Lean i Sikringsstyrelsen

Transkript

1 Lean i Sikringsstyrelsen 6. kontor gør arbejde til leg Et system med plasticbolde og net på kontorchefens kontor bidrog til, at en negativ spiral blev vendt til en positiv spiral. Læs artiklen på side 5 Sikringsstyrelsen, serviceniveau og skattekroner Som den første statslige styrelse har Sikringsstyrelsen indført lean over hele linjen. Leanforløbet har fjernet bunker, sikret arbejdsro hos sagsbehandlerne og sat turbo på sagsbehandlingstiden. Læs artiklen på side 2 7. kontor indfører elektronisk arbejdsstyring Som en af de første i Danmark har 7. kontor i Sikringsstyrelsen indført elektronisk styringsreol, der skaber en helt ny gennemskuelighed og overblik. Læs artiklen på side 7

2 udfordringer og viste sig at være det perfekte værktøj for styrelsen til at løfte produktiviteten, hvilket er nøglen til bedre serviceniveau, medarbejdertrivsel m.v., fortæller konsulent Peter Lindberg fra Valcon. Vi har f.eks. indført fælles sager og fælles standarder for stort set alle vores processer Lean er en kæmpesucces i Sikringsstyrelsen, fortæller underdirektør Søren Keldorff Sikringsstyrelsen løfter serviceniveau og sikrer bedre udnyttelse af skattekroner Sikringsstyrelsen havde store problemer med at nå opgaverne med eksisterende ressourcer. Styrelsen greb derfor til lean som metode, og har som den første statslige styrelse indført lean fra væg til væg. Det har foreløbig resulteret i et markant løft af både serviceniveau, produktivitet, overblik og medarbejdertrivsel. Sagsbehandlingstiden er f.eks. reduceret med op til 2/3, og produktiviteten er steget med mere end 17 %. Nu bliver lean rullet ud i hele styrelsens værdikæde. Lange ekspeditionstider, manglende overblik og stor varians i både standarder og kompetencer er i dag ændret til ekspeditionstider, der typisk er reduceret med % eller mere, et synligt overblik, faktabaserede og effektive styringsværktøjer samt mindre stress og højere jobtilfredshed 2 blandt medarbejderne. Det er det foreløbige resultat af leanarbejdet, der er udført med hjælp fra Valcon i fem ud af styrelsens otte kontorer. Lean er en kæmpesucces i Sikringsstyrelsen, fortæller underdirektør Søren Keldorff og tilføjer: Hvad får borgerne og samfundet ud af lean hos Sikringsstyrelsen? Det er nok det mest oplagte spørgsmål at stille. Det klare svar er, at borgerne får hurtigere sagsbehandling, og at samfundet opnår en bedre udnyttelse af skattekronerne. Lean er en kæmpesucces i Sikringsstyrelsen Søren Keldorff nævner, at behandling af en førtidspensionssag, der er en kompleks og tung sagsbehandling, er reduceret fra 12 måneder til i dag at være under 140 dage. Leanprojekterne blev kædet sammen med en betydelig forøgelse af styrelsens bevilling. Styrelsen lovede på forhånd en forøget produktivitet på 17 % og fik samtidig en forøgelse af rammen for styrelsens taxameterordning. Lean er en oplagt metode til at adressere den slags udfordringer og viste sig at være det perfekte værktøj for styrelsen til at løfte produktiviteten, hvilket er nøglen til bedre serviceniveau, medarbejdertrivsel m.v. Sikringsstyrelsen havde udfordringer med lange ekspeditionstider, ophobning af bunker som naturligt nok bremsede effektiviteten yderligere, manglende overblik samt stor varians i standarder og kompetencer. Lean er en oplagt metode til at adressere den slags Skepsis vendt 180 grader Søren Keldorff peger også på, at indførelse af lean naturligvis er en stor forandring. Det har ikke været en dans på roser for styrelsens 205 medarbejdere at indføre så radikale forandringer, som leanmetoden indebærer. FAKTA OM SIKRINGSSTYRELSEN Sikringsstyrelsens hovedopgaver er: Tildeling og udbetaling af dansk pension til borgere i udlandet Udenlandsk pension til borgere i Danmark Social sikring af danskere der arbejder i udlandet Tilskud til sociale formål på Velfærdsministeriets område Løn og regnskab på Velfærdsministeriets område Sikringsstyrelsens mål er: Hurtigt og effektivt at træffe afgørelser i styrelsens sager At løse styrelsens generelle opgaver professionelt At være brugervenlig, åben og serviceminded At forny og udvikle styrelsen i forhold til de politiske mål At videreudvikle styrelsen som en attraktiv og socialt ansvarlig arbejdsplads Sikringsstyrelsen har cirka 205 medarbejdere fordelt i otte kontorer.

3 Vi har f.eks. indført fælles sager og fælles standarder i mange af vores processer og vil gøre det i flere. Det blev i første omgang set som en trussel mod det individuelle ansvar og arbejdsglæden, men modstanden har gradvist vist sig at tippe 180 grader. De fleste medarbejdere mener i dag, at fælles sager og fælles standarder er nøglen til at udjævne arbejdsbelastningen, øge produktiviteten og fjerne stress. Sagsbunkerne er i dag et fælles ansvar, og det letter stressbyrden på den enkelte medarbejder. Der er nogle områder, der er mere velegnet til fælles sager end andre, og derfor laver vi de nødvendige tilpasninger. Sagstilgangen har blot været endnu større end produktivitetsvæksten. Konsekvensen var ophobning af bunker og lange svartider over for borgerne Sagstilgang overhalede produktivitetsvækst Sikringsstyrelsen har lang tradition for at arbejde med effektivisering af arbejdsgange og måling af produktivitet. Styrelsen er på resultatkontrakt og får bevillinger efter en taxameterordning. Produktivitetsmålingerne viser, at styrelsens produktivitet har været støt stigende i mange år. Sagstilgangen har blot været endnu større end produktivitetsvæksten. Konsekvensen var ophobning af bunker og lange svartider over for borgerne. Det var klart utilfredsstillende både for borgerne, styrelsen og for den enkelte medarbejder, fortæller Søren Keldorff. Styrelsen iværksatte efter drøftelser med Velfærdsministeriet og Finansministeriet leanprojekter på nogle mindre områder for at dokumentere en forøget produktivitet. Leanprojekterne forløb så tilfredsstillende, at styrelsen som nævnt på forhånd lovede en produktivitetsvækst på 17 % for alle sagsgrupper. Det gav anledning til, at Finansministeriet øgede styrelsens bevillinger betydeligt. Den øgede bevilling har gjort det nemmere at tilpasse antallet af medarbejdere til antallet af sager og dermed bidrage til at nedbringe sagsbehandlingstiderne. Lean genskaber overblikket Sikringsstyrelsen, der er en del af Velfærdsministeriet, indførte ESDH (elektronisk sags- og databehandling) i Det betød, at styrelsen, i overensstemmelse med regeringens ønsker om digitalisering af den offentlige forvaltning, erstattede papir med it. Men det betød også, at styrelsen mistede overblikket over sagsforløbet. Tidligere havde de fysiske sager i reoler skabt en slags synligt overblik i det mindste for den enkelte medarbejder. Med ESDH blev det vanskeligere at få overblik over bunkernes og sagernes status. Styrelsen har nu indført leanstyringsreoler, som genskaber det visuelle overblik over sagsforløbet. Overblikket er forudsætningen for at sætte de rette ressourcer ind på de rette steder, så produktiviteten kan få et ordentlig skub. Det er også forudsætningen for, at medarbejderne kan føle en vis kontrol og styring med arbejdet og dermed til en vis grad forebygge stress. Prioritering af sager De fire primære leanværktøjer, som styrelsen har arbejdet med, Birgitte Jørgensen, Lykke Outzen og Søren Keldorff er enige om, at lean har hjulpet styrelsen til et langt bedre overblik over det daglige arbejde 3

4 Fig. 1. Vision for leanarbejdet i Sikringsstyrelsen Visionen for leanarbejdet i Sikringsstyrelsen er udarbejdet som et supplement til øvrigt værdisæt Løbende forbedringer Ledelse og medarbejdere arbejder sammen på at opnå de bedste og mest produktive processer samt organisering Vi prioriterer det løbende arbejde med at forbedre os og fjerne unødigt spild højt Styring og synlighed Vi har fleksibel, synlig og ensartet styring Vi måler og følger op på det, der skaber værdi for vores kunder Organisering og ansvar Vi organiserer os med udgangspunkt i opgaver og ensartede funktioner Vi arbejder med fælles ansvar for sagerne med udgangspunkt i bedst mulig udnyttelse af kompetencer Vi sætter borgeren i centrum Vi prioriterer at leve op til kundens berettigede forventninger ud fra lovgivning, økonomi og borgerens behov Vi ønsker hurtighed, rigtighed, information og forståelighed i sagsbehandlingen Fig. 2. Vision og løsninger Vision Organisering og ansvar Standarder og kvalitet Vi arbejder efter fælles standarder, der løbende forbedres Vi leverer ensartet høj kvalitet inden for en ensartet sagsbehandlingstid L øsninger Organisering omkring opgaverne Fælles visitation ved hjælp af visitationsvagt eller -team Beskyttelse af medarbejdere ved hjælp af telefonvagtordning er: fælles standarder, fælles sager, styringsreoler og visitation af sager. Alle indkommende sager bliver nu visiteret af medarbejdere på særlige visitationsvagter. Det betyder, at en medarbejder foretager en grundig vurdering af sagen med det samme, styrelsen modtager den. Sagen bliver på grundlag af visitationen kategoriseret i: Lette sager, som kan blive behandlet med det samme Oplagte sager, hvor afgørelsen er givet på forhånd Hastesager, hvor for eksempel uhelbredelige sygdomme tilsiger hurtig sagsbehandling Resten Fordelen ved visitationen er, at vi får prioriteret sagerne, og at meget lette eller oplagte sager kan blive behandlet med det samme. Konsekvensen er øget produktivitet, at borgerne ikke oplever unødig ventetid, og at sagerne ikke bidrager til bunkeophobningen, fortæller Søren Keldorff. Fokus på borgeren Hovedvisionen for styrelsens leanarbejde er først og fremmest at sætte borgeren i centrum for styrelsens aktiviteter. Underordnet har styrelsen fire andre visionselementer, nemlig: Eksempler på løsninger relateret til de enkelte visionselementer fremgår af fig. 2 nederst til venstre. Vi er kommet langt med tre af de fire underordnede visioner og mangler fortsat en del på den fjerde, nemlig løbende forbedringer Lean kræver ledelse Søren Keldorff fremhæver, at der, ligesom for andre store forandringsprojekter, særligt er to forudsætninger for, at leanarbejdet i Sikringsstyrelsen er blevet en succes. Den første er, at succes direkte afhænger af direktionens og øvrige lederes involvering, synlige ledelsesadfærd og vedvarende fokus på projektet. Den anden forudsætning er forberedelse og medarbejderinvolvering. Lean adskiller sig ikke fra andre projekter: jo bedre forberedt jo større sandsynlighed for succes. Det er ligeledes afgørende, at medarbejderne kommer med på vognen, da det i bund og grund er medarbejderne selv, der skal drive forandringerne og forbedringerne. Standarder og kvalitet Styring og synlighed Løbende forbedringer 4 Nyt blanketsystem og nye blanketter Telefonvagtordning Standarder der understøtter processerne Fælles sager frem til konkret sagsbehandling sættes i gang Styringsreol til overblik over sager (fysisk eller elektronisk) Målstyring og tavlemøder Isolering og sortering af bunken samt bunkeafvikling Organisering og ansvar Styring og synlighed Standarder og kvalitet Løbende forbedringer Se også fig. 1 øverst til venstre. Vi er kommet langt med tre af de fire underordnede visioner og mangler fortsat en del på den fjerde, nemlig løbende forbedringer, fortæller Søren Keldorff.

5 6. kontor fjerner bunker og løfter trivsel 6. kontor øger produktiviteten og fjerner enorm sagsbunke på to måneder. Det skaber overskud til nye løsninger, der skal styrke kontorets produktivitet og trivsel i fremtiden. Vi havde en enorm bunke af sager, som gradvist skabte længere og længere sagsbehandlingstid. Det var en ond spiral. Vi startede med lean i marts 2008, og ved Pinse havde vi øget vores produktivitet så meget, at vi havde fjernet bunkerne og dermed så at sige vasket tavlen ren, fortæller kontorchef Lykke Outzen. Vi havde en enorm bunke af sager, som gradvist skabte længere og længere sagsbehandlingstid. Det var en ond spiral 6. kontor behandler sager fra arbejdsgivere, lønmodtagere og selvstændige erhvervsdrivende om at være omfattet af dansk lovgivning om social sikring under arbejde i et eller flere lande, som Danmark har en aftale med om social sik- ring med. Det omfatter mere end sager om året, så der er tale om store volumener. Hjælp til at tænke ud af boksen Lean er en stor succes for vores kontor. Vi har længe ønsket at forbedre vores arbejdsgange, så vi kunne blive mere effektive, men det har været vanskeligt at tænke ud af boksen og få øje på muligheder og potentialer. Det var derfor en stor befrielse at blive udfordret af dygtige konsulenter, der kunne hjælpe os til at identificere huller og efterfølgende hjælpe med at udvikle værktøjer og løsninger, fortæller Lykke Outzen. 6. kontors leanindsatser fordeler sig på fire felter: Fysisk styringsreol og fællessager samt standardisering af procestrin Visitationsgruppe Bunkeafvikling Synlighed og opfølgning, dvs. målstyring og tavlemøder Arbejde som sport og leg Afviklingen af den store sagsbunke Kontorchef Lykke Outzen havde et boldnet på sit kontor - heri placerede medarbejderne en plasticbold, hver gang en bestemt milepæl var nået. Sådan blev projektet synliggjort, og det blev en sport at afvikle bunker er blevet godt hjulpet på vej af en simpel ordning med plasticbolde og net. Hver gang en medarbejder nåede en bestemt milepæl i bunkeafviklingen, placerede den pågældende medarbejder en bold i et net, som var placeret på kontorchefens kontor. Det skabte en helt særlig begejstret stemning omkring bunkeafviklingen, og der gik virkelig sport og leg i den. Der er ingen tvivl om, at ordningen synliggjorde projektet med at øge produktiviteten og afvikle bunkerne på en sjov måde, og at den har skubbet positivt til processen, fortæller Lykke Outzen. Frigjort ressourcer Bunkeafviklingen har frigjort ressourcer til at arbejde konstruktivt med at effektivisere arbejdsgange. 6. kontor har blandt andet etableret en visitationsgruppe og indført telefonordning. Visitationen har medført, at en del sager bliver afsluttet hurtigere og har bidraget til, at den gennemsnitlige sagsbehandlingstid er halveret fra 24 dage til under 12 dage. Telefonvagtordningen har medført færre forstyrrelser for sagsbehandlerne, hvilket også bidrager til den hurtigere sagsbehandlingstid. Men vi må også registrere, at det er hårdt både at have visitationsvagt og telefonvagt, og vi har derfor nogle udfordringer med at 5

6 fordele vagterne og gøre dem mere attraktive for medarbejderne Men vi må også registrere, at det er hårdt både at have visitationsvagt og telefonvagt, og vi har derfor nogle udfordringer med at fordele vagterne og gøre dem mere attraktive for medarbejderne. Det kan f.eks. være ved hjælp af øget oplæring eller træning af de største kunder i korrekt udfyldelse af skemaer, fortæller Lykke Outzen og tilføjer: Løbende forbedringer kommer ikke af sig selv, men vi har nu både værktøjer og synlighed til i fremtiden at holde gryden i kog, så vi løbende kan forbedre os. Den fysiske styringsreol og boldnettet. I nettet placerede medarbejderne en rød bold ved hver opnået milepæl 6 Sikringsstyrelsens kontorer på Landemærket har udrullet lean i hele værdikæden - med stor succes

7 7. kontor indfører fællessager og digital styring Styringsreolen skaber overblik og synlighed over sagsmængderne, hvor sagerne er i forløbet, og hvor længe de har været i hvert sagstrin (procestrin) Styringsreolen skaber en struktur, som ikke mindst de mindre strukturerede medarbejdere kan nyde godt af Værktøjet hjælper med at opnå en kortere gennemløbstid, og værktøjet bekræfter tesen om, at kort gennemløbstid medfører mindre arbejde Birgitte Jørgensen fremhæver, at en grundig visitation også i høj grad understøtter den kortere gennemløbstid. Med et enkelt blik på skærmen kan Birgitte Jørgensen og hendes medarbejdere se, hvor de skal sætte ind Før lean lå sagsbehandlingstiden på op til 500 dage. I dag er produktiviteten øget så meget, at tiden ligger under målet om 140 dage. Den elektroniske styringsreol er én forklaring. Vi er i dag mere effektive end tidligere med de samme ressourcer. Årsagen er lean og de forskellige værktøjer, vi har implementeret, fortæller souschef Birgitte Jørgensen fra Sikringsstyrelsens 7. kontor. Kontoret tager sig af tilkendegivelse og udbetaling af førtidspension samt en række andre områder. Vi er i dag mere effektive end tidligere med de samme ressourcer Årsagen er lean og de forskellige værktøjer, vi har implementeret Samtidig med omlægninger til arbejdsgange efter leanprincipper i 7. kontor startede styrelsen med at indføre: Telefonvagtordning for at beskytte medarbejderne, skabe ro om sagsbehandlingen og frigøre tid Centralisering af tre kontorers arbejde med førtidspension til ét kontor Overblik og styring Førtidspensionsområdet er både et komplekst og et tungt område, som kræver stor faglighed. Sagerne tager typisk lang tid, fordi de skal omkring mange instanser, og fordi lovgrundlaget er omfattende. Sagsbunkerne var derfor tidligere helt uoverskuelige, og vi havde ikke noget reelt overblik, fortæller Birgitte Jørgensen og tilføjer: Vi indførte derfor fællessager og den elektroniske styringsreol. Styringsreolen har med ét givet os en fantastisk gennemskuelighed i bunkerne og et effektivt styringsværktøj. Vi kan nu hele tiden med et enkelt blik på skærmen se, hvor skoen klemmer, og hvor vi skal sætte ind. Sagsbunkerne var derfor tidligere helt uoverskuelige, og vi havde ikke noget reelt overblik Styringsreol skaber ny struktur Den elektroniske styringsreol er programmeret af styrelsens egen it-afdeling og har vist sig at være en stor succes. Birgitte Jørgensen fremhæver tre gevinster ved det nye styringsværktøj: Eftersom vi er gået over til fællessager, er der et behov for, at vi som ledere nøje skal følge op på alle trin i sagsbehandlingsprocessen Ny styring skaber ny ledelse Den nye styring og større synlighed i arbejdsflowet har skabt behov for en ny form for ledelse. Den ledelsesmæssige styring skal nu ske mere i forhold til den enkelte, og lederen styrer mere konkret ned på delelementer. Medarbejderne står selv for fordelingen af hovedparten af sagerne. Men som leder skal vi i højere grad gå direkte ind og hjælpe med at prioritere. Eftersom vi er gået over til fællessager, er der et behov for, at vi som ledere nøje skal følge op på alle trin i sagsbehandlingsprocessen, fortæller Birgitte Jørgensen. 7

8 VALCON = VALUE CONSULTING LEANUDDANNELSE Værdiskabelse er udgangspunktet for alt, hvad vi gør. Vores faglige kompetencer og erfaring er grundlaget for at skabe løsninger, som virker i praksis og som sikrer fornyelse og værditilvækst hos vores kunder. Blandt kunderne findes et bredt udsnit af danske og internationale virksomheder, både i den offentlige og i den private sektor. Valcon sætter retningen, rådgiver og implementerer inden for: strategi, styring, effektivisering, innovation og sourcing. Dansk Management Råd (DI) har belønnet Valcon-projekter med konsulentpriser i 2004, 2005, 2007 og Bliv leanprojektleder Kompetence- og meritgivende leanuddannelse på akademiniveau inden for administration og service. Du får indsigt i de metoder og værktøjer, der gennem flere år er blevet omtalt som et paradigmeskift i administrations- og servicevirksomheder. Med respekt for de særlige vilkår der hersker, når en produktionsfilosofi søges anvendt i administrations- og servicevirksomheder, vil du få indsigt i metoder, der kan anvendes til løbende forbedring af virksomhedens administrative processer. Læs mere på Valcon A/S. Christianshusvej 187. DK 2970 Hørsholm. Tel Fax