TROELS K. GJERRILD GØR DEN NYE TOPLEDER KLAR FRA DAG 1 GYLDENDAL BUSINESS

Transkript

1 TROELS K. GJERRILD GØR DEN NYE TOPLEDER KLAR FRA DAG 1 GYLDENDAL BUSINESS

2 indhold Forord 7 der er ikke noget magisk over de første 100 dage 7 IndlednIng 11 Beslutningskompetent ledelse fra dag 1 11 forberedelse gør forskellen 13 den afgivende virksomhed udfaser sin fratrædende topleder 14 enhver top lederrekruttering er unik 17 en ny opgave hver gang 24 Merete eldrup 26 Med bedre tid var jeg gået mere systematisk til værks tom knutzen 37 Jeg sørgede for at gøre mit hjemmearbejde i forberedelsestiden Agner rokos 48 Jeg ser de første dage i den nye stilling for mig og forbereder mig efter det FAse 1. rekrutteringen 59 forarbejdet 59 søgningen 66 Møderne 68 lars-peter søbye 79 selv om jeg er gammel i gårde, ville jeg være mønsterbryder

3 lars storr-hansen 86 Med bedre forberedelse kunne jeg lægge ud i højere tempo lars MArcher 98 Jeg brugte mange timer sammen med bestyrelsesformanden, og search-partneren blev min sparringspartner klaus holse 105 Jeg vandt en måneds arbejdstid på den forberedelse, jeg gjorde i limboperioden FAse 2. limbo 111 opsigelsen og fratrædelsen 111 forberedelsesperioden 114 huskeliste limbo 130 thomas Woldbye 131 When put in command, take charge! stine bosse 137 Jeg havde strategien parat FAse 3. JobstArten 149 pre-onboarding-model/limboproces 155 begreber 159

4 indledning Beslutningskompetent ledelse fra dag 1 Siden Franklin D. Roosevelt i 1933 fik USA s kongres til at vedtage 15 nødlove i løbet af sine første 100 dage ved magten, er hver eneste præsident blevet holdt op mod det pejlemærke. Som bekendt udsættes erhvervsledere for samme målestok: Senest på ansættelsesforløbets dag 100 skal den nye adm. direktør have vist sit værd og skabt synlige ændringer og resultater, der manifesterer ham eller hende som leder. Men de 100 dage er en arbitrær målestok, som sagtens kunne have været en anden, og som ikke er særlig relevant. For en ny topleder har de facto det fulde juridiske og operationelle ansvar for virksomheden, når han tiltræder på dag 1, og ikke først efter 100 dage. Det relevante pejlemærke, det fælles ambitiøse mål for bestyrelsesformanden og den kandidat, som får jobbet, er at sikre, at den nye topleder bliver mest muligt beslutningskompetent og i videst muligt omfang i stand til at lede virksomheden fra og med sin første arbejdsdag. Den målsætning indfries sjældent særlig godt, og mange nye topledere oplever deres første tid i en ny organisation som en periode, hvor de ikke føler sig tilstrækkelig klædt på og beslutningskompetente. For typisk er onboarding-indsatsen fokuseret på, hvordan den nye topleder bedst muligt planlægger ansættelsesperiodens 100 første dage med henblik på at indtage rollen som 11

5 virksomhedens øverste leder. Og typisk forventes direktøren selv at gøre indsatsen uden nogen videre støtte fra bestyrelsesformanden eller organisationen i øvrigt. I 2010 og 2012 har vi spurgt 140 danske direktører på topniveau om deres erfaringer med jobskiftet og onboarding. I begge undersøgelser svarede størstedelen af direktørerne, at der gik tre til seks måneder, før de følte sig i stand til at træffe tilstrækkelig oplyste, forretningskritiske beslutninger. Den adm. direktørs betydning for organisationen er naturligvis stor, og derfor er det forbundet med risici for en hvilken som helst virksomhed, hvis han eller hun ikke har, hvad der skal til for at træffe kompetente beslutninger. Når den fratrædende direktør takker af, og den nye træder til, følger ofte en periode, hvor virksomheden ikke drives med samme målrettethed som ellers, og det kan være dyrt. Jesper Brandgaard, bestyrelsesformand i SimCorp A/S, påpeger: Der vil altid opstå et vakuum i organisationen, fra skiftet kommunikeres, til den nye leder er på plads. Og der er altid risiko for tab af momentum. Det gælder om at forkorte dette vakuum og reducere risikoen for momentumtab. Præcis hvor omkostningsfuldt sådan et momentumtab eller vakuum er, er vanskeligt at sige, men der er meget at vinde ved at fremskynde det tidspunkt, hvor den nye topleder bidrager maksimalt til organisationen. For at sikre den størst mulige effekt skal indsatsen påbegyndes allerede med planlægning af selve rekrutteringsprocessen og udarbejdelse af kravspecifikation osv., og den skal intensiveres i perioden mellem kontraktindgåelse og tiltrædelse: Her er potentialet for at accelerere transitionen større end på noget andet tidspunkt i forløbet. 12

6 Forberedelse gør forskellen Fra toplederen har opsagt sit job, og til han/hun tiltræder i sin nye stilling, er der en følelse af manglende tilhørsforhold. Toplederen befinder sig i ingenmandsland, limbo, og det er her, der for alvor er mulighed for at arbejde med transitionen, og nøgleordet er forberedelse. Fælles for alle de topledere, vi har arbejdet med i forbindelse med deres jobskifte, er, at virkeligheden på tiltrædelsesdagen sjældent er identisk med den virkelighed, som blev beskrevet undervejs i rekrutteringsforløbet. Sommetider er den overleverede beskrivelse af virksomheden og dens aktuelle udfordringer ikke så præcis, som man kunne have ønsket; sommetider ændrer verden sig radikalt i limboperioden. Adm. direktør i Dansk Byggeri Lars Storr- Hansen tiltrådte, netop som finanskrisen tog fat, og han siger: De første 100 dage var et vindue, hvor jeg havde lov til at være lærling. Men midt i læretiden fik jeg et helt andet job end det, jeg blev ansat til. Der skulle gøres noget radikalt, det var helt tydeligt. 13 Lars Storr-Hansen var parat og gennemførte forandringer i Dansk Byggeri, som rustede organisationen til den økonomiske krise. Men hans historie demonstrerer også, at der i realiteten ikke er nogen læretid for den adm. direktør. Ansvaret er hans eller hendes fra første dag også når der opstår uforudsete situationer, som er vanskelige at håndtere. Og ikke mindst i de tilfælde kan forberedelse gøre en stor forskel. Forud for den rigtige beslutning uanset hvor hurtigt den skal træffes går altid erfaring og forberedelse. Når en fodboldspiller skal vælge mellem at gå til højre eller venstre, at løfte bolden over keeperen eller afslutte langs med jorden, har han eller hun en brøkdel af et sekund til at be

7 slutte sig. Der er ikke tid til at træffe et meget bevidst valg. Men hans erfaring fra lignende situationer, hans forberedelse til netop denne kamp og hans kendskab til modstanderen definerer hans udfaldsrum og gør ham i stand til at vælge rigtigt. Under militære operationer træffes der på splitsekunder beslutninger, som gælder liv og død. Her er også et element af ubevidsthed til stede. Det står bare aldrig alene. Grundige forberedelser går forud for selv små militære operationer, og lederen kender sine handlemuligheder ud og ind. Ingen kan forberede sig direkte på det, der ikke er forudset, eller på det, der principielt ikke kan tænkes. Krigsteoretikeren Karl von Clausewitz mente for eksempel, at felttog kun i ringe grad kan planlægges, fordi uventede forhold efter kort tid vil gøre den forudgående planlægning ubrugelig. Det havde han principielt ret i. Men ved at forudse og gennemtænke så mange forskellige scenarier som muligt, forberede sig på dem og øve sig på at håndtere dem øges muligheden for at reagere hensigtsmæssigt på den uforudsete situation fordi den selvfølgelig vil have træk til fælles med nogle af de scenarier, som er forudset. Det er med andre ord ikke selve planen, men den forudgående planlægning, der øger muligheden for at tackle den overraskende virkelighed hensigtsmæssigt. Med den amerikanske præsident og general under 2. verdenskrig Dwight D. Eisenhowers ord: In preparing for a battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable. 14 Den afgivende virksomhed udfaser sin fratrædende topleder Heller ikke den nytiltrådte topleder kan på forhånd tænke sig til alle de situationer, som han eller hun risikerer at måtte forholde sig til i sin nye rolle. Og der vil være ele

8 15 menter, som han eller hun først stifter bekendtskab med et stykke inde i ansættelsesforholdet. Men ved at forberede sig grundigt på de situationer, som kunne forekomme, øger han/hun sandsynligheden for at tackle dem hensigtsmæssigt, når de opstår. Og ved at tilegne sig mest mulig indsigt i den nye organisation reducerer den nye direktør antallet af elementer, som vil være fremmede på første arbejdsdag. Det er en dybdegående forberedelse, bogen lægger op til. For dybdegående, vil nogle måske mene. Men når denne forberedelse overhovedet er mulig, så skyldes det de to mekanismer, som meget naturligt sættes i gang, når en topleder opsiger sin stilling. For toplederen forsvinder det langsigtede perspektiv og fører potentielt til tab af engagement i den gamle virksomhed. Dette sker, parallelt med at hans eller hendes engagement i den nye virksomhed vokser. Samtidig daler den afgivende virksomheds engagement i forhold til toplederen. Det vil i praksis sige, at organisationen begynder sin udfasning af lederen: Beslutninger dirigeres uden om ham eller hende, og ansvar og opgaver med rækkevidde ud over den fratrædende topleders regeringstid placeres andre steder. Og det er helt naturligt, at det foregår sådan. Adm. direktør i SimCorp A/S Klaus Holse understreger, at hans arbejdsindsats i Microsoft dalede bemærkelsesværdigt, i perioden fra han havde sagt sin stilling op, til han fratrådte i virksomheden: Der holder simpelthen op med at være efterspørgsel på ens kompetencer, og det går relativt hurtigt. Og tidligere adm. direktør i Danisco Tom Knutzen fortæller, hvordan hans sekretær i NKT ca. halvvejs i hans seks måneder lange limboperiode sagde til ham: Jeg tror ikke, du behøver at komme så meget længere. Venligt lod hun ham vide, at organisationen ikke havde behov for ham på samme måde som tidligere, og at det måske var nemmere for alle, hvis han ikke kom og i stedet brugte sine kræfter på de udfor

9 dringer, som ventede ham i Danisco. Og det er netop vores pointe. Den tid og det overskud, som frigøres på toplederens side i limboperioden, i takt med at den afgivende organisation gradvist udfaser ham, udgør en overset mulighed for forberedelse til de nye udfordringer samt dialog og kontakt med den modtagende virksomhed. Toplederens motivation er på dette tidspunkt i top. Organisationen, som forlades, efterspørger ikke længere hans eller hendes kompetencer, og det er helt naturligt. Derfor er det også naturligt, at den gamle virksomhed bliver gjort bekendt med, at man begynder at orientere sig mod det nye. Når muligheden udnyttes både fra virksomhedens og fra toplederens side optimeres toplederens forudsætninger for at blive beslutningskompetent tidligt i ansættelsesforløbet. Hvis et forøget fokus på udnyttelse af limboperioden skal give afkast, er det nødvendigt at hæve ambitionsniveauet for rekrutteringsprocessen som helhed. En mangelfuld kravspecifikation, en stillingsbeskrivelse uden opbakning fra vigtige interessenter og en overfladisk informationsudveksling og forventningsafstemning på de indledende møder svækker fundamentet for forberedelse i limboperioden. Derfor beskæftiger bogen sig ikke alene med, hvordan limboperioden kan udnyttes, men fokuserer også på mulighederne for optimering i rekrutteringsforløbets forskellige faser. Køb på GyldendalBusiness.dk 16