyregruppen ikke ansvaret for den løbende ledelse af programmet. Den løbende ledelse varetages af den programstyregruppe, der nedsættes af programbestyrelsen. Programbestyrelsen skal bestå af ledelsesrepræsenog i visse tilfælde bør tanter på direktionsniveau, afdelingschefen for ressortområdet deltage alt efter den strategiske og politiske betydning af program- met. Vejledning om programgovernance Side 13

14 Programbestyrelsen vil sædvanligvis være den samlede direktion eller dele heraf, hvis der er dele af forretningen, som ikke påvirkes af programmet. Programbestyrelsen skal udpege formanden for programstyregruppen, som også skal deltage i programbestyrelsen. Formanden for programstyregruppen vil være den person, der er programejer, dvs. den ledelsesrepræsentant der har den største aktie i programmet. Ansvar Programbestyrelsen beslutter at igangsætte programmet og fastlægger de strategiske, organisatoriske og økonomiske rammer for programmet. Nogle programmer sponsoreres af regeringens Økonomiudvalg (Ø-udvalget); dvs. Ø-udvalget igangsætter programmet og beslutter, hvis programmet skal stoppes. Det betyder i realiteten, at der er et niveau over programbestyrelsen. Programbestyrelsen har i disse tilfælde ansvaret for de strategiske rammer og sammenhængen med organisationens strategi og mål, inden for de rammer der er aftalt med Ø-udvalget. Programbestyrelsen har ikke et løbende ansvar for at lede programmet men vil typisk være involveret i forbindelse med væsentlige faseovergange. Samtidig skal programbestyrelsen sikre den løbende strategiske sammenhæng mellem programmet og den øvrige forretning. Sammensætning Programbestyrelsen skal bestå af ledelsesrepræsentanter på direktionsniveau med ansvar for de samlede investeringer, som programmet kræver. Såfremt et program udelukkende håndteres inden for rammerne af en enkelt organisation, kan programbestyrelsesrollen varetages af et porteføljeboard, hvis der findes et sådant. Eksempler herpå kan fx være Investeringsrådet i Forsvaret og Strategisk Forum i Banedanmark. Særlige overvejelser ved sammensætning af programbestyrelsen i koncernprogrammer og tværmyndighedsprogrammer Koncernprogrammer Formanden for bestyrelsen bør være departementschefen (eller ledelsesrepræsentant på afdelingschefniveau), og deltagerne bør udpeges på koncernledelsesniveau, således at alle bidragende institutioner er repræsenteret. Tværmyndighedsprogrammer Programbestyrelsen bør etableres med deltagelse fra hver af de myndigheder, der betaler for /bidrager til programmets realisering og skal høste gevinster. I tværmyndighedsprogrammer kan det, jf. ovenfor under Ansvar være Ø-udvalget, der har den øverste beslutningsmyndighed ift. programmet. Det betyder, at programbestyrelsen ikke har det endelige beslutningsmandat i forhold til programmets overordnede økonomiske ramme, men derudover har programbestyrelsen fortsat ansvaret for at fastlægge de strategiske og organisatoriske rammer for programmet. Programbestyrelsen bør omfatte repræsentanter fra de respektive koncernledelser, for at sikre den fornødne strategiske og ledelsesmæssige forankring af programmet i de enkelte ministerområder. I tværoffentlige programmer kan myndighederne overveje at anvende allerede etablerede nationale, statslige og regionale organer som programbestyrelse for at sikre sammenhæng med øvrige strategiske tiltag og for at udnytte allerede etablerede tværoffentlige beslutningsstrukturer. Vejledning om programgovernance Side 14

15 Programstyregruppe Programstyregruppen leder det samlede program inden for de strategiske, organisatoriske og økonomiske rammer, der er fastsat af programbestyrelsen. Programstyregruppen skal sammensættes af: Formanden for programstyregruppen (programejer) Programlederen Forandringsejere Formanden for programstyregruppen leder det samlede program og har ansvaret for, at programmet når sine mål, og at organisationen realiserer de forventede gevinster. Formanden for programstyregruppen vil være den person, der er programejer, dvs. den ledelsesrepræsentant, der har den største aktie i programmet. Programlederen har i tæt samspil med formanden for programstyregruppen ansvaret for at lede og styre programmet frem mod opnåelse af den strategiske forandring og realisering af business casen. Forandringsejeren har ansvaret for, at programmets gevinster forankres i organisationen i form af nye/ændrede processer og arbejdsgange og eventuelt også ændret organisationsstruktur. Dermed er det forandringsejerens ansvar at sikre, at gevinsterne kan høstes i den daglige drift ved at indarbejde den forandringsevne, programmet har leveret, i processer og arbejdsgange. I afsnittet om rollen forandringsejer er forandringsejers ansvar herunder samspillet mellem forandringsejer og gevinstejer nærmere beskrevet. Valgfrie deltagere Programstyregruppen kan dertil bestå af: Styregruppeformænd fra projekter Repræsentanter fra stab fx økonomi, HR, jura, indkøb mv. Hovedleverandør (én eller flere seniorleverandører) Samlet dimensionering af programstyregruppen For at sikre en effektivt og beslutningsdygtigt programstyregruppe, bør den som udgangspunkt maksimalt bestå af 6-8 deltagere inklusiv formanden for programstyregruppen og programlederen. Vejledning om programgovernance Side 15

16 Ansvar Programstyregruppen har overordnet ansvar for: At programmet når de strategiske mål og realiserer business casen Etablering af nødvendige rammebetingelser for programmet At sikre nødvendig forankring og støtte for programmet i hele organisationen samt arbejde for at fjerne eventuelle hindringer At definere den acceptable risikoprofil for programmet og løbende vurdere risici Sammensætning Formanden for programstyregruppen skal udpeges af programbestyrelsen blandt dennes medlemmer. Formanden for programstyregruppen skal være et direktionsmedlem fra det forretningsmæssige område med den betydeligste aktie og risiko i forhold til programmet. Ved aktie og risiko forstås særligt: o o o Omfang af ressourcer der indgår (både medarbejdere og økonomi) Omfang af forretningsmæssige behov for forandring Omfang af gevinster der forudsættes realiseret Forandringsejere skal udpeges på det øverste ledelsesniveau under direktionen fx underdirektørniveau, afdelingschef eller kontorchefniveau alt efter, hvor ansvaret for at gennemføre forandringen er placeret. Hvis der er mange forandringsejere ift. programmet, kan man vælge at kun en eller udvalgte repræsentanter deltager i selve programstyregruppen. Kompetencer Formanden skal kunne lede det samlede program i forhold til organisationen som helhed og skal samtidig kunne fungere som løbende sparringspartner til programlederen i forhold til den daglige ledelse og styring af programmet. Det er afgørende for programmets succes, at formanden afsætter tid til ledelse af programmet herunder løbende sparring med programlederen. Programstyregruppen skal samlet set være sammensat af ressourcer fra organisationens ledelseslag og have et ledelsesmæssigt niveau, beslutningsmandat, kompetencer og erfaring til at kunne håndtere: En organisatorisk forandringsproces Styring af økonomi og konfliktende ressourcemæssige behov Koordinering af projekterne i programmet frem mod en transition til et nyt operationelt setup alt imens den daglige drift håndteres. Eskalation Programstyregruppen skal eskalere til programbestyrelsen, hvis programmet fraviger de strategiske rammer, der er fastsat af programbestyrelsen herunder de økonomiske og ressourcemæssige rammer for programmet. Generelt eskaleres der til programstyregruppen efter følgende princip: 1. Fra projektleder til programledelse 2. Fra programledelse til programstyregruppen For eskalation, når der er etableret projektstyregrupper, henvises til afsnit 4.4 om valgfrie governancefora. Vejledning om programgovernance Side 16

17 Særlige overvejelser ved sammensætning af programstyregruppen i koncernprogrammer og tværmyndighedsprogrammer Koncernprogrammer Formanden for programstyregruppen bør udpeges fra den institution med den største aktie/risiko i programmet. Ved aktie/risiko forstås omfang af bidrag og behov for resultater. Øvrige deltagere i programstyregruppen (forandringsejere) bør udpeges på underdirektørniveau, så alle institutioner med en aktie i programmet er repræsenteret. Hvis der er mange institutioner kan det overvejes, at institutionerne går sammen og lader sig repræsentere af én eller flere institutioner. Tværmyndighedsprogrammer Formanden for programstyregruppen bør som udgangspunkt udpeges fra det myndighedsområde med den største aktie/risiko i programmet. Ved aktie/risiko forstås omfang af bidrag (både antal ressourcer og økonomisk) og behov for resultater (såvel politiske, procesmæssige, organisatoriske som økonomiske resultater mv.). Når der er mange forskellige myndigheder repræsenteret i et program, kan det være relevant at lade formandsrollen varetage af Finansministeriet, det gælder fx programmer der udspringer af den Fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Deltagere i programstyregruppen bør udpeges blandt koncernledelsen i de involverede myndighedsområder. Afhængig af antallet af involverede myndighedsområder vil der være behov for, at hvert myndighedsområde udpeger én deltager. Det er afgørende, at alle myndighedsområder er repræsenteret i programstyregruppen evt. ved, at nogle myndigheder repræsenterer andre. I tværoffentlige programmer bør det overvejes at lade én region repræsentere de øvrige, ligesom KL kan repræsentere kommunerne. Vejledning om programgovernance Side 17

18 Programleder Programlederen leder og styrer det samlede program inden for de tids-, omfangs-, ressource- og kvalitetsmæssige rammer, der er fastsat af programstyregruppen. Programlederen skal være en erfaren leder og være på et ledelsesmæssigt niveau i organisationen, der gør, at programlederen nemt kan indgå i et samarbejde med formanden for programstyregruppen, ledere i organisationen og tredjepartsleverandører. Programlederen skal endvidere have en erfaring og indsigt, der sikrer forståelse for programmets målsætninger. Samtidig skal programlederen have erfaring med at lede og gennemføre komplekse forandringsprojekter herunder erfaring med at lede større teams. Ansvar Programlederens ansvar er at lede programmet sikkert frem mod opnåelse af den strategiske forandring og realisering af den samlede business case. Programlederen har derfor overordnet ansvaret for at: Planlægge og styre programmets samlede fremdrift på tværs af alle projekter i programmet Designe og etablere den samlede programorganisation og governance Levere programmets samlede resultater Anskaffe og vedligeholde nødvendig kompetence og kapacitet i programmet Sikre, at de enkelte leverancer fra projekterne understøtter programmets vision og formål iht. den definerede fremtidsmodel Sammensætning Der skal udpeges mindst én programleder med ansvaret for at lede og styre det samlede program. Hvis der udpeges flere programledere, skal ansvarsfordelingen være klart defineret og beskrevet. Se i øvrigt nedenfor i afsnittet Niveaudelt programledelse. Kompetencer Programlederen bør både være en erfaren leder og en erfaren program- eller projektleder (styring). Programlederen skal have en ledelsesmæssig erfaring, så programlederen: Ledelsesmæssigt kan indgå i programstyregruppen Kan håndtere det samlede interessentbillede Kan facilitere beslutninger og samarbejde på ledelsesniveau Kan lede og styre i et forandringsfyldt miljø Kan lede det samlede programteam Programlederen skal have en program- og/eller projektledelseserfaring, så programlederen kan: Lede og styre programmets fremdrift, herunder koordinere alle de projekter, aktiviteter og processer, der indgår i et program Designe og etablere programorganisation og programgovernance Etablere programplanen og udarbejde projektkatalog samt koordinere projektleverancer Løbende sikre, at de enkelte leverancer fra projekterne understøtter programmets vision og formål iht. den definerede fremtidsmodel Levere programmets resultater i henhold til gældende planer og budgetter Følge op på eksterne leverandørers performance på tværs af programmet Eskalation Alle projekter og projektledere i programmet refererer til programlederen, uanset fra hvilken del af linjen eller hvilke organisationer de kommer fra. Hvis der er flere programledere, kan projektlederne referere til hver sin programleder. Den enkelte projektleder bør dog kun referere til én programleder for at undgå konfliktende ledelse af det enkelte projekt. Vejledning om programgovernance Side 18

19 Særlige overvejelser ved valg af programleder i koncernprogrammer og tværmyndighedsprogrammer Koncernprogrammer Programlederen bør udpeges fra den samme institution/styrelse som formanden for programstyregruppen. Der kan være behov for at udpege flere programledere; én fra hvert styrelsesområde. Dette kan være relevant for, at programlederne kan spænde over det samlede omfang af programmet. Tværmyndighedsprogrammer For at sikre en balance i ledelsen af programmet mellem de deltagende myndigheder, bør det overvejes at udpege en programleder fra en anden organisation end den organisation, formanden for programstyregruppen kommer fra. Undtagelsesvist kan programlederen være fra samme organisation som formanden for programstyregruppen, hvis denne myndighed er den altovervejende bidragsyder til programmet. Der kan være behov for at udpege flere programledere; én fra hvert myndighedsområde. Dette kan være relevant for, at programlederne kan spænde over det samlede omfang af programmet. Niveaudelt programledelse Programdirektør og programledere Programmer af særligt strategisk karakter, eller som kræver særlig ledelsesmæssig tyngde på programledelsesniveau for at kunne lede programmet, bør overveje en niveaudelt programledelse. Herved forstås, at der som øverste programleder udpeges en programdirektør med det samlede ansvar for programledelse. Derudover udpeges én eller flere programledere med ansvar for dele af programmet. Programdirektøren bør udpeges blandt den eksisterende direktørgruppe, blandt meget erfarne programledere eller være en udnævnelse af én med strategisk, ledelsesmæssig og organisatorisk erfaring på direktørlignende niveau. Afhængigt af programdirektørens erfaring med at lede programmer, kan der være behov for, at én af programlederne har det overordnede styringsmæssige ansvar for programmet og for sparring med programdirektøren. Programchef og delprogramledere I programmer der omfangsmæssigt kræver mere ledelseskraft end én programleder kan levere, bør det også overvejes at udpege delprogramledere. Dette kan fx være tilfældet i programmer, hvor span of control reelt er for stort til kun én programleder eller én person ikke har kompetencer i forhold til (tilstrækkeligt kendskab til) programmets samlede indhold. Hvis der udpeges delprogramledere, skal der udpeges én programleder med det overordnede og samlede programledelsesansvar (programchef). Programchefen kan evt. have det mere overordnede ledelsesmæssige fokus og primært fokusere på ledelse af programmet i forhold til programmets interessenter og programstyregruppen. De øvrige programledere vil i dette tilfælde have det mere indadrettede ledelses- og styringsmæssige ansvar for deres del af programmet og rapportere til programchefen. Vejledning om programgovernance Side 19

20 Forandringsejer Forandringsejeren har ansvaret for, at programmet indarbejder de forventede forandringer i organisationen fx ændrede processer, arbejdsgange, organisationsstruktur mv., så de planlagte gevinster kan realiseres. Forandringsejeren har derfor også ansvaret for det løbende samspil med den enkelte gevinstejer, der har det operationelle ansvar for implementering af forandringer og for at høste gevinster i en afgrænset del af organisationen. Der vil typisk være mange gevinstejere under et program. Begge roller er detaljeret beskrevet i dokumentet Rollebeskrivelser. Forandringsejer skal samtidig arbejde tæt sammen med programlederen for at sikre, at programmet har det rette omfang og fokus ift. at kunne levere de leverancer og resultater, som er indeholdt i business casen. Flere forandringsejere i programmet Hvis der skal gennemføres forandringer på tværs af organisationen, bør der udpeges én forandringsejer fra hver del af organisationen, jf. under sammensætning af programstyregruppen. Når der er flere forandringsejere i programmet, kan disse alle deltage i programstyregruppen eller, hvis der er mange forandringsejere, (antal deltagere i programstyregruppen bliver for stort) kan én eller flere forandringsejere repræsentere de øvrige. I de tilfælde bør det overvejes at etablere forandringsreferencegrupper (MSP; Business Change Authority) med reference til programstyregruppen med ansvar for at behandle emner relateret til de forandringsaktiviteter, der igangsættes. Jf. nærmere under afsnit 4.4 om referencegrupper. Forandringsteam (MSP; Business Change Team) For at understøtte forandringsejer i arbejdet med at forberede og gennemføre de planlagte forandringer, bør der etableres et forandringsteam. Forandringsteamet er en støttefunktion til forandringsejer og omfatter sædvanligvis ressourcer med kompetencer i forhold til forandringsprocesser; fx procesanalyse, procesdesign, kulturelle forandringer, uddannelse mv. Forandringsteams kan A) organiseres med reference til forandringsejer eller B) organiseres med direkte reference til programlederen. Ad A) Forandringsteams med reference til forandringsejer: Denne organisering forudsætter, at forandringsejeren har solid erfaring med at lede og styre forandringsprojekter ligesom det forudsætter, at formanden for programstyregruppen har den fornødne tid og erfaring til at kunne agere som forandringsejers primære sparringspart. Ad B) Forandringsteams med reference til programlederen: Dette kan være relevant, hvis forandringsejer ikke har den fornødne erfaring, idet programsekretariatet og programlederen kan understøtte forandringsejer. Hvis forandringsteams fx er organiseret som projekter med reference til programlederen, bør der etableres projektstyregrupper for disse projekter, hvor forandringsejer er formand for projektstyregruppen, så forandringsejer fortsat har det løbende ledelses- og styringsansvar. Vejledning om programgovernance Side 20

21 Ansvar Ansvar for at fastlægge gevinster og følge gevinster igennem hele programmet (i et samspil med gevinstejerne) Ansvar for at fastlægge og designe den fremtidige driftsmodel og sikre sammenhæng med programmets fremtidsmodel Ansvar for at forretningen implementerer forbedringer i driften i form af udarbejdelse/opdatering af processer og arbejdsgange for at sikre gevinstrealiseringen Ansvar for at lede og koordinere aktiviteter i forbindelse med realiseringsfasen af programmet/ programbølgen og for at sikre, at gevinsternes effekt kan måles Ansvar for transition fra program til organisatorisk drift i forretningen, herunder at daglig drift kan håndteres i transitionsperioden, og at ændringer implementeres effektivt Kompetencer Forandringsejer skal både have erfaring fra relevante forretningsområder og have kompetencer i forhold til at lede forandringsprocesser. Forandringsejer skal kunne: Designe den fremtidige driftsmodel Designe og lede forandringsforløb frem mod en ny driftsmodel og realisering af gevinster Identificere, kvantificere og følge op på gevinster Lede de forandringsteams der nedsættes, jf. ovenfor Forandringsejer skal: Være en erfaren leder i organisationen Have operationelt ansvar inden for det forretningsområde de repræsenterer Nyde opbakning fra ledelsesniveauet i de forretningsområder forandringsejer får ansvaret for Vejledning om programgovernance Side 21

22 4.2 Obligatoriske støttefunktioner til programmet Programlederen har en betydelig ledelses- og styringsrolle og har normalt ansvaret for en række indholdsmæssigt forskellige og komplekse projekter med deltagelse af en større ressourcepulje. For at sikre, at programlederen får det fornødne ledelsesrum til at kunne lede det samlede program, skal der etableres støttefunktioner til programlederen, der understøtter den løbende administrative og indholdsmæssige styring af programmet. Statslige programmer har typisk en størrelse, både hvad angår den indholdsmæssige kompleksitet, omfanget af programmet og antallet af ressourcer i programmet, der samlet set betyder, at der er behov for to støttefunktioner til programlederen: Et programsekretariat; der overordnet skal bistå programlederen med at etablere styringsmæssige rammer i programmet, opfølgning på projekterne i programmet og løbende ledelsesmæssig rapportering. Et løsningsforum; der overordnet skal bistå programlederen med at sikre en indholdsmæssig sammenhæng i og mellem projekterne; dvs. sikre et sammenhængende løsningsdesign. Dette kan både være på forretningsmæssigt og it-teknisk niveau. Programsekretariat Et programsekretariat er en tværgående funktion i programmet, der oprettes midlertidigt som støtte til et konkret program i form af varetagelse af programledelses- og projektledelsesmæssige opgaver for det samlede program, fx bistand til programlederen med opfølgning på projekterne og ledelsesrapportering, opfølgning på anvendelse af fælles standarder og metoder, review af produkter i programmet samt udarbejdelse/tilpasning af eksisterende metoder og standarder for programmet. Programsekretariatet er en stabsfunktion til programlederen og refererer til programlederen. Programsekretariatet i et program adskiller sig fra eventuelle programkontorer og/eller porteføljestyringsenheder i linjen. Programsekretariatet er således midlertidigt og har kun programmet som fokusområde. I organisationer, hvor der er etableret programkontorer i linjen, der fx følger op på organisationens projekter og udarbejder metoder og standarder, bør det overvejes at indstationere ressourcer herfra i programsekretariatet. Dette kan enten være en deltids- eller fuldtidsallokering alt efter omfanget af opgaver i programsekretariatet, jf. nedenfor. Vejledning om programgovernance Side 22

23 Programsekretariatets opgaver Programsekretariatets opgaver skal overvejes i forhold til behovet for at aflaste programlederen og behovet for at have tværgående roller på programniveau, der kan sparre med projekterne. I tabellen nedenfor under ansvar fremgår det obligatoriske ansvar for et programsekretariat. Programsekretariatet kan derudover have til opgave, at: Sparre med projekterne om projektplanlægning og projektstyring Etablere kommunikationsprodukter til kommunikation i og ud af programmet Bistå programlederen med opfølgning på gevinster Sparre med forandringsejere og projekterne om forandringsledelse Kvalitetssikre og bistå programlederen med at tilrettelægge og styre en sammenhængende udbudsproces Bistå programlederen med kontrakt- og leverandørstyring Programsekretariatets dimensionering Antallet af ressourcer vil afhænge helt af programmets omfang og kompleksitet samt muligheden for at rekruttere de relevante kompetencer. Dimensioneringen af programsekretariatet skal ses i lyset af omfanget af opgaver for programlederen; jo flere ledelsesopgaver hos programlederen desto mere behov for support fra et programsekretariat til de løbende styringsopgaver (opfølgning på projekterne). Samtidig er det afgørende, om programsekretariatet har ansvaret for at udvikle metoder og værktøjer til programmet eller om disse allerede er etableret i organisationen. Programsekretariatet skal dog uanset dimensioneres til at kunne bistå programlederen med den løbende opfølgning og ledelsesrapportering. Som hovedregel bør programsekretariatet bemandes med 2-8 ressourcer, jf. sammensætning nedenunder. Hvis der er mere en 2-3 ressourcer i programsekretariatet, bør der udpeges én af programsekretariatets ressourcer til samlet at lede programsekretariatets opgaver. Samtidig vil programsekretariatets dimensionering kunne ændre sig hen over programmets bølger alt efter, hvilke programaktiviteter der skal gennemføres i hvilke faser og bølger. Vejledning om programgovernance Side 23

24 Ansvar Ansvar for at bistå programlederen bl.a. med opfølgning på gevinster, budget, fremdrift og kvalitet. Ansvar for at bistå programlederen med løbende rapportering af status for programmet (primært til programstyregruppe, programbestyrelse, itprojektråd og eventuelt finansudvalget) samt øvrig ledelsesmæssig kommunikation og rapportering Ansvar for at etablere og monitorere et passende og konsistent kvalitetsniveau ift. metoder, værktøjer, standarder og processer Ansvar for fælles metoder, værktøjer og processer i programmet herunder implementering af eksterne krav hertil Ansvar for fælles standarder i programmet herunder implementering af eksterne krav hertil Sammensætning Programsekretariatet bør bemandes med minimum følgende to profiler: En projektcontroller med ansvar for opfølgning på ledelsesprodukter og statusrapportering fra projekterne En økonomicontroller med ansvar for samlet økonomi- og fremdriftsstyring samt for den samlede business case Programsekretariatet skal bemandes med ressourcer, der tilsammen råder over de minimumskompetencer, der er angivet ovenfor. Øvrige relevante profiler: Kompetencer Programsekretariatet skal som minimum have kompetencer inden for følgende områder: Programetablering og planlægning herunder governancestrategier, metoder og værktøjer Programinformation (overblik) herunder afhængigheder i programmet Programrapportering og programcontrolling herunder ændringshåndtering Økonomi- og ressourcestyring, gerne med erfaring fra udarbejdelse af business case Risiko- og emnestyring Kvalitetsstyring Dokumentationsstyring Programsekretariatet kan derudover afhængig af opgaver have behov for kompetencer ift.: Kommunikation Gevinststyring Forandringsledelse herunder træning Kontrakter, udbud og leverandørstyring Eskalation Programsekretariatets ressourcer refererer som udgangspunkt til programlederen. Hvis der er udpeget én leder af programsekretariatet, er det programsekretariatets leder, der refererer til programlederen, mens programsekretariatets ressourcer refererer til programsekretariatets leder. Projektmedarbejdere med ansvar for den løbende sparring med og opfølgning på projekterne ift. planlægning, gennemførelse og styring af projekterne En forandringsekspert med ansvar for metoder og værktøjer på tværs af projekterne ift. at gennemføre forandringsaktiviteter herunder træning En kommunikationsmedarbejder med ansvar for at producere den løbende kommunikation i og ud af programmet En konfigurationsansvarlig med ansvar for opfølgning på, at processer og produkter i programmet følger standarder, metoder og værktøjer En kontrakt- og udbudsansvarlig med ansvar for den løbende kontraktstyring herunder etablering af og opfølgning på kundens kontraktforpligtigelser samt ansvar for bistand til planlægning og gennemførelse af udbudsforløb Vejledning om programgovernance Side 24

25 Særlige overvejelser ved sammensætning af programsekretariatet i koncernprogrammer og tværmyndighedsprogrammer Koncernprogrammer Sammensætningen af programsekretariatet skal ske i overensstemmelse med de generelle anbefalinger til governance. Dog vil de deltagende institutioner som oftest have flere projektmodeller mv. Det er derfor væsentligt, at der indledningsvis vælges én model eller etableres en fælles programmodel. Tværmyndighedsprogrammer Det bør overvejes at sammensætte programsekretariatet af ressourcer fra flere myndighedsområder, for at programsekretariatet samlet set har forståelse for organisationerne og forretningen i de deltagende myndigheder. Programsekretariatet skal co-lokaliseres med programlederen for at kunne fungere som en effektiv sparringspart. Løsningsforum Løsningsforum er en midlertidig tværgående programgruppe, der fungerer som en støttefunktion til programlederen på tværs af projekterne i programmet. Et løsningsforum er relevant, når løsningen skal designes på tværs af flere projekter i programmet og/eller på tværs af flere myndigheder/organisationer med hver sine strategier og forretningsprocesser, forskellig it-arkitektur mv. Formålet med at have en tværgående løsningsgruppe er at sikre en sammenhængende løsning igennem programmets levetid samt, at løsningen hænger sammen med strategier, standarder og løsninger i øvrigt i organisationen. Erfaringsmæssigt er det vanskeligt at få allokeret profiler/kompetencer til et program, som kan arbejde med løsningsdesign på tværs af projekterne. Det er derfor et krav til statslige programmer, at der nedsættes et løsningsforum for at understøtte en succesfuld realisering af en sammenhængende løsning. Typisk vil de relevante ressourcer også indgå i forhold til at arbejde med design af løsningen i de enkelte projekter. Der er således ikke nødvendigvis tale om ekstra ressourcer til programmet. Det centrale er, at der etableres et fast mødeforum, hvor der kan arbejdes med design af løsningen mv. på tværs af projekterne. Løsningsforum skal være beslutningsdygtigt og samtidig tæt på it/forretningen. Generelt bør ressourcer i et løsningsforum derfor indlånes fra driftsorganisationen. Hvorvidt ressourcer skal indgå i programmet på fuld- eller deltid vil afhænge af opgavernes omfang. Det er dog uanset en fordel, at de indlånte ressourcer bevarer en stærk tilknytning til driftsorganisationen for at sikre den fornødne sammenhæng mellem programmet og organisationen i øvrigt. Opgaver i løsningsforum fremgår nedenfor under Kompetencer. Løsningsforum som en selvstændig gruppe i programmet eller som en del af programsekretariatet Ved mindre komplekse løsningsdesign, kan myndighederne vælge at placere en forretnings- og/eller en it-arkitekt i programsekretariatet i stedet for at etablere et selvstændigt løsningsforum. Ansvaret/opgaverne vil dog være det samme. Vejledning om programgovernance Side 25

26 Ansvar Løsningsforum har ansvar for: Design af løsningen (forretning og eller it) inden for de rammer, der er fastlagt af programstyregruppe og af programlederen Sikre et sammenhængende design af programmets løsning på tværs af projekterne, herunder en løbende sikring af, at løsningen hænger sammen, når ændringer i projekterne opstår Sikre, at programmet løsningsmæssigt hænger sammen med strategier, standarder og løsninger i øvrigt i organisationen Sammensætning Sammensætning af et løsningsforum afhænger af omfanget af den forretningsmæssige- og it-mæssige løsning. Organisationerne skal overveje følgende profiler: Kompetencer Løsningsforum skal have kompetencer til at kunne løfte følgende opgaver: Behandle designmæssige elementer på tværs af projekterne (design af it-arkitektur, forretningsprocesser mv.) Sikre sammenhæng med organisationens indholdsstrategier og standarder, fx procesarkitektur, begrebsmodeller, it-arkitektur mv. Løbende kvalitetssikre udvalgte leverancer/produkter i programmet, fx Sikre sammenhæng i programmets fremtidsmodel Udarbejdelse af udbudsmateriale herunder kravspecifikationen Vurdere løsningsdesign fra en leverandør Vurdere oplæg til integrationsstrategi Indholdsmæssigt at vurdere ændringer til løsningsdesign, herunder ændringsforslag fra leverandører Udarbejde beslutningsoplæg til programleder og programstyregruppe ift. ovenstående områder Eskalation Løsningsforum refererer til programlederen og aldrig direkte til programstyregruppe. It-arkitekter (kan fx indlånes fra driftsorganisationen - som oftest kun deltids allokeret til programmet for, at de løbende kan sikre sammenhæng mellem programmet og tiltag i driftsorganisationen) Forretningsarkitekter (jf. ovenfor) med kompetencer i forhold til procesdesign, begrebsmodellering mv. Det kan også være relevant, at it-chefen og/eller fx procesejere deltager i et løsningsforum, hvis programmet har stor strategisk vigtighed. Vejledning om programgovernance Side 26

27 Særlige overvejelser ved sammensætning af løsningsforum i koncernprogrammer og tværmyndighedsprogrammer Koncernprogrammer Løsningsforum skal sammensættes med repræsentation fra alle institutioner, der har en aktie i løsningsdesignet (it og eller forretning). Det skal overvejes, om der er behov for ledelseskraft i løsningsforum, fx fordi der på tværs af institutionerne skal træffes en række taktiske beslutninger, som ledelsesmæssigt kræver involvering af andre end programstyregruppe dette kan fx være på it-chefniveau eller kontorchefniveau. Som udgangspunkt må det forventes, at flere emner vil blive eskaleret til programstyregruppe, fordi der ledelsesmæssigt ikke er enighed blandt institutionerne, og programstyregruppe derfor skal træffe beslutningen. Det betyder, at løsningsforumet skal have ressourcer (antal og tid) til at kunne udarbejde beslutningsoplæg til programstyregruppe. Tværmyndighedsprogrammer I tværministerielle programmer vil der være behov for beslutnings-/ledelseskraft i løsningsforum, fordi programstyregruppe ikke vil kunne håndtere omfanget af indholdsmæssige beslutninger, der skal træffes. Samtidigt kan det være nødvendigt at kunne træffe design- og løsningsmæssige beslutninger inden for de enkelte ministerområder forud for beslutning i programmet. Det bør derfor overvejes at etablere et løsningsforum for det enkelte ministerområde. Løsningsforum i programmet vil så bestå af udvalgte deltagere fra de myndighedsspecifikke løsningsfora. I de tilfælde, hvor der etableres et løsningsforum for det enkelte ministerområde, er der behov for at fastlægge (a) på hvilke områder de enkelte løsningsfora refererer til et fælles løsningsforum i programmet og (b) om - og i givet fald hvad, der kan eskaleres direkte til programstyregruppen. Vejledning om programgovernance Side 27

28 4.3 Programmets underliggende projekter - projektlederen Projektlederens ansvar er beskrevet i den fællesstatslige it-projektmodel. Projektlederens ansvar i et program adskiller sig dog overordnet fra projektlederens ansvar i projekter, der ikke er en del af et program, idet projektlederens styringsramme fastlægges af programlederen og ikke af en styregruppe. Projektlederen refererer i øvrigt til programlederen og ikke til programstyregruppen. Projekterne er underlagt programlederen, og projektlederen skal lede og styre projektet inden for de tids-, omfangs-, ressource- og kvalitetsmæssige rammer for projektet, der er fastsat af programlederen. Projektlederen i et program har styringsansvaret for: projektets ressourcer (herunder økonomi) projektets tidsplan og projektets omfang (scope) inden for de styringsmæssige rammer, der er aftalt med programlederen, og som løbende kan justeres af programlederen. Business casen derimod ejes af programmet projekterne har ikke en selvstændig business case, men opererer kun med projektudgifter. Da programlederen har det overordnede ansvar for business casen, kan programlederen omdisponere ressourcer mellem projekterne for at optimere den samlede ressourceudnyttelse. Projektlederne i et program refererer til programlederen og ikke til programstyregruppen. Hvis der er flere programledere, aftales det, hvilke projektledere der refererer til hvilken programleder. Hvis der etableres projektstyregrupper, vil projektlederen referere til projektets styregruppe i forhold til det styringsmandat, som projektstyregruppen får, jf. nærmere herom i afsnittet om projektstyregrupper under afsnit 4.4. Her er det nærmere beskrevet, hvornår projektstyregrupper bør overvejes, hvad ansvaret bør være for projektstyregruppen og, hvordan der eskaleres mellem projektstyregruppe og programledelse. Vejledning om programgovernance Side 28

29 4.4 Valgfrie governancefora i statslige programmer Omfanget af de enkelte programmer kan variere betydeligt, ligesom der er betydelig forskel på, hvor komplekst interessentbilledet er for de enkelte programmer. Der er derfor ikke stillet krav om, men i stedet givet en række anbefalinger til, hvilke yderligere governancefora, der kan være relevante for at kunne lede og styre et program. Valgfrie governancefora omfatter både fora på program- og projektniveau: På programniveau kan myndighederne overveje, om der skal etableres én eller flere referencegrupper med reference til programstyregruppen for at sikre forankring og understøtte programstyregruppen i deres programledelsesopgave. På projektniveau kan myndighederne overveje, om der skal etableres én eller flere styregrupper for at sikre den fornødne ledelseskraft i forhold til projekterne og de mange indholdsmæssige beslutninger, der skal træffes i forhold til projekternes leverancer. Myndighederne kan også overveje, om der bør etableres én eller flere referencegrupper på projektniveau for at sikre forankring af de projektmæssige beslutninger. Referencegruppe(-r) for programmet Referencegrupper refererer til programstyregruppen og er valgfri ledelsesfora i programmet. Deltagerne i referencegrupper på dette niveau skal derfor være på ledelsesniveau og kan være enten interne i organisationen (-erne) eller eksterne. Formålet med referencegrupper på programniveau kan variere alt efter programmets omfang og interessentbilledet, men vil ofte handle om: (i) behov for at forankre de ledelsesmæssige programbeslutninger hos programmets centrale interessenter og (ii) etablere ledelsesgrupper, der kan understøtte programstyregruppen ved at forbehandle ledelsesmæssige beslutninger. Referencegrupper kan være med til at sikre en mere effektiv beslutningsproces i programstyregruppen og være medvirkende til, at beslutninger træffes på det bedst mulige grundlag. Således kan ledelsesressourcer inddrages mere bredt i en referencegruppe end i programstyregruppen, hvilket understøtter, at relevante ledelsesressourcer tager ejerskab for og kvalitetssikrer beslutningsoplæg fra programledelsen (og projekterne). Vejledning om programgovernance Side 29

30 Mulige referencegrupper Referencegruppen til et program vil typisk bestå af de væsentligste interessenter, der ikke deltager i programbestyrelsen eller programstyregruppen. Konkrete eksempler på referencegrupper er: Kundegrupper (repræsentanter fra interne og eksterne kunder på ledelsesniveau) Forretningsgrupper (ledelsesrepræsentanter, fx procesejere, fra de forretningsområder der berøres af programmet) Interessegrupper (repræsentanter fra fx interesseorganisationer, fagforeninger mv. på ledelsesniveau) Myndighedsgrupper (repræsentanter fra fx tværgående statslige, regionale og/eller kommunale strategiske grupper på de relevante myndighedsområder) Forandringsgruppe (forandringsejere i programmet) Forandringsgruppen er særligt relevant, hvis kun udvalgte forandringsejere deltagere i programstyregruppen. Gruppen vil i så fald have ansvar for at behandle beslutninger relateret til forandringsejernes opgaver, herunder fx: Gevinststrategi og gevinstplaner Design af fremtidig driftsmodel og programmets fremtidsmodel Implementeringsstrategi og implementeringsplaner Udrulningsstrategi og udrulningsplaner Hvis der etableres styregrupper til projekterne (jf. afsnittet nedenfor) og styregruppens styringsmæssige fokus hænger sammen med de emner, der behandles i referencegrupper på programniveau, fx fordi der er etableret brugergrupper, implementeringsgrupper mv. på projektniveau, kan det være relevant, at formanden for projektstyregruppen deltager i den pågældende referencegruppe for programmet, for at sikre sammenhæng mellem beslutninger på projekt- og programniveau. Styregruppe(-r) for programmets underliggende projekter Der kan være behov for styregrupper med ansvar for en indholdsmæssig del af programmets projekter, fx fordi kompleksiteten i programmet eller specifik teknisk eller forretningsmæssig indsigt forudsætter en ledelsesmæssig behandling/oplæg til beslutning i programstyregruppen af andre end programlederen. Styregrupper på projektniveau refererer til programlederen. Styregrupper på projektniveau i et program adskiller sig fra projektstyregrupper for projekter uden for et program. Styregruppen kan således ikke uden godkendelse på programniveau ændre ved de styringsmæssige rammer for projektet (omfang, ressourcer og økonomi). Ansvaret for en styregruppe vil desuden primært omfatte styringen af projektets omfang (helt eller delvist). Formålet med styregrupper på projektniveau er at tilføre programmet beslutningskraft på et mere detaljeret niveau end programstyregruppen. Omfanget af programmer betyder, at programstyregruppen ikke altid kan (programstyregruppen har ikke de indholdsmæssige kompetencer) eller skal (ikke nødvendigt at beslutning træffes på topledelsesniveau) træffe alle indholdsmæssige beslutninger. Vejledning om programgovernance Side 30

31 I forhold til overvejelser om etablering af styregrupper på projektniveau er det væsentligt at forholde sig kritisk til, om det er en styrkelse af governance i programmet eller i realiteten øger kompleksiteten i programmets ledelse og styring. Udgangspunktet bør derfor være, at antallet af projektstyregrupper begrænses. Samtidig er det afgørende, at beslutningsmandatet for styregruppen er beskrevet klart, så der ikke opstår tvivl om, hvem der bestemmer hvad i programmet. Projektstyregrupper kan både være tilknyttet ét projekt eller være tværgående for flere projekter, der tilsammen skal realisere en indholdsmæssig løsning. Fokus for projektstyregruppen kan både være forretningsmæssig og it-mæssig alt efter det konkrete omfang i programmet og projekterne. Eksempler på projektstyregrupper kan være: Forretningsprocesstyregruppe (kan være tværgående processer) It-styregruppe Styregruppe for organisatorisk implementering Styregruppe for etablering af driftsorganisation Projektstyregrupper kan etableres for dele af programforløbet alt afhængig af, hvad styringsfokus er for gruppen, og om styregrupperne er knyttet til projekter i bestemte bølger af programmet. Styringsramme og eskalation Der bør generelt arbejdes med tolerancer i rammerne for projektet, således at styregruppen kan manøvrere uden, at alt skal eskaleres til programlederen. Det er styregruppen, der (igennem projektlederen) eskalerer til programlederen, jf. nærmere om eskalation mellem projekt og program i afsnit 5. Undtagelsesvist kan det være aftalt, at projektstyregrupper på udvalgte områder kan eskalere direkte til programstyregruppen. Hvorvidt der bør eskaleres direkte til programstyregruppen, skal ses i forhold til: Programlederens kompetencer ift. projektets indhold, fx hvis der er nedsat en styregruppe med ansvaret for fx den it-mæssige del af et område i programmet, og programlederen primært er en forretningsprofil Programstyregruppen sammensætning og mulighed for at vurdere det forhold, der eskaleres. Der skal med andre ord kun eskaleres direkte til programstyregruppen, hvis programstyregruppen har mulighed for at realitetsbehandle den beslutning, der lægges op til. Hvis der etableres projektstyregrupper med et betydeligt ansvar/råderum vil det sædvanligvis være programleder, der skal være formand for projektstyregruppen for at sikre sammenhæng mellem beslutninger i projektstyregruppen og det samlede program. Vejledning om programgovernance Side 31

32 Særlige overvejelser ved sammensætning af projektstyregrupper i koncernprogrammer og tværmyndighedsprogrammer Koncernprogrammer Hvis der er behov for at udpege styregrupper per involveret institution, fx fordi institutionerne har en række forhold de internt skal have truffet beslutning om, bør formænd for styregrupper udpeges blandt forandringsejerne. Dermed vil formænd for styregruppen også være repræsenteret i programstyregruppen og sikre en sammenhængende ledelse af programmet på tværs af institutioner. Tværmyndighedsprogrammer I tværmyndighedsprogrammer kan det være relevant at udpege styregrupper med deltagelse fra de enkelte myndigheders operationelle ledelseslag, således at programlederen har et forum, hvor beslutninger kan forankres/kvalitetssikres/handles af med den enkelte myndighed (kan være én styregruppe per myndighed). Formanden for styregruppen kan være programlederen eller en fra den pågældende myndighed såfremt vedkommende er repræsenteret i programstyregruppen. Dette er afgørende for at sikre ledelsesmæssig sammenhæng i programmet. Tværoffentlige programmer Det bør overvejes at udpege styregruppeformænd på direktørniveau for at sikre ledelseskraft på tværs af de involverede myndigheder. Styregrupper bør suppleres af et sekretariat på afdelings-/kontorchefniveau, der kan forbehandle beslutningsoplæg. Referencegruppe(-r) for programmets underliggende projekter Referencegrupper på projektniveau er for projektet/projektlederen, hvad referencegrupper er for programstyregruppen. Den væsentligste forskel er, at referencegrupper på projektniveau typisk bemandes med deltagere på et mere operationelt niveau i organisationen, ligesom fokus for referencegrupperne er af mere sagsbehandlende karakter end beslutninger. Referencegruppen referer til projektlederen. Formålet med referencegrupper på projektniveau kan variere alt efter projektets omfang og interessentbilledet, men vil ofte handle om: (i) behov for at forankre de indholdsmæssige projektbeslutninger hos projektets centrale interessenter og (ii) behov for at kvalitetssikre de indholdsmæssige projektbeslutninger hos centrale interessenter Mulige referencegrupper på projektniveau Referencegrupper kan nedsættes på tværs af projekter relateret til tværgående indholdsmæssige områder af programmet eller til ét projekt. Konkrete eksempler på referencegrupper er fx: Brugergrupper (såvel interne som eksterne brugere) Kundegrupper Organisatorisk implementering (mere operationelt niveau end gruppe på programniveau) Vejledning om programgovernance Side 32

33 4.5 Leverandørens rolle i programgovernance De statslige programmer baserer sig typisk på samarbejde med eksterne leverandører, fx til organisationsudvikling eller realisering af nye it-løsninger. For at sikre et succesfuldt samarbejde og programforløb, bør leverandører inddrages i governance af programmet. I den statslige it-projektmodel er der udarbejdet en guide til kundeleverandørsamarbejde Guide om godt kunde-leverandørsamarbejde. Guiden baserer sig på 15 grundlæggende principper for samarbejde jf. figuren nedenfor. I forhold til at tænke leverandøren ind i governance for et program handler det bl.a. om at leve op til følgende 3 principper for godt samarbejde: Princip 1 Fælles fokus og billede af resultat ; Der skal løbende være et helt klart fælbillede af kundens forretningsmæssige øn- les sker, mål og succeskriterier samt de definerede gevinster og de aftalte økonomiske og tidsmæssige rammer. Princip 3 Åbenhed ; Parterne arbejder aktivt for en samarbejdsform, der er præget af åbenhed, ærlighed og rettidighed. Princip 5 Fleksibilitet ; Begge parter arbejder fleksibelt og samarbejdsorienteret på at minimere spild og prioritere ressourcerne på bedste vis. Det anbefales derfor, at tænke væsentlige leverandører ind i udvalgte governancefora: Leverandøren bør deltage i programstyregruppen eller et forum, der på tilsvarende vis sikrer inddragelse af leverandøren og et tillidsbaseret samarbejde mellem leverandør og kunde. Leverandørens beslutningsmandat modsvarer den kontrakt, der er indgået med leverandøren og er dermed begrænset til leverandørens egne leverancer i overensstemmelse med den kontrakt, der er indgået mellem parterne. Deltagelse i programstyregruppen betyder således ikke, at leverandøren kan træffe beslutninger om, hvordan myndigheden skal forvalte sin del af programmet. Formålet er til gengæld at sikre, at leverandøren til enhver tid har den fornødne indsigt i programmet og understøtter generelt åbenhed mellem parterne. Samtidig understøtter det, at beslutninger på tværs af kunde/leverandør kan træffes hurtigere. Der kan naturligvis holdes møder i programstyregruppen uden leverandørens deltagelse, hvis dette giver mere mening. Blot bør dette være undtagelsen. Leverandøren bør deltage i programledelsesmøder. Vejledning om programgovernance Side 33

34 Formålet er at sikre at kunden og leverandøren i fællesskab kan prioritere ressourcer til programmets bedste. Leverandøren kan endvidere deltage i møder i løsningsforum. Formålet hermed er både at sikre leverandøren den fornødne viden og sikre en fleksibilitet hos både kunde og leverandør i forhold til realisering af løsningen. Hvilke leverandører bør inddrages i governance Ved vurdering af leverandørens inddragelse i governance er det afgørende dels, hvor betydende en del af programmets leverancer der skal realiseres af leverandøren dels, om der er én eller flere leverandører. Hvis leverandøren alene bidrager med en lille del af programmets leverancer, kan det være relevant i stedet at tænke leverandøren ind i en projektstyregruppe. Hvis der er flere leverandører skal en eventuel hovedleverandør være den, der repræsenteres på programniveau eller alternativt den leverandør med de mest omfattende/kritiske leverancer i forhold til programmets succes. Hvis der ikke er en hovedleverandør, kan myndighederne overveje at etablere en leverandørgruppe med reference til programstyregruppen. I en sådan gruppe kan leverandørerne mødes og behandle de leverandør- og kundebeslutninger der har betydning for programmet. Formanden for gruppen bør være formanden for programstyregruppen for at sikre en sammenhæng mellem beslutninger på programstyregruppen og drøftelser i leverandørgruppen. Vejledning om programgovernance Side 34

35 5. Eskalation mellem governancefora Krav og anbefalinger til eskalation mellem obligatoriske ledelses- og styringsfora samt anbefalede tolerancer Fra programstyregruppen til programbestyrelsen Programstyregruppen skal eskalere til programbestyrelsen, hvis programmet fraviger de strategiske rammer, der er fastsat af programbestyrelsen. Forslag til ændringer eller risiko for ændringer til: Programkommissoriet Programvision Økonomiske rammer Ressourcemæssige rammer Overordnede gevinster Fra programleder til programstyregruppen Forslag til eller risiko for ændringer til: Programstrategier Programpræciseringsdokumentet Programgovernance Programmets tidsplan (programplanen) Programmets omfang Programmets ressourceplan (samlet forbrug og den konkrete allokering) Programmets business case Fra projektledere til programleder (eller projektstyregruppe hvis en sådan er nedsat) Eskalation til programleder Forslag til ændringer i: Projektets tidsplan Projektets leverancer (omfang) Projektets ressourceplan (samlet forbrug og den konkrete allokering) Projektets udgifter Der skal være aftalt tolerancer med projektlederen, således at det handler om ændringer til milepæle, leverancedatoer, hvor der er afhængigheder til andre projekter og eller governancefora, leverancer på kritisk vej i programmet mv. Der skal samtidig være aftalt tolerancer ift. ændringer i omfang og indhold af de konkrete leverancer, bl.a. baseret på afhængigheder mellem projekterne og afhængigheder til leverancer hos forandringsejere. Det skal være klart for projektlederen, hvor kritisk eventuelle afvigelser i ressourceforbrug er, fx fordi ressourcer skal bruges andre steder i programmet. Generelt skal projektlederen også eskalere, når der opstår risiko for ovenstående ændringer. Eskalation til projektstyregruppe Forslag til ændringer i projektets leverancer (omfang) og evt. tidsplan (afhængigt af styregruppens ansvar) skal eskaleres. Alle forventede og indtrufne afvigelser skal eskaleres. Vejledning om programgovernance Side 35

36 6. Eksempel på governance i statsligtt program Eksempel på governance i et statsligt program med en overordnet beskrivelse af programmet samt en kort gengivelse af programmets organisering og governance. 6.1 Kort om Tema2 programmet i Banedanmark Formålet med Tema2 program er at professionalisere projektledelse på tværs af Bane- danmark. En professionel projektgennemførsel, der sikrer kvalitet i leverancerne og overholdelse af projektrammerne er en afgørende faktor for at komme i mål med Banedanmarks strategi Tema2 er et forandringsprogram, som kræver udvikling af nye kompetencer i hele organisationen for at kunne opnå de planlagte gevinster. Tema2 består af følgende projekter, der tilsammen skal bidrage til professionalisering af projektledelse i Banedanmark: Projekterne fokuserer på systemunderstøttelse til projektstyring Projekt 2.2 leverer en fælles projektstyringsmetode (PRINCE2) Projekt 2.3 leverer en fælles ændringsstyringsproces og værktøj Projekt 2.5 professionaliserer udbud 6.2 Governance i Tema2 programmet Programorganisation: Vejledning om programgovernance Side 36

37 Tema2 programorganisationen baserer sig overordnet på følgende principper: Der udpeges én forandringsejer pr. projekt Rollen som forandringsejer tages af en sektionschef/teamleder Forandringsejere udpeges fra det forretningsområde, som mest er påvirket af projektet Forandringsejere tager projektejerskabet og har til opgave at sikre gevinstrealisering ved implementeringen af projektet Alle forandringsejere sidder med i programstyregruppen Nedenfor beskrives de enkelte governancefora og deres ansvar. Programbestyrelse Sikrer den organisatoriske og driftsmæssige forankring af Tema2 Sikrer overensstemmelsen med koncernstrategi og vision Sikrer fastholdelsen af momentum omkring Tema2 i projektområderne Sikrer frigivelsen af fornødne ressourcer til gennemførelse af Tema2 Sikrer hensigtsmæssig prioritering af Tema2 ift. øvrige programmer Sikrer godkendelsen af programmets fremdrift ift. strategiske mål Sikrer justeringen af strategiske projekter, herunder fremrykning, nedprioritering, lukning eller opstart af strategiske projekter Fungerer som forandringsambassadører Programstyregruppen Fungerer som styregruppe for Tema2 projekterne Sikrer fremdriften af Tema2 Fokuserer på de forandringer og gevinstrealiseringer, som Tema2 skal medføre Sikrer forankring af Tema2 i operationelle fremtidsmodel Sikrer løbende genbesøg af business case Sikrer evaluering af fremdrift ift. fremtidsmodel Sikrer vurdering af risici og emner Sikrer vurdering af interessenthåndtering Sikrer afklaring af projektspecifikke spørgsmål, som ligger ud over projektlederens mandat, herunder fastsættelse af mandat (tolerancer), godkendelse af planer, ressourcer og faseplaner, håndtering af afvigelser og ændringer, godkendelse af faseskift, kvalitetssikring af leverancer og slutprodukter, godkendelse af projektafslutningsrapport, overdragelse af ansvar for gevinstrealisering til organisation samt sikring af projektets interessenthåndtering Programstyregruppen: Formanden for programstyregruppen Leder af programstyregruppen og øverste programansvarlig, herunder øverste ansvarlig for governancestrategier, gevinsthåndtering, fremtidsmodel, business case, organisation, interessenthåndtering, risiko/emnehåndtering og ressourcehåndtering Programstyregruppen: Programleder Ansvar for udarbejdelse af planer for udmøntning af governancestrategier Ansvar for udarbejdelse og facilitering af Tema2 fremtidsmodel Ansvar for udarbejdelse/løbende opdatering af Tema2 business case Ansvar for udarbejdelse af organisering Vejledning om programgovernance Side 37

38 Ansvar for udarbejdelse/opdatering af interessentprofiler/register Ansvar for udarbejdelse/opdatering af risiko/emneprofiler/register Ansvar for opfølgning på projekterne Ansvar for etablering af ledelsesmodel Ansvar for koordinering af projektleverancer og indbyrdes afhængigheder Ansvar for økonomistyring Ansvar for koordinering og fordeling af ressourcer og kompetencer Ansvar for facilitering af løbende evalueringer Ansvar for løbende koordinering med forandringsejere Programstyregruppen: Forandringsejere Ansvar for gevinsthåndtering, herunder udarbejdelse og opdatering af gevinstprofiler, gevinstmapning og plan Ansvar for interessenthåndtering Ansvar for indhold af fremtidsmodel Ansvar for fastsættelse af mål og baseline Ansvar for overvågning af driftsstabilitet undervejs i transformationen Ansvar for løbende vurdering af om projekterne tilsammen vil realisere gevinsterne Ansvar for forberedelse af linjen til nye arbejdsgange Ansvar for løbende koordinering med programleder Programsekretariat Ansvar for udarbejdelse og vedligeholdelse af governancestrategier Ansvar for sikring af korrekt ibrugtagning og anvendelse af governancestrategier Ansvar for metodisk støtte Ansvar for forankring af lessons learned Ansvar for opbevaring og styring af al programdokumentation Projektledere Sikrer fremdriften i projekterne Forestår projekternes daglige styring inden for fastlagte rammer Styrer fremstilling af de krævede produkter inden for de fastsatte tolerancer for tid, omkostninger, kvalitet, omfang og risici/emner og ressourcer Ansvar for udarbejdelse og løbende vedligeholdelse af projektstyringsdokumentation Ansvar for udarbejdelse af projektrapporter Ansvar for løbende kommunikation med projektinteressenter og projektorganisation Etablerer og efterlever projekternes fremgangsmåder og procedurer Orienterer om afvigelser, der håndteres inden for de aftalte tolerancer Eskalerer afvigelser, der overstiger de aftalte tolerancer; leder og motiverer øvrige projektmedlemmer Vejledning om programgovernance Side 38

39 7. Begreber og definitioner I det følgende afsnit vil der være en kort definition af de begreber, der introduceres i dette dokument herunder MSP-termer. Begreb i den statslige programmodel Programbestyrelse MSP-terminologi og begrebsdefinition MSP: Sponsor Group Programbestyrelsen igangsætter programmet og fastlægger de strategiske, organisatoriske og økonomiske rammer for projektet. Programstyregruppen Formanden for programstyregruppen MSP: Programme Board Programstyregruppen leder det samlede program inden for de strategiske, organisatoriske og økonomiske rammer, der er fastsat af bestyrelsen og har ansvaret for at nå de strategiske mål og realisere business cases. MSP: Senior Responsible Owner Formanden for programstyregruppen leder det samlede program og har ansvaret for, at programmet når sine mål, og at organisationen realiserer de forventede gevinster. Er den samme som programejer Programejer MSP: Senior Responsible Owner Programejer leder det samlede program og har ansvaret for, at programmet når sine mål, og at organisationen realiserer de forventede gevinster. Er den samme som formand for programstyregruppen Forandringsejer MSP: Business Change Manager Forandringsejeren har ansvaret for, at programmets gevinster forankres i organisationen i form af nye/ændrede processer og arbejdsgange og evt. også ændret organisationskultur. Forandringsteam MSP: Business Change Team Bistår forandringsejer med at udføre de aktiviteter, der er knyt- Vejledning om programgovernance Side 39

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Workshop om den fællesstatslige programmodel

Workshop om den fællesstatslige programmodel Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Vejledning til den fællesstatslige programmodel Marts 2015 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 6 3. PROGRAMMODELLENS BEGREBER... 8 4. DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014 Indhold LÆSEVEJLEDNING... 3 1. OVERBLIK OVER STARTPAKKEN... 5 2. INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN... 8 2.1 HVORNÅR

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter,

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2 Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version 2 2016 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til den fællesstatslige programmodel Den fællesstatslige programmodel Maj 2016 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. INTRODUKTION TIL PROGRAMMER...

Læs mere

Aktivt projektejerskab

Aktivt projektejerskab Aktivt projektejerskab Juni 2017 Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion

Læs mere

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

Bilag 5: Notat om program styregruppen for det samlede fælles medicingrundlags projekt (FAME).

Bilag 5: Notat om program styregruppen for det samlede fælles medicingrundlags projekt (FAME). Bilag 5: Notat om program styregruppen for det samlede fælles medicingrundlags projekt (FAME). 1. Baggrund SDSD bestyrelse har drøftet organiseringen af FAME projektet på bestyrelsesmødet den 6. december

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning

Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 1 2. HVAD ER PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENT (PROGRAMME DEFINITION)... 1 3. FORMÅLET MED PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENTET...

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. LEDELSESRESUMÉ...

Læs mere

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer.

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer. Kommissorium for It-porteføljestyregruppe. Baggrund Digitalisering og Sundheds-it går i højere grad på tværs af sektorer og stiller i højere grad krav til samarbejdet på tværs. I sundhedsaftalen er det

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Gevinstrealisering metodevejledning. 01 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Gevinstrealisering metodevejledning. 01 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter 2 01 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter 3 Indhold 1 / Indledning hvorfor er arbejdet med roller og ansvar vigtigt? Fem gode råd og fem risici 2 / Etableringen af det grundlæggende organisatoriske

Læs mere

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer ejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd

Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd / Stig Lundbech Direktør i Koncern IT og Rådsmedlem 24.08.2017 Hvad laver IT-projektrådet? Københavns Kommunes IT-projektråd blev etableret i 2014. Formålet

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)

1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi) Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato Ledelsessekretariatet 04-jun-2014 Udarbejdet af MTV Journalnummer Dokumentnavn 446432.Governance.docx Dokumentnummer 1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013

Læs mere

Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter

Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter August 2017 Erik Andreasen It-projektrådets arbejde - Vurdere risikoprofilen for statslige

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

KOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET

KOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø KOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Baggrund og formål... 2 2 Konstitution

Læs mere

Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato]

Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato] Programstrategier Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Januar 2014 [Skriv dato] Indhold 1 HVAD ER PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 2 FORMÅLET MED PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 3 HVEM MODTAGER PROGRAMSTRATEGIER...

Læs mere

AAU Proces- og IT governance

AAU Proces- og IT governance AAU it services Selma Lagerlöfs Vej 300 9 2 2 0 A A L B O R G Ø S T S A G S B E H A N D L E R : P R O C E S - & P O R T E F Ø L J E L E D E R K A S P E R S Ø N D E R G A A R D A N D E R S E N T + 4 5 9

Læs mere

Professionalisering af itprojektarbejdet

Professionalisering af itprojektarbejdet Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer

Læs mere

Praktiske erfaringer og eksempler på forandringsledelse. 23. april 2014

Praktiske erfaringer og eksempler på forandringsledelse. 23. april 2014 Senior Konsulent Lars Møller Praktiske erfaringer og eksempler på forandringsledelse. 23. april 2014 lm@lmcons.dk +45 42638881 Agenda Min baggrund og erfaringsområder Eks. på problemstillinger omkring

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1.

BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. december 2011 1 PROGRAM 1. Præsentation af digitaliseringsstyrelsen/ministeriernes

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT Implementering af monopolbruddet Version 0.8, marts 2015 Indledning KOMBIT har udviklet en implementeringsmodel for at understøtte kommunernes succesfulde implementering

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Konsulenten har stor fokus på forandringsledelse og kommunikation, som også er et nøgleområde i implementering af programmer og projekter.

Konsulenten har stor fokus på forandringsledelse og kommunikation, som også er et nøgleområde i implementering af programmer og projekter. Erna Pedersen Telefon: +45 2830 7560 e-mail: erna.pedersen@projectcompany.dk Motivation Konsulenten kan med sin store erfaring på program- og projektledelses områderne være driver og lede programmer og

Læs mere

I den forbindelse er målet med Sundhedsplatformen konkretiseret og gjort nemmere kommunikerbart.

I den forbindelse er målet med Sundhedsplatformen konkretiseret og gjort nemmere kommunikerbart. Dato: 15. maj 2014 Brevid: 2255385 Status for Sundhedsplatformen Baggrund Den 20. december 2013 underskrev Region Sjælland og Region Hovedstaden kontrakt med den amerikanske leverandør Epic om levering

Læs mere

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE IT PROJEKTLEDELSE 14. marts 2014 Princip 1: Fortsat forretningsbegrundelse Ingen projekter gennemføres, med mindre der foreligger en godkendt Business Case! Styregruppeformanden

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Holbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 1.0

Holbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 1.0 Holbæk Kommune Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Version 1.0 Indhold 1. Baggrund og resume... 3 2. Forretningsmæssige målsætninger... 5 3. Vision, pejlemærker, principper og målsætninger... 5 3.1 Vision...

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Bilag 1 - Kommissorium for Kommunernes It-Arkitekturråd

Bilag 1 - Kommissorium for Kommunernes It-Arkitekturråd Besluttet 18. august 2014 Bilag 1 - Kommissorium for Kommunernes It-Arkitekturråd Baggrund Der investeres massivt i digitalisering af den kommunale sektor. Der er forventning og krav om, at digitaliseringen

Læs mere

Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0. Maj 2017

Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0. Maj 2017 Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0 Maj 2017 Indhold Indhold... 2 Introduktion til retningslinjerne... 3 Hvilke projekter skal have foretaget arkitektur-reviews?... 3 Tre trin for arkitekturreviews...

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

Statens IT-projektråd. Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013

Statens IT-projektråd. Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013 Statens IT-projektråd Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013 1 Krav til statslige it-projekter Alle it-projekter skal følge den fælles it-projektmodel, itprojekter over 10 mio. skal endvidere

Læs mere

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Business casen er rygraden i ethvert forretningsprojekt. Om det handler om at købe et nyt IT system, en virksomhed eller om at outsource dele af sin IT-drift, ja, så

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Programorganisering for IT-strategi 0-18

Programorganisering for IT-strategi 0-18 Programorganisering for IT-strategi 0-18 Indhold Baggrund og formål... 1 Organisation... 2 Styring af programmet... 2 Programstyregruppen... 2 Ledelse og forankring i organisationen... 3 IT-strategi gruppen...

Læs mere

Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd

Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd Godkendt 3. oktober 2011 Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd Baggrund En helt ny æra for it-understøttelsen af den kommunale sektor er indledt med salget af KMD og i forbindelse med den netop

Læs mere

Inspiration fra Danmark: Erfaringer

Inspiration fra Danmark: Erfaringer Den fællesstatslige Business casemodel Inspiration fra Danmark: Erfaringer Maj 2011 med obligatorisk statslig itprojektmodel Storsamling Oslo, d. 29. januar 2013 Specialkonsulent Peter Jynberg Haas 1 Statens

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

Implementeringsgruppen

Implementeringsgruppen EPJ-Styregruppen Implementeringsgruppen Formål: EPJ-Styregruppen skal varetage den overordnede styring af videreudviklingen af EPJ og af udrulningen af EPJ på alle hospitalerne i Region Midtjylland. EPJ-Styregruppenskal

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

Telemedicinsk hjemmemonitorering til borgere med KOL. Projektinformation til kommuner, hospitaler og praktiserende læger i Region Midtjylland

Telemedicinsk hjemmemonitorering til borgere med KOL. Projektinformation til kommuner, hospitaler og praktiserende læger i Region Midtjylland Telemedicinsk hjemmemonitorering til borgere med KOL Projektinformation til kommuner, hospitaler og praktiserende læger i Region Midtjylland September 2016 Indhold 1. Baggrund for projektet... 3 2. Den

Læs mere

DIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI

DIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI DIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI SKANDERBORG KOMMUNE 2017-2020 Strategiens formål og baggrund Med Digitaliserings- og IT-strategien skal borgere, virksomheder og medarbejdere i Skanderborg Kommune opleve

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Gevinster med it Strategisk digitaliseringsprojekt Svendborg Kommune. Projektgrundlag

Gevinster med it Strategisk digitaliseringsprojekt Svendborg Kommune. Projektgrundlag Gevinster med it Strategisk digitaliseringsprojekt Svendborg Kommune Projektgrundlag Marts 2010 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 1. Indledning... 3 2. Projektindhold og struktur... 4 2.1 Projekt

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Opstart

Opstart 1 2 3 11 12 13 21 22 23 Denne fase fører jer først gennem en række redskaber, som bidrager til at kvalificere, om co-creation metoden er relevant for jeres udfordring. Derefter hjælper fasens øvrige redskaber

Læs mere

ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED RISIKOVURDERINGER

ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED RISIKOVURDERINGER ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED ER PROJEKTEJER/-LEDER (FORVALTNING) INDLEDENDE AKTIVITETER Det er forvaltningernes ansvar at sikre, at IT-projektrådet i god tid bliver informeret om nye it-projekter.

Læs mere

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Stamdata... 2 2 Forretningens

Læs mere