Refleksion Resultat M A G A S I N E T O M M A N A G E M E N T, L E A D E R S H I P, V I D E N O G T E K N O L O G I

Transkript

1 SAS & Refleksion Resultat M A G A S I N E T O M M A N A G E M E N T, L E A D E R S H I P, V I D E N O G T E K N O L O G I W W W. S A S. C O M / R O R SAS Component God nok er ikke godt nok Risk never sleeps Riskostyring Pen-Sam Viden i Centrum Profilen Stine Bosse Rundbordssamtale Marketing - kunst elller videnskab Københavns Energi Datakvalitet giver styr på kunderne Klumme Kejserens nye bobler IT Governance Der skal to til en tango Arbejdsskadestyrelsen Målstyring gør politik til virkelighed Leder Det er jo ikke beløbet på din lønseddel der gør dig værdifuld Direktør Palle Olsen og direktør Helen Kobæk, Pen-Sam Viden i centrum Guddommelig kunst? I pensionsforsikringskoncernen Pen-Sam blev en ny strategi startskuddet til en langsigtet plan for brug af Enterprise Intelligence. Ledelsesrapportering fra SAS Institute skal sikre, at al relevant viden om omkostninger, afkast og aktiviteter hele tiden er tilgængelig og overskuelig via Pen-Sams intranet. Læs side 4-5 Hver dag brænder virksomheder millioner af kroner af på massekommunikation uden at kende effekten. Det guddommelige link mellem eksponering og bedre bundlinje eksisterer ikke. Læs side 10-13

2 2 SAS Refleksion & Resultat Indsigt og overblik hos ledelsen og innovative medarbejdere går hånd i hånd, hvis man vil være mere konkurrencedygtig end bare god nok, mener udviklingschef Lars Vedel og personalechef Lena Kjær samstemmende. Her foran en redningssliske, der testes efter reparation. God nok er ikke godt nok [ SAS Component ] Komponentvirksomheden SAS Component har med Activity Based Management barberet de årlige omkostninger ned med et tocifret millionbeløb. Den fortsatte innovationskraft er sikret ved hjælp af forandringsagenter, der giver bonus på bundlinjen. aktive processer? Hvor lang er gennemløbstiden? Hvilke komponenter er de mest efterspurgte og hvilke mindst? Det har stor betydning, når der er op mod tre mia. kr. bundet i komponenter. Ingen virksomhed kan leve af at være god nok. I takt med den stigende globalisering og den dermed øgede konkurrence skal alle virksomheder konstant blive bedre. For at øge indtjeningen og få den rigtige indtægtsgivende vækst skal man først og fremmest have viden om sin egen virksomhed, om kunderne, om udgifter og indtægter og om forholdet mellem dem. Det er den bogstavelig talt værdifulde konklusion for SAS Component, der har 1000 medarbejdere. Ved udgangen af 2005 foretog SAS Airlines-gruppen et frasalg af aktier og optioner i SAS Component til Singapore Technologies. Det var et frasalg, der bidrog med en regnskabsmæssig værdi på SEK 2,5 mia. til ejerne i luftfartskoncernen SAS Gruppen. Hos SAS Component er det en Activity Based Management-løsning fra software-virksomheden SAS Institute, der opdaterer og sikrer forankringen af viden i virksomheden. Udviklingschef Lars Vedel har med udgangspunkt i SAS ABM-løsning udviklet et innovationshjul, der sørger for, at alle vigtige forretningsområder hele tiden bliver efterset i sømmene. Nu kender SAS Component fortiden, har styr på nutiden og er beredt på fremtiden. De rigtige spørgsmål Ifølge Lars Vedel skal man præcist vide, hvordan ændringer i omverdenen, konjunkturer og valutakurser påvirker regnskabet, så ledelsen lynhurtigt kan træffe de rigtige beslutninger og reagere hurtigt og gerne proaktivt i forhold til markedet. - Da jeg tiltrådte for et par år siden, vidste vi ikke, hvilke kunder vi tjente mest på, hvor lang gennemløbstiden var for de enkelte komponenter, hvoraf de dyreste koster op mod en million kr. stykket. Vi vidste ikke hvor der var flaskehalse og eventuelle tab i systemet. Vi havde kort sagt ikke det indblik i virksomheden, som vi havde brug for, fortæller Lars Vedel. Forvandlingen hos SAS Component begyndte med en række relevante spørgsmål. Hvad styrer de De profitable svar - Ved hjælp af Activity Based Costing-løsningen fik vi overblikket over prissætning og aktivitetsstyring i form af et snapshot over sammenhængen mellem produkter, frekvens, aktiviteter, processer og økonomi. Det gjorde det muligt for os at reducere lageret og strømline processer og gennemløbstid, så vi f.eks. ikke oplevede de samme flaskehalse igen og igen. På denne måde har vi årligt sparet et pænt tocifret millionbeløb, siger Lars Vedel. Før reparerede SAS Component reservedele, men i dag får flyene straks en ny reservedel til at erstatte den defekte. Kombinationen af høj kvalitet og superhurtig leverance betyder derfor store besparelser for kunderne, der tæller en række store luftfartsselskaber, herunder SAS Airlines. Forandring indefra I dag har vi styr på aktiviteterne og indblik i forretningen. Vi måler bl.a. på storkunder og produkter med stor volumen. Hvis en kunde f.eks. udvikler sig

3 til en dårlig kunde, opdager vi det tidligt og kan justere og måske gøre kunden profitabel igen. For at sikre en fortsat udvikling af SAS Component arbejder man med et innovationshjul, en model og et mindset, der sikrer, at parametre som innovation, læring, økonomi, organisation, teknologi og implementering løbende tjekkes i forhold til produkter og processer. Et hjul, der drejer rundt, sikrer, at man vender tilbage og konstant forbedrer. - Hvis du vil mere end bare matche dine konkurrenter, så skal du være foran. Hvis du vil være foran, så skal du være innovativ, konkluderer Lars Vedel. Han slår fast, at værdier, kultur og mennesker er det, det hele drejer sig om. Det gælder også hvis man vil se resultater på bundlinjen. Derfor har SAS Components indsats for at geare organisationen til skærpet konkurrence også haft medarbejdere, kultur og værdier i højsædet. Det har gjort HR-afdelingen til en bærende søjle i hele forandringsprocessen. Forandringsagenter - Erfaringer fra lederuddannelse, der bl.a. tog fat på forretnings- og lønsomhedsforståelse, personlig udvikling, coaching og fremtidsscenarier, førte til, at vi skabte en ny struktureret uddannelse af forandringsagenter. De skulle uddannes til at støtte ledelsen og virksomheden med tværgående ideer til fornyelse og forbedringer, fortæller Lena Kjær, der er konstitueret personalechef i SAS Component. I dag har SAS Component ca. 35 medarbejdere, der har gennemgået et uddannelsesforløb over ni måneder i økonomi, forandringer, præsentationsteknik, formidling m.m. Det er blevet et formidabelt talentudviklingsforløb. Innovationsagenterne arbejder med kulturanalyser, kompetencekortlægninger og fungerer som interne konsulenter og projektledere i arbejdsgrupper og undervisningsforløb. - Forandringsagenterne får diskussionerne om vores værdier ud i alle hjørner af virksomheden. Hos os er kodeordet involvering det er vores stil, og jeg kan love, at det kan spores på bundlinjen, understreger Lena Kjær, og fortsætter: - HR skal i dag bevise sit værd ved at kunne tænke i investeringer og pay back, der giver gevinst på bundlinjen. Det er i bund og grund kun med hårde argumenter, at HR får en plads i direktionen. Det er, når det lykkes at få teknologi, processer og ikke mindst mennesker til at gå op i en højere enhed, at der er indbygget kontinuerlige forbedringer. Så er virksomheden ikke alene god nok, men et skridt foran konkurrenterne. Har du styr på din virksomhed? Ofte ser man koncerner med datterselskaber, der hver især mener, at de bidrager positivt til bundlinjen. Men når døtrenes resultater samles, er bundlinjen alligevel negativ, fordi omkostningerne i hovedkvarteret og ydelserne til datterselskaberne ikke reflekteres i datterselskabernes regnskaber, der heller ikke løbende samkøres. Det gør det svært at få indsigt i gruppeprofitabiliteten. Activity Based Management skaber gennemsigtighed i organisationen, og sikrer at datterselskabernes aktiviteter kan kobles til omkostningerne i moderselskabet. Så kan man reelt fordele de faktiske udgifter og få løbende indsigt i økonomien både i datterselskaber og koncern. Økonomiafdelingen kan få et bedre grundlag for forretningsrådgivning og ledelse gennem indsigt i processer, værdiskabelse og afvigelser. Læs mere om aktivitetsbaseret ledelse på

4 4 SAS Refleksion & Resultat Erhvervslivet er ikke klædt på til ris [ Risikostyring ] Risikoledelse er ikke prioriteret tilstrækkelig bredt i dansk erhvervsliv, der savner risikoproces, -kultur og -infrastruktur til kontinuerligt at styre risici. Det er kun i den finansielle sektor, hvor stram lovgivning og soleklar økonomi for længst har bragt risici på direktionens agenda, at risikostyring allerede er en velintegreret del af forretningsmodellen. - Effektiv risikohåndtering fremmer på samme tid virksomhedens lønsomhed og imødekommelse af myndighedernes compliance-krav. Derfor bør alle organisationer arbejde systematisk med at kortlægge risici, fordi det ganske enkelt kan betale sig at udvikle en risikobevidsthed, siger Nikolai Thal-Jantzen, der er divisionsdirektør i SAS Institute. Han anbefaler, at virksomheder tager udgangspunkt i deres egen målsætning og strategi og jævnligt analyserer trusler, muligheder og udfordringer. For risikobilledet forandrer sig hele tiden. - Operationelle risici er dog stadig noget undervurderede. Enhver virksomhed bør prismærke sin risiko og beregne, hvad det vil koste, hvis denne eller hin begivenhed skulle ske. Man skal se på sandsynligheden heraf og på den baggrund iværksætte fornuftige foranstaltninger, lyder Nikolaj Thal-Jantzens gode råd. Risk never sleeps Hvor den finansielle sektor længe har haft fokus på en aktiv rapportering og risikostyring, er det først gennem de seneste år, at risikorapportering og - styring har bredt sig til andre områder i virksomhederne. Men selv i dag findes der ikke en chief risk officer ret mange steder. Den nordiske forsikringskoncern If Group er en af de virksomheder, hvor direktionen har udnævnt risiko til et prioriteret område med Ulf Rönndahl som ansvarlig for operationel risikostyring. - Risk Management skal ses som en hjælp og en støtte for linjeorganisationen, når risici identificeres og håndteres. Det skal være en del af firmaets egen kontrolfunktion, og spille sammen med den interne og eksterne revision. Risikostyring er en økonomisk disciplin det koster dyrt, hvis interne processer, mennesker eller systemer medfører alvorlige fejl, eller en udefrakommende begivenhed påfører firmaet tab. Det er vigtigt at prioritere sine indsatsområder, men først og fremmest skal virksomheder påbegynde processen med at få kortlagt risici i en fart. I hver en risiko findes også nye forretningsmuligheder, mener Ulf Rönndahl. Men lyder advarslen: Risk never sleeps. Det er en kontinuerlig proces. Enkel opskrift Peter Dorrington, Head of Fraud Solutions hos SAS Institute i England, ser en særlig stor udfordring for forsikringsselskaberne, fordi forsikringssvindel er noget af det sværeste at opdage, da historikken på den enkelte kunde i forsikringsselskabet ofte er kort. Oven i købet mener mange helt almindelige mennesker, at det er helt i orden at opskrue værdierne ved et skadesforløb. En formodet årlig forsikringssvindel for mere end kr. 3 mia. alene i Danmark viser, at det ikke kun er privatkunder men også professionelle kriminelle, der tynger forsikringsbranchen. Derfor skal forsikringssvindel på alle niveauer håndteres professionelt ved at forebygge og dermed skræmme svindlere. - Den helt enkle opskrift på, hvordan firmaer reducerer tab, tager udgangspunkt i tre ting: Man skal

5 SAS Refleksion & Resultat 5 Risk Never Sleeps ikoledelse vide, hvad man ser efter, man skal se efter det, og så skal man reagere på det, man finder, forklarer Peter Dorrington. Vil virksomheden lære noget, er det vigtigt at opbygge en risikodatabase, der indeholder oversigter over realiserede tab og situationer, hvor man var tæt på tab (kaldet near losses inden for operationel risikostyring). Her skal man kunne se på årsager og konsekvenser for risici på både kort og lang sigt. Virksomheder skal også kortlægge tab af data og de dermed forbundne økonomiske tab for at kunne drage nytte af erfaringerne, pointerer Nikolai Thal-Jantzen. Anti-hvidvask EU s 3. hvidvaskdirektiv, som trådte i kraft primo 2006, stiller restriktive krav til pengeinstitutterne. Hos Nordea i Norge kører mere end to millioner transaktioner dagligt gennem SAS Anti-Money Launderingløsning. Den parallelle transaktionsdatabase overvåges og analyseres ligeledes elektronisk. Alle uregelmæssigheder samles, og der tages stilling til, om der skal foretages rapportering eller ej. Med et automatiseret system kan banken også gå baglæns og dermed lære, hvad der burde være rapporteret, men ikke blev det ved for eksempel at se på branche- eller transaktions-specifikke mønstre over tid. Basel II Efterhånden som de finansielle virksomheder har tilpasset sig compliance-kravene i Basel II, viser erfaringerne, at metodikken, software-løsningerne og erfaringerne fra SAS gør det nemt at gå langt videre end standardmodellen i Basel II. Det gør risikostyring til en fundamental forretningsdisciplin, siger Nikolaj Thal-Jantzen. Viden om kunderne mindsker ligeledes pengeinstituttets risikoeksponering og hjælper med at definere og rette op på dårlige lån og forfalden gæld. Desuden muliggør det en strategi til gældsstyring, der igen betyder mindre behov for tilsidesættelse af kapital. SOX Den amerikanske Sarbanes-Oxley lov er en betydelig udfordring i alle større internationale virksomheder. Loven kræver, at virksomhederne afgiver erklæringer om en lang række specifikke forhold om interne kontroller og rapporteringsprocedurer, og det forudsætter et automatiseret og meget veludbygget kontrol- og rapporterings-system, der dækker alle væsentlige aktiviteter og forhold i virksomheden. SAS Corporate Compliance for Sarbanes-Oxley sætter virksomheder i stand til at levere en hurtig og præcis konsolidering af finansielle data fra forskellige datakilder. Mere information om risikostyringens mange discipliner og SAS Risk Management Solutions finder du på Svindel SAS Fraud Detection and Prevention for Financial Services er en software-løsning, der giver banker og andre finansielle organisationer et præcist og holdbart billede af, hvor der foregår svindel, og hvor der er mønstre, som kunne tyde på kriminalitet. Det gør det bl.a. muligt at overvåge suspekte transaktioner, analysere data og afsløre mønstre, der kunne tyde på svindel samt at afsløre svindel med kreditkort, forfalskede underskrifter og identiteter med mere.

6 6 SAS Refleksion & Resultat - I Investeringsafdelingen er de online med globale aktiekurser og finansnyheder via Bloomberg hele tiden. Det er denne hurtige form for opdatering, vi skal have i hele huset, siger direktør Palle Olsen. Viden i Direktør Helen Kobæk [ Pen-Sam ] I pensionsforsikringskoncernen Pen-Sam blev en ny strategi startskuddet til en langsigtet plan for brug af Intelligence. Ledelsesrapportering fra SAS Institute skal sikre, at al relevant viden om omkostninger, afkast og aktiviteter hele tiden er tilgængelig og overskuelig via Pen-Sams intranet. Den finansielle sektor er under forvandling, og en mere liberal lovgivning på pensionsområdet tegner et langt mere konkurrencepræget marked. For at kunne agere optimalt i det skiftende landskab skal en virksomhed spotte trends og tendenser i fremtiden og samtidig have styr på sin kerneforretning, hvis den skal fastholde en ledende position. Det er netop målet bag strategiudviklingen hos Pen- Sam. En udvikling der begyndte umiddelbart efter årtusindeskiftet, da direktør Palle Olsen og direktør Helen Kobæk, der tilsammen udgør den dynamiske duo i Pen-Sams direktion, begyndte at se fremad og at diskutere, hvor de gerne ville se Pen-Sam om ti år. - Vi ønskede, at Pen-Sam skulle blive kendt som en veldrevet virksomhed med meget tilfredse kunder og medarbejdere samt et godt afkast. Det krævede reducering af omkostninger og en ny strategi, der kunne føre os i mål, fortæller Helen Kobæk. Da Pen-Sam på samme tid stod med en teknologiplatform, der nærmede sig en udskiftning, var det naturligt også at indarbejde en IT-strategi, der kunne understøtte de forretningsmæssige behov og skabe overblik over de nye strategiske mål. Resultatet blev en stort tænkt koncernstrategi, der bygger på værdibaseret ledelse. Hele ledelsesgruppen og alle medarbejderne har været involveret i diskussionen og definitionen af Pen-Sams værdier. Det kræver nemlig, at hele organisationen skal være engageret i forandringsprocessen og være parat til ændringerne, hvis strategiskiftet skal lykkes optimalt. Bedre overblik bedre beslutninger - Vi valgte at prioritere ledelsesrapporteringen for at skabe overblik over centrale parametre som

7 SAS Refleksion & Resultat centrum omkostninger, afkast, kunder, medarbejdere, risiko, projekter, aktiviteter og andet på koncernniveau. Med ledelsesrapporteringen fra SAS får vi en samlet konsolidering og dermed et hurtigt og overskueligt billede af hele koncernen. Vi vil sammenligne direkte på tværs af alle forretningsområder. Det er vigtigt, for vi skal hele tiden vide præcist, hvor vi er. Det vil give et bedre beslutningsgrundlag, siger Palle Olsen. Ledelsesrapporteringen bliver automatiseret, hvilket vil resultere i hurtigere vidensdeling via intranettet. Pen-Sams ledelse vil i rapporteringen få et værktøj, der svarer til instrumentbrættet i pilotens cockpit. Hurtigt og præcist vil de kunne aflæse, om de er på rette kurs i forhold til strategien, om de holder den nødvendige fart og højde, samt om alting fungerer, som det skal. Er der problemer med benzinindtaget eller næsehjulet, så blinker de røde advarselslamper med en forklaringsmodel, der gør det nemmere at reagere optimalt. - Et af målene er at distribuere viden til flere hurtigt. I Investeringsafdelingen er de online med globale aktiekurser og finansnyheder via Bloomberg hele tiden. Det er denne hurtige form for opdatering, vi gerne skal få i hele huset, også når det gælder vigtig viden om vores egen organisation, forklarer Palle Olsen. Risikominimering Pen-Sam arbejder systematisk med risikokortlægning og -styring i hele organisationen. - Der har altid været finansiel risikostyring, der hos os basalt set går ud på at skaffe det rigtige afkast. Men vi arbejder med at få en risikorapportering på dagsordenen, der også dækker operationelle risici, imagetab og andre ikke finansielle risici, siger Helen Kobæk. - Vi har etableret en risikoenhed på koncernplan. Enterprise Intelligence i et forsikringsselskab handler jo i bund og grund om håndtering af risici, og vi lægger vægt på at tage stilling til Nørby-udvalgets vejledninger om Corporate Governance og deres råd om risici, supplerer Palle Olsen. I forhold til kunderne har Pen-Sam længe arbejdet med risikominimering i form af f.eks. forebyggelsesinitiativer som arbejdspladsfastholdelse og motionskampagner. Man arbejder også på at give et godt bud på, hvordan fremtidens plejesektor kan komme til at se ud. - Valget af SAS Institute som samarbejdspartner blev først og fremmest truffet, fordi SAS demonstrerede den bedste forretningsmæssige løsning. Valget blev fulgt efter grundige overvejelser og en markedsundersøgelse, hvor en række leverandører gav os et forretningsmæssigt bud på, hvad de kunne gøre for os. Vi ønskede ikke bare mere teknologi på hylderne, men en løsning der kunne udvikle sig med os og samtidig understøtte vores fremtidige strategi samt styrke vores konkurrenceevne, pointerer Palle Olsen. Vision, ambition og dialog - Vi deler en vision med SAS og valgte en 5-årig samarbejdsaftale. Der er en fornuftig økonomi i et længere udviklingsforløb, og det sikrer, at vi får sparring undervejs og kan udvide funktionaliteterne i takt med vores behov og organisationens parathed, fremhæver Helen Kobæk. Det er dog ikke kun i samarbejdet med SAS, at Pen-Sam hylder den løbende dialog den omfatter også medarbejderne. - Det er vigtigt at huske, at rapportering er et dialogværktøj. Hvis alle målere altid står i grønt, er det måske, fordi virksomheden ikke er ambitiøs nok. Sådan skal det ikke være. Rapporteringen skal bruges til at skabe større viden og et bedre overblik, for det giver alt andet lige en større sandsynlighed for, at der træffes de rigtige beslutninger. Vi skal uafbrudt spørge os selv, om vi er konkurrencedygtige, understreger Palle Olsen. Pen-Sam er inspireret af principperne bag balanced scorecard. De arbejder med et strategikort, der udpeger strategiske fokusområder og skaber sammenhæng fra mission, vision og strategier til den konkrete opgaveudførelse og opfølgning herpå. Målstyring bliver en vigtig del af fremtidens Pen-Sam. Enterprise Intelligence Det er mere end nogensinde før nødvendigt at kortlægge topledelsens og virksomhedens samlede informations- og vidensbehov på tværs af hele virksomheden. Enhver virksomhed, der vil have overblik og sikre sig konkurrencefordele, må stille sig selv spørgsmålene: - Udnytter vi informationen godt nok i dag? - Hvad er vores mål med at udnytte viden og - information bedre? - Hvordan vil vi udnytte information i fremtiden? SAS Institute arbejder med en informations-model, Information Evolution Model, der undersøger, hvordan mennesker, processer, kultur og infrastruktur har betydning for videns-anvendelse, og afdækker organisationens evne til at dele, anvende og udnytte viden. Pen-Sam har bl.a. benyttet modellen til afklaring af sine strategiske mål. Modellen består af 5 trin: Operationel, Konsolidering, Integration, Optimering og Innovation, der hver især repræsenterer et niveau for modenhed i organisatorisk anvendelse af viden. Modellen gør det nemmere at integrere forretningsog vidensstrategi, og hjælper direktionen og ITafdelingen med at definere grundlaget og mål for en Enterprise Intelligence strategi. SAS Enterprise Intelligence Platform er netop udviklet til at vokse med virksomheden og facilitere og understøtte vejen mod målet om optimal beslutningskraft og vidensdeling på tværs af organisationen. Vil du vide mere om, hvordan virksomheder håndterer strategisk information i en tid med konstante forandringer? Så læs mere om SAS Enterprise Intelligence Platform og The SAS Evolution Model på:

8 8 SAS Refleksion & Resultat Det handler om at være Bosse [ Profilen ] Det kræver mere end et godt hoved at få job hos Tryg. Du skal også have hjertet på rette sted og overskud til at tænke på andre. Tryg sælger nemlig ikke bare forsikringer, men leverer tryghed og skaber bæredygtige resultater. Trygs dyder er inkarnerede i koncernchefen Stine Bosse. Det handler om at være tryg. Det handler også om at være Stine Bosse, som danskerne føler sig så trygge ved, at da hun førte TrygVesta på børsen i 2005, stod investorer og småsparere på nakken af hinanden for at sikre sig aktier ved børsintroduktionen. Resultaterne blev også leveret umiddelbart efter i form af et kvartalsregnskab, der slog fast, at Tryg var på mesterskabskurs som det forsikringsselskab, der tjener bedst på den rene forsikringsdrift. Resultater af den kaliber var ikke hverdag, dengang Stine Bosse i 2002 tiltrådte som administrerende direktør i Tryg og som koncernchef i TrygVesta Group. Men gennem de seneste år har TrygVesta forbedret nøgletallene markant. Det centrale nøgletal i skadesforsikring er combined ratio, der viser, hvor mange udgifter selskabet har til bl.a. administration og skadeserstatninger i forhold til præmieindtægter. I 2002 var dette tal over 100, hvilket betød, at selskabet tabte penge. I 2005 kunne TrygVesta i tredje kvartal præsentere branchens bedste combined ratio på 88 og en opjustering af forventningerne til årets resultat med kr. 300 mio. til kr. 2,4 mia. før skat. Tillid frem for enevælde Men når talen falder på succes og ledelse, slår Stine Bosse fast, at en virksomheds succes ikke bygger på en topfigur alene, men på en ledelsesgruppe og på gode medarbejdere. - Ingen må være så uundværlige, at de ikke kan tage fire ugers sommerferie. Hvert år tager hele direktionen i TrygVesta fire ugers sommerferie på samme tid og selvfølgelig står vi til rådighed, hvis der virkelig er noget. Men det skal være meget vigtigt, før de ringer efter os. En god leder skal have tillid og kunne uddelegere, pointerer hun. - Enevælde giver ingen succes. Det handler om at dele viden og samle dygtige mennesker omkring sig - gerne nogle, der ser anderledes på verden, end man selv gør, så man får diskuteret forretningen og strategien i alle hjørner, siger Stine Bosse. Ingen kylling Ledelse er ifølge Stine Bosse en meget personlig ting. Det er en blanding af det personlige værdigrundlag, en vilje til at tage ansvar og til at vælge, træffe beslutninger og føre dem ud i livet.

9 SAS Refleksion & Resultat Blå bog Stine Bosse, administrerende direktør i Tryg og koncernchef i TrygVesta Group Uddannet cand. jur. i 1987 Fik sit første lederjob i Tryg i 1988 Bestyrelsesmedlem i: F&P - Forsikring & Pension TDC Grundfos Management A/S (Grundfos koncernbestyrelse) Poul Due Jensens Fond (Grundfoskoncernens hovedaktionær) Desuden medlem af Velfærdskommissionen halvårsregnskabet er positivt og børsnoteringen bliver en succes, eller når en yngre leder folder talenterne ud og skaber en succes. - Nogle mener, at HR er et blødt område. Tro mig, de tager fejl. At være personalechef er det hårdeste job, der findes, fordi det handler om mennesker hele tiden, siger Stine Bosse, der selv har prøvet at være HR-direktør. - Som koncernchef taler man om økonomi, vækst og strategi, og man møder kunder, leverandører, analytikere og bestyrelsen. Det er meget mere afvekslende, tilføjer Stine Bosse. Men den jævnlige kontakt med medarbejderne vil hun dog aldrig vælge fra, og mailboksen er altid åben. Mangfoldighed Tryg er blandt de fremmeste virksomheder, når det kommer til social ansvarlighed. De arbejder også målrettet med at forankre kulturel mangfoldighed i egne rækker. har arbejdet sammen med. Bestyrelsesarbejdet har givet mig et fantastisk indblik i, hvordan en børsnoteret virksomhed fungerer, og hvordan man ser på ledelsen med bestyrelsens øjne. Råt for usødet Selv mener Stine Bosse, at hun aldrig har tænkt en lige linje i en karriereplan. Det blev bare sådan. Hvis den nyuddannede cand. jur. fra 1987 mødte sig selv i dag, ville hun sige: - Det var godt, at du blev jurist, men det var nok også godt, at du ikke valgte et advokatkontor eller et job i et ministerium. Min mor ville helt sikkert have sagt, at det er ok. Stine Bosse var heldig at få sine to døtre så tilpas tidligt, at da arbejdet virkelig trak tænder ud, var pigerne store og på vej væk hjemmefra. Når hun er hjemme sammen med familien, der omfatter en ny ægtemand og hans to voksne sønner, har hun lært at slukke for koncernchefen og være Stine og mor. - Det er toplederen, der skal tage de sure jobs og f.eks. forklare medarbejderne nødvendigheden af de upopulære beslutninger alt andet er kyllingagtigt. Jeg vil hellere delegere de glade job til mellemlederne, for det er let at komme med de gode nyheder, erklærer hun. - TrygVesta gennemgår store forandringer. Det kræver en synlig topleder, der kan vise vejen og sige: - Det er den vej og i det her tempo! - Altså give retning og hastighed. Åben kommunikation - Koncerndirektionen får et godt overblik på tværs af hele koncernen fra vores ledelsesrapportering med trafiklys og andet, der giver overblik. Vi skal levere tryghed til kunderne, men vi er også sat i verden for at tjene penge, det er ingen hemmelighed. Derfor er det nødvendigt altid at have et finansielt mål. Vi sørger for hele tiden at have en balanceret målstyring, så vi både har viden om de finansielle nøgletal, men også om bl.a. medarbejder- og kundetilfredshed, procestider og styrken af vores TrygVesta-brand, fortæller Stine Bosse. Rapporteringen i Tryg er meget åben og transparent. Ved at lægge relevante fakta frem på intranettet kan medarbejderne få indblik og samtidig se, når det er nødvendigt med ændringer på områder, hvor økonomien ikke hænger ordentligt sammen. Der hvor koncernchefen får sin energi og arbejdsglæde er, når det lykkes at vende udviklingen, når - Vi har igangsat et integrationsprojekt, hvor vi uddanner og ansætter mennesker med anden etnisk baggrund end dansk. Det er ikke blot for at afspejle det samfund, vi er en del af, men også fordi det gør det lettere for os at tiltrække dygtige medarbejdere i de kommende år, hvor der bliver mangel på arbejdskraft, siger Stine Bosse. Stine Bosses samfundsengagement stopper dog ikke ved Tryg. Hun er blandt andet medlem af Velfærdskommissionen, og hun er ikke bange for at tage bladet fra munden og tale om nødvendigheden af et farvel til efterlønnen og andre sociale frynsegoder. Utålmodighed - Jeg er meget lyttende men er nok ikke verdens mest tålmodige menneske. Jeg stiller urimeligt høje krav til mig selv det gør jeg også til andre, og det sidste er nok ikke rimeligt, erkender Stine Bosse, som ingen beskylder for at være konfliktsky. Selv griner Stine Bosse og tilføjer: - Jeg er ikke bange for at sige klart fra, hvis en medarbejder ikke har gjort sit arbejde ordentligt. Men folk skal bare komme igen, gøre det bedre og lade være med at gentage de samme fejl. Jeg roser ofte, og mit job er i høj grad også at motivere ved at skabe begejstring og være positiv. Da jeg var ung, havde jeg sådan en chef, der kunne blæse folk omkuld. Det går ikke i dag. Men der lærte jeg, at man skal kunne tage kritik, rejse sig og bare komme igen. - Det er vildt spændende at være leder, og jeg lærer hele tiden dels via netværk og bestyrelsesposter men jeg har også lært utroligt meget af folk, jeg - Det har da undervejs været lidt af en kamp om tiden mellem job og familie, men nu er børnene store og flyttet hjemmefra. I dag er de mine bedste kritikere. Jeg får altid rigtig god feedback fra dem men det er råt for usødet, og det er jo den slags, jeg kan bruge til noget, smiler Stine Bosse. Hun fortæller, at hun trods et arbejde uden tidsmæssige grænser prøver at komme forbi ind imellem til en kop kaffe hos døtrene. Det skal der være tid til! Tryg ved SAS Tryg er en af SAS Institutes ældste kunder, og har været med siden SAS blev etableret i Danmark i SAS er dybt forankret i aktuariatet, hvor der både analyseres og kodes i SAS på traditionel aktuar-vis, og hvor SAS genererer månedsrapporter, kvartalsrapporter m.v. De ledelsesmæssige rapporter beskriver udviklingen i forsikringsbestanden, indtjent præmie, udbetalte erstatninger, combined ratio samt andre nøgletal. Lønsomhedsberegning viser, hvor Tryg tjener penge, og hvilke kunder der skal være fokus på. Derudover anvendes SAS til salgsrapportering og målinger af kundetilfredshed. De ca. 60 aktive SAS brugere, fordelt mellem Tryg i Danmark og Vesta i Norge, understøtter en stor del af den ledelsesmæssige rapportering i Tryg- Vesta Group.

10 Hver dag brænder virksomheder millioner af kroner af på massekommunikation, uden at kende effekten. Det guddommelige link mellem eksponering og bedre bundlinje eksisterer ikke. Så langt er der enighed, når man samler tre marketingdirektører til en rundbordssamtale om marketingfunktionens rolle anno Men lige under overfladen lurer nuancerne... Guddommelig kunst eller [ Rundbordssamtale om marketing ] De er mere enige end uenige. Tre direktører fra tele, forsikring og bank samt en divisionsdirektør fra IT-branchen. Vice president salg og marketing Roar Seeger fra Telia, direktør kommunikation og marketing og medlem af eksekutivkomitéen Steen Reeslev fra Danske Bank, marketingdirektør Bjørn Verwohlt fra Topdanmark og divisionsdirektør Christoffer Spangenberg fra SAS Institute. De er enige om, at marketing skal endnu tættere på salget, processerne og den situationsbestemte kundekontakt. De er enige om, at marketing selv må bevise sin værdi for organisationen, og at man skal passe på med modeluner og marketingdiller. De er også enige om, at det meste kan og skal måles. Men der er stadig lidt magi i luften, når man diskuterer marketingfunktionens rolle. Guddommeligt link Bjørn: Marketing har i over 50 år med et lille smil kunnet sige, at halvdelen af marketingkronerne er spildt, vi ved bare ikke hvilken halvdel. Den talemåde er udtryk for en forældet holdning til, hvad marketing kan gøre for virksomheden. Den afspejler, at mange marketingafdelinger har rødder i ren reklame, og at reklamebranchen lidt forenklet sagt har solgt os den samme vare i årevis. Vi har fået en tv-spot og to helsider i dagbladene uanset hvilket problem, vi har præsenteret. Der har været en tendens til, at marketing har haft sine egne målsætninger som top-of-mind, image, reklamekendskab etc, og holdningen har været, at der eksisterer et guddommeligt link derfra ned til virksomhedens målsætninger. Det duer ikke. I hvert fald ikke til at sælge forsikring. Steen: Folk tror, at det man kender er bedre, end det man ikke kender. Kendthed giver nogen billige points. Hos Danske Bank er kompetence et nøgleord. Den besked kan gå videre fra det ene produkt til det andet, og det giver en vigtig plads til massekommunikation. Jeg vil godt slå et slag for, at der er noget magi i kommunikation. Nogle virksomheder har brug for massekommunikation, og vi skal ikke bare være primitive og pege fingre af top-of-mind. Nogle virksomheder har brug for top-of-mind. Hvis for eksempel vi blot kunne gøre vores norske bank Fokus Bank kendt i Oslo-området, og samtidig kommunikere at den har de mest tilfredse kunder, ville det gøre en stor forskel. Det resultat kan nås med massekommunikation. Roar: Er det ikke meget dyrt for en lille bank? Steen: Jo, men husk på at én kontakt via TV jo stort set ikke koster noget. Massekommunikation er måske ikke den bedste måde at tale med kunderne, men den er billig pr. kontakt. Bjørn: Den giver heller ikke så meget. Steen: Rigtigt. Kunsten er at få kommunikationen til at give noget. I den anden ende har vi den meget dyre kontakt, men vi kan jo ikke plastre hele landet til med filialer, hvor hver bankrådgiver kun har 20 kunder at passe. Roar: Massekommunikation kan have en stor effekt, når den anvendes rigtigt med et enkelt budskab. Da Telia købte Orange, kunne vi have brugt en masse penge på at fortælle den historie. I stedet lavede vi en re-branding over ti dage i en kampagne, hvor budskabet var Orange blir til Telia. Enkelt og billigt, men med stor effekt.

11 SAS Refleksion & Resultat 11 Divisionsdirektør Christoffer Spangenberg, SAS Institute Direktør kommunikation og marke-ting og medlem af eksekutivkomitéen, Steen Reeslev, Danske Bank Vice president salg og marketing Roar Seeger, Telia Marketingdirektør Bjørn Verwohlt, Topdanmark kommerciel videnskab? Transformér eller dø! Christoffer: Når jeg besøger virksomheder, ser jeg, at marketing tager langt mere ansvar end tidligere. Det kan være for kommunikationen, for CRM-processen eller for andre forretningsprocesser. Men det virker også som om at debatten er mere problematiserende. Budskabet til marketing er: Transformér eller dø! Roar: Marketing integrerer langt mere med forretningen. Man får ikke lov at lukke sig inde i en bestemt osteklokke og bare klynge sig til én tænkning. De forskellige discipliner får ikke lov til at stå alene. Vores store udfordring er churn altså kundeafgang, og det er marketing, som har ansvaret for at undgå kundeafgangen. Marketing lægger strategien for alle kontaktpunkterne med kunden. Jeg kan faktisk måle loyalitet, og hos Telia tjener vi meget, hvis vi kan holde en måned ekstra på afgangskunderne. Vi kører data mining på adfærden hos vores kunder, fordi vi har enormt store datamængder. Christoffer: Lidt groft sagt så har marketing tidligere været befolket af højrehjerner. Altså kreative og flyvske mennesker. Men i takt med at marketing kommer til at eje stadig flere processer, så får marketing behov for flere venstrehjerner. Nu skal marketing kunne samle og bearbejde data, og det skaber altså en kompetenceudfordring i marketing. Bjørn: Vi sender allerede 10 millioner breve og har fire millioner telefonkontakter. Denne kommunikation er der allerede, og den er relevant for kunden. Derfor er det den bedste og allerbilligste. Hvis marketing kan komme ud hos skadesmedarbejderen, servicemedarbejderen og salgsmedarbejderen, og få hele organisationen til at opføre sig som om, at det er et spørgsmål om liv eller død at håndtere den enkelte kunde, så gør marketing en kæmpe forskel. Det er her kommunikationen skal virke. Steen: Jeg er fuldstændig enig med dig. Men jeg synes, at vi skal passe på med at overse, at marketing dækker over mange discipliner, og vi skal ikke bare affeje de gamle sandheder om marketing, som om de er helt idiotiske. Det er de ikke. Den brede kampagne har en berettigelse, selv om det er svært meget svært at trænge igennem. Der er mange reklamebureauer, som dybest set kun vil skabe glade seere. De leverer kampagner, der ikke virker på et dybere niveau. Måske er de ligefrem skadelige. Vi kørte engang en kampagne med Monrad og Rislund. Det er helt sikkert noget af det mest underholdende, banken har kommunikeret, men det var for meget pjank. Den ene dag Monrad og Rislund og den anden Knud Sørensen i sort habit. Danske Bank er mest det sidste, og i hverdagen som bank er det også det mest fornuftige. Hvis du åbner for TV i aften, så ser du masser af den slags meningsløst pjat, som ikke er effektivt. Bjørn: Det afgørende er, at kommunikation gør en forskel i kundekontakten. Hvis den ikke kan gøre en positiv forskel dér, så må den forsøge igen. Brandet skal vise sig i måden, vi håndterer kunder på, og hvis det ikke kan det, så er brandet ikke nødvendigivis forkert, men vi skal finde en anden måde at udtrykke det på. For os er det helt afgørende, at når man har en skade, så oplever man et forsikringsselskab, der får en til at føle sig godt hjulpet - bagefter. Fortsætter side 12

12 12 SAS Refleksion & Resultat Fortsat fra side 11 Intelligent marketingfunktion Roar: Top-of-mind og image hænger uløseligt sammen med virksomhedens resultater, og derfor er det svært at kommunikere sig til top-of-mind, hvis virksomheden ikke leverer resultater. En udfordrer som Telia må anvende pengene klogt. Vi kan ikke brande os hver aften i TV for at opnå høj top-of-mind. Det er ganske enkelt dårligt købmandskab. -Jeg kunne heller ikke drømme om at måle marketing på virksomhedens image. Hos os måler vi marketing og salg på præcis det samme, for så ved vi, at diskussionerne bunder i forskellige metoder og ideer - og ikke i forskellige målsætninger. Det er min erfaring, at den bedste marketingkampagne opstår, når salg og marketing diskuterer, så gnisterne flyver. Bjørn: Jeg tror, at fremtidens marketingfunktion er meget mere målrettet. I forhold til for 15 år siden vil den være meget mere virksomhedsspecifik, og den skal hele tiden udfordre sig selv og sine omgivelser primært i virksomheden. Reklamebranchen kan ikke som førhen diktere nogle ideer, som stort set alle bruger, og som alene udfordrer den eksterne kommunikation. Christoffer: Det afgørende er, at man samler sine data på én platform. Værdien af én indgang til al kundeinformation er meget stor, fordi man kan automatisere sin interaktion med kunderne. Vi kalder det customer intelligence. Steen: Det er jo opgøret med den gammeldags måde at se marketing på. Hvor marketing insisterede på at leve sit eget liv lidt ved siden af den øvrige virksomhed. I gamle dage og det er ikke ret lang tid siden da unddrog marketing sig jo måling. Derfor var marketing det nemmeste budget at skære i lige efter rejsebudgettet. Der manglede målinger, og marketing stod ikke til ansvar. Roar: -Der er en tendens i retning af sundt købmandskab. Den sætter dagsorden for en ny måde at måle og integrere marketing. Det giver behov for at samle data og målrette kommunikationen til enkelte kundesegmenter. I de kommende år vil den tendens fortsætte, og der bliver fokus på, at informationen kommer hurtigt frem til medarbejderne i frontlinjen. De skal have relevant og hurtig information i forhold til de konkrete kontaktpunkter med kunden. Bjørn: Marketing skal elske alle med kundekontakter, for det er dér brandet dannes, og hvis vi ikke forstår deres problemer med output, systemer, kundebelastning etc., så kan vi ikke forbedre brandet troværdigt. Vi skal komme til dem med en ydmyghed, så vi forstår, hvad der foregår og kan hjælpe med forbedret kommunikation og forbedrede processer. Kaj Holger og pølsemaskinen Christoffer: Ikke alle marketingfunktioner er lige så avancerede som i forsikringsbranchen. Der er stadig rester tilbage fra dengang, marketing trådte sine barnesko. I TV-serien Krøniken kommer den håbefulde søn hjem fra USA. Han kommer ridende på den nye tv-teknologi hjem til Kaj Holgers ingeniørbaserede radiofabrik. Her har vi starten på marketing. Nu skulle der laves nogle glittede tryksager. Steen: Ja, og nogle indstik med Søs i Se & Hør... Christoffer: I forhold til den nuværende transformation af marketing spiller teknologien en stor rolle. Både fordi kunderne og virksomhederne har en større vifte af kommunikationsmuligheder, og fordi marketing selv har fået ny teknologi til rådighed til at optimere sin anvendelse af uendeligt mange flere data. Her ligger en væsentlig professionalisering af marketingfunktionen. Bjørn: Teknologien har bragt os langt. Hvor vi tidligere kunne køre fire store processer, kan vi nu lave flere meget værdiskabende processer for mindre grupper af kunder. Det er en udvikling, der er kommet på det allersidste. Steen: Jeg har en afdeling, der arbejder med det, vi kalder CRM eller dialogmarkedsføring. Der sidder fem ud af 100 medarbejdere i kommunikation. Den afdeling er direkte salgsskabende og værdiskabende. Derfor burde den kunne vokse til 25 medarbejdere. Vi har reelt kun lige dyppet fingrene i det kolde vand. Fremtiden i marketing er dialog, CRM og internet. Roar: Vi har valgt at lægge databehandlingen eksternt. Indtil videre. Man finder ikke mange marketingfolk, der synes, at det er sjovt at jonglere i pivot-tabeller. Men det afgørende er, at teknologien ikke længere sætter grænser. Vi kan gøre det hele. Derfor kan vi understøtte de hundredvis af standardsituationer med kunderne, og det er meget vigtigt, at vi gør det på en intelligent og kundevendt måde. Teknokrater og kreativitet Steen: Jeg vil gerne vende problemstillingen lidt om. Jeg mener, at CRM har været sat tilbage, fordi der var for mange teknokrater inde og bestemme

13 SAS Refleksion & Resultat 13 i starten. Det startede med store CRM-projekter drevet af IT-afdelingen. Der var for lidt marketing, og der var for lidt kundeindsigt. CRM-begrebet er splittet mellem de store maskiner fra IT-branchen og de CRM-orienterede reklamebureauer, og de to verdener taler ikke sammen. Christoffer: Der var for lidt højrehjerne? Steen: Ja. Vi skal i marketing passe på med at være for ydmyge. Der skal være kreativitet og plads til at sige, at nogle ting bare ikke kan måles. Det er ikke marketing, og det er ikke virksomheden, der har problemet. Det er sammenføjningen mellem marketing og virksomhed, der er svær. Det ser vi i en stor virksomhed som Danske Bank. Roar: Hos os har vi da også store udfordringer med at samle og integrere vores systemer. Teknologisk står vi historisk med flere forskellige øer af IT-systemer, som vi skal samle i den kundevendte proces. I marketingafdelingen skal vi bruge flere procesorienterede personer, der kan bidrage til den opgave. Bjørn: Tidligere måtte vi stille krav til IT-afdelingen, når der skulle laves nye aktiviteter. Men nu er marketing mere selvkørende. Vi får nu selv adgang til de data, vi skal bruge, og kan selv lave design af kampagner. Det er procesfolk i marketing ikke IT der driver den udvikling. Kompetencen er mere salgsorienteret og marketingorienteret, end den er IT-orienteret. Resultatet er, at teknologien giver os adgang til flere kontaktpunkter med kunden. Steen: Det afgørende er, om man opbygger disse systemer ud fra en rationaliseringstankegang, eller om man gør det ud fra en kundenytte-tankegang. Det første fungerer ikke, hvis målet er at skabe kundetilfredshed. Bjørn: Marketing har en rolle som enzym for kundeorientering. Vi skal være dem, der hele tiden og i alle sammenhænge sikrer kundeorientering af det, vi laver. Nu bliver det indbygget tæt på de afgørende forretningsmæssige processer, fordi teknologien gør det muligt. Hanen og solopgangen Steen: Hvis jeg hævdede, at jeg havde ansvaret for kundeudviklingen, så ville mine kollegaer i bank-en nok opleve mig som en hane, der tager ansvar for solopgangen. Jeg har derimod et ansvar for, at vi taler et sprog, som er kundeorienteret. I samspillet mellem IT og marketing er der også et sprogproblem. IT-afdelingen og marketingafdelingen er meget langt fra hinanden i den moderne virksomhed. IT skal tænke i effektivisering, og marketing skal tænke i kunder, som både en sproglig udfordring og en udfordring med hensyn til hjernehalvdele. Bjørn: Når marketing kan ses på bundlinjen, stiger den interne værdi. Derfor har marketing den rolle og den indflydelse, som den kan skabe, og som den er berettiget til. Hvis marketing skal have mere indflydelse, må den levere resultaterne, ligesom alle andre. Roar: Hos os har marketing ikke letvægterstatus. Eksempelvis har Telias CEO en marketingbaggrund. Når en virksomhed er udfordrer i markedet, er der en større tendens til, at alle funktionsområder har lige vilkår. Så kigger man mere på personprofiler og på opnåede resultater. Man er ikke i samme grad traditionsbunden. Steen: Marketing har nok generelt en letvægterstatus i forhold til salg og økonomi. Det er eksempelvis utænkeligt, at en marketingperson bliver CEO i bankverdenen, men generelt ser vi flere eksempler på, at CMO bliver CEO. Så snart en person er fremme i direktionen, kan alt ske, fordi det kommer til at handle om personlige profiler mere end faglige kompetencer. Marketing skal overhovedet ikke være tudefjæs i den sammenhæng. Customer Intelligence SAS Institute har den faglige indsigt, den forretningsmæssige forståelse og de teknologiske løsninger til at højne markedsføring og kommunikation, uden at budgettet sprænges. Løsningerne: SAS Enterprise Miner, SAS Marketing Automation, SAS Interaction Management, SAS Marketing Optimization og SAS Web Analytics samler data om kundernes adfærd og tilrettelægger og automatiserer den samlede kommunikation og dialog med hver enkelt kunde. For yderligere information kontakt divisionsdirektør Christoffer Spangenberg på telefon eller se på

14 DATAKVALITET For ringe datakvalitet er ofte et stort problem, når en virksomhed vil bruge sine data tværgående til at understøtte nye ideer og initiativer. Som i KEs tilfælde bliver datakvalitet også et meget aktuelt emne ved overgang til nye systemer og i fusioner, hvor flere databaser skal slås sammen. Hvis man skal samkøre data fra sit økonomisystem, CRM-system og produktionssystem, er det afgørende, at kundebegrebet og produktbegrebet er entydigt defineret, og at data har den rette kvalitet. SAS Institute anbefaler som hovedregel en automatisering af arbejdet med datakvalitet, så virksomheder undgår at slukke ildebrande antændt af ringe datakvalitet. Du er velkommen til at kontakte datakvalitets-ekspert Ole Steen på telefon , eller læs mere om datakvalitet og dataintegration på Datakvalitet giver styr på kunderne [ Københavns Energi ] Københavns Energi havde et stort problem: poster i erhvervskundedatabasen var fejlbehæftede og uegnede til selskabets kundekontakt. Nu er usikkerheden elimineret, og det styrker forsyningsvirksomheden til kampen om energikunderne. Energimarkedet er gået fra monopoltilstande til hård konkurrence, og markedsandelene bliver især flyttet på det professionelle marked, hvor virksomheder storforbruger gas, el og varme. Markedsføring, kampagner og virksomhedsrådgivning er våbnene i kampen på forsyningsmarkedet. Men det er sjældent så banalt, som man skulle tro, at få data om adresse, firmanavn, og personnavne til at stemme - og samtidig matche data om salg af produkter og ydelser og den samlede kunderelation. Dette udgjorde en stor udfordring for Københavns Energi (KE), der var yderligere presset til at få styr på kundedatabasen efter DONGs opkøb af virksomheden. KE har traditionelt registreret og organiseret afregningen efter målerne. Derfor betød overgangen fra tidligere afregningssystemer til et kundeorienteret SAP-system, at adresser og CVR-numre ikke matchede nogen andre data. Dette forhindrede en metodisk bearbejdning af markedet. Hos KE kan sælgerne nu stole på de nyvaskede og samkørte data, som er lagt på plads i CRM-delen af SAP, og de kan dermed fortsætte kampen om de store energikunder på det liberaliserede energimarked. Tæt på 100 procent - Vi havde helt klart slået til, hvis vi havde fået et match på to tredjedele af posterne i databasen. Nu nåede vi 94 procent, og det er fantastisk flot, siger marketingspecialist Ken Remontius fra KE, hvis hovedopgave er at støtte salgsarbejdet og ekvipere salgsstyrken med de bedst mulige værktøjer. - Det er nok overraskende for mange, men vi havde faktisk bedre data om kundeemnerne end om vores egne kunder. På kundeemnerne havde vi korrekte data om virksomheden, men det havde vi ikke på kunderne. Det problem er løst nu, siger Ken Remontius. KE bad SAS Institute om at lave et match mellem almene virksomhedsoplysninger og KEs målerbaserede data i egne systemer. Dette projekt førte til et fuldstændigt match på poster og et sandsynligt match på øvrige poster. Samlet nåede KE op på , hvilket er tæt på 100 procent i hele databasen. SAS tilbød en styret proces, fast prisaftale og erfarne konsulenter til opgaven. Metoden rummede en profilering af data i flere forskellige kategorier og en intelligent matchning baseret på sandsynlighedsberegning. Teknologien nedenunder er SAS Data Quality Solution, som er en special-designet løsning til at håndtere problemer med datakvalitet. I praksis opstillede SAS en model for matchningsprocessen, hvormed KE kunne identificere de fuldstændige og de sandsynlige match ud fra en række forskellige variable, der omfattede fejl i stavemåder, fejl i adresser, flytninger osv. Da projektet gik i gang, lovede SAS et match på 80 procent, men det havde KE problemer med at tro på, fordi tidligere projekter og andre leverandører havde slået fejl. SAS overgik sit eget løfte til KE, og tilbagebetalingen af den investering er indiskutabel: - Bare portoen på en enkelt forsendelse til kundebasen giver os pengene igen. Og så tager vi slet ikke højde for vores forøgede muligheder på hele salgs- og marketingområdet, hvor et entydigt match mellem de to datatyper er helt nødvendigt, slutter Ken Remontius.

15 SAS Refleksion & Resultat 15 [ Kort nyt ] [ Klummen ] Kejserens nye bobler Danske Bank vælger SAS på koncernniveau Danske Bank og SAS Institute har aftalt nyt 4-årigt samarbejde om software og konsulentydelser. Aftalen, der fornyer og forlænger et langvarigt samarbejde, indebærer, at Danske Bank opgraderer sine systemer til SAS 9 Intelligence Platform. Hele koncernen inklusive Danica, Realkredit Danmark, BG Bank, bankerne i Norge, Sverige, Irland og Nordirland får med aftalen adgang til at benytte SAS løsninger bredt i koncernen til analyse, anti money laundering, ledelsesinformation og til at løse en lang række informationsopgaver. Af: Søren Ellemose, civiløkonom HA, forfatter og foredragsholder. Alle har et ansvar. Man kan ikke forvente skyhøje afkast af en risikofri investering. I Kejserens nye klæder udstillede H.C. Andersen, hvor let folk lader sig bedrage. Ikke mindst i erhvervslivet har man afsløret utallige kejsere uden tøj. Grådighed, svindelnumre og regnskabsfusk vil stadig plage aktiemarkederne, der gennem århundreder har været præget af periodiske udsving og regelmæssigt hjemsøges af en overdreven spekulationsmani, der resulterer i en kortvarig, hektisk opblussen af aktiekurserne i en aktieboble med et efterfølgende kollaps. Med bagklogskabens letkøbte indsigt kan man rynke på næsen af andres dumheder, men verden vil bedrages, og historien er fyldt med bedragere, hvor store foretagender sjældent står tilbage for de private småsvindlere, hvad angår opfindsomhed og fantasifulde gevandter til deres svindelnumre. I 1630 ernes Holland handlede folk sig fra hus og hjem, fordi man spekulerede i tulipanløg, og i 1720 ernes England bristede en aktieboble med handel i værdiløse selskaber. Siden spekulerede man i jernbaneaktier, og i 1929 bristede den amerikanske ballon af oppustet papirvelstand. Det førte til en global recession, det tog år at overvinde. Heller ikke den hjemlige andedam har været forskånet for grimme ællinger, der pyntede sig med lånte fjer. Alberti-skandalen, Landmandsbanken i 1920'erne, Hafnia, Accumulator Invest, Nordisk Fjer, PFA og dagbladet Dagen er blot nogle få i en nærmest endeløs række. Disse kejsere havde ikke noget tøj på, og når skaden var afsløret, blev der kø ved håndvasken - ikke kun på direktionsgangen, men også blandt de menige aktionærer. Den letkøbte bortforklaring var, at man ikke anede uråd, men reelt havde alle et medansvar. Lader man grådigheden tage over sammen med begæret efter magt, indflydelse og prestige, tilsidesætter man ofte gængse moralbegreber, og lader målet hellige midlet. Her bliver man villig til at overskride den til tider udviskede linje mellem rigtigt og forkert. Forklaringen på de bristede aktiebobler er desværre lige så simpel, som den er nærliggende. Grådighed er det gennemgående tema. Investorer lader sig forblinde af grådighed og køber tvivlsomme investeringsobjekter uden smålig skelen til deres kvalitet, indtjeningsevne eller værdi. Det gør ikke spor, at man har købt for dyrt, så længe en anden vil købe endnu dyrere. I det perspektiv er aktiemarkedet et kasino, hvor mange er begyndt at spille uden egentlig at kende spillereglerne. Banker og børsmæglerselskaber er sikre vindere, også når sultne kapitalfonde reelt opkøber velpolstrede selskaber for selskabets egne penge via en aggressiv gældsætning. Og erhvervsskandaler vil med usvigelig sikkerhed indtræffe på ny. Markedet vil opleve nye bobler af oppustet papirvelstand, der punkterer. Men heldigvis har man selv et valg. Når noget lyder for godt til at være sandt så er det som regel også for godt til at være sandt. Intet kommer af sig selv undtaget lommeuld og man kan ikke forvente skyhøje afkast af en risikofri investering. Det findes ikke. Men selv med denne velmente advarsel skal grådigheden nok finde en vej. Søren Ellemose har bl.a. skrevet bøgerne: Stjernen i dansk erhvervsliv (1996), Århundredets stjerne (2004), Kejserens nye klæder (2005) og senest F.L. Smidth et eventyr i cement. Han står desuden bag portalen og SAS Institute er leder i Gartners Magic Quadrant SAS Enterprise Intelligence Platform er stærkt placeret i Leaders-Quadrant i analysevirksomheden Gartners nye rapport: Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms, 1Q06. Rapporten fremhæver SAS Institute som udbyder af branchens mest vidtfavnende Enterprise Intelligence platform. Det kræver en ret omfattende portefølje af Intelligence-værktøjer at opnå denne position, og man skal kunne dokumentere implementeringer af Intelligence på strategisk virksomheds- og koncernniveau. SAS på SAP får større muskler Partnerskabet mellem SAP, markedslederen i ERP-kategorien, og SAS Institute, markedslederen i Intelligence-kategorien, sikrer virksomheder som DSB, Nesa, Grundfos, Topdanmark og Tulip overblik og hurtig reaktionsevne. SAS var den første Intelligence-leverandør til at opnå certificering til SAPs NetWeaver (certified for SAP NetWeaver), og SAS har nu taget skridtet videre med en Powered by SAP NetWeaver certificering. Blåstemplingen fra SAP gives til løsninger, der er gennemtestet til at køre problemfrit på SAP Web Application Server. Kapacitetsanalyse til hospitaler Nordjyllands Amt er først med et IT-system, der skaber overblik over mandskab og patienter til brug for sygehusledelse og afdelingsledelse på amtshospitaler. Systemet er udviklet i samarbejde med SAS Institute og sammenholder data om personalebemanding og patientbelægning.

16 16 SAS Refleksion & Resultat Der skal to til en tango [ Vild med IT Governance ] CIO og CEO har danset sammen i årtier. Selv om dansegulvet nu hedder IT Governance, er der stadig dynamik i forholdet mellem IT og ledelse. Men hvor skal innovationen komme fra? Der ér spændinger mellem CIO og CEO. Ordene kommer fra Ejvind Jørgensen fra Rambøll Management, der årligt måler temperaturen på den danske IT-praksis. Diskussionen om at skabe det optimale samspil mellem den overordnede strategi og ITstrategien raser nu på tredje årti, og kløften mellem de mindst avancerede og de mest avancerede organisationer vokser. Tidligere var det en diskussion om teknik versus forretning, eller en diskussion om IT-chefens plads i direktionen. Siden har dansen fået navnet IT Governance, men det har ikke afskaffet forskelle og spændinger de to imellem. - Tilliden mellem de to domæner er ikke optimal, hvilket ellers ville være en fordel for begge parter, siger Ejvind Jørgensen. Han ser en historisk udvikling, hvor IT løb med sejren før Derefter var IT i defensiven, og forretningen har haft førertrøjen. Nu svinger pendulet tilbage, og IT skal komme igen. Udviklingen afspejler konjunkturerne, for det er i opgangstider, at der skal investeres, og så kommer IT naturligt på banen. Det handler om at se effekten af IT på toplinjen og ikke kun fokusere på suget på bundlinjen. Paradoks -Det er et paradoks, at topledelsen i virksomheder med en differentieringsstrategi ikke bruger governance-instrumentet til at understøtte differentieringen med IT. Direktørerne peger i vores undersøgelse på, at projektstyring, innovation og produktudvikling er ikke-kritiske forretningsprocesser, som ikke har en dækkende IT-understøttelse. CEOen burde prioritere disse områder langt højere på dagsordenen, da de jo netop kan understøtte en differentieringsstrategi. Man siger ét og gør noget andet, siger Ejvind Jørgensen. Forskellene mellem CIO og CEO er tydelige på emnet procesintegration. Den typiske CEO vurderer procesintegration med kunder og leverandører som et mere centralt element i forretningsstrategien end CIOen. CEOen vurderer også betydningen af IT i forhold til at realisere procesintegrationen højere end CIOen. Selv om CIOen generelt og ikke overraskende vurderer betydningen af IT højere end CEOen. CIO i direktionen Tidligere var det et hot diskussionsemne, om IT-ledelsens forankring i direktionen gør en strategisk forskel. Men grænserne er siden flyttet. Det viser for eksempel holdningen hos Dansk Tipstjeneste, hvor Jørgen Falsvig er IT-direktør og stedfortræder for den administrerende direktør. Han forklarer: -Det er ikke afgørende, hvor man er placeret i organisationen. CIOens taletid i ledelsen stopper, hvis systemerne ikke virker. Når en ikke fungerer, så har IT ikke noget at skulle have sagt, og det er uanset organisatorisk placering. Det handler ikke om en titel, men om resultater. Alle er enige om, at den indflydelsesrige CIO taler forretning og udvikler forretning på linje med den øvrige ledelse. Nogle steder er dialogen mellem IT og forretning formaliseret i en IT Governance-proces, som er gavnlig i mange organisationer. Virksomheder er forskellige i forhold til, hvor tæt IT er integreret med forretningen. Denne forskel i IT-tyngde stiller forskellige krav til behovet for IT Governance. - Der skal to til en tango. Personkemi spiller en væsentlig rolle i samspillet mellem CIO og CEO, siger Ejvind Jørgensen. - CIOen kan selv udgøre en drivende kraft i innovationen, siger Tipstjenestens Jørgen Falsvig. - Hos os er teknologien en fuldt integreret del af vores produkter, og derfor er det naturligt, at IT-afdelingen også tager ansvar for udviklingen af nye produkter. Projektansvaret for at udvikle fremtidens spil ligger derfor også i IT-afdelingen, og ikke i salg eller marketing. Industriel logik Dansen mellem CIO og CEO og samspillet mellem IT og forretning er forskellig på forskellige systemområder. På ERP-området er standardiseringen kommet langt, men det er i høj grad den industrielle logik, som har sejret. Derfor går mange virksomheder ind i videnssamfundet og oplevelsesøkonomien med en operationelt orienteret IT-rygrad, der udspringer af industrisamfundet. ERP-systemerne er udviklet til at skabe effektivitet og procesoptimering, men de faciliterer ikke innovation, ny viden og nye ideer. På Intelligence-området er billedet broget, men både CEO og CIO prioriterer generelt dette emne meget højt. - Både CEO og CIO ser beslutningsværktøjer og vidensdeling som afgørende for at realisere forretningsstrategien. Begge parter er også enige om, at IT er vigtig for at realisere vidensdelen af strategien, siger Ejvind Jørgensen. Brændpunkt Flertallet af de private virksomheder har en differentieringsstrategi, som indebærer, at de stræber efter særlige og individuelle kvaliteter. Derfor spiller innovation også en afgørende strategisk rolle. Innovation udspringer af nye indsigter og ny viden, der i langt højere grad kan komme fra tværgående Intelligence end fra ERP-systemer. Rambøll Management ser Intelligence som et vækstområder i de kommende tre år. Intelligence-området er et brændpunkt for det generelle samspil mellem IT og forretning. Her konfronteres et konkret måske brændende behov for indsigt, viden og overblik med standardiseringsbestræbelser og ressourceproblemer i IT-afdelingen. Det sker ofte, at forretningen ikke kan vente på IT-afdelingen, fordi en forretningsmæssig problemstilling er for påtrængende. Punktløsninger på Intelligence-området giver til gengæld problemer i virksomhedens IT-installationer og i IT-afdelingen, når teknologiske fix hastes igennem som ad hocsager og ikke som led i en Intelligence-strategi. I et i CIO - Hvad bør I et i CIO overhovedet stå for?, spørger marketingdirektør Jim Nielsen fra SAS Institute. - Der er mere strategisk værdi i at være Chief Innovation Officer end Chief Information Officer.

17 Fremtidens CIO gør netop virksomheden i stand til at innovere ved hjælp af ny viden og deling af viden. IT Governance kommer fremover til at handle om, hvorvidt CIOen servicerer forretningen med optimale løsninger, der imødekommer de voksende behov for viden. Hvis IT-direktørens fremtidige rolle er som Chief Intelligence Officer eller Chief Innovation Officer, så indebærer det, at han eller hun offensivt sætter vidensstrategien på dagsordenen. Det handler om at levere en platform og en proces for at imødekomme og prioritere de vigtigste forretningsmæssige vidensbehov. Både kendte og ukendte. Det drejer sig langt mindre om konkrete løsninger på konkrete informationsbehov. - CEOen er nødt til at føre an på det her område. Virksomhedens vidensstrategi er alt for afgørende til at opstå som en konsekvens af situationsbestemte beslutninger om software-teknologier. IT Governance er den rigtige scene til at skabe en værdifuld og sammenhængende Enterprise Intelligencestrategi, men CEOen må insistere på, at CIOen tager udfordringen op. I sidste ende bor ansvaret for differentiering og innovation hos toplederen, siger Jim Nielsen. Information, Innovation, Intelligence der er under alle omstændigheder I i IT. Dette flertydige I er afgørende for en virksomheds konkurrencekraft, uanset den organisatoriske placering af henholdsvis IT-strategen og forretningsstrategen. Der skal altid to til en tango. Som IT-direktør leverer du viden, når samspillet mellem teknologi og forretning fungerer. Find inspiration bl.a. i vores nye brochure om SAS Enterprise Intelligence Platform på IT i Praksis IT i praksis - strategi, trends og erfaringer i danske virksomheder er en undersøgelse af IT-udviklingen. Rambøll Management har gennemført undersøgelsen årligt de seneste 10 år. I 2005 var undersøgelsens nye temaer forretningsudvikling og forandringsledelse, som sammen med en lang række andre emner er undersøgt hos topledere og IT-direktører i både private og offentlige virksomheder. Udgivelsen i 2005 var bl.a. støttet af SAS Institute.

18 18 SAS Refleksion & Resultat Målstyring gør politik til virkelig [ Arbejdsskadestyrelsen ] Arbejdsskadestyrelsen omsætter arbejdsskadereformen til virkelighed med et balanced scorecard. Styrelsen effektiviserer og ændrer kurs på samme tid, og forandringerne er drevet af en synlig topledelse, som sætter processen i centrum. En sygeplejerske kan løfte en patient og få en rygskade. Tidligere var den slags ikke automatisk en arbejdsskade, men nu er det. Folketinget vedtog i 2003 en arbejdsskadereform, som ændrede begrebet arbejdsskade, så der ikke længere skal gøres undtagelser ved forudsigelige påvirkninger ved et givent arbejde. Reformen betød også, at anerkendelsesprocenten på ansøgninger om erstatninger efter en ulykke vil stige fra cirka 70 procent til 85 procent, og at den maksimale sagsbehandlingstid skal ned fra to til ét år. Arbejdsskadereformen trådte i kraft i 2004 og 2005, og dens intentioner er nu ved at blive virkelighed med Arbejdsskadestyrelsen som krumtap. Styrelsen bruger balanced scorecard til målstyring af de 350 medarbejdere. Flere i arbejde - Ifølge regeringsgrundlaget skal arbejdsstyrken øges med mennesker. Den målsætning skal vi bidrage til at opfylde. Det er et fokusområde, at man så vidt muligt fortsætter på arbejdsmarkedet efter arbejdsskaden. Vi har opstillet en række fokuspunkter, som vi måler på og styrer efter for at kunne gennemføre reformen, fortæller direktør Anne Lind Madsen. Hun har personligt "stillet sig op på ølkassen med nogle klokkeklare udmeldinger til organisationen. Planen er først at nedbringe det igangværende antal af sager og derefter bruge ressourcerne på de sager, som har den store samfundsmæssige gavn.- Det er højt prioriteret at få tilbageført så mange mennesker som muligt til arbejdslivet efter arbejdsskaden, og det vil vi bruge flere ressourcer på fremover. Som samfund har vi brug for en stor arbejdsstyrke, og for den enkelte er der livskvalitet forbundet med at blive fastholdt på arbejdsmarkedet, siger Anne Lind Madsen. Sagsbehandlingen af arbejdsskader kræver lægefaglig og juridisk ekspertise. Det er en ordentlig mundfuld for styrelsens sagsbehandlere at behandle de over årlige sager om arbejdsskader og tvister i forbindelse med private ulykkes- og ansvarserstatninger. Arbejdet med arbejdsskader er organiseret i 11 teams, der passer hver sit geografiske område. Sagsbehandlingen sker med elektroniske systemer til sagsbehandling og dokumentstyring, som også føder data til styrelsens balanced scorecard. Styrelsens erfarne og dygtige stab af jurister og Det er et fokusområde, at man fortsætter på arbejdsmarkedet efter arbejdsskaden. Vi har opstillet en række fokuspunkter, som vi måler på og styrer efter for at kunne gennemføre reformen, siger direktør Anne Lind Madsen. - Det er ledelsen, der peger på den bygning, de vil have, og balanced scorecard er mursten og mørtel, siger forskningschef Carl Nørregaard.

19 hed - Heldigvis kan man have SAS SPM med på den bærbare. Derfor kan jeg arbejde i fred og ro i toget, siger cand.scient.oecon Mustapha El-Ahmad. lægekonsulenter leverer høj kvalitet i sagsbehandlingen. Det er kun ti procent af sagerne, der ankes til ankestyrelsen og kun én procent af samtlige afgørelser, som ændres i ankestyrelsen. Alligevel vil styrelsen blive bedre: - Forandringer opleves forskelligt af medarbejderne. Nogle er positive, andre er mere forbeholdne. Heldigvis er styrelsens medarbejdere meget vant til forandring og meget dygtige til at kapere det nye, siger Anne Lind Madsen. Tid og retfærdighed Reformen krævede en ny praksis, som har kostet på produktiviteten. Det vil styrelsen nu indhente, så sagsbunkerne bliver mindre. Styrelsen bruger helt metodisk strategien i sit balanced scorecard til at opsætte de nye mål for organisationen. Det rummer en del indbyggede dilemmaer. Selv om kortere sagsbehandlingstid lyder som en entydigt positiv størrelse, er der flere synspunkter i den sag: - Kort sagsbehandlingstid kan man opnå ved at skelne mellem krævende og lette sager, men det kan godt stride mod den enkelte sagsbehandlers retfærdighedssans, som måske bygger på princippet om først-ind-først-ud. Det er på sådan et felt, at vi som ledelse skærer klart igennem og tager ansvaret, så vi får en strategisk udvikling, siger Anne Lind Madsen. Balanced scorecard har været i styrelsen i flere år, hvor man har adgang til stort set alle tænkelige data om produktion, sagsbehandling og kvalitet. Det nye er, at ledelsesinformationen bruges til den eksakte styring mod nogle helt konkrete målsætninger. Styrelsen kan f.eks. fremme sagsbehandlingen ved metodisk at fokusere på området for midlertidige afgørelser. Det er umuligt at færdigbehandle en alvorlig arbejdsskade, hvor en person kommer i gips fra top til tå, på ét år. Men styrelsen kan hurtigt afklare situationen for den tilskadekomne gennem en midlertidig afgørelse, og kan vente med at afgøre sagen endeligt til de varige mén af ulykken står klart. Det er ét af de aktuelle fokuspunkter i styrelsen. Samtidig har ledelsen valgt at sætte processerne i fokus: - De 11 teams, der selv tilrettelægger deres arbejde, kan ikke vælge, om de vil følge de beslutninger, processtyregruppen tager. De beslutninger skal følges. Gennem balanced scorecard kan de enkelte teams og medarbejdere se, hvordan de ligger i forhold til målene, siger Anne Lind Madsen. Mursten og mørtel Den avancerede ledelsesinformation i elektronisk form placerer det processuelle element i produktionen af myndighedsafgørelser på lige fod med den juridiske og lægelige faglighed i styrelsen. Kort sagsbehandlingstid er også en del af høj faglig kvalitet. Derfor eksisterer der ikke et principielt modsætningsforhold mellem processen og fagligheden. - Det er ledelsen, der peger på den bygning, de vil have. Balanced scorecard er mursten og mørtel, siger forskningschef Carl Nørregaard fra Arbejdsskadestyrelsen. Filosofien er, at IT skal understøtte forretningen optimalt, og styrelsens valg af SAS Institute som samarbejdspartner afspejler den tætte sammenhæng mellem forretning og IT-teknologi. Samarbejdet har fungeret siden 2003, hvor styrelsen udvekslede erfaringer med Helsingør Kommune om at bygge styringen på balanced scorecard: - Konsulenterne fra SAS har vist en utrolig evne til at forstå de forretningsmæssige behov og omsætte denne viden til gode løsninger, siger Carl Nørregaard. Styrelsen har sikret sig en lav afhængighed af SAS Institute og selv taget systemerne til sig. Medarbejderne i forskningschefens stabsfunktion skruer selv systemet sammen med SAS Strategic Performance Management. Vil du gøre strategi til virkelighed? Nøglen til at indfri kravet om mere og bedre service for samme penge ligger i at forstå årsag og virkning i værdiprocesser på tværs af fagområder. Lær mere om SAS Strategic Performance Management og målstyring på SPM-eksperten Arbejdsskadestyrelsen vil selv kunne styre sin ledelsesinformation og målstyring. Derfor har styrelsens egne økonomer dyb teknisk indsigt i SAS løsningen Strategic Performance Management (SPM). Når ledelsen, team-ledelserne og alle sagsbehandlere ser egen indsats og målopfyldelse på styrelsens balanced scorecard, er det muliggjort af et metodisk arbejde med det underliggende datagrundlag. Dette arbejde leverer SPM-eksperten Mustapha El-Ahmad, som har ansvaret for SAS teknologien, og som selv tilretter systemet. Det er også hans opgave at sikre, at data fra andre IT-systemer ligger klar i et format, som giver styrelsen den ønskede målstyring. Mustapha El-Ahmad er cand. scient. oecon. fra Århus Universitet, og hans ekspertviden i feltet mellem matematik og økonomi førte i 1999 til ansættelsen i Arbejdsskadestyrelsen. Mustapha El-Ahmad står for opdatering, vedligeholdelse og ikke mindst udvikling af registre og statistik. - SAS SPM automatiserer tilgangen til rapporter og data. Det betyder at informationen kun skal findes og tilrettelægges én gang. Derefter skal man blot trykke på en knap, siger Mustapha El-Ahmad. Mustapha El-Ahmad understreger, at arbejdet med et balanced scorecard kræver et tæt samarbejde mellem kollegaerne i forskningsafdelingen og på tværs mellem ledelsen, IT-specialisterne og styrelsens sagsbehandlere. Dette samarbejde trives han med. Mustapha El-Ahmad er dansk statsborger med palæstinensisk baggrund. Han flygtede alene fra Libanon i 1986 som 18-årig. Siden lærte han dansk på halvandet år, gik tre år på handelsskole og færdiggjorde sin universitetsuddannelse i Nu bor han i Vejle med sin kone og børn.

20 20 SAS Refleksion & Resultat Det er jo ikke beløbet på din lønseddel, der gør dig værdifuld... [ Leder ] Topledere er ikoner på linje med musikere, sportsfolk og skuespillere. Svimlende trecifrede millionbeløb beskriver popstjerners formuer, og lignende uforståelige millionbeløb skifter hænder, når topklubben køber en ny angriber, eller når den nye storfilm castes. Også topledere i internationalt erhvervsliv hæver uhyrlige summer i løn, optioner og gyldne faldskærme. Det er ikoner, der er til salg. I vores egen hverdag kender vi godt sprogbrugen: Er hun god? Kan han noget? Er hun det værd? Positive svar starter måske en sneboldeffekt, der med showbiz-logik slår fast, at en enkelt person har det. Men er det ikke hult? Og en smule naivt? Er værdien virkelig en ubekendt black box med mærkatet talent udenpå? Ledere skal trække på deres fulde personlighed samtlige intelligenser for at være effektive og skabe følgeskab. God ledelse er både fakta og intuition. Men det er jo ikke hjernemassen mellem ørerne, der skaber værdi i sig selv. Værdien opstår, når hjernen rummer viden, som bruges aktivt til handlinger, påvirkninger og beslutninger. Derfor kan organisationer også øge konkurrencekraften på andre måder end ved at lede efter ny hjernemasse og indkøbe ikoner. Mennesker kan udvikles, og beslutninger optimeres på alle niveauer i en organisation, hvis man lægger en strategi for at nå derhen. Den rette viden i forhold til en specifik situation giver tryghed og langt større sandsynlighed for succes. Det gælder for alle i en virksomhed, at mængden, timingen og tilgængeligheden af relevant viden er den styrbare del af det menneskelige talent. Hos SAS Institute taler vi om Enterprise Intelligence. Det er effekten af at have investeret i en Enterprise Intelligence Platform for at skabe den nødvendige viden. Det er toplederens ansvar at omforme sin CIO til Chief Intelligence Officer eller Chief Innovation Officer, så organisationen rent faktisk opbygger et fundament for tværgående viden og værdifuld viden. Det er IT-mæssigt en arkitektur og en filosofi, der flytter organisationer langt forbi den simple business intelligence, som ikke længere er tilstrækkelig. Relevant og værdifuld viden opstår kun, hvor mennesker rent faktisk ved, hvad de vil og kan konkretisere kravet om optimal vidensunderstøttelse. Det er IT-afdelingens opgave at bygge en så fleksibel platform for Intelligence, at den kan svare igen på stort set alle spørgsmål og med det klare mål at øge top- og bundlinje. Konkret skal IT-afdelingen levere funktions- og branchespecifikke løsninger, der understøtter de forskellige roller i virksomheden: Controlleren, marketingkonsulenten, indkøbsdirektøren, analytikeren og den samlede direktion. Langt de fleste virksomheder har en rank og holdbar rygrad i form af ERP-systemer, og nu kan IT-afdelingen give virksomheder en Enterprise Intelligence Platform. Den kan sætte en hjerne op på toppen af rygsøjlen. Hjernen skal træffe sunde forretningsmæssige beslutninger, der hviler på overraskende ny, tværgående viden, der ligger i virksomhedens data. Første skridt er under alle omstændigheder, at topledelsen direktionen diskuterer viden og definerer en Enterprise Intelligence-strategi. Det er en strategisk beslutning at udvikle sig selv og sine medarbejdere, forstå sine kunder og leverandører i dybden og naturligvis have 100 procent indsigt i alle værdiprocesser i virksomheden. Det er også et opgør med vaner, uvaner og gamle teknologiske og organisatoriske grænser. Til gengæld er det uhyggeligt værdifuldt. De topledere og IT-direktører, som rykker deres organisationer i denne retning, får en massiv succes. De fortjener eksorbitante, Beckhamske transfer-summer. For det ER altså ikke beløbet på din lønseddel, der gør dig værdifuld. Jim Nielsen Marketingdirektør SAS Institute Kolofon Om SAS Institute A/S SAS Institute A/S, Købmagergade København K. Telefon: Ansvarshavende redaktør Jim Nielsen, SAS Institute Redaktion: Nanna Thorhauge, SAS Institute Lay-out: Britta Taagaard Øvind, SAS Institute Tekst: Communiqué A/S og Trialog Tryk og repro: ProGrafica as Foto: Side Christoffer Regild. Side Torben Nielsen. Side Polfoto. Side 20 Christian Alsing SAS Institute leverer software og serviceydelser, så virksomheder kan omforme data fra alle forretningsområder og datakilder til værdiskabende, tværgående viden. SAS software understøtter virksomhedens beslutningsproces ved at optimere både de interne funktioner og kunde- og leverandørforhold. Globalt benytter mere end kunder inden for erhvervslivet, den offentlige sektor og uddannelsessektoren software fra SAS, der er verdens største privatejede softwarevirksomhed. I Danmark har SAS over 700 kunder. Gennem 30 år har SAS har sørget for afgørende viden til mennesker, der kræver en hurtig og pålidelig beslutningsproces. SAS leverer "The Power to Know ". SAS og alle SAS Institute Inc. s produkter- eller servicenavne er registrerede varemærker eller varemærker af SAS Institute Inc. i USA og andre lande. indikerer USA registrering. Andre mærker eller produktnavne er varemærker af deres respektive firmaer. Copyright 2006, SAS Institute Inc. forbeholder sig alle rettigheder. Gengivelse af tekster fra Reflektion & Resultat må ikke ske uden SAS Institutes tilladelse. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC.