På sporet af god offentlig topledelse

Transkript

1 På sporet af god offentlig topledelse Hvad er god offentlig topledelse? Forum for Offentlig Topledelse forsøger at afklare dette med henblik på udarbejdelse af kodeks for god offentlig topledelse. Henrik Hassenkam, Cand.polit., Kommitteret, Finansministeriet, Bestyrelsen for Forum for Offentlig Topledelse Indledning Umiddelbart virker udtrykket offentlig topledelse som et begreb, der dækker noget forholdsvis enkelt og letforståeligt. Men ser man nærmere på det, bliver sagen mere kompliceret og emnet mere omfattende. Der viser sig at være mange facetter og varianter, som der mangler både begreber og fornuftige modeller til at beskrive. Hvis man ønsker at gå skridtet videre og forholde sig til det sådan set ret simple spørgsmål, hvad er god offentlig topledelse, bevæger man sig ud i et område, der kun er sporadisk belyst. Forum for Offentlig Topledelse, 1 der har som ambition at bidrage til at udvikle og forbedre den offentlige topledelse, har derfor i sine bestræbelser måttet starte med at fastlægge, hvad offentlig topledelse er, under hvilke vilkår den udføres og hvilke krav den skal opfylde. Hvad er offentlig topledelse Offentlig topledelse er den ledelsesfunktion, der udøves af embedsmænd, der er ansat som kommunaldirektører eller amtskommunaldirektører og for statens vedkommende som departementschefer eller styrelseschefer. Det er i hvert fald således, Forum for Offentlig Topledelse har valgt at definere det. Man kan utvivlsomt definere det anderledes, og det er klart, at i den anførte gruppe på ca. 450 personer mangler nogle, f.eks. cheferne for nogle af de store offentlige institutioner som PostDanmark og Danmarks Radio, ligesom der er smuttet et par stykker med, som det næppe er rimeligt at hæfte betegnelsen topleder på. De afgørende fællestræk for denne gruppe ledere er, at de er ansatte i modsætning til valgte og at de befinder sig på snitfladen mellem politik og administration. Det er næsten per definition, at den offentlige sektor er ledet af politikere. At der på toppen af pyramiden altid sidder en politiker. Men det giver alligevel mening at karakterisere et antal embedsmænd som topledere. Politikere vælges og opnår derved legitimitet som ledere. Her spiller deres lederegenskaber naturligvis en rolle, men det er kun én af flere egenskaber og holdninger, der er udslaggivende for valget af en politiker. Samtidig stiller størrelsen og kompleksiteten af de offentlige organisationer krav om professionel ledelse. Kvalifikationer som en politiker ikke altid har haft mulighed for at tilegne sig i sin karriere, selvom politikernes formelle uddannelsesniveau i dag ofte er det samme som for embedsmændene. Endelig er den daglige ledelse af administrationen kun én blandt mange opgaver for en politisk leder. For ansatte embedsmænd, der aspirerer til toplederfunktionen, kan man imidlertid godt stille som et ufravigeligt krav, at de skal have erfaring med og professionelt have demonstreret evner til at lede store organisationer. Forum har taget udgangspunkt i følgende definition af offentlig topledelse:»den øverste, ansatte topleders samspil med den 4

2 politiske ledelse og med leverancesystemet om mål, resultater og adfærd som sikrer, at den offentlige organisation på den ene side er gearet til at møde omverdenens krav og forventninger og på den anden side selv er i stand til at påvirke udviklingen«. Det er helt klart en arbejdsdefinition, der vil blive ændret og justeret senere hen. Her kan der dog være grund til at trække to ting frem fra definitionen. For det første opererer den med et slags fælles ledelsesrum selvsagt fastlagt af den politiske ledelse, hvor samspillet mellem den politiske og ansatte topleder udfoldes. For det andet forsøger den at inkludere både den offentlige sektors opgave som producent af offentlige serviceydelser og opgaven som styringsorganisation i og af samfundet. En politiker bliver bedømt på sin politik og sin evne til at få den gennemført. Det er selvfølgelig en forenkling. Den politiske ledelse bliver også bedømt på det konkrete arbejde, organisationen udfører, selvom interessen for og lysten til at blande sig i de store offentlige organisationers daglige drift i praksis varierer en del fra politiker til politiker og med risikoen for, at der opstår»sager«. De mange opgaver, der skal løses i toppen af en stor organisation, kan heller ikke altid forenes med de krav, som bl.a. tidsmæssigt stilles til det politiske arbejde. Opgaverne løses derfor i et samspil mellem den valgte politiske og den ansatte professionelle leder. Den offentlige topleder skal med andre ord udfylde sin ledelsesfunktion i et samarbejde med den politiske leder, og således at det sker under et demokratisk ansvar via den politiske leder. Det betyder også, at ansvarsfordelingen mellem den politiske leder og den offentlige topleder kan være ganske kompliceret, og ofte er uklar. Den enkelte rolleindehavers tid i stolen spiller også en betragtelig rolle. Det er klart at en borgmester, der er i gang med sin tredje valgperiode vil håndtere ledelsesopgaven noget anderledes end en nytiltrådt, der måske ikke i sit hidtidige arbejdsliv har haft ledelsesfunktioner. Det skal den ansatte topleder naturligvis tage hensyn til, og hans egen ledelsesfunktion og ledelsesprofil skal tilpasses den politiske ledelses. Dermed varierer også toplederens gennemslagskraft i forhold til egen organisation og organisationens accept af topledelsen. Den offentlige topleder er ikke kun leder Den offentlige sektor i Danmark er som noget usædvanligt kendetegnet ved, at den ansatte topleder både udfylder rollen som rådgiver af den politiske ledelse og rollen som den øverste professionelle leder af organisationen. Denne dobbeltrolle varierer fra kommune over amt til stat, ligesom den i praksis også vil være stærkt påvirket af, hvilke krav den aktuelle politiske ledelse stiller, hvordan den fungerer, og ikke mindst af hvilke personer, der udfylder funktionerne som henholdsvis politisk og ansat topleder. Det er indlysende, at opgaverne, der skal løses, og de personlige og faglige krav, der stilles i funktionen som rådgiver for den politiske ledelse og de tilsvarende opgaver og krav i funktionen som ansat leder af en organisation med måske flere tusinde medarbejdere, er vidt forskellige. Men det er også indlysende, at det kun kan være den sidste funktion, vi taler om, når vi taler om offentlig topledelse. Rådgiverfunktionen og lederfunktionen er komplementære, og der er ingen tvivl om, at viden og erfaring fra det ene område har stor betydning for og ofte ligefrem er en forudsætning for funktionen på det andet område, men rådgiverrollen indeholder i sagens natur ingen ledelseselementer. Den offentlige topleders dobbeltrolle afdækker et potentielt prioriteringsproblem, der at dømme ud fra de interviewundersøgelser (Forum for Offentlig Topledelse, e-surveys, der hidtil har været gennemført af Forum, er ganske betydeligt. Typisk vurderer de nuværende topchefer, at rådgiverrollen fylder mest i dagligdagen, men de vurderer samtidig, at det lykkes at finde en fornuftig balance i forhold til lederrollen, mens topchefernes omgivelser i overvejende grad ønsker større fokus på organisationens ledelse. Privat og offentlig topledelse I Kettl, Pollitt og Svaras bidrag (2004:47) citeres en amerikansk samfundsforsker for synspunktet:»at private og offentlige organisationer er ens, men kun på uvæsentlige områder.«sammenligner man offentlig og privat topledelse er der da også flere forhold, der adskiller. Et par eksempler. Offentlige topledere har ikke et enkelt succes- og overlevelseskriterium. De arbejder derimod med en kompleks bundlinie, hvor der er mange samtidige, undertiden modstridende, undertiden ligeværdige succeskriterier for arbejdet. Effektivitet skal afbalanceres overfor retssikkerhed, der skal tages hensyn til de svageste borgere, fællesskabet, ligebehandling, offentlighed osv. Ofte bruges billedet, at der er flere og samtidige bundlinier og nok så væsentligt beror bedømmelsen af resultatet ikke på 5

3 egen regnskabsaflæggelse, men derimod ofte på omverdenens vurdering. Også topledere i den private sektor kan have en kompleks hverdag, hvor de udover det økonomiske regnskab skal tage stilling til om de vil aflægge et vidensregnskab, et etisk regnskab, et socialt regnskab, et miljø regnskab osv. Hvor de skal svare for sig, hvis deres virksomhed bliver angrebet i medierne, ligesom de skal sikre sig, at børsen er velinformeret (hvis det er et børsnoteret aktieselskab, hvad de fleste store virksomheder er), og endelig skal leve op til de sidste nye meldinger om corporate governance. Men ingen privat virksomhed overlever uden at demonstrere sin økonomiske berettigelse. På kortere eller længere sigt reguleres og legitimeres den via markedet. Den offentlige organisations eksistensberettigelse bedømmes ud fra den samfundsmæssige nytteværdi, der udledes af de mange ikke altid kvantificerbare bundlinier. Dette fundamentale livsvilkår adskiller den offentlige og private topleder og smitter af på alle de andre vilkår. Private topledere afgør indhold og omfang af de ydelser, organisationen skal levere, og fordeler sine ressourcer i overensstemmelse hermed. Det er en central del af ledelsesopgaven. Det kan ganske vist være en overordentligt kompliceret og risikobehæftet opgave at løse, men det er ikke det væsentlige her. Det er derimod kontrasten til den offentlige sektor, hvor indhold og omfang af ydelserne er politisk fastlagt, typisk i lovgivning og skal leveres af en organisation, hvis ressourcer tilføres i form af bevillinger på finansloven eller det kommunale budget. Ændringer i ydelsernes indhold og omfang og i de ressourcer, der stilles til rådighed, er ikke topchefens beslutning, men fastlægges politisk. Den offentlige topleders økonomiske dispositioner er med andre ord styret af rammerne i og indholdet af gældende lovgivning, herunder bevillingslovgivning. I modsætning hertil kan den private topleder retfærdiggøre sine omkostninger gennem indtjeningen på markedet. Og det er fuldt tilladt for en privat producent at differentiere mellem sine kunder, mens det i den offentlige sektor er et krav, at alle borgere behandles ens. Det er endelig et grundvilkår fra den offentlige topleder, at alle beslutninger, handlinger, til- og fravalg skal kunne tåle dagens lys, og skal kunne begrundes offentligt. Den åbenhed og gennemsigtighed er naturligt begrundet i den offentlige sektors finansieringsmodel og formål. Men det er klart, at det giver nogle andre vilkår for topledelse, at medier, den politiske verden og den almindelige borger ikke alene stiller krav om fuld åbenhed, men også kan sikre, at kravet gennemføres. Andre vilkår og nye udfordringer for offentlig topledelse Allerede sammenligningen mellem privat og offentlig topledelse har afdækket nogle andre eller særlige vilkår, om man vil, for offentlig topledelse. Men flere andre vilkår eller udfordringer bør trækkes frem. I 2001 blev der som en del af Magtudredningen gennemført en undersøgelse blandt ledere af offentlige organisationer inden for alle sektorer i stat, amter og kommuner (Jørgensen og Vrangbæk 2004). Undersøgelsen indsamlede mange oplysninger herunder også oplysninger om værdier og holdninger. Bortset fra få og mindre variationer mellem niveauer og sektorer er hovedkonklusionen, at der findes noget, der kan kaldes en generel offentlig etos. Klassiske værdier, der deles på tværs af hele den offentlige sektor. De er: Ansvar for samfundet generelt, offentlig indseende, retssikkerhed og pligten til at følge og efterleve uafhængige, professionelle standarder. Der er tale om værdier, der har rødder langt tilbage i tiden, de er solidt forankret i den offentlige sektor og de udgør en ramme og en rød tråd for topledelse på tværs af niveauer og sektorer. Der sker løbende ændringer i den offentlige sektors indretning, som har betydning for, hvor og hvordan politik bliver til og dermed også ændrer vilkårene for offentlig topledelse (Klausen og Pedersen, 2004). Strukturreformen er det seneste markante eksempel. Reformer, opgaveflytninger og stigende internationalisering medfører etablering af nye beslutningsarenaer, der supplerer, erstatter eller dublerer de hidtidige. Mange opgaver er over tid blevet decentraliseret til amter og kommuner eller flyttet over til selvstændige enheder i den centrale forvaltning, sideløbende med en form for centralisering af styringen af det samlede ressourceforbrug i den offentlige sektor. Europæiseringen betyder på sin side, at flere og flere områder, der tidligere var rene indenrigspolitiske anliggender, nu indgår som et led i et europæisk samarbejde. Det har skabt nye muligheder og øget behov for samspil og koordinering på tværs af såvel organisatoriske som nationale grænser. Det er således ikke længere nok for den offentlige topleder at orientere sig vertikalt, det vil si- 6

4 ge opad mod den politiske ledelse og nedad mod organisationen. Der er et stigende behov for at toplederen orienterer sig mod og indgår i et samspil uden for vedkommendes egen organisation. Heller ikke den enkle sondring mellem den private og den offentlige sektor er stabil. Samspillet mellem de to sektorer breder sig på mange områder godt hjulpet på vej af udlicitering, privatisering og tendensen til, at stadig større dele af den offentlige sektor skal operere helt eller delvist på markedsvilkår. Det betyder, at den offentlige topleder skal beherske nye samarbejdsformer og styringsredskaber. Dette er også konsekvensen af informationsteknologiens og den elektroniske kommunikations fremmarch. Ikke alene organiseringen af opgaveløsningen i den offentlige sektor påvirkes. Også adgangen for borgerne til at kigge den offentlige sektor i kortene og foretage sammenligninger af serviceniveauet på tværs af forskellige myndigheder og serviceleverandører udvides. Især når det kombineres med konsekvenserne af det stigende antal nyhedsmedier med en stadig vigtigere rolle i relation til at fastsætte den politiske dagsorden. Den offentlige sektors interessenter er i dag bedre klædt på til at indgå i en ligeværdig dialog. Sektoren har ikke længere monopol på at definere, hvad der er den rette kvalitet eller den rette løsning på et givet problem. Det er ikke længere tilstrækkeligt, at den offentlige sektor er åben og gennemsigtig. Sektorens ledere skal også kunne gå i dialog om og argumentere for alle beslutninger, der træffes. I forhold til dette verdensbillede kommer det gamle idealbillede af en hierarkisk styret offentlig sektor til kort, selvom hierarkiet stadig er den fremherskende styreforestilling. I forskerbidraget fra Jørgensen og Vrangbæk (2004) argumenteres der da også for at den offentlige topleder skal kunne identificere og professionelt håndtere yderligere tre idealtypiske governanceformer: Marked, klan og netværk. For en uddybning af governance begrebet, der beskriver styrings- eller ledelseskonstruktionen i en organisationsform og de omtalte fire idealtyper henvises til bidraget. Det er ikke i sig selv nyt, at der eksisterer forskellige governanceformer i den offentlige sektor. Det nye består i udviklingen inden for idealformerne, i deres relative vægt inden for forskellige sektorområder, og ikke mindst i etableringen af forskellige kombinationsmodeller, hvor elementer fra de forskellige former sættes sammen på nye måder med stigende kompleksitet som resultat. For den offentlige topleder er udfordringen, at han skal kunne bevæge sig sikkert og helst ubesværet i en verden af stigende kompleksitet og afbalancere forskellige styreformer og samspil i forhold til hinanden. Bidrag til beskrivelse af god offentlig topledelse For at kunne beskrive god offentlig topledelse har Forum søgt bistand hos tre forskerhold. To hold med danske forskere og et med international besætning nemlig to amerikanske og en britisk forsker. Desuden har Forum etableret tre paneler til at drøfte hver sit centrale tema indenfor offentlig topledelse. De tre temaer er: Samspillet mellem den politiske ledelse og den professionelle topchef om mål og strategier for offentlige organisationer. Samspillet mellem topledelsen og de fagprofessionelle. Topledelse og kommunikation i vidensamfundet. Paneldeltagerne er nuværende topchefer og et antal forskere med indsigt i det pågældende tema. Udover, at der er trukket på de forskellige bidrag i de foregående afsnit indgår de alle hvad der er mere væsentligt i den videre proces i Forum, der afsluttes med udarbejdelse af en beskrivelse et kodeks for god offentlig topledelse. For en ordens skyld bør det nok understreges, at Forums bestyrelse ikke har den opfattelse, at udsendelse af et kodeks i sig selv ændrer verden. God offentlig topledelse skal især fremmes gennem en fortsat debat på grundlag af det nye kodeks, gennem topledernes egen og andres vurdering af adfærden i forhold til kodeks og sidst men ikke mindst ved en fortsat kritisk vurdering af indholdet af kodeks. Det ville være at foregribe resultatet af den igangværende proces at forsøge at uddrage fra bidragene allerede nu, hvad der karakteriserer god offentlig topledelse. Der kan derfor kun blive tale om meget kort at omtale nogle af forskernes og panelernes observationer og overvejelser. Det internationale forskerbidrag Det internationale forskerteam har sammenfattet kravene til eller kendetegnene på god offentlig topledelse i fire grundlæggende relationer. Nemlig, toplederens forhold henholdsvis til den politiske ledelse, til organisationen han leder og til omverdenen. Og som den fjerde, toplederens forpligtelse til 7

5 generelt at styrke og udvikle den måde, hvorpå den offentlige sektor fungerer og styres»advancing public governance«. I forhold til den politiske ledelse skal toplederen bistå med formulering og gennemførelse af det strategiske grundlag for organisationens virke. I praksis ligger dette kendetegn tæt på eller falder sammen med rådgivningsopgaven. I betragtning af den offentlige sektors mange opgaver og ansatte, er der i Danmark i forhold til mange andre lande meget få politikere involveret i den daglige ledelse. Typisk kun en enkelt, det være sig en borgmester eller minister ligesom f.eks. udvalgsformænd i den kommunale sektor også kan være inddraget i et væsentligt omfang. Den politiske ledelse vil derfor ofte være henvist til at støtte sig til toplederens viden og som regel omfattende administrative erfaring. Det gælder såvel ved udformningen af strategier overfor de problemer, der skal løses, som ved vurderingen af de vanskeligheder og forhindringer, der skal overvindes. Det er også toplederen, der kan vurdere, om de politiske intentioner kan fungere i administrationens praktiske virkelighed. I forhold til organisationen har toplederen ansvaret for, at de politiske beslutninger omsættes til en effektiv præstation af en tilfredsstillende kvalitet. Det er en klassisk toplederopgave, der skal løses gennem synlig og troværdig ledelse, gennem en hensigtsmæssig og fokuseret organisation, gennem klar kommunikation om mål og gennem opbygning af motivation og engagement. Forskerteamet fremhæver, at det især er i forhold til løsningen af ledelsesopgaven, der kan opstå problemer, hvis toplederen ikke giver den tilstrækkelig opmærksomhed.»the challenge for ensuring organizational performance is to devise a strategy for balancing the roles of senior public executives: between the important role of policy and political advice; and the critical function of ensuring high performing government programs. They have irresistible demands and incentives for the former. If they do not attend to the latter, the performance of government will, in all likelihood, fail to reflect the quality of the advice they give«(kettl, Pollitt and Svara (2004:56). De danske forskerbidrag Jørgensen og Vrangbæk (2004) præsenterer en grundig gennemgang af den mangfoldighed af værdier, der styrer den offentlige sektor i alle dens afskygninger og redegør for den betydning, det har for toplederens evne til at udøve god topledelse, at han er fortrolig med og kan håndtere de forskellige værdier, herunder fortolke og forstå dem i en politisk kontekst. Bidraget indeholder også en overskuelig gennemgang af de fire governancetyper, der skal sikre»orden«i den offentlige sektor (jfr. ovenfor). Bidraget fra Klausen og Pedersen (2004) fokuserer på den ene side på de særlige vilkår en dansk offentlig topleder arbejder under i en demokratisk, politisk styret organisation og på den anden side de udviklingstendenser der karakteriserer den offentlige sektor i Danmark og de krav til topledelsen, der kan udledes heraf. De tager udgangspunkt i fire overordnede udviklingstendenser i det danske samfund, der især har betydning for offentlig topledelse. For det første en forandring af den nuværende stat til en polycentrisk stat med flere overnationale, nationale, regionale og kommunale beslutningsarenaer. For det andet at de offentlige organisationer påtager sig opgaven at legitimere forandringen gennem påvirkning af de elementer, der indgår i den nationale identitet. Parallelt hermed, men uafhængigt af de to første tendenser, omformes den danske velfærdsmodel og dermed den offentlige sektor. Og blandt andet på grund af disse tre forløb, men også af andre grunde, er de offentlige organisationer under konstant forandring. De krav, der på den baggrund stilles til god topledelse, fører frem til forslag om to kodeks et for kompetent og et for god eller etisk ledelse. Kodeks for kompetent ledelse fremhæver tre væsentlige aspekter; lederegenskaber, lederkvalifikationer og lederrolle inden for fire arenaer, nemlig politisk, kommunikativ og strategisk ledelse samt forandringsledelse. Kodeks for god eller etisk ledelse beskriver på hvilken måde lederrollen bør udøves med udgangspunkt i, at topledere er underkastet strengere normer end andre embedsmænd og at topledere i stigende grad skal træffe beslutninger, der alene kan begrundes etisk og altså ikke er reguleret og dermed sanktioneret af retlige normer. Det etiske kodeks omfatter tolv normer, der alle har til formål at gøre det muligt for borgere og brugere, politikere og offentlighed at gøre ansvar gældende overfor toplederen. Bidrag fra temapanelerne. Mens forskerholdenes bidrag sikrer, at der er et solidt teoretisk fundament for kodeks, skal temapane- 8

6 lernes bidrag medvirke til at kodeks formuleres operativt og konkret. Både temaerne og panelernes sammensætning lægger op hertil (jfr. ovenfor). Temapanelet om samspil mellem den politiske ledelse og toplederen om mål og strategier for organisationen (Forum for Offentlig Topledelse, (juni 2004):»Ti statements om nye udfordringer for god offentlig topledelse«) formulerer ti udsagn om arbejdsdelingen mellem den politiske leder og toplederen om ledelse af organisationen, om toplederen og hans forhold til organisationen og om toplederen og omverdenen. Temapanelet om samspillet mellem topledelsen og de fagprofessionelle (Forum for Offentlig Topledelse, (juni 2004):»En anden verden? Topledelse i fagprofessionelle miljøer«) perspektiverer udfordringerne gennem fire små essays om rollen som topleder i professionstunge organisationer, om lederprofilen i fagprofessionelle miljøer, om de fagprofessionelles delte loyalitet og om topledelse, de fagprofessionelle og medierne. Endelig har temapanelet om topledelse og kommunikation i vidensamfundet (Forum for Offentlig Topledelse, (juni 2004):»Topledelse og kommunikation i vidensamfundet«) forsøgt at besvare spørgsmålene: Hvad er vidensamfundet for en størrelse og hvilken betydning har det for vilkårene for at løfte toplederopgaven i praksis? Hvilke udfordringer og muligheder stiller vidensamfundet den offentlige sektor overfor og hvordan kan toplederen påvirke og håndtere disse udfordringer? Krav til kodeks for god offentlig topledelse Som det allerede er nævnt er arbejdet med at udforme et udspil om god offentlig topledelse ikke afsluttet endnu, så en præsentation af indholdet må vente. Men de krav, kodeks skal opfylde, er formuleret af Forums bestyrelse. De er: at kodeks kan være en referenceramme for god topledelse på tværs af den offentlige sektor, at kodeks indeholder et overskueligt antal handlingsorienterede anbefalinger til god offentlig topledelse, at kodeks både handler om toplederen i relation til organisation, politisk ledelse og omverden, at kodeks anbefalinger tager udgangspunkt i toplederens rolle i forhold til ledelsen af organisationen, at kodeks i indhold og form er egnet til at skabe dialog og debat i ledelsessystemet inden for og på tværs af organisationer, at kodeks kan inspirere hin enkelte topleder til at reflektere over, hvad der er god topledelse og at kodeks kan anvendes til selvevaluering, tilbagemelding og fortsat udvikling for den enkelte leder. Det er ambitiøse krav, der måske heller ikke alle bliver opfyldt i det første udspil. Men alting skal jo have en begyndelse. Noter 1. Forum for Offentlig Topledelse er et fælles projekt mellem Finansministeriet, Amtsrådsforeningen og Kommunernes Landsforening. Projektets ambition er at udvikle et kodeks for Public Governance god offentlig topledelse i Danmark. Målet er at fremme god offentlig topledelse på tværs af hele den offentlige sektor. Litteratur Forum for Offentlig Topledelse, (juni 2004):»En anden verden? Topledelse i fagprofessionelle miljøer«. Forum for Offentlig Topledelse, (juni 2004):»Ti statements om nye udfordringer for god offentlig topledelse«. Forum for Offentlig Topledelse, (juni 2004):»Topledelse og kommunikation i vidensamfundet«. Forum for Offentlig Topledelse, e-surveys, Jørgensen, Torben Beck og Vrangbæk, Karsten, (august 2004):»Værdibaseret bidrag til kodeks for god offentlig topledelse«, Forskerbidrag, Forum for Offentlig Topledelse. Kettl, Donald F., Pollitt, Christopher og Svara, James H, (august 2004):»Towards a Danish Concept of Public Governance«, Forskerbidrag, Forum for Offentlig Topledelse. Klausen, Kurt Klaudi og Pedersen, Ove Kai (august 2004):»Udredning om god offentlig topledelse«, Forskerbidrag, Forum for Offentlig Topledelse. 9