Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder"

Transkript

1 Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder

2 Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder som offentlig leder Væksthus for Ledelse Maj 2009 Projektledelse: Torsten Petersen, KL Tom Bjerregaard, FOA Projektgruppe: Lisbeth Rindom, KL Mikael Wennerberg Johansen, BUPL Hans Høyer, BUPL Karen Halling-Illum, FOA Ekstern konsulent: Camilla Sløk, CBS Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Sekretariat: Pernille Bekke ISBN: ISBN: pdf Grafisk design: Karen Krarup Tryk: Scanprint

3 Indhold Forord 4 Hvad er ledelsesrum? 6 At kende og forme sine muligheder 10 At udfordre ledelsesrummets grænser 14 At mestre sit ledelsesrum 18 Otte spørgsmål til ledelsesrummet 20

4 Forord Ledelsesrum er nu introduceret som et centralt begreb i debatten om ledelse i den offentlige sektor. Derfor er der brug for, at offentlige ledere og chefer kan drøfte nogle af de vigtige ledelsestemaer, begrebet lægger op til. Refleksion og dialog er en vigtig forudsætning for bedre ledelse og dermed for at udvikle den enkelte institutions kerneydelse og gøre den til en attraktiv arbejdsplads. I sin korteste definition betyder ledelsesrum de handlemuligheder, en leder har i jobbet. Dette hæfte handler om ledelsesrummet for institutionsledere i kommunerne generelt. For selv om den enkelte leders handlemuligheder altid er bestemt af en række helt lokale forhold, har kommunale institutionsledere også en række rammevilkår, der minder om hinanden. Hæftet udspringer af en række interview blandt kommunale institutionsledere og chefer fordelt på henholdsvis ældre- og børne- og ungeområdet.

5 Men de fleste begreber og problemstillinger er så almene, at hæftet formentlig kan være relevant for ledere på de øvrige kommunale områder og mange andre steder i den offentlige sektor. En særlig tak til de mange, der undervejs i projektet med stort engagement har bidraget med deres viden og erfaringer. Væksthus for Ledelse Hæftet henvender sig til institutionslederne selv og til deres chefer, der er en af de vigtigste medspillere, når ledelsesrummet skal afklares. Men også andre af ledelsesrummets aktører kan have glæde af at læse med. Hæftets formål er i første omgang at skabe større klarhed om begrebet ledelsesrum, så det kan bruges dels i ledernes selvrefleksion, dels i fælles dialoger om udvikling af bedre ledelse. Med det afsæt ønsker vi med hæftet at sætte nogle af de grundlæggende temaer om opfattelsen af ledelsesrummet på dagsordenen blandt kommunale ledere og chefer. Søren Thorup, KL Formand Bodil Otto, KTO Næstformand

6 Hvad er ledelsesrum? Der er ikke noget mystisk ved begrebet ledelsesrum. Det betyder kort sagt de muligheder, lederen har for at udøve ledelse. Det interessante er, hvad der kendetegner og afgrænser rummet, og hvordan lederen og andre opfatter mulighederne og begrænsningerne i lederens virke. Man kan grundlæggende tale om to dimensioner i ledelsesrummet: Jo mere selvstyre vi får, jo mere kontrol kommer der også. Ledelsesrummet befinder sig i spændingsfeltet mellem kontrol og frihed. Institutionsleder Rammer Rammer er de vilkår, der udgør det formelle grundlag for ledelsesudøvelsen. Et grundlag, der som regel er et resultat af nationale eller kommunale politiske og administrative beslutninger, den enkelte institutionsleder ikke har direkte eller afgørende indflydelse på. Rammerne er ofte veldefinerede og nedskrevne, men kan alligevel opfattes, fortolkes og håndteres forskelligt af ledere selv inden for samme område. Nogle betragter måske rammerne som en præcis og næsten bunden opgave. Andre ser dem som formelle og ret vide grænser for deres egen ledelsesmæssige kreativitet.

7 Relationer Relationer er de ressourcer og udfordringer, der ligger i lederens forhold til alle personer og grupper, der har berøring med ledelsesopgaven. Det gælder først og fremmest chef og medarbejdere, men også lederens sideordnede kolleger samt institutionens brugere og den bredere offentlighed. De personlige relationer kan gøre, at to lederjob med helt identiske rammer alligevel opleves som helt forskellige. Én leder kan uden videre hente støtte og inspiration hos chef og lederkolleger og konstruktivt medspil fra medarbejdere og brugere. En anden mødes med skepsis eller ligegyldighed og har måske bundet en stor del af sin energi i konflikter med personale eller brugere. De grænser, lovgivningen sætter, opfatter jeg som et vilkår. Men når det er min chef, der kommer og begrænser mig, ser jeg det som en indskrænkning af mit personlige ledelsesrum. Institutionsleder I det formelle ledelsesrum er der regler og retningslinjer, som jeg ikke har indflydelse på. Det uformelle ledelsesrum er jeg med til at skabe sammen med personalet. Institutionsleder

8 Lederens dynamiske univers Rammer Resultatmål Relationer Mandat: ledelsesopgave og -beføjelser Overenskomster og aftaler Chef Medarbejdere Økonomiske og fysiske rammer Lederkolleger Leder Brugere Love, regler og instrukser Styringsprincipper Offentligheden Værdigrundlag Nationale eller kommunale politikker Knæsatte faglige standarder

9 Sådan er projektet gennemført Projektet bygger på en serie semi-strukturerede interview med ledere og chefer om deres definition af begrebet ledelsesrum og deres erfaringer med at agere i ledelsesrummet i praksis. Fra begyndelsen er projektet designet som en nysgerrig undersøgelse af begrebet. Formålet har været at få de enkelte lederes og chefers egne forståelser og konkrete erfaringer i spil uden at tolke dem ind i en bestemt forhåndsopfattelse af feltet. Derfor ligger der ikke faste hypoteser, teorier eller definitioner til grund for den interviewguide, der har styret projektets mange kvalitative interview med såvel enkeltpersoner som grupper. Der er interviewet 65 personer fra 13 forskellige kommuner spredt over hele landet. De interviewede er desuden udvalgt, så der er mange forskellige organisationsmodeller repræsenteret. Projektgruppen har tilrettelagt interviewene i samarbejde med en erhvervspsykolog og en ledelsesforsker og har selv gennemført interviewene. Begreber og temaer i hæftet er projektgruppens sammenfatning af fællestrækkene i interviewpersonernes erfaringer og vurderinger. Citater fra interviewene er brugt som illustrative udsagn undervejs i hæftet.

10 10 At kende og forme sine muligheder Når ledere taler om deres ledelsesrum, lægger de ofte vægt på forskellige sider af det. Nogle hæfter sig ved de faste rammer, de er underlagt og er nødt til at agere inden for. Andre fremhæver den fleksibilitet, de kan skabe og udvikle i forhold til deres givne rammer og relationer. Mit ledelsesrum er blevet udvidet igennem årene. Jeg kan fint agere inden for de rammer, der er udstukket, og jeg får lov til selv at definere min ledelse. Jeg har ufattelig frihed til at agere, når man tænker på, at det er en offentlig institution. Institutionsleder Tilsvarende vurderer nogle ledere, at deres ledelsesrum over en årrække er blevet indsnævret eller mere komplekst, fordi de styres af mål oppefra (stat og kommunal forvaltning), mens brugerne bedømmer dem nedefra på den ydelse, de leverer. Andre oplever deres handlemuligheder uændrede eller ligefrem større fx som følge af nye ledelsesstrukturer og øgede økonomiske frihedsgrader til de kommunale institutioner. Ingen kan på afstand gøre sig til dommer over, hvordan lederen opfatter sine handlemuligheder. Men det er et godt udgangspunkt for at reflektere over og drøfte sit ledelsesrum, at det hverken er entydigt, uforanderligt eller upåvirkeligt.

11 11 Ledelsesrummets rammer Selv om det ikke umiddelbart står i den enkelte institutionsleders magt at ændre rammerne, er lederen aldrig kun en afspejling af sine rammer. Lederen kan: Påvirke rammerne: Jo tættere på institutionen rammerne er defineret, jo lettere vil lederen typisk have ved at øve indflydelse på dem. Er man som institutionsleder utilfreds med kommunens målsætninger eller styringsprincipper på området, kan man sammen med ligesindede rejse debatten over for administrative og politiske ledere. Påvirkninger af den nationale dagsorden kan fx ske gennem lederens faglige organisation. Fortolke rammerne: Eksempelvis rummer både lovgivning og kommunale politikker som regel mulighed for en vis fleksibilitet i måderne at opnå bestemte mål på. Lederen er sjældent spændt fast i én løsning, men kan ofte fortolke sig til flere handlemuligheder uden at trodse sine politiske instrukser. Udfordre rammerne: Endelig kan lederen forsøge at afklare eller udvide sit ledelsesrums grænser ved bevidst at udfordre de givne rammer. Det kan fx være for at udvikle nye innovative løsninger, eller fordi lederen vil fremprovokere en dialog om bestemte dele af sine rammer. Hertil kommer, at selv om rammerne kan virke relativt stabile, er de i bevægelse: ny regulering, ændrede politikker, reviderede faglige standarder, andre styringsprincipper mv. Dermed kan der for lederen hele tiden vise sig nye handlemuligheder bag døre, der tidligere var låste. Og omvendt. Vores område er meget lidt bevægeligt lovgivningsmæssigt og økonomisk. Ledelsesrummet er så bundet af deadlines, opgaver og forventninger, at det næsten ikke findes. Chef

12 12 Ledelsesrummets relationer Relationerne til alle lederjobbets interessenter er i høj grad med til at definere institutionslederens handlemuligheder. At afklare relationer ved at gøre det klart over for personer og grupper, hvilke gensidige forventninger man har til hinanden som fx leder-chef og leder-brugerrepræsentanter. Som leder kan man måske af og til tænke: Hvad kan jeg dog stille op med sådan en nidkær chef, genstridige medarbejdere, fortravlede lederkolleger, forkælede brugere og en offentlighed, der slet ikke forstår, hvor lille et spillerum jeg har? At etablere relationer ved at tage initiativ til mere faste forbindelser til personer og grupper, man hidtil har forsømt. Det kan fx være lederkolleger, interesseorganisationer eller lokale medier. Men de fleste ledere ved naturligvis, at så længe det handler om mennesker og personlige relationer, er der håb forude. Og ikke mindst: Så har de selv en lederrolle at spille i at overvinde problemerne og realisere mulighederne i de mange typer af relationer. Relationerne er præget af ledelsesrummets rammer, og lederen kan ikke uden videre vælge eller udskifte sine relationer. Alligevel har han eller hun mange forskellige muligheder for at gøre noget ved dem eksempelvis: At udbygge relationer ved løbende at styrke og udvide de bærende relationer til fx medarbejderne og dermed blive stadig bedre til at udnytte de ressourcer, der findes i et godt samspil. At vedligeholde relationer ved løbende at tage hånd om de små og store konflikter, modsætninger, skuffelser og frustrationer, der altid opstår i relationer og organisationer.

13 Forestillingen om ledelsesrummet Både når det gælder rammer og relationer, påvirker lederens opfattelse af sit ledelsesrum i sig selv lederens handlinger. Den leder, der tror sig spærret inde, opfører sig anderledes end den, der oplever en verden af muligheder. Sidstnævnte risikerer at løbe ind i vanskeligheder, hvis frihedsgraderne viser sig at være mindre end forventet. Men det er næsten værre, hvis lederen som indbildt fange afstår fra det lederskab, der måske havde været rigeligt plads til at udøve. Ledelsesrum er med andre ord ikke kun som man har det, men i høj grad også som man ta r det. Refleksion og dialog om de forestillede og virkelige handlemuligheder er derfor en nødvendig del af enhver leders afklaring af sit ledelsesrum. Og det er i såvel chefers som medarbejderes indlysende interesse at deltage i denne afklaring. Mit ledelsesrum er mere rammesat og styret, end det var tidligere. Mange har meninger om mit ledelsesrum, og jeg udfordres på at fastholde det. Institutionsleder 13 Ledelsesrum er ikke noget, man som leder får tildelt. Det er noget, man skal tage. Ledernes passivitet kan nogle gange være den største barriere for at udvide ledelsesrummet. Som leder skal man kunne og turde se muligheder i stedet for begrænsninger. Områdeleder

14 14 At udfordre ledelsesrummets grænser Lederens relation til sine overordnede er vigtig, når det gælder om at afklare, udfordre og udnytte ledelsesrummet. Det er ikke mindst i dialogen med chefen og med andre interessenter, at lederen kan få en mere præcis opfattelse af sine handlemuligheder: Hvad forventer de forskellige aktører af mig? Og hvor langt kan jeg tillade mig at gå på egen hånd? Lederne kan selv flytte grænserne via forhandling, hvis de er i stand til at legitimere det, de gerne vil. Chef En sådan afklaring foregår sjældent samlet og på forhånd. Og selv når den gør, vil den altid skulle justeres og gøres mere konkret og præcis hen ad vejen. Det kan ske, når lederens handlinger støder mod ledelsesrummets ydervægge, eller når lederen ikke udnytter eller udfordrer sit spillerum. Ofte ligger der i selve konfrontationen en vigtig dynamik gemt, som kan få både lederen og omverdenen til at se lederens frihedsgrader med nye øjne. Og kampen om ledelsesrummet står ikke nødvendigvis mellem en leder, der søger maksimal handlefrihed, og chefen eller andre, der ønsker at kontrollere og begrænse lederens dispositioner.

15 Det ville være dejligt, hvis de turde noget mere. Det ville skabe udvikling. De skal ud og prøve grænserne af. Chef 15 Tilsvarende er de fleste ledere nok klar over, at de selv kan erobre et større ledelsesrum ved at udfordre dets grænser både i direkte dialog med deres øvrige relationer og gennem den daglige praksis. Men det kræver et vist mål af mod, handlekraft og tillid til, at udfordringen bliver modtaget konstruktivt af medarbejderne, lederkollegerne, brugerne mv. Mange chefer efterlyser fx mere initiativrige eller ligefrem ulydige ledere. Det vil sige ledere, der ikke blot parerer ordre, men nysgerrigt afsøger nye muligheder på grænsen af det velkendte måske endda i yderkanten af deres formelle mandat. Når nogle ledere alligevel er tilbageholdende med at søge til kanten af ledelsesrummet, kan det fx skyldes tvetydige signaler fra chefen. Måske efterspørger chefen innovation mere generelt, men mangler mod til at bakke den op, når den viser sig konkret i praksis. Hvis ledere oplever, at chefen reelt straffer offside med reprimander, sanktioner eller ligefrem afskedigelse, er det klart, at de ikke (igen) vover sig for langt frem på banen. Forventningsafstemning er nødvendig for, at jeg kan vurdere, om jeg lever op til min chefs forventninger. Det ved jeg ikke i dag. Institutionsleder

16 16 Jeg er blevet bedre til at bede om tilgivelse end om tilladelse. Institutionsleder Udfordringer i tillid Det er meningsløst på forhånd at blive enige om, hvilke regler der er til for at brydes. Men det betyder ikke, at parterne er nødt til at fastlægge alle ledelsesrummets grænser ved blindt at eksperimentere sig frem gennem overtrædelse og sanktion. Erfaringen viser, at fx leder og chef sammen kan træffe mindst tre forholdsregler : Faste holdepunkter betyder, at ikke alle grænser er til forhandling eller afprøvning. Chefen kan fx godt markere, at noget er absolut forbudt, mens andre områder kan kendetegnes som gråzoner. Forventningsafstemning ved at chef og leder så konkret som muligt drøfter, på hvilke områder og tidspunkter der er brug for, at lederen eksperimenterer, og hvornår den sikre drift er i højsædet.

17 17 Fælles spilleregler for håndtering af tvivlstilfælde og grænsestridigheder kan give begge parter en vis garanti mod ubehagelige overraskelser. Spilleregler kan fx være generelle retningslinjer for, hvornår og hvordan lederen skal orientere henholdsvis konsultere sin overordnede. Men også principper for, hvad chefen kan og bør gøre, hvis en leder kommer for langt væk fra den fastlagte kurs. Men først og sidst handler det om at opbygge en gensidig tillid til hinandens evner, pålidelighed og dømmekraft. Det er forudsætningen for, at ledere tør afsøge nye muligheder, og at chefer og andre tør give dem tilstrækkelig lang snor til det. Jeg håber, at mine ledere har tillid til mig. At deres samarbejde med mig er så tæt og trygt, at de kan sige til mig, hvad de magter og ikke magter. Det kræver et tillidsforhold at give et så stort ledelsesrum som muligt. Chef

18 18 At mestre sit ledelsesrum Uddannelse giver større viden og større sikkerhed. Omsat til praksis giver det større rum til ledelse. Institutionsleder Lederens evne til at udfylde og udvikle sit ledelsesrum afhænger på flere måder af lederens kompetencer. For det første øges lederens handlemuligheder generelt i takt med hans eller hendes ledelseskompetencer. Ledelsesviden og -erfaring bidrager til lederens overblik. Mestringen af ledelsesog styringsværktøjer giver lederen flere valgmuligheder i situationen. Faglig ballast styrker den faglige ledelse og udvikling af kerneydelsen. Og personlige og sociale kompetencer gør lederen mere musikalsk i sin håndtering af de menneskelige relationer, der er afgørende for god institutionsledelse. Jo stærkere kompetencer, jo flere strenge har lederen at spille på. For det andet har lederen brug for kompetencer, der knytter sig specifikt til at arbejde bevidst med at kende og udvikle sit ledelsesrum. Det gælder ikke mindst på to områder: evnen til at reflektere over egen praksis og eget ledelsesrum samt evnen til at træffe selvstændige og modige beslutninger.

19 19 Netværk og fora til inspiration og sparring betyder meget for mig og mit ledelsesrum. Som institutionsleder har jeg fx et godt samarbejde med skolerne, og det er vigtigt for at udvide mit ledelsesrum. Institutionsleder Kompetenceudvikling Ønsker man ledere, der udfylder, udfordrer og udvikler deres ledelsesrum, er det derfor vigtigt at vurdere, hvordan man kan støtte deres kompetenceudvikling. Når det gælder udviklingen af ledelseskompetencer generelt, er mange af vejene velkendte: uddannelse, lederuddannelse, lederudvikling og lederkurser for blot at nævne nogle. I forhold til det målrettede behov for at arbejde med ledelsesrummet kan der ud over formel uddannelse mv. være brug for forskellige former for dialog med andre, der kender lederens hverdag og vilkår godt. Det kan fx være gennem ledernetværk, dialog med chefen, brug af ledelsesteamet eller andre sideordnede ledere, coaching, supervision eller lignende. På den måde knyttes refleksion og handlemuligheder meget konkret til de rammer og relationer, der udgør den enkelte leders ledelsesrum.

20 20 Otte spørgsmål til ledelsesrummet At reflektere over ledelsesrummet og at drøfte sin opfattelse af det med dem, man har ledelsesrelationer til. Det er to vigtige skridt på vejen mod at afklare, udfordre og udnytte sine handlemuligheder uanset om man er leder eller chef. Nedenstående spørgsmål kan være én måde at strukturere såvel sin egen refleksion som den kollegiale dialog om ledelsesrummet, der fx kan foregå i ledernetværk. Spørgsmålene er formuleret til den enkelte leder, men kan også være et godt udgangspunkt for chefens refleksion og for dialogen mellem chef og leder.

21 21 1. Hvordan vil du med få ord eller billeder karakterisere dit nuværende ledelsesrum? 2. På hvilke områder oplever du, at dine handlemuligheder er blevet større henholdsvis mindre i de senere år? 3. Hvad har du selv gjort for at påvirke, fortolke eller udfordre de givne rammer for din ledelse? 4. Hvilke relationer er det lige nu vigtigst for dig at afklare, udbygge og vedligeholde for at kunne udnytte og udvide ledelsesrummet? 5. Hvornår har du sidst erfaret, at dine handlemuligheder faktisk var betydeligt mindre henholdsvis større, end du havde forestillet dig? 6. Hvilke gode og dårlige erfaringer har du med at udfordre andres krav og forventninger til dig som leder? 7. Hvilke aftaler vil du på forhånd kunne lave med din chef om, hvor langt du som leder kan forfølge dine egne ideer? 8. Hvad er vigtigst for dig at blive bedre til, hvis du skal udfylde og erobre det ledelsesrum, du selv ønsker?

22 22 Om Væksthus for Ledelse Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem arbejdsgivere og fagforeninger om at synliggøre og udvikle god ledelse i kommuner og regioner. Målet er at udvikle, opsamle og dele ny viden, der kan omsættes i bedre ledelse og sætte god offentlig ledelse på dagsordenen. Læs mere om Væksthusets aktiviteter på eller på vores vidensportal for ledere dk. Her finder du mere end tusind frit tilgængelige artikler, redskaber mv. Du kan også abonnere på vores ugentlige nyhedsbrev med viden og værktøjer om ledelse. Afdelingschef Søren Thorup, KL, formand Forbundsformand Bodil Otto, HK/Kommunal, næstformand Sekretariatschef Helle Krogh Basse, KTO Direktør Peter Bramsnæs, KL Direktør Jens Kragh, FTF-K Kommunaldirektør Jens Christian Birch, Næstved Kommune Forhandlingsdirektør Signe Friberg Nielsen, Danske Regioner Børne- og kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Kommune Direktør Mogens Kring Rasmussen, DJØF Administrerende direktør Kjeld Zacho Jørgensen, Region Syddanmark. I bestyrelsen for Væksthus for Ledelse sidder:

23 Vejledning i at bruge dialogværktøjet - Praktiske råd til offentlige ledere, Der gerne Vil gå nye Veje LedeLse af dagtilbud dialog og beslutning om nye LedeLsesforMer EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER HOS SUCCESFULDE LEDERE PÅ AFDELINGSNIVEAU 23 Beslægtede publikationer fra Væksthus for Ledelse 37 Ledelse af dagtilbud dialog og beslutning om nye ledelsesformer, innovation i hverdagen Innovation i hverdagen praktiske råd til offentlige ledere, der gerne vil gå nye veje, Ledelse af ledere. 10 videocases om chefrollen i kommuner og regioner, SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET Succesfulde ledere i sygehusvæsenet en undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på afdelingsniveau, Ledere der lykkes hvad er det de kan?, Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner, Let vejen for de nye ledere. Gode råd til ledernes omverden, 2007.

24 LEDELSESRUM Udnyt og udvid dine handlemuligheder som offentlig leder Kommunale lederes muligheder for at udøve bedre ledelse er på dagsordenen i debatten om fremtidens offentlige sektor. Begrebet ledelsesrum bruges ofte til at beskrive muligheder og begrænsninger i ledernes handlefrihed. Hæftet henvender sig især til institutionsledere og deres chefer. Det kan fx bruges til at reflektere over egne handlemuligheder og til at drøfte dem med de mange aktører, der er med til at forme ledelsesrummet. Dette hæfte præsenterer i kort form de offentlige lederes egen opfattelse af ledelsesrummet og nogle af de udfordringer, der ligger i at udnytte og udvide det. Hæftet bygger på interview med over 60 ledere og chefer på dagtilbuds- og ældreområdet. Bag projektet står Væksthus for Ledelse et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO.

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Læge & Leder Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Indhold Derfor en lægefaglig lederuddannelse for overlæger 3 Uddannelsens grundprincipper 4 Sådan er kurserne bygget op

Læs mere

Indhold. Forord... 3. Indledning... 4 Formålet med publikationen... 4 Det mangfoldige kulturliv...5

Indhold. Forord... 3. Indledning... 4 Formålet med publikationen... 4 Det mangfoldige kulturliv...5 2 Indhold Forord............................ 3 Indledning......................... 4 Formålet med publikationen................ 4 Det mangfoldige kulturliv..................5 Anbefalinger........................

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved De aktuelle udfordringer for skoleledelsen Indledning Ledelsen af den enkelte skole er vigtigere end nogensinde.

Læs mere

Offentlig ledelse i fællesskab. Principper for LO-forbundenes fælles arbejde for god offentlig ledelse

Offentlig ledelse i fællesskab. Principper for LO-forbundenes fælles arbejde for god offentlig ledelse Offentlig ledelse i fællesskab Principper for LO-forbundenes fælles arbejde for god offentlig ledelse Indhold En verden til forskel........................... 3 God ledelse gavner alle.........................

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

Lederens aktive rolle i et lærende Teamsamarbejde med elevernes læring som omdrejningspunkt. 1. og 2. dag

Lederens aktive rolle i et lærende Teamsamarbejde med elevernes læring som omdrejningspunkt. 1. og 2. dag Lederens aktive rolle i et lærende Teamsamarbejde med elevernes læring som omdrejningspunkt. 1. og 2. dag V/ Annette Adelhardt,Organisations og Lederkonsulent, International Certificeret Relationscoach

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 -

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 - VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 - Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO. Målet med Væksthus for Ledelse er at udvikle, opsamle og dele ny viden, der kan omsættes

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER FUNGERER DE FØRSTE 100 DAGE SOM LEDER AF EN FUSIONERET ORGANISATION PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Strategi og handleplan

Strategi og handleplan Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet Dansk Sygeplejeråd, Kreds Midtjylland 1 1. Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Væksthus for Ledelse Kodeks for god ledelse - i kommuner og regioner

Væksthus for Ledelse Kodeks for god ledelse - i kommuner og regioner 2 Væksthus for Ledelse Kodeks for god ledelse - i kommuner og regioner Væksthus for Ledelse Juni 2008 Projektgruppe og redaktion: Steen Rank Petersen, Danske Regioner Lise Balslev, KL Hanne Borchersen,

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Spilder vi tiden med MU-Samtaler 1 - Giv plads til de uformelle samtaler 4 - Tillid kan give usikkerhed 5 2015-2. SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? Undersøgelser,

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Ledere der lykkes hvad er det, de kan?

Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Fem kernekompetencer hos kommunale ledere med succes KL og KTO Indhold Hvad er det, de kan? 4 De fem kernekompetencer: 7 1. Relationel forståelse 8 2. Tillidsvækkende

Læs mere

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? FEM KERNEKOMPETENCER HOS KOMMUNALE LEDERE MED SUCCES PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk Arbejdspladsvurdering (APV) er et vigtigt redskab når det handler om at forebygge dårligt arbejdsmiljø og der eksisterer rigtig mange pjecer om emnet. Med denne pjece vil vi gerne sætte fokus på hvorfor

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Barnets alsidige personlige udvikling Sociale kompetencer Sprog Krop og bevægelse Naturen og naturfænomener Kulturelle udtryksformer og værdier

Barnets alsidige personlige udvikling Sociale kompetencer Sprog Krop og bevægelse Naturen og naturfænomener Kulturelle udtryksformer og værdier Med pædagogiske læreplaner sætter vi ord på alle de ting, vi gør i hverdagen for at gøre vores børn så parate som overhovedet muligt til livet udenfor børnehaven. Vi tydelig gør overfor os selv hvilken

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION Vores mission er, at hvert eneste barn udvikler livsduelighed i samtid og fremtid at de kan skabe sig et meningsfuldt liv i egne øjne og i omverdenens, som barn og som voksen

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT

LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner 2 Ledelse er (også) en holdsport Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner Væksthus

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

It og digitale medier har gjort deres indtog i dagtilbuddene

It og digitale medier har gjort deres indtog i dagtilbuddene It og digitale medier har gjort deres indtog i dagtilbuddene KL s konference Viden i spil på dagtilbudsområdet Astrid Marie Starck, Implement Consulting Group Birgitte Schäffer og Marianne Lemann, Høje

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Rygning på arbejdspladsen

Rygning på arbejdspladsen Rygning på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation August 2005 Sammenfatning Undersøgelsen viser, at der er sket et dramatisk skifte i rygepolitikken på danske arbejdspladser. Det viser denne spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014

Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014 Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014 Afrapportering af to fokusgrupper med studerende der har deltaget i UDDX eksperiment 2.1.2 i sundhedsklinikken Professionshøjskolen

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER

Læs mere