Aktiviteter i anskaffelse af outsourcet it-drift

Transkript

1 Aktiviteter i anskaffelse af outsourcet it-drift

2 1. Formål Anskaffelse af outsourcet it-drift er næsten altid en kompliceret proces, med mange aktiviteter, der ofte er afhængige af hinanden, og mange beslutninger skal træffes inden for begrænset periode. Disse beslutninger er afgørende for de efterfølgende års it-drift, samarbejdet med leverandøren og styringen af denne samt om forretningsmål kan nås. Digitaliseringsstyrelsen erfarer fra sin rådgivning af myndighederne, at det ofte først er langt inde i anskaffelsesprocessen, at myndighederne bliver opmærksomme visse af disse aktiviteter og beslutninger, hvilket kan medføre en ringere kvalitet af indholdet af aktiviteterne og beslutningerne. Nærværende vejleding søger at bidrage til myndighedernes anskaffelsesprojekter, ved at overskueliggøre aktiviteter, der finder i anskaffelse af outsourcet it-drift. Myndighederne kan referere til vejledningen i planlægningen af anskaffelsen, hvilket kan bidrage til robuste tidsplaner og placering af ansvar for aktiviteter og beslutninger. Digitaliseringsstyrelsen gennemfører halvårligt en dataindsamling over statens outsourcede it-driftskontrakter med en årlig kontraktsum over 5 mio. kroner. Ud fra dette porteføljeoverblik kan det konstateres, at myndighederne stort set udelukkende anskaffer outsourcet it-drift via gennemførelse af et begrænset udbud. Denne vejledning tager derfor udgangspunkt i denne udbudsform, og gennemgår de aktiviteter, der er gennemgående i begrænsede udbud. Vejledningen kommer med gode råd til de enkelte aktiviteter, og kan fungere godt som en huskeliste. Der er valgt en rækkefølge, som primært er kronologisk for et begrænset udbud og overordnet afspejler, hvornår de enkelte hensigtsmæssigt kan finde sted, men som dog ikke er normsættende, hvorfor den enkelte myndighed selv kan udføre aktiviteterne i den rækkefølge og omfang, der bedst passer. Vejledningen forholder sig ikke til selve gennemførelsen af udbud af outsourcet it-drift. Der er således eksempelvis ikke forslag til sammensætning og vægtning af tildelingskriterier, forslag til prismodeller, krav til leverandøren eller kommercielle vilkår. Vejledningen er i stedet anbefalinger til, hvad myndigheder, der skal anskaffe it-drift, med fordel kan medtage i sine overvejelser i forbindelse med de mest forekommende aktiviteter i sådanne udbud. Digitaliseringsstyrelsen anbefaler, at anskaffelse af it-drift gennemføres som et itprojekt, hvorfor vejledningen refererer til de forskellige faser i den fællesstatslige it-projektmodel. Se evt. digst.dk for mere information om den fællesstatslige itprojektmodel. 2

3 Figur 1: Aktiviteter i anskaffelse af it-drift i it-projektmodellens faser 2. Anskaffelsens aktiviteter 2.1 Indledende bemærkninger I det følgende gennemgås de aktiviteter, der skal gennemføres, når der anskaffes it-drift gennem et begrænset udbud. Det er vigtigt, at der for hver aktivitet er udpeget en ansvarlig for gennemførelsen af aktiviteten. Aktiviteter kan indeholde flere underaktiviteter, der muligvis involverer flere personer. Det anbefales derfor, at det for hver aktivitet på forhånd er aftalt, hvem der er ansvarlig for hovedaktiviteten, hvem der er ansvarlig for eventuelle underaktiviteter, hvem der er udførende på aktiviteterne samt hvem der godkender de enkelte aktiviteters output. 2.2 Planlægning (projektmodellens analysefase) Indledende overvejelser om anskaffelsen og strategi herfor Først og fremmest skal behovet for anskaffelse af en given it-driftsløsning identificeres, og der skal skabes ledelsesmæssig opmærksomhed omkring det. Informationen kommer typisk initialt fra forretningen, it-afdelingen, en indkøbsenhed, en kontraktstyringsenhed eller juridisk afdeling alt efter, hvordan myndigheden er organiseret. De første skridt til at afgrænse opgaven og afdække afhængigheder med andre systemer og projekter skal foretages, og der skal etableres en arbejdsgruppe, som har til opgave at opsummere den nuværende situation og beskrive behovet for fremtiden, så ledelsen kan allokere de fornødne ressourcer. Det er vigtigt, at opgaven forankres rigtigt i ledelsen. 3

4 Markedsundersøgelse Den teknologiske udvikling går stærkt, og dette gælder især it. Det er derfor ofte en god ide at afklare, hvilke nye løsningsmetoder markedet kan tilbyde i forhold til den eksisterende it-driftsløsning, der muligvis er fem år eller ældre. Nye leveringsformer af services såsom Software-as-a-Service og Cloud ligesom teknologiske landvindinger på mere traditionel it-drift, kan evt. give myndigheden mulighed for at optimere forretningsgange og andre processer på en måde, som måske ikke umiddelbart kan udledes af den eksisterende løsning og kontrakt. En markedsanalyse er således en vigtig aktivitet for, at myndighedens strategi for sourcing, konsolidering af systemer og forretningsmål samt andre strategiske tiltag ift. it-driften lægges på et grundlag, der ikke kun forholder sig til kendte løsninger, men også giver anledning til at overveje alternative løsninger, der måske bedre kan opfylde behov og ønsker. Udarbejdelse af udbudsstrategi På baggrund af markedsundersøgelsen og forretningens behov og sourcingstrategi skal der lægges en strategi for udbuddet. Ønskes der en fleksibel kontrakt, der nemt kan skaleres op og ned, eller peger forretningsbehovet i stedet på en længerevarende, mere statisk model? Hvilke parametre er vigtige for myndigheden? Er prisen eller kvaliteten det vigtigste? Ydelsens kritikalitet sammenholdt med de muligheder, som markedet kan tilbyde, er alle elementer, der har direkte indflydelse på, hvordan anskaffelsen sammensættes fra vederlagsmodel og kontrakttype over varighed til udformningen af eventuelle optioner. Udarbejdelse af tidsplan Det anbefales, at tidsplanen forholder sig til hver enkelt af aktiviteterne i denne vejledning, som giver et overblik over de hovedaktiviteter, der finder sted i en anskaffelse af it-drift med udgangspunkt i, at det sker gennem et begrænset udbud. Aktiviteterne tager ofte længere tid end forventet, og tidsplanen bør udarbejdes så der tages højde for eventuelle forsinkelser, ferieperioder og interne procedurer hos myndigheden. Eksempelvis kan tidsplanen med fordel tage højde for, at visse beslutninger såsom valg af endelig leverandør typisk skal forelægges ledelsen, og at fx en koncernledelse ikke altid mødes med samme hyppighed som andre beslutningsorganer. Anskaffelser af it-drift hos forskellige myndigheder er for varierende til, at der i denne vejledning kan gives forslag til, hvor længe de enkelte aktiviteter mindst bør vare. Det kan dog generelt siges, at minimumsfristerne i Udbudsdirektivet sjældent er relevante i forhold til et it-driftsudbud, da der stort set altid bør afsættes betydeligt længere tid for de fleste aktiviteter, end direktivet tilskriver. På de it-driftskontrakter over fem mio. kr. årligt, som Digitaliseringsstyrelsen 4

5 halvårligt indsamler data om via porteføljeoverblikket, har anskaffelserne i gennemsnit taget 13,5 måneder, svingende fra 6 til 24 måneder. Som en del af tidsplanen bør der allerede fra start afsættes tid i kalenderen hos de personer, der skal varetage forskellige roller i anskaffelsen. Fx kan der med fordel afsættes tid i kalenderen til møder, evaluering, kravspecificering m.v. Fordeling af roller og ansvar samt placering af anskaffelsesprojektet Der skal være en klar fordeling af roller og ansvar i forbindelse med anskaffelsen samt en klar organisatorisk placering. Hvem har det overordnede ansvar og beslutningskompetencen? Det anbefales, at der etableres en organisering omkring anskaffelsen, og at det besluttes, om projektet kører som en del af driften, eller om der etableres en projektorganisation. Det er Digitaliseringsstyrelsens anbefaling, at anskaffelsen organiseres som et projekt. Samtidig skal det klarlægges, hvem der har koordineringsrollen og ansvaret for anskaffelsesprocessen. Desuden bør det tidligt fastslås, hvem der skal bidrage til kravspecifikationen, i hvilken form og omfang de skal bidrage, og til hvilken deadline. Andre vigtige roller skal sikre det konkurrencemæssige aspekt i udbuddet, kvalitetssikre, at lovgivningen er overholdt samt sikre, at der er kompetencer med eksempelvis fagteknisk viden, forretningsmæssig viden eller udbudsteknisk viden med i udbuddet. Se evt. tjekliste om kompetencer i en anskaffelse af it-drift på digst.dk. 2.3 Planlægning, fortsat (projektmodellens anskaffelsesfase) Påbegyndelse af udarbejdelse af udbudsmateriale Det anbefales, at udarbejdelsen af dele af udbudsmaterialet påbegyndes i planlægningen. Det er ofte med til at konkretisere løsningen og kan medvirke til, at problemstillinger og udfordringer, der kan have stor betydning senere i projektet, identificeres på et tidligt tidspunkt og derfor lettere kan håndteres. Udarbejdelse af udbudsbekendtgørelse Udbudsbekendtgørelsen sætter rammerne for hele udbuddet, og det er derfor vigtigt, at beskrivelser af udbuddets genstand, herunder eventuelle optioner samt eventuelle mindstekrav mv. er anført i bekendtgørelsen. Det er udbudsbekendtgørelsen, der fortæller markedet, at myndigheden er i færd med at konkurrenceudsætte den pågældende it-driftsydelse. Jo bedre bekendtgørelsen beskriver den udbudte opgave, jo bedre kan potentielle tilbudsgivere vurdere, om det er en opgave, de kunne være interesserede i at byde på. Myndigheden kan med fordel overveje, hvor mange ansøgere der maksimalt ønskes prækvalificeret. Et større felt giver som udgangspunkt større konkurrence, men giver også en større arbejdsbyrde, da der oftest vil være flere 5

6 tilbud, der skal evalueres, ligesom det muligvis ikke er alle tilbudsgiverne, der reelt er konkurrencedygtige. Et mindre felt af tilbudsgivere reducerer arbejdsbyrden med at evaluere tilbud, men myndigheden kan risikere kun at modtage så få konditionsmæssige bud, at den ønskede konkurrence ikke opnås. Det anbefales, at der er en ansvarlig for udarbejdelsen af udbudsbekendtgørelsen. Personen vil dog typisk skulle indhente bidrag fra andre steder i organisationen. Det er også vigtigt at tage stilling til, hvem i organisationen der kvalitetssikrer udbudsbekendtgørelsen op imod forretningsmål og behov samt hvem der i sidste ende godkender bekendtgørelsen. Fastsættelse af udvælgelseskriterier Som et led i udarbejdelsen af udbudsbekendtgørelsen skal der fastsættes de kriterier, som myndigheden vil bruge til at vælge mellem ansøgerne, hvis der er flere egnede ansøgere, end der er ledige pladser til prækvalificering. Det er værd at notere sig, at det er feltet af prækvalificerede tilbudsgivere, der sætter rammerne for den kommende tilbudsfase og i sidste ende er afgørende for, hvilken leverandør der i sidste ende skal samarbejdes med i den kommende driftsfase. Det kan derfor ofte betale sig at overveje indholdet af udvælgelseskriterierne nøje, så de afspejler myndighedens ønsker og behov. Overvej hvordan udvælgelseskriterierne fastsættes, og hvem der godkender udvælgelseskriterierne inden offentliggørelse. Elektronisk offentliggørelse af udbudsbekendtgørelse Udbudsbekendtgørelsen skal indrykkes i EU-Tidende. Det kan være en fordel at sikre, at andre end den ansvarlige person har kendskab til brugernavn og adgangskode til enotices i tilfælde af, at der er behov for at rette, supplere eller lignende i udbudsbekendtgørelsen, og den medarbejder, der indrykkede bekendtgørelsen, ikke længere er tilgængelig, fx pga. ferie eller jobskifte. Færdiggørelse af udbudsmateriale Mens der udarbejdes udbudsbekendtgørelse og fristen for afgivelse af anmodninger om prækvalifikation løber, kan der arbejdes videre med udbudsmaterialet. Jo længere ind i processen, myndigheden er kommet, i des højere grad skal udbudsmaterialet antage sin endelige form. 2.4 Prækvalifikation (projektmodellens anskaffelsesfase) Modtage anmodninger om prækvalifikation Det kan være en god idé at varsle reception og postmodtagelse om, hvornår der er ansøgningsfrist for udbuddet, hvis de skal deltage i modtagelsen. Hvis receptionen og postmodtagelsen ikke er vant til at modtage ansøgninger i forbindelse med udbud, er det en god idé at give dem en kort instruktion, så 6

7 ansøgninger modtages i overensstemmelse med udbudsreglerne og de vilkår, der er angivet i udbudsbekendtgørelsen. Udarbejd på forhånd en kvitteringsskrivelse, som kan bruges i forbindelse med ansøgernes aflevering af deres ansøgning, så det sikres, at alle får den samme kvittering. Vurdering af konditionsmæssighed De indkomne ansøgninger skal vurderes i forhold til konditionsmæssighed. Fx skal det tjekkes, om ansøgningen er afleveret rettidigt, og om den indeholder samtlige krævede dokumenter samt yderligere oplysninger. Det kan være en god idé at aftale, om de personer i organisationen der tjekker ansøgningernes konditionsmæssighed hver især skal koncentrere sig om ét (eller flere) bestemte områder. Ukonditionsmæssige ansøgninger skal afvises og indgår ikke i det efterfølgende felt af ansøgere. Vær opmærksom på, at der også senere i vurderingen kan dukke forhold op, der gør, at en ansøgning, der ellers umiddelbart er blevet erklæret konditionsmæssig, må afvises som ukonditionsmæssig. Det kan fx være forbehold over for mindstekrav eller ufuldstændige oplysninger. Vurdering af ansøgere Ansøgningerne skal distribueres og vurderingerne skal løbende koordineres og samles. Det er vigtigt, at de personer, der skal forestå vurderingen, på forhånd er udpeget og har afsat tid til processen. Tag højde for, at der som regel er behov for personer med stærk faglig kompetence inden for de områder, de skal vurdere. Det kan overvejes, om mindre erfarne medarbejdere kan inddrages bistået af medarbejdere, der har mere erfaring med vurdering af prækvalifikationsansøgninger, så organisationen løbende får udvidet antallet af medarbejdere med udbudskompetencer. Der er behov for, at alle deltagere i vurderingen er bekendt med indholdet af de forskellige udvælgelseskriterier i udbuddet og særligt, hvad der lægges vægt på inden for de områder, den pågældende person er med til at vurdere. Det kan ofte være en fordel at have udarbejdet en vejledning til de personer, der skal vurdere ansøgningerne. Vejledningen kan oplyse om den fremgangsmåde, der er valgt for udbuddet og gøre opmærksom på nogle af de faldgruber, organisationen oftest møder i prækvalificering af ansøgere. Det kan fx være at inddrage elementer fra ansøgningerne, som ikke er en del af udvælgelseskriterierne, i vurderingen. Udarbejdelse af prækvalifikationsrapport De endelige, individuelle vurderinger kan med fordel samles i en prækvalifikationsrapport, der sammenfatter oplysninger om ansøgerne. Prækvalifikationsrapporten samler vurderingerne af alle de indkomne 7

8 ansøgninger og redegør for den vurdering, ansøgningerne har fået ud fra hver enkelt udvælgelseskriterie. En god redegørelse giver læseren en klar fornemmelse af den enkelte ansøgnings styrker og svagheder i forhold til hvert enkelt udvælgelseskriterie, så læseren kan se, hvorfor ansøgningen har fået den konkrete vurdering. I de tilfælde, hvor der er flere egnede ansøgere end der er prækvalifikationspladser, kan rapporten indeholde en sammenligning af ansøgningerne, hvor de enkelte vurderinger stilles over for hinanden med henblik på at identificere de mest egnede. På den baggrund kan prækvalifikationsrapporten også indeholde en indstilling til beslutningstager om valg af prækvalificerede. Udvælgelse blandt ansøgere Hvis der er flere egnede ansøgere, end der er prækvalifikationspladser, er det nødvendigt at foretage en udvælgelse blandt de egnede ansøgere på baggrund af udvælgelseskriterierne. Der kan med fordel benyttes en proces som beskrevet oven for i udarbejdelse af prækvalifikationsrapport. Godkendelse af prækvalificerede internt Der kan være flere instanser, der skal godkende udfaldet af prækvalifikationen. Typisk skal i hvert fald styregruppen godkende resultatet, men ofte skal der også indstilles til direktion, koncernledelse og lignende. Udarbejdelse af afslagsbreve De ansøgere, der ikke prækvalificeres, skal samtidig med underretningen om beslutningen modtage en kort redegørelse for de relevante grunde for beslutningen. Der kan med fordel bruges uddrag eller hele dele af prækvalifikationsrapporten, dels fordi dette arbejde allerede er udført, dels for at sikre konsistens mellem vurderingen og redegørelsen til ansøgerne. Finpudsning af udbudsmateriale Inden udbudsmaterialet udsendes til de prækvalificerede, kan det være en god idé at justere det i forhold til de sidste erfaringer og drøftelser, der sker i prækvalifikationsfasen. Overvej, om kravspecifikationen og underkriterier også skal justeres på dette tidspunkt. Det er vigtigt at vide, hvem der er ansvarlig for den endelige godkendelse af det samlede udbudsmateriale. 2.5 Tilbud (projektmodellens anskaffelsesfase) Udsendelse af udbudsmateriale Udbudsmaterialet skal udsendes til de prækvalificerede tilbudsgivere. Vær opmærksom på, at nogle mailbokse har begrænsninger på filstørrelser m.m., og at noget materiale måske ikke modtages af en eller flere tilbudsgivere, hvorfor der kan være behov for at følge op på problemer i forbindelse med udsendelsen. 8

9 Informationsmøde Det kan være en god ide at afholde et informationsmøde for tilbudsgiverne. Dato m.m. for mødet skal fremgå af udbudsbetingelserne. Sørg for, at der er lokaler og andet udstyr til rådighed for mødet, at håndtere tilmeldinger, tage referat og følge op på mødet. Det er typisk en god ide at afholde mødet samtidigt for alle tilbudsgivere. Det skal fastlægges, hvad der skal informeres om, og rammerne for, hvad tilbudsgiverne kan spørge til, skal lægges. Der skal muligvis også udarbejdes præsentationsmateriale. Det kan være en god idé at fordele, hvem der er ansvarlig for besvarelse af de forskellige områder, der er omfattet af mødet. Efter mødet skal der ske en opfølgning, som består af udsendelse af mødereferat til alle tilbudsgivere (også de, der ikke var til stede på mødet) og eventuelle justeringer af udbudsmaterialet. Besvarelse af spørgsmål og udsendelse af supplerende materiale Når udbudsmaterialet er udsendt, skal spørgsmål fra tilbudsgiverne modtages og besvares. Det er en god ide, at der er én person, der er ansvarlig for at modtage spørgsmål fra tilbudsgiverne og koordinere besvarelse af spørgsmålene, så der gives ensartede svar. Det kan også være en god ide at aftale, hvordan spørgsmål distribueres til de rigtige personer med de rette kompetencer, og hvor lang frist der er til at besvare spørgsmålene til den person, der koordinerer spørgsmålene. Udarbejdelse af tilbud Denne aktivitet foregår i sagens natur hos tilbudsgiverne. Som regel gælder det, at jo bedre tid, tilbudsgiverne får til at udarbejde deres tilbud, des bedre samlede tilbud modtager myndigheden. Derfor er det en god idé at afsætte en hensigtsmæssig tidsperiode, der tager højde for ferieperioder, til tilbudsgivernes udarbejdelse af tilbud. 2.6 Tildeling (projektmodellens anskaffelsesfase) Aktiviteterne i forbindelse med modtagelse og evaluering af tilbud, tildeling af kontrakt og udsendelse af afslagsbrev er i al væsentlighed identiske til de tilsvarende procedurer i forbindelse med modtagelse og vurdering af ansøgninger om prækvalifikation. De enkelte aktiviteter gennemgås dog nedenfor af hensyn til helheden, og da der er enkelte variationer. Modtage skriftlige tilbud Det kan være en god idé at varsle reception og postmodtagelse om, hvornår der er tilbudsfrist for udbuddet, hvis de skal deltage i modtagelsen. Hvis receptionen og postmodtagelsen ikke er vant til at modtage tilbud i forbindelse med udbud, er det en god idé at give dem en kort instruktion, så tilbud modtages i 9

10 overensstemmelse med udbudsreglerne og de vilkår, der er angivet i udbudsbetingelserne. Udarbejd på forhånd en kvitteringsskrivelse, som kan bruges i forbindelse med tilbudsgivernes aflevering af deres tilbud, så det sikres, at alle får den samme kvittering. Aftal, hvem der udleverer kvitteringsskrivelsen til tilbudsgiverne. Vurdering af konditionsmæssighed De indkomne tilbud skal vurderes i forhold til konditionsmæssighed. Fx skal det tjekkes, om tilbuddet er afleveret rettidigt, og om det indeholder samtlige krævede dokumenter samt yderligere oplysninger, og om der er tilkendegivet åbenlyse forbehold for et eller flere mindstekrav. Det kan være en god idé at aftale, hvilke personer i organisationen der tjekker tilbuddenes konditionsmæssighed og om de hver især skal koncentrere sig om ét (eller flere) bestemte områder. Ukonditionsmæssige tilbud skal afvises og indgår ikke i den efterfølgende evaluering. Vær opmærksom på, at der også senere i evalueringen kan dukke forhold op, der gør, at et tilbud, der ellers umiddelbart er blevet erklæret konditionsmæssigt, må afvises som ukonditionsmæssigt. Det kan fx være forbehold over for mindstekrav, manglende priser eller andre ufuldstændige oplysninger. Evaluering af tilbud Tilbuddene skal distribueres og evalueringen skal løbende koordineres og samles. Tilbudsevaluering er ofte en krævende proces, hvor myndigheden med fordel i tidsplanen kan planlægge efter devisen, at det tager altid længere tid, end man tror. Det er samtidig vigtigt, at de personer, der skal forestå evalueringen, på forhånd er udpeget og har afsat tid til processen. Tag højde for, at der som regel er behov for personer med stærk faglig kompetence inden for de områder, de skal vurdere. Det kan overvejes, om mindre erfarne medarbejdere kan inddrages bistået af medarbejdere, der har mere erfaring med evaluering af tilbud, så organisationen løbende får udvidet antallet af medarbejdere med udbudskompetencer. Der er behov for, at alle deltagere i evalueringen er bekendt med indholdet af de forskellige delkriterier i udbuddet og særligt, hvad der lægges vægt på inden for de områder, den pågældende person er med til at evaluere. Det kan ofte være en fordel at have udarbejdet en vejledning til de personer, der skal evaluere tilbuddene. Vejledningen kan oplyse om den fremgangsmåde, der er valgt for udbuddet og gøre opmærksom på nogle af de faldgruber, organisationen oftest møder i evaluering af tilbud. Det kan fx være at inddrage elementer fra tilbuddene, som ikke er en del af delkriterierne, i evalueringen. 10

11 Udarbejdelse af evalueringsrapport De endelige, individuelle tilbudsevalueringer kan samles i en evalueringsrapport, der sammenfatter oplysninger om tilbuddene. Evalueringsrapporten samler evalueringerne af alle de indkomne tilbud og redegør for den vurdering, tilbuddene har fået ud fra hver enkelt delkriterie. En god redegørelse giver læseren en klar fornemmelse af det enkelte tilbuds styrker og svagheder i forhold til hvert enkelt delkriterie, så læseren kan se, hvorfor tilbuddet har fået den konkrete vurdering. Rapporten kan endvidere indeholde en sammenligning, hvor de enkelte evalueringer stilles over for hinanden med henblik på at identificere det økonomisk mest fordelagtige tilbud. På den baggrund kan evalueringsrapporten også indeholde en indstilling til beslutningstager om valg af leverandør. Intern godkendelse af vindende tilbud Der kan være flere instanser, der skal godkende udfaldet af evalueringen. Typisk skal i hvert fald styregruppen godkende resultatet, men ofte skal der også indstilles til direktion, koncernledelse og lignende. Udarbejdelse af afslagsbreve De tilbudsgivere, der ikke tildeles kontrakten, skal samtidig med underretningen om beslutningen modtage en kort redegørelse for de relevante grunde for beslutningen. Der kan med fordel bruges uddrag eller hele dele af evalueringsrapporten, dels fordi dette arbejde allerede er udført, dels for at sikre konsistens mellem evalueringen og redegørelsen til tilbudsgiverne. Afslagsbrevene vedrørende tildeling af kontrakt skal desuden angive, hvornår standstill-perioden udløber. 2.7 Kontraktindgåelse (projektmodellens anskaffelsesfase) Standstill Efter tildeling er der en obligatorisk standstill-periode, hvori kontrakten med den vindende tilbudsgiver ikke må underskrives. Standstill-perioden løber i 10 dage regnet fra dagen efter tilbudsgiverne er blevet underrettet om tildelingen af kontrakten. Møde(r) med vindende tilbudsgiver Der afholdes ofte et møde med den vindende tilbudsgiver, typisk for at få de sidste detaljer på plads, så kontrakten kan klargøres til underskrift efter udløbet af standstill-perioden. Indgåelse af kontrakt Det er vigtigt, at der i er afsat tid i de(n) tegningsberettigedes kalender, så kontrakten kan underskrives efter tidsplanen. Ofte sker der en koordination med leverandøren, så underskrift sker samtidigt på et møde. 11