Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder
|
|
- Bertha Hald
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder
2 Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder som offentlig leder Væksthus for Ledelse Maj 2009 Projektledelse: Torsten Petersen, KL Tom Bjerregaard, FOA Projektgruppe: Lisbeth Rindom, KL Mikael Wennerberg Johansen, BUPL Hans Høyer, BUPL Karen Halling-Illum, FOA Ekstern konsulent: Camilla Sløk, CBS Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Sekretariat: Pernille Bekke ISBN: ISBN: pdf Grafisk design: Karen Krarup Tryk: Scanprint
3 Indhold Forord 4 Hvad er ledelsesrum? 6 At kende og forme sine muligheder 10 At udfordre ledelsesrummets grænser 14 At mestre sit ledelsesrum 18 Otte spørgsmål til ledelsesrummet 20
4 Forord Ledelsesrum er nu introduceret som et centralt begreb i debatten om ledelse i den offentlige sektor. Derfor er der brug for, at offentlige ledere og chefer kan drøfte nogle af de vigtige ledelsestemaer, begrebet lægger op til. Refleksion og dialog er en vigtig forudsætning for bedre ledelse og dermed for at udvikle den enkelte institutions kerneydelse og gøre den til en attraktiv arbejdsplads. I sin korteste definition betyder ledelsesrum de handlemuligheder, en leder har i jobbet. Dette hæfte handler om ledelsesrummet for institutionsledere i kommunerne generelt. For selv om den enkelte leders handlemuligheder altid er bestemt af en række helt lokale forhold, har kommunale institutionsledere også en række rammevilkår, der minder om hinanden. Hæftet udspringer af en række interview blandt kommunale institutionsledere og chefer fordelt på henholdsvis ældre- og børne- og ungeområdet.
5 Men de fleste begreber og problemstillinger er så almene, at hæftet formentlig kan være relevant for ledere på de øvrige kommunale områder og mange andre steder i den offentlige sektor. En særlig tak til de mange, der undervejs i projektet med stort engagement har bidraget med deres viden og erfaringer. Væksthus for Ledelse Hæftet henvender sig til institutionslederne selv og til deres chefer, der er en af de vigtigste medspillere, når ledelsesrummet skal afklares. Men også andre af ledelsesrummets aktører kan have glæde af at læse med. Hæftets formål er i første omgang at skabe større klarhed om begrebet ledelsesrum, så det kan bruges dels i ledernes selvrefleksion, dels i fælles dialoger om udvikling af bedre ledelse. Med det afsæt ønsker vi med hæftet at sætte nogle af de grundlæggende temaer om opfattelsen af ledelsesrummet på dagsordenen blandt kommunale ledere og chefer. Søren Thorup, KL Formand Bodil Otto, KTO Næstformand
6 Hvad er ledelsesrum? Der er ikke noget mystisk ved begrebet ledelsesrum. Det betyder kort sagt de muligheder, lederen har for at udøve ledelse. Det interessante er, hvad der kendetegner og afgrænser rummet, og hvordan lederen og andre opfatter mulighederne og begrænsningerne i lederens virke. Man kan grundlæggende tale om to dimensioner i ledelsesrummet: Jo mere selvstyre vi får, jo mere kontrol kommer der også. Ledelsesrummet befinder sig i spændingsfeltet mellem kontrol og frihed. Institutionsleder Rammer Rammer er de vilkår, der udgør det formelle grundlag for ledelsesudøvelsen. Et grundlag, der som regel er et resultat af nationale eller kommunale politiske og administrative beslutninger, den enkelte institutionsleder ikke har direkte eller afgørende indflydelse på. Rammerne er ofte veldefinerede og nedskrevne, men kan alligevel opfattes, fortolkes og håndteres forskelligt af ledere selv inden for samme område. Nogle betragter måske rammerne som en præcis og næsten bunden opgave. Andre ser dem som formelle og ret vide grænser for deres egen ledelsesmæssige kreativitet.
7 Relationer Relationer er de ressourcer og udfordringer, der ligger i lederens forhold til alle personer og grupper, der har berøring med ledelsesopgaven. Det gælder først og fremmest chef og medarbejdere, men også lederens sideordnede kolleger samt institutionens brugere og den bredere offentlighed. De personlige relationer kan gøre, at to lederjob med helt identiske rammer alligevel opleves som helt forskellige. Én leder kan uden videre hente støtte og inspiration hos chef og lederkolleger og konstruktivt medspil fra medarbejdere og brugere. En anden mødes med skepsis eller ligegyldighed og har måske bundet en stor del af sin energi i konflikter med personale eller brugere. De grænser, lovgivningen sætter, opfatter jeg som et vilkår. Men når det er min chef, der kommer og begrænser mig, ser jeg det som en indskrænkning af mit personlige ledelsesrum. Institutionsleder I det formelle ledelsesrum er der regler og retningslinjer, som jeg ikke har indflydelse på. Det uformelle ledelsesrum er jeg med til at skabe sammen med personalet. Institutionsleder
8 Lederens dynamiske univers Rammer Resultatmål Relationer Mandat: ledelsesopgave og -beføjelser Overenskomster og aftaler Chef Medarbejdere Økonomiske og fysiske rammer Lederkolleger Leder Brugere Love, regler og instrukser Styringsprincipper Offentligheden Værdigrundlag Nationale eller kommunale politikker Knæsatte faglige standarder
9 Sådan er projektet gennemført Projektet bygger på en serie semi-strukturerede interview med ledere og chefer om deres definition af begrebet ledelsesrum og deres erfaringer med at agere i ledelsesrummet i praksis. Fra begyndelsen er projektet designet som en nysgerrig undersøgelse af begrebet. Formålet har været at få de enkelte lederes og chefers egne forståelser og konkrete erfaringer i spil uden at tolke dem ind i en bestemt forhåndsopfattelse af feltet. Derfor ligger der ikke faste hypoteser, teorier eller definitioner til grund for den interviewguide, der har styret projektets mange kvalitative interview med såvel enkeltpersoner som grupper. Der er interviewet 65 personer fra 13 forskellige kommuner spredt over hele landet. De interviewede er desuden udvalgt, så der er mange forskellige organisationsmodeller repræsenteret. Projektgruppen har tilrettelagt interviewene i samarbejde med en erhvervspsykolog og en ledelsesforsker og har selv gennemført interviewene. Begreber og temaer i hæftet er projektgruppens sammenfatning af fællestrækkene i interviewpersonernes erfaringer og vurderinger. Citater fra interviewene er brugt som illustrative udsagn undervejs i hæftet.
10 10 At kende og forme sine muligheder Når ledere taler om deres ledelsesrum, lægger de ofte vægt på forskellige sider af det. Nogle hæfter sig ved de faste rammer, de er underlagt og er nødt til at agere inden for. Andre fremhæver den fleksibilitet, de kan skabe og udvikle i forhold til deres givne rammer og relationer. Mit ledelsesrum er blevet udvidet igennem årene. Jeg kan fint agere inden for de rammer, der er udstukket, og jeg får lov til selv at definere min ledelse. Jeg har ufattelig frihed til at agere, når man tænker på, at det er en offentlig institution. Institutionsleder Tilsvarende vurderer nogle ledere, at deres ledelsesrum over en årrække er blevet indsnævret eller mere komplekst, fordi de styres af mål oppefra (stat og kommunal forvaltning), mens brugerne bedømmer dem nedefra på den ydelse, de leverer. Andre oplever deres handlemuligheder uændrede eller ligefrem større fx som følge af nye ledelsesstrukturer og øgede økonomiske frihedsgrader til de kommunale institutioner. Ingen kan på afstand gøre sig til dommer over, hvordan lederen opfatter sine handlemuligheder. Men det er et godt udgangspunkt for at reflektere over og drøfte sit ledelsesrum, at det hverken er entydigt, uforanderligt eller upåvirkeligt.
11 11 Ledelsesrummets rammer Selv om det ikke umiddelbart står i den enkelte institutionsleders magt at ændre rammerne, er lederen aldrig kun en afspejling af sine rammer. Lederen kan: Påvirke rammerne: Jo tættere på institutionen rammerne er defineret, jo lettere vil lederen typisk have ved at øve indflydelse på dem. Er man som institutionsleder utilfreds med kommunens målsætninger eller styringsprincipper på området, kan man sammen med ligesindede rejse debatten over for administrative og politiske ledere. Påvirkninger af den nationale dagsorden kan fx ske gennem lederens faglige organisation. Fortolke rammerne: Eksempelvis rummer både lovgivning og kommunale politikker som regel mulighed for en vis fleksibilitet i måderne at opnå bestemte mål på. Lederen er sjældent spændt fast i én løsning, men kan ofte fortolke sig til flere handlemuligheder uden at trodse sine politiske instrukser. Udfordre rammerne: Endelig kan lederen forsøge at afklare eller udvide sit ledelsesrums grænser ved bevidst at udfordre de givne rammer. Det kan fx være for at udvikle nye innovative løsninger, eller fordi lederen vil fremprovokere en dialog om bestemte dele af sine rammer. Hertil kommer, at selv om rammerne kan virke relativt stabile, er de i bevægelse: ny regulering, ændrede politikker, reviderede faglige standarder, andre styringsprincipper mv. Dermed kan der for lederen hele tiden vise sig nye handlemuligheder bag døre, der tidligere var låste. Og omvendt. Vores område er meget lidt bevægeligt lovgivningsmæssigt og økonomisk. Ledelsesrummet er så bundet af deadlines, opgaver og forventninger, at det næsten ikke findes. Chef
12 12 Ledelsesrummets relationer Relationerne til alle lederjobbets interessenter er i høj grad med til at definere institutionslederens handlemuligheder. At afklare relationer ved at gøre det klart over for personer og grupper, hvilke gensidige forventninger man har til hinanden som fx leder-chef og leder-brugerrepræsentanter. Som leder kan man måske af og til tænke: Hvad kan jeg dog stille op med sådan en nidkær chef, genstridige medarbejdere, fortravlede lederkolleger, forkælede brugere og en offentlighed, der slet ikke forstår, hvor lille et spillerum jeg har? At etablere relationer ved at tage initiativ til mere faste forbindelser til personer og grupper, man hidtil har forsømt. Det kan fx være lederkolleger, interesseorganisationer eller lokale medier. Men de fleste ledere ved naturligvis, at så længe det handler om mennesker og personlige relationer, er der håb forude. Og ikke mindst: Så har de selv en lederrolle at spille i at overvinde problemerne og realisere mulighederne i de mange typer af relationer. Relationerne er præget af ledelsesrummets rammer, og lederen kan ikke uden videre vælge eller udskifte sine relationer. Alligevel har han eller hun mange forskellige muligheder for at gøre noget ved dem eksempelvis: At udbygge relationer ved løbende at styrke og udvide de bærende relationer til fx medarbejderne og dermed blive stadig bedre til at udnytte de ressourcer, der findes i et godt samspil. At vedligeholde relationer ved løbende at tage hånd om de små og store konflikter, modsætninger, skuffelser og frustrationer, der altid opstår i relationer og organisationer.
13 Forestillingen om ledelsesrummet Både når det gælder rammer og relationer, påvirker lederens opfattelse af sit ledelsesrum i sig selv lederens handlinger. Den leder, der tror sig spærret inde, opfører sig anderledes end den, der oplever en verden af muligheder. Sidstnævnte risikerer at løbe ind i vanskeligheder, hvis frihedsgraderne viser sig at være mindre end forventet. Men det er næsten værre, hvis lederen som indbildt fange afstår fra det lederskab, der måske havde været rigeligt plads til at udøve. Ledelsesrum er med andre ord ikke kun som man har det, men i høj grad også som man ta r det. Refleksion og dialog om de forestillede og virkelige handlemuligheder er derfor en nødvendig del af enhver leders afklaring af sit ledelsesrum. Og det er i såvel chefers som medarbejderes indlysende interesse at deltage i denne afklaring. Mit ledelsesrum er mere rammesat og styret, end det var tidligere. Mange har meninger om mit ledelsesrum, og jeg udfordres på at fastholde det. Institutionsleder 13 Ledelsesrum er ikke noget, man som leder får tildelt. Det er noget, man skal tage. Ledernes passivitet kan nogle gange være den største barriere for at udvide ledelsesrummet. Som leder skal man kunne og turde se muligheder i stedet for begrænsninger. Områdeleder
14 14 At udfordre ledelsesrummets grænser Lederens relation til sine overordnede er vigtig, når det gælder om at afklare, udfordre og udnytte ledelsesrummet. Det er ikke mindst i dialogen med chefen og med andre interessenter, at lederen kan få en mere præcis opfattelse af sine handlemuligheder: Hvad forventer de forskellige aktører af mig? Og hvor langt kan jeg tillade mig at gå på egen hånd? Lederne kan selv flytte grænserne via forhandling, hvis de er i stand til at legitimere det, de gerne vil. Chef En sådan afklaring foregår sjældent samlet og på forhånd. Og selv når den gør, vil den altid skulle justeres og gøres mere konkret og præcis hen ad vejen. Det kan ske, når lederens handlinger støder mod ledelsesrummets ydervægge, eller når lederen ikke udnytter eller udfordrer sit spillerum. Ofte ligger der i selve konfrontationen en vigtig dynamik gemt, som kan få både lederen og omverdenen til at se lederens frihedsgrader med nye øjne. Og kampen om ledelsesrummet står ikke nødvendigvis mellem en leder, der søger maksimal handlefrihed, og chefen eller andre, der ønsker at kontrollere og begrænse lederens dispositioner.
15 Det ville være dejligt, hvis de turde noget mere. Det ville skabe udvikling. De skal ud og prøve grænserne af. Chef 15 Tilsvarende er de fleste ledere nok klar over, at de selv kan erobre et større ledelsesrum ved at udfordre dets grænser både i direkte dialog med deres øvrige relationer og gennem den daglige praksis. Men det kræver et vist mål af mod, handlekraft og tillid til, at udfordringen bliver modtaget konstruktivt af medarbejderne, lederkollegerne, brugerne mv. Mange chefer efterlyser fx mere initiativrige eller ligefrem ulydige ledere. Det vil sige ledere, der ikke blot parerer ordre, men nysgerrigt afsøger nye muligheder på grænsen af det velkendte måske endda i yderkanten af deres formelle mandat. Når nogle ledere alligevel er tilbageholdende med at søge til kanten af ledelsesrummet, kan det fx skyldes tvetydige signaler fra chefen. Måske efterspørger chefen innovation mere generelt, men mangler mod til at bakke den op, når den viser sig konkret i praksis. Hvis ledere oplever, at chefen reelt straffer offside med reprimander, sanktioner eller ligefrem afskedigelse, er det klart, at de ikke (igen) vover sig for langt frem på banen. Forventningsafstemning er nødvendig for, at jeg kan vurdere, om jeg lever op til min chefs forventninger. Det ved jeg ikke i dag. Institutionsleder
16 16 Jeg er blevet bedre til at bede om tilgivelse end om tilladelse. Institutionsleder Udfordringer i tillid Det er meningsløst på forhånd at blive enige om, hvilke regler der er til for at brydes. Men det betyder ikke, at parterne er nødt til at fastlægge alle ledelsesrummets grænser ved blindt at eksperimentere sig frem gennem overtrædelse og sanktion. Erfaringen viser, at fx leder og chef sammen kan træffe mindst tre forholdsregler : Faste holdepunkter betyder, at ikke alle grænser er til forhandling eller afprøvning. Chefen kan fx godt markere, at noget er absolut forbudt, mens andre områder kan kendetegnes som gråzoner. Forventningsafstemning ved at chef og leder så konkret som muligt drøfter, på hvilke områder og tidspunkter der er brug for, at lederen eksperimenterer, og hvornår den sikre drift er i højsædet.
17 17 Fælles spilleregler for håndtering af tvivlstilfælde og grænsestridigheder kan give begge parter en vis garanti mod ubehagelige overraskelser. Spilleregler kan fx være generelle retningslinjer for, hvornår og hvordan lederen skal orientere henholdsvis konsultere sin overordnede. Men også principper for, hvad chefen kan og bør gøre, hvis en leder kommer for langt væk fra den fastlagte kurs. Men først og sidst handler det om at opbygge en gensidig tillid til hinandens evner, pålidelighed og dømmekraft. Det er forudsætningen for, at ledere tør afsøge nye muligheder, og at chefer og andre tør give dem tilstrækkelig lang snor til det. Jeg håber, at mine ledere har tillid til mig. At deres samarbejde med mig er så tæt og trygt, at de kan sige til mig, hvad de magter og ikke magter. Det kræver et tillidsforhold at give et så stort ledelsesrum som muligt. Chef
18 18 At mestre sit ledelsesrum Uddannelse giver større viden og større sikkerhed. Omsat til praksis giver det større rum til ledelse. Institutionsleder Lederens evne til at udfylde og udvikle sit ledelsesrum afhænger på flere måder af lederens kompetencer. For det første øges lederens handlemuligheder generelt i takt med hans eller hendes ledelseskompetencer. Ledelsesviden og -erfaring bidrager til lederens overblik. Mestringen af ledelsesog styringsværktøjer giver lederen flere valgmuligheder i situationen. Faglig ballast styrker den faglige ledelse og udvikling af kerneydelsen. Og personlige og sociale kompetencer gør lederen mere musikalsk i sin håndtering af de menneskelige relationer, der er afgørende for god institutionsledelse. Jo stærkere kompetencer, jo flere strenge har lederen at spille på. For det andet har lederen brug for kompetencer, der knytter sig specifikt til at arbejde bevidst med at kende og udvikle sit ledelsesrum. Det gælder ikke mindst på to områder: evnen til at reflektere over egen praksis og eget ledelsesrum samt evnen til at træffe selvstændige og modige beslutninger.
19 19 Netværk og fora til inspiration og sparring betyder meget for mig og mit ledelsesrum. Som institutionsleder har jeg fx et godt samarbejde med skolerne, og det er vigtigt for at udvide mit ledelsesrum. Institutionsleder Kompetenceudvikling Ønsker man ledere, der udfylder, udfordrer og udvikler deres ledelsesrum, er det derfor vigtigt at vurdere, hvordan man kan støtte deres kompetenceudvikling. Når det gælder udviklingen af ledelseskompetencer generelt, er mange af vejene velkendte: uddannelse, lederuddannelse, lederudvikling og lederkurser for blot at nævne nogle. I forhold til det målrettede behov for at arbejde med ledelsesrummet kan der ud over formel uddannelse mv. være brug for forskellige former for dialog med andre, der kender lederens hverdag og vilkår godt. Det kan fx være gennem ledernetværk, dialog med chefen, brug af ledelsesteamet eller andre sideordnede ledere, coaching, supervision eller lignende. På den måde knyttes refleksion og handlemuligheder meget konkret til de rammer og relationer, der udgør den enkelte leders ledelsesrum.
20 20 Otte spørgsmål til ledelsesrummet At reflektere over ledelsesrummet og at drøfte sin opfattelse af det med dem, man har ledelsesrelationer til. Det er to vigtige skridt på vejen mod at afklare, udfordre og udnytte sine handlemuligheder uanset om man er leder eller chef. Nedenstående spørgsmål kan være én måde at strukturere såvel sin egen refleksion som den kollegiale dialog om ledelsesrummet, der fx kan foregå i ledernetværk. Spørgsmålene er formuleret til den enkelte leder, men kan også være et godt udgangspunkt for chefens refleksion og for dialogen mellem chef og leder.
21 21 1. Hvordan vil du med få ord eller billeder karakterisere dit nuværende ledelsesrum? 2. På hvilke områder oplever du, at dine handlemuligheder er blevet større henholdsvis mindre i de senere år? 3. Hvad har du selv gjort for at påvirke, fortolke eller udfordre de givne rammer for din ledelse? 4. Hvilke relationer er det lige nu vigtigst for dig at afklare, udbygge og vedligeholde for at kunne udnytte og udvide ledelsesrummet? 5. Hvornår har du sidst erfaret, at dine handlemuligheder faktisk var betydeligt mindre henholdsvis større, end du havde forestillet dig? 6. Hvilke gode og dårlige erfaringer har du med at udfordre andres krav og forventninger til dig som leder? 7. Hvilke aftaler vil du på forhånd kunne lave med din chef om, hvor langt du som leder kan forfølge dine egne ideer? 8. Hvad er vigtigst for dig at blive bedre til, hvis du skal udfylde og erobre det ledelsesrum, du selv ønsker?
22 22 Om Væksthus for Ledelse Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem arbejdsgivere og fagforeninger om at synliggøre og udvikle god ledelse i kommuner og regioner. Målet er at udvikle, opsamle og dele ny viden, der kan omsættes i bedre ledelse og sætte god offentlig ledelse på dagsordenen. Læs mere om Væksthusets aktiviteter på eller på vores vidensportal for ledere dk. Her finder du mere end tusind frit tilgængelige artikler, redskaber mv. Du kan også abonnere på vores ugentlige nyhedsbrev med viden og værktøjer om ledelse. Afdelingschef Søren Thorup, KL, formand Forbundsformand Bodil Otto, HK/Kommunal, næstformand Sekretariatschef Helle Krogh Basse, KTO Direktør Peter Bramsnæs, KL Direktør Jens Kragh, FTF-K Kommunaldirektør Jens Christian Birch, Næstved Kommune Forhandlingsdirektør Signe Friberg Nielsen, Danske Regioner Børne- og kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Kommune Direktør Mogens Kring Rasmussen, DJØF Administrerende direktør Kjeld Zacho Jørgensen, Region Syddanmark. I bestyrelsen for Væksthus for Ledelse sidder:
23 Vejledning i at bruge dialogværktøjet - Praktiske råd til offentlige ledere, Der gerne Vil gå nye Veje LedeLse af dagtilbud dialog og beslutning om nye LedeLsesforMer EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER HOS SUCCESFULDE LEDERE PÅ AFDELINGSNIVEAU 23 Beslægtede publikationer fra Væksthus for Ledelse 37 Ledelse af dagtilbud dialog og beslutning om nye ledelsesformer, innovation i hverdagen Innovation i hverdagen praktiske råd til offentlige ledere, der gerne vil gå nye veje, Ledelse af ledere. 10 videocases om chefrollen i kommuner og regioner, SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET Succesfulde ledere i sygehusvæsenet en undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på afdelingsniveau, Ledere der lykkes hvad er det de kan?, Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner, Let vejen for de nye ledere. Gode råd til ledernes omverden, 2007.
24 LEDELSESRUM Udnyt og udvid dine handlemuligheder som offentlig leder Kommunale lederes muligheder for at udøve bedre ledelse er på dagsordenen i debatten om fremtidens offentlige sektor. Begrebet ledelsesrum bruges ofte til at beskrive muligheder og begrænsninger i ledernes handlefrihed. Hæftet henvender sig især til institutionsledere og deres chefer. Det kan fx bruges til at reflektere over egne handlemuligheder og til at drøfte dem med de mange aktører, der er med til at forme ledelsesrummet. Dette hæfte præsenterer i kort form de offentlige lederes egen opfattelse af ledelsesrummet og nogle af de udfordringer, der ligger i at udnytte og udvide det. Hæftet bygger på interview med over 60 ledere og chefer på dagtilbuds- og ældreområdet. Bag projektet står Væksthus for Ledelse et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO.
Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række
Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen
Læs mere2064nyOK 03/04/06 15:50 Side 2. Væksthus for Ledelse Fremtidens lederskab spirer her
2064nyOK 03/04/06 15:50 Side 2 Væksthus for Ledelse Fremtidens lederskab spirer her 2064nyOK 03/04/06 15:50 Side 3 2064nyOK 03/04/06 15:50 Side 4 Fokus på offentlig ledelse God ledelse er nøglen til succes
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereKodeks for god ledelse i kommuner og regioner
Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereDANSKE R EG IONER LEDELSE
DANSKE R EG IONER LEDELSE LEDELSE Dygtig og professionel ledelse er et helt centralt punkt i arbejdet med at forbedre processer og kvalitet i regionerne. Mangel på arbejdskraft, krav om styring og evaluering,
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereGOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen
GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et
Læs mereHold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:
Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:
Læs mereLedere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF
Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereIdeerne bag projektet
Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og
Læs mereFører kommunal ledelse til velfærd?
Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale
Læs mereUdforskning af ledelsesrummet
Ledelsesrum Form eller Fantasi Mette Yde Adjunkt i Ledelse, UCC MBA, MindAction.. Optaget af ledelsespraksis og læring Institut for Ledelse & Innovation - IFLI Udforskning af ledelsesrummet Vi udforsker
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereAnalysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.
Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereLedelse. i Odense Kommune
Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af
Læs mereLedernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse
Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereLedelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse
Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke
Læs mereLedere og Chefer 31.08.07
Ledere og Chefer 31.08.07 Information Jeg har adgang til den information, som jeg har brug for i mit arbejde. Mine lederkolleger er gode til at give information. Min chef er god til at informere. Mine
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereBEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING
En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereMan skal kunne tåle at lade sig gennemlyse
Side 1 af 5 Man skal kunne tåle at lade sig gennemlyse Af Tom Ekeroth (tek@kl.dk) Det er ikke nødvendigvis let, men det er naturligt, at offentlige topledere lader sig måle. KL s administrerende direktør
Læs mereLæge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger
Læge & Leder Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Indhold Derfor en lægefaglig lederuddannelse for overlæger 3 Uddannelsens grundprincipper 4 Sådan er kurserne bygget op
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereStrategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com
vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær
Læs mereLEDERNES DIPLOMUDDANNELSE
LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereLedelsesgrundlag Odder Kommune
Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed
Læs mereKend dit lederjob! en spørgeguide. Når du mangler overblik! Når du vil have indflydelse! Når du søger nyt job! BUPL, oktober 2001
Kend dit lederjob! en spørgeguide Når du vil have indflydelse! Når du søger nyt job! Når du mangler overblik! 1 BUPL, oktober 2001 NÅR VISHED ER VIGTIG Det er vigtigt, at du som leder kender dit lederjob,
Læs mereLEDERNES DIPLOMUDDANNELSE
LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere
Læs mereKompetenceudvikling i Billund kommune.
Kompetenceudvikling i Billund kommune. Lederudvikling i Billund kommune Dato: 28. april 2008 Kompetenceudviklingen af ledere i Billund kommune tager udgangspunkt i det vedtagne ledelsesgrundlag, herunder
Læs mereManual til gruppearbejde
Manual til gruppearbejde Personalepolitisk arbejdskonference 26. marts 2007 1 Personalepolitisk arbejdskonference Gruppearbejde 1 A: Region Midtjyllands værdier Forslaget til Ledelses og Styringsgrundlaget
Læs mereYngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel
Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre
Læs mereTrivselsundersøgelser Muligheder og faldgruber
Trivselsundersøgelser Muligheder og faldgruber Workshop AM2011 8.11.2011 kl. 8.45 10.15 www.amk.kk.dk KØBENHAVNS KOMMUNE Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Lise Bache Arbejdsmiljøkonsulent i (AMK) Master
Læs mereSelvevalueringsmetode
Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst
Læs merenorddjurs kommunes ledelsesgrundlag
norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mere100% Studiejobs, praktikplads eller ansættelse nu?
Studiejobs, praktikplads eller ansættelse nu? 100% ATTRAKTIV Om mulighederne for et udviklende studiejob, en praktikplads eller fast ansættelse - fra en kommune der gerne vil kende sin besøgelsestid...
Læs mereGod arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen
LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.
Læs mereTRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR
AMR TRIO en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel Introduktion til samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 7 Forord: En daglig aktionsstyrke
Læs mereOplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved
Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved De aktuelle udfordringer for skoleledelsen Indledning Ledelsen af den enkelte skole er vigtigere end nogensinde.
Læs mereLederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere
Lederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere Jammerbugt Kommune Version 1 d. 10.03.2008 Udviklingsafdelingen Forord Der er fokus på lederudvikling i Jammerbugt Kommune. Som ét af initiativerne i
Læs mereGuide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut
Guide for mentorer Mentorordningen på Biologisk Institut 1 Kære mentor! Du sidder nu med en Guide for mentorer, som gerne skulle give dig et godt overblik over, og forståelse af, mentorordningen på Biologisk
Læs mere14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER
14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.
Læs mereVeje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010
Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..
Læs mereVæksthus for Ledelse
Væksthus for Ledelse Projekt Fællesskab om faglig ledelse Væksthusdagen mandag den 23. september 2019 Projektgruppe: Mikael Wennerberg Johansen, BUPL Tom Bjerregaard, FOA Jan Olsen, KL Baggrund for projekt
Læs mereVejledning til opfølgning
Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM
Læs mereLederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune
Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset
Læs mereForslag ledera rsmøde 7. september 2018
1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse
Læs mereSamtaler i udvikling. Både ledere og medarbejdere sætter pris på at selve samtalen finder sted, men ikke altid den måde, den finder sted på.
Samtaler i udvikling Dette er et uddrag fra bogen Samtaler i udvikling. Kapitlet giver en praktisk anvisning til samtaler med medarbejdere og teams, hvor der anvendes løsningsfokuserede spørgsmål og inspiration
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereIndhold. Forord... 3. Indledning... 4 Formålet med publikationen... 4 Det mangfoldige kulturliv...5
2 Indhold Forord............................ 3 Indledning......................... 4 Formålet med publikationen................ 4 Det mangfoldige kulturliv..................5 Anbefalinger........................
Læs mereLEDERTRÆF Sådan kommer nye ledere godt ombord
LEDERTRÆF 28.10.19 Sådan kommer nye ledere godt ombord Chefkonsulent Christina Nüssler, COK Nye ledere har en svær begyndelse Vi står potentielt over for en giftig cocktail af et stort ledelsesspænd, manglende
Læs mereVelkommen til den nye socialrådgiver i kommunen
Nøglen til en god start for nye socialrådgivere i kommunerne 1 Velkommen til den nye socialrådgiver i kommunen Gode råd til nyuddannede socialrådgivere 0 2 Indledning Tillykke med din nyligt færdiggjorte
Læs mereSelvevaluering. dine erfaringer med ledelse
Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion
Læs mereBibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer
Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej
Læs mereKommunikation at gøre fælles
Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale
Læs mereLedernes læringsmiljø. en vej til god ledelse
Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet
Læs mereWorkshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014
Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og
Læs mereMyndighedssocialrådgiverens kernefaglighed
Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset
Læs mereVÆRDIGRUNDLAG. PERSONALE Det hele menneske. LEDELSE Styring i dialog ORGANISATION. UDVIKLING Fremme i skoene. Samlet og forskellige
VÆRDIGRUNDLAG LEDELSE Styring i dialog PERSONALE Det hele menneske UDVIKLING Fremme i skoene ORGANISATION Samlet og forskellige MENING - STOLTHED - HANDLEKRAFT VÆRDIERNE ER SYMBOLISERET I ET FIRKLØVER
Læs mereGØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling
GØR DET BEDRE SOM NY LEDER Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Som ny leder er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk
Læs mereIntro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune
Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center
Læs mereLivet er dit - Vi støtter, udfordrer og skaber værdi i fællesskab. Socialpolitik 2015-2019
Livet er dit - Vi støtter, udfordrer og skaber værdi i fællesskab Socialpolitik 2015-2019 ndhold Livet er dit -... 4 Værdigrundlag... 6 Socialpolitikkens 4 temaer...7 Mødet mellem borger og kommune.. 8
Læs mereKONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET
KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles
Læs mereLedelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte
Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...
Læs mereHvad er coaching? - og hvad er coaching ikke
Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Giv en mand en fisk, og han bliver mæt én dag. Lær ham at fiske, og han kan klare sig selv hele livet Kun Fu Tze Coaching - definitionen Coaching er at hjælpe
Læs mereIndhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger
Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...
Læs mereLEDERNES DIPLOMUDDANNELSE
LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere
Læs mereledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget
ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget Ledelsesgrundlag Kolding Kommune 6 kompetencer Med ledelsesprincipperne viser vi den retning, organisationen skal udvikle sig i og knytter værdier til
Læs mereSend mere ledelse. En analyse af Ledersamfundets konsekvenser v. Lektor Finn Wiedemann, Institut for Kulturvidenskaber
Send mere ledelse. En analyse af Ledersamfundets konsekvenser v. Lektor Finn Wiedemann, Institut for Kulturvidenskaber Disposition Indkredsning af Ledersamfundet Ledersamfundets baggrund og udvikling Ledersamfundets
Læs mereDilemmaer i og med Kodeks for god ledelse
Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller
Læs mereLedelsesgrundlag FOKUS
sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi
Læs mereSpørgsmål og svar (Q and A)
Spørgsmål og svar (Q and A) Spørgsmål og bemærkninger fra høringsprocessen med tilhørende svar fra medborgerskabsudvalget. Q and A offentliggøres også på medborgerskabiaarhus.dk sammen med øvrige bilag
Læs mereLedelses- og værdigrundlag
Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser
Læs mereWorkshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?
Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser
Læs mereFører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker
Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale
Læs mereDTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:
Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereKonflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.
Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mereNy struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk
Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereMedarbejder og leder i nærværs organisationen
Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne
Læs mereKlare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING
Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center
Læs mereDen Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune
Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,
Læs mereFra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!
Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,
Læs mereBilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget Spørgeskema nærmeste chef. Ledelsesevaluering. Kommune
Bilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget 22092011 Spørgeskema nærmeste chef Ledelsesevaluering Kommune Spørgeskema nærmeste chef Ledelsesevalueringen i Næstved Kommune tager udgangspunkt i de seks principper
Læs mereVÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR
VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2010 - Målet med Væksthus for Ledelse er at udvikle, opsamle og dele ny viden, der kan omsættes i bedre ledelse, og sætte god ledelse på dagsordenen i kommuner og
Læs mereStrategi for lederudvikling i Odder Kommune
Strategi for lederudvikling i Odder Kommune Afsættet for det strategiske arbejde med lederudvikling i Odder Kommune skal hentes i ledelses- og organisationsgrundlaget (LOG). Heraf fremgår det om lederudvikling:
Læs mereBilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag
BilagØU_120423_pkt.02_01 ledelses grundlag 1 BilagØU_120423_pkt.02_01 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være
Læs mereSBH, d. 4. okt v/janne Seemann, Aalborg Universitet
SBH, d. 4. okt. 2018 v/janne Seemann, Aalborg Universitet Der findes ikke én sektor eller én Afdeling for Menneskebehandling. Vores velfærdsorganisationer er præget af specialisering og arbejdsdeling,
Læs mereNyt job men hvordan?
Nyt job men hvordan? eller 1 Dagens program Forventningsafstemning Præsentation Hvad er coaching Hvad kan vi lære af edderkoppen? Vanetænkning Højre venstre hjernehalvdel Hvem er jeg hvad kan jeg hvad
Læs mere