Strategi og ledelse i Flyvevåbnet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategi og ledelse i Flyvevåbnet"

Transkript

1 FORSVARSAKADEMIET April 2009 Strategi og ledelse i Flyvevåbnet Dennis Ewald Thagaard Sun Tzu STK

2 ABSTRACT When an organization formulates a strategy and chooses a strategic management system to support the implementation of the strategy, the preferences for the leaders and managers to carry out the task of leading the business will be affected. This is the situation right now in The Royal Danish Air force. The described situation is also the motivation for this paper to seek the answer of what the connection between strategy and the chosen strategic management system, Balanced Scorecard is and how it influences leadership in The Royal Danish Air force. Especially since this happens as the government are to finalize the Defence Agreements covering the next four year period. In order to qualify the analysis made throughout the paper, the theoretic basis will be as outlined here: Analysis of the strategic arenas (Kurt Klaudi Klausen), Strategy development (Henry Mintzberg & Claus Nygaard), Basis for leadership in the Danish Defense (Danish Defense Command), Type of leaders (R. Burton and B. Obel) Generic dilemmas in leading (R.E. Quinn) This theoretic setup will lead to conclusions based on an argumentative discussion and by that enable the author to answer the question of interest. 2

3 SPECIALEEMNE: Strategi og ledelsestiltag i flyvevåbnet. PROBLEMFORMULERING: Hvilken sammenhæng er der mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af Balanced Scorecard og hvordan kan det påvirke ledelse i flyvevåbnet? Antal ord:

4 RESUMÉ Lysten til at forstå den kontekst, vi som ledere i flyvevåbnet befinder os i, har resulteret i det overordnede speciale emne; Strategi og ledelsestiltag i flyvevåbnet. Via en opgaveanalyse blev det overordnede emne nedbrudt til følgende problemformulering: Hvilken sammenhæng er der mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af Balanced Scorecard og hvordan kan det påvirke ledelse i flyvevåbnet? Metoden til at afdække svar på problemformuleringen gennem specialet er en todelt analyse med tilhørende delkonklusioner. Således gennemføres først en analyse af balanced scorecard i sin teoretiske form og dernæst gennemføres en analyse af flyvevåbnets strategi. Delkonklusionerne fra de to analytiske afsnit danner baggrund for den endelige analyse, der besvarer problemformuleringen. For at kunne korrelere delkonklusionerne fra analyser, med to forskellige analyseobjekter, er der skabt et teoretisk skelet, som begge analyser hæftes op på. De anvendte teorier forsøger at afdække relevante pointer i relation til problemformuleringen gående fra, hvilke områder strategi og balanced scorecard ses at have indflydelse på, hvilken form for strategisk tilgang de to analyseobjekter advokerer for, hvordan dette hænger sammen med Forsvarets ledelsesgrundlag og endeligt om der er præferencer for bestemte ledelsesstereotyper og hvilke dilemmaer, der kan opstå i udøvelsen af ledelse. Analysen af hvilke områder strategi og balanced scorecard har indflydelse på er fokuseret ved hjælp af Kurt Klaudi Klausens teori om de strategiske arenaer. Analysen viste her, at flyvevåbnet har inddraget det kognitive område i strategien og derfor har mulighed for at positionerer sig stærkere i relation til ledelsesopgaver, der relaterer sig til den bevidsthedsdannende arena og arena for vision og tro, hvor der kan skabes fælles ånd og opdyrkes værdier, der skaber tro på virksomheden. Mintzberg og Claus Nygaards teorier om fremvoksende strategier og strategizing er brugt til at vise om henholdsvis flyvevåbnets strategi er udtryk for en plan- eller procestilgang og om der er en fleksibel opfattelse i forhold til ændringer af en planlagt strategi. Delkonklusionen på dette områder er, at flyvevåbnet søger at opnå en proaktiv procesorienteret tilgang ved kvartalsvis rapportering til brug for flyvevåbnets direktions strategiske opfølgning. Med udgangspunkt i Forsvarets Ledelsesgrundlag bragte analysen frem, at ved indarbejdelsen af medarbejderperspektivet i flyvevåbnets strategi og balanced scorecard opnås en højere grad af efterlevelse af Forsvarets intentioner og opfattelser på ledelsesområdet. Det intuitive og kognitive element ses prioriteret langt mere, end i den oprindelige model af balanced scorecard. Burton og Obel har opstillet præferencer der ved undersøgelse kan give udslag mod en enten autokratisk, manager ledelsesform eller en demokratisk, leader ledelsesform. Analysen viser, at hvad enten der er tale om strategi eller kun balanced scorecard, så er der 4

5 behov for begge typer i forskellige situationer og til forskellige opgaver. Flyvevåbnet har indskrevet en række problemstillinger, der udfordre strategien og som har der af afledte opgaver. Analysen af strategien viste områder, hvor der overvejende er brug for demokratisk ledelsesform for at i mødekomme udfordringerne. Her er især tale om opgaver og målepunkter der involverer menneskelige relationer. Sidste del af analysen i de to afsnit har anvendt Quinns model om generiske ledelsesdilemmaer. Dilemmaerne viser sig at være til stede i flyvevåbnets strategi og i brugen af balanced scorecard. Dilemmaerne ses også forstærket af, at udefra kommende problemstillinger og så skal håndteres sideløbende med de modsat rettede behov i organisationen. Dette ledte til delkonklusionen, at ledelsen som helhed skal kunne agere inden for såvel det autokratiske som det demokratiske ledelsesfelt. Således sikres en balanceret ledelsesform bedst. Der er sammenhæng i mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af balanced scorecard. Flyvevåbnet har alene baseret værnets strategi på dette strategiske ledelsessystem. Flyvevåbnet søger at udvikle strategien i takt med påvirkninger af uforudset intern karakter eller uundgåelig ekstern karakter. Der igennem kan strategi blive styrket og udviklet ved hjælp af balanced scorecard. Strategien og balanced scorecard har indflydelse på ledelse i flyvevåbnet, da mål og målepunkter bedst nås gennem forskellige ledelsesformer. Forståelsen af dette og bevidstheden om eventuelle dilemmaer, der udfordre balancen i udførelsen af ledelse, er nøglen til succes på ledelsesområdet i flyvevåbnet. 5

6 INDHOLDSFORTEGNELSE Side 1. INDLEDNING Formål Motivation og relevans Opgaveanalyse Opgavediskussion Ledelsesværktøjer Vinkel til Flyvevåbnet Problemformulering Valg af teori De strategiske arenaer Fast strategi eller strategizing Forsvarets Ledelsesgrundlag Ledelsesstereotyper Ledelsesdilemmaer Operationalisering af teorier Valg af empiri Flyvevåbnets Strategi Balanced Scorecard Afgrænsninger Metode Disposition og formalia ANALYSE AF BALANCED SCORECARD Balanced scorecard og de strategiske arenaer Delkonklusion Balanced scorecard og strategi/strategizing Delkonklusion Balanced scorecard og Forsvarets Ledelsesgrundlag Delkonklusion Balanced scorecard og ledelsesstereotyper Delkonklusion Balanced scorecard og generiske ledelsesdilemmaer Delkonklusion ANALYSE AF FLYVEVÅBNETS STRATEGI Flyvevåbnets strategi og de strategiske arenaer Delkonklusion Flyvevåbnets strategi og strategi/strategizing Delkonklusion Flyvevåbnets strategi og Forsvarets Ledelsesgrundlag Delkonklusion Flyvevåbnets strategi og ledelsesstereotyper Delkonklusion Flyvevåbnets strategi og generiske ledelsesdilemmaer Delkonklusion KONKLUSION

7 Tillæg kildeliste...46 BILAG 1: Flyvevåbnets Strategitræ. Kilde: FTKDIR af BILAG 2: Sammenhæng fra perspektiv til i flyvevåbnets balanced scorecard

8 1. INDLEDNING 1.1. Formål. Kapitel 1 har til formål at beskrive opbygning og indhold af specialet. Her bliver der argumenteret for hvorfor netop den valgte problemstilling er interessant og har relevans. Her søges at skabe forståelse for, hvordan den opstillede problemformulering er fremkommet og læseren gives overblik over hvilken empiri der danner baggrunden for specialet. I kapitlet beskrives endvidere hvilke teorier som operationaliseres i specialets analysedel samt hvilken metode der anvendes for at nå frem til den endelige konklusion Motivation og relevans. Da jeg den 2. november 1992 startede som værnepligtig på Flyvestation Skalstrup, fik jeg som noget af det første stukket en lille blå folder i hånden. Flyvevåbnets Værdigrundlag, stod der på forsiden. Dette var første gang jeg stiftede bekendtskab med en formulering af, hvad flyvevåbnets ledelse anså som vigtigt i flyvevåbnet. Siden da, er jeg selv blevet leder i flyvevåbnet og har erkendt vigtigheden af sådanne initiativer. Derfor vakte det min store interesse, da jeg som ansat i Flyvertaktisk Kommando så, hvordan man fra flyvevåbnets side udviklede en strategi for flyvevåbnet, tilknyttede konkrete ledelsestiltag for at understøtte strategien og til sidst iværksætte udrulning og implementering af såvel strategi som ledelsestiltag. For at illustrerer antallet af introducerede ledelsestiltag, der skal navigeres i mellem som medarbejder i flyvevåbnet kan nævnes: Mission, vision og værdier. Flyvevåbnets strategi. 360 graders undersøgelser på alle niveauer. Balanced Scorecard. Flyvevåbnets lederuddannelse. Coachinguddannelse. FOKUS. Når man som leder skal følge en af virksomheden opstillet strategi for at nå opstillede mål, og man skal anvende specifikke ledelsestiltag i processen, så må det være essentielt, at der er overensstemmelse mellem ideologien bag begge elementer. Det finder jeg yderst relevant at belyse for at skabe forståelse for den kontekst vi befinder os i som ledere i flyvevåbnet. Hvorfor overensstemmelse mellem strategi og ledelsestiltag findes essentielt og hvordan dette relaterer sig til flyvevåbnet uddybes i pkt samt i specialets analytiske afsnit Opgaveanalyse. Opgaveanalysen vil gennem diskussion af det overordnede specialeemne uddrage en egentlig problemformulering, som vil være omdrejningspunktet i specialet. For at gøre diskussionen transparent, vil anvendte begreber forklares, således forståelsesrammen er den samme for såvel læser som forfatter Opgavediskussion. Specialeemnet er: Strategi og ledelsestiltag i flyvevåbnet 8

9 I det specialeemnet indeholder to begreber der kan defineres på flere forskellige måder, synes det vigtigt at forklare hvilken forståelse af strategi og ledelse, der anvendes i specialet. Derfor gennemgås disse to begreber nu, således min forståelse forud for behandling af den egentlige problemformulering er kendt. Strategi begrebet anvendes i Forsvarets samlede strategiske grundlag (FKODIR LE ), der udgøres af Forsvarets mission, vision og Forsvarets strategier 1. For at kunne definere begrebet er det nødvendigt først at se på de to andre bestanddele fra Forsvarets samlede strategiske grundlag. Forsvarets mission er en beskrivelse af Forsvarets grundlæggende opgave og lyder som følger: Ved at kunne kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark. Dette er altså denne kerneopgave som al aktivitet i forsvaret skal styre i mod. Når Forsvarets mission er fastlagt som Forsvarets kerneopgave kan vi se på, hvordan visionen indgår i det samlede strategiske grundlag. Forsvarets vision er tredelt og består af områderne Forsvarets operative virke, Forsvarets virksomhed og Forsvarets medarbejdere. Inden for hvert af de tre områder har Forsvaret formuleret specifikke mål, der kan relateres til det operative virke, virksomheden og medarbejderne. De tre områder skal betragtes i en helhed, der udgør de mål Forsvarets enheder og medarbejdere skal søge at opnå for at understøtte forsvarets mission, som er organisationens raison d être. Med Forsvarets kerneopgave (mission) og de underliggende mål (vision) på plads skal rammen for at opnå målene, der skal bringe os nærmere missionen skabes. Det er her strategi kommer ind i billedet. Forsvarets øverste ledelse 2 definerer her Forsvarets strategier som værende rammesættende for, hvordan vi skal opnå de stillede mål. Strategi kan derfor betragtes som den operationalisering der finder sted for, at Forsvarets enheder og deres medarbejdere trækker i samme retning i opgaveløsningen. Figur 1-1: sammenhæng mellem Mission Vision og Strategier i Forsvaret Kilde: egen MISSION OPERATIVT VIRKE VISION VIRKSOMHED MEDARBEJDERE STRATEGIER 1 Forsvarets mission og vision blev udgivet af Forsvarskommandoen i oktober 2007, mens Forsvarets strategier udkom i januar 2008, ligeledes udgivet af Forsvarskommandoen. 2 Udgivelserne er underskrevet af Jesper Helsø og Tim Sloth Jørgensen. 9

10 Når strategi betragtes som de rammer medarbejderne skal agere inden for i opgave løsningen, så er det strategi, der bliver den virkelighed Forsvaret skaber for medarbejderne. Dette er årsagen til, at det er begrebet strategi som fremtræder i specialets overordnede emne og ikke mission eller vision. Dog kan man, som belyst ovenfor, ikke sige strategi uden at inddrage mission og vision, hvorfor begge vil være nævnt, men fokus er fremadrettet på strategibegrebet. Dette forhold vil blive yderligere behandlet i specialets analysedel om strategi. Ledelse kan have mange betydninger alt efter hvilken form og kontekst, der er tale om. For at skabe sammenhæng i specialets overordnede emne, der er relateret til flyvevåbnets ledelse, giver det mening at bruge definitionen på ledelse, som Forsvaret har formuleret det i Forsvarets Ledelsesgrundlag i april I Forsvarets Ledelsesgrundlag er ledelse defineret som følger: Ledelse er, i samspil med andre relevante aktører, at skabe vilkår, der fremmer god og effektiv opgaveløsning med henblik på at nå nuværende og fremtidige mål. Ledelse skal altså her ses som værende at skabe de vilkår, hvormed de i visionen givne mål kan opnås, for at understøtte missionen, i rammen af de i strategierne udstukne retningslinjer. For at understøtte lederen i sin hverdag har forsvasøgt at skabe en sammenhæng gennem det formulerede ledelsesgrundlag (FKODIR 121-5). Når vi mærker sammenhæng mellem det vi antager, det vi vil og det vi gør, så skaber det grundlag for en indsats vi rent faktisk kan identificere os med og stå inde for. Ideen er, at det er nemmere for ledere at træffe den bedste beslutning, hvis beslutningen liginden for det felt af grundlæggende antagelser vi har iboende og hvis vores etiske grænser ikke brydes. Figur 1-3: Forsvarets Ledelsesetik. Kilde: Forsvarets Ledelsesgrundlag Figur 1-2: Forsvarets ledelsesgrundlag sammenhæng. Kilde: Forsvarets Ledelsesgrundlag ret det ide ger Målgruppen for Forsvarets Ledelsesgrundlag er alle medarbejdere, men fokus er ved Forsvarets ledere. Opgaveløsning er centrum for udøvelsen af ledelse i Forsvaret, men i og med ledelsesgrundlaget er rettet mod alle medarbejdere søges at skabe en forståelse for, at den gode ledelse inddrager kompetencer hos medarbejderne i opgaveløsningen for at kvalificerer valgte løsningsmodeller. I Forsvaret bruges begrebet god ledelse. For at kunne definere dette begreb, lave en egentlig måling på det, er der opstillet ni kendetegn for god ledelse. 10

11 Illustrationen af de ni kendetegn for god ledelse angiver, at Forsvaret anser det for vigtigt at ledere kan lede situationsbestemt og anerkender, at der ofte vil skulle tages hensyn til modsatrettede hensyn. Et emne, der vil blive behandlet yderligere senere i specialet Ledelsesværktøjer. Som nævnt i pkt. 1.2 har Forsvaret og flyvevåbnet introduceret medarbejdere og i særdeleshed ledere og chefer for en række tiltag, der alle har til formål at støtte udøvelsen af ledelse for at opnå fastlagte mål. Visse af tiltagene har samtidigt til formål at måle på effektivitet og/eller på medarbejderes præstationer, evner og udviklingspotentiale. I denne sammenhæng findes specielt balanced scorecard interessant. Balanced scorecard er et ledelsessystem, der har stor indflydelse på flyvevåbnet, både som virksomhed, men også på personligt niveau, i det flyvevåbnet ønsker at anvende systemet til måling af målopfyldelse på såvel værns- enheds- og personligt niveau. Det giver mening at se på dette system i forbindelse med flyvevåbnets strategi, da formuleringen af strategien i høj grad bygger på succesfuld anvendelse af balanced scorecard. Dette forhold underbygges i det flyvevåbnets strategi også udtrykkes i form af et strategikort, der er et fænomen, der stammer fra balanced scorecard filosofien (Per Nikolaj Bukh, Heine Kaasgaard Bang og Mikael Hegaard, 2004). En udfordring af ledelsessystemet, balanced scorecard, kunne lyde what u measure is what u get, what gets measured gets done, measure what matters (Kaplan og Norton 1996). Med denne udfordring understreges vigtigheden af, hvordan balanced scorecard introduceres og anvendes. Samtidigt understreges det, at hvis systemet anvendes i overensstemmelse med mission, vision og strategi, kan det være et effektivt virkemiddel i opnåelse af succes for organisationen. Anvendelse af systemet i tænkningen af strategisk ledelse synes på denne baggrund at have værdi frem for udelukkende en form for rapportering af nøgletal Vinkel til Flyvevåbnet. Følgende afsnit har til formål at præcisere hvordan specialet vil fokusere på flyvevåbnets strategi 2014 (FTKDIR ) og brug af Balanced Scorecard og hvordan sammenhængen med Forsvarets definitioner på strategi og ledelse ses. I flyvevåbnets arbejde med strategiudvikling og tilgang til ledelse og ledelsesværktøjer, har Forsvarets definitioner skabt rammerne. I Forsvarets strategier er direkte indarbejdet delstrategier for de enkelte værn og tjenester, herunder flyvevåbnet. Denne delstrategi er den ramme som Forsvarets øverste ledelse udstikker til flyvevåbnet, hvorefter flyvevåbnet udarbejder en mere detaljeret strategi for værnet selv, der søger at udfylde rammerne i Forsvarets strategier. Forsvarets strategier er ikke udtømmende hvad angår indholdet af delstrategierne, i det, der her kun er fokuseret på hvad Forsvarets øverste ledelse prioriterer højest. Derfor går flyvevåbnets egen strategi dybere og bredere angående flyvevåbnets forhold. Lige som Forsvarets strategier er knyttet op på Forsvarets mission og en vision, så er flyvevåbnets strategi også knyttet op på flyvevåbnets mission, vision og værdier. Det samlede flyvevåben kompleks er således sammenligneligt med Forsvarets samlede strategiske grundlag, hvad angår elementernes overskrifter. Dette sammenholdt med, at flyvevåbnets strategi er udviklet på niveau II gør, at operationaliseringen er mere håndterbar og har di- 11

12 rekte indflydelse på flyvevåbnets enheder og medarbejdere. Det er således også anvendelsen af strategi og balanced scorecard på flyvevåbnets niveau, der vil blive behandlet. Det findes også interessant at analysere sammenhængen mellem Forsvarets ledelsesgrundlag og flyvevåbnets strategi og ledelsesværktøjer Problemformulering. På baggrund af den gennemførte opgaveanalyse vurderes følgende spørgsmål at være relevante: Hvilken tænkning om ledelse ligger flyvevåbnets formulerede strategi op til? Hvilken tænkning om ledelse er begrebet eller ideen om balanced scorecard funderet på? Hvilken ledelsespraksis understøtter henholdsvis flyvevåbnets strategi og balanced scorecard? Hvordan hænger strategi og balanced scorecard, i relation til flyvevåbnet sammen teoretisk og hvordan formodes det at vise sig i praksis? Hvilke relationer er der mellem flyvevåbnets strategi, brugen af balanced scorecard til Forsvarets definition af god ledelse? Spørgsmålene leder mod tesen at flyvevåbnets strategi, der bygger på Forsvarets grundprincipper om ledelse udført med sammenhæng mellem antagelser, etik og handlinger, og hvor ledelsen kan beskrives med de ni kendetegn for god ledelse, ikke nødvendigvis understøttes af et ledelsessystem, hvis primære styrker umiddelbart kunne synes at være resultatmåling og rapportering. Med ønsket om at undersøge ovenstående tese opstilles følgende problemformulering: Hvilken sammenhæng er der mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af Balanced Scorecard og hvordan kan det påvirke ledelse i flyvevåbnet? Det er denne problemformulering den efterfølgende del af specialet vil søge at svare på Valg af teori. Dette pkt. har til formål at præcisere hvilke teoretiske indgangsvinkler specialet vil anlægge i analysedelen, der via delkonklusioner og en samlende analyse leder til den endelige konklusion mundende ud i en afsluttende perspektivering. Teori skal således være værktøjet til, via de i pkt nævnte hjælpespørgsmål, at kunne besvare hovedspørgsmålet som det er formuleret i problemformuleringen. Problemformuleringen lægger op til følgende todelte, analytiske afsnit: Der gennemføres analyse af Balanced Scorecard. Der gennemføres analyse af flyvevåbnets strategi. I hvert af de to analytiske afsnit vil de nedenstående teoretiske perspektiver operationaliseres for at fremdrage delkonklusioner der kan anvendes i besvarelsen af problemformuleringen. 12

13 De strategiske arenaer. Denne første teori i specialets analysedel har til formål at afdække hvilke områder flyvevåbnets strategi og ledelsesværktøjet balanced Scorecard ses at have fokus på. Kurt Klaudi Klausens teori om de strategiske arenaer kan give forklaringskraft om netop dette emne, i det analysen af flyvevåbnets strategiske fokusområder vil blive relateret til de af Klausen opstillede arenaer i det arenaerne er udtryk for: strategifelter, hvor der udkæmpes bestemte, udvalgte typer af kampe om forskellige issues med forskellige midler og på baggrund af forskellige spilleregler, det felt, hvor der skal besluttes og handles strategisk for at flytte organisationen i retning af indløsning af mission og vision, og dette felt, denne kampplads eller scene er karakteriseret ved at rumme sin egen raison d être, forskellig fra de der karakteriserer andre arenaer (Kurt Klaudi Klausen, 2004). Kurt Klaudi Klausen angiver følgende definition på strategisk ledelse og strategi: Strategisk ledelse: den proces, hvor igennem en gruppe af relevante aktører, med den formelle ledelse som ansvarlig, i forhold til den overordnede mission og vision og i lyset af den strategiske situation træffer beslutninger om og løbende prioriterer, reviderer og justerer langsigtede mål og vælger mellem strategier på strategiske arenaer, samt implementerer strategierne og med passende mellemrum justerer mission og vision. Strategi: De overordnede mønstre, der opstår som følge af inkrementel udvikling og bevidste valg og prioritering af delmål og veje til løsning af mission, vision og overordnede langsigtede mål (Kurt Klaudi Klausen, 2004). Kurt Klaudi Klausens definitioner og de af Forsvaret fremlagte definitioner på henholdsvis ledelse og strategi har god kongruens, hvilket vil blive uddybet yderligere i selve analyseafsnittet. Med afsæt i den nævnte kongruens findes argumentationen for, at analysen af flyvevåbnets strategiske fokusområder samt balanced scorecard kan tage udgangspunkt i de 8 strategiske arenaer som Kurt Klaudi Klausen har formuleret: Arena for produktion. Den sociale arena. Markedet. Den politiske arena. Arena for bevidsthedsdannelse. Arena for visioner og tro. Den kulturelle arena. Arena for arkitektur og æstetik. Og hvorfor er det så interessant og hvad vil det forklare os? I udformningen af strategi foretages der valg og prioriteringer, som den strategiske ledelse mener, skal have indflydelse på organisationens virkemåde fremover. Med andre ord, er der netop i strategiudviklingen mulighed for at introducerer sig på de strategiske arenaer man selv vil, som virksomhed. Analysen vil således forsøge at påvise hvilke strategiske arenaer flyvevåbnet ønsker at profilere sig på og dermed hvad ledelsen i flyvevåbnet læg- 13

14 ger vægt på. Endvidere vil analysen søge at vise om henholdsvis flyvevåbnets strategi og ledelsesværktøjet balanced scorecard rammer samme strategiske arenaer Fast strategi eller strategizing. Med afsæt i ovenstående analyse af de anvendte strategiske arenaer, er det nu hensigten at analyserer om det at bruge den fastlagte, forud formulerede strategi rent faktisk understøtter den form for ageren flyvevåbnet italesætter at ønske gennem strategien. Altså om strategi og strategiens rammer eksempelvis er produktorienteret men samtidigt udtaler ønsket om en mere procesorienteret tilgang når flyvevåbnet skal løse sine opgaver. Jf. Mintzberg kan det antages, at det at udforme og nedfælde en strategi er udtryk for, at man ønsker at udøve strategisk ledelse som en planlagt og analytisk aktivitet (Mintzberg, 1994), der er udmøntet på baggrund af systematiske analyser og strategisk positionering. Analysen vil undersøge om der er en eventuel modstilling, eksempelvis, at strategien giver udtryk for ønsket om procesorienteret tilgang til strategi og ledelse, der kunne fordre strategi som et fremvoksende mønstre i stedet for, som Mintzberg i højere grad også argumenterer for. For at kunne tillægge analysen på dette område yderligere forklaringskraft vil Claus Nygaards teori om strategizing (Nygaard, 2006) blive inddraget. Hovedpointen i Claus Nygaards teori er, at strategi er noget som forhandles efter hånden som den kontekstuelle virkelighed ændre sig omkring organisationen, ledelsen og medarbejderne. Når balanced scorecard modellen analyseres i lyset af Mintzbergs og Nygaards teori om strategiudvikling og strategiers indflydelse, vurderes det at kunne give nogle interessante pointer og/eller spændingsfelter, der kan holdes op i mod analysen af flyvevåbnets strategi over samme parametre Forsvarets Ledelsesgrundlag. Forsvarets ledelsesgrundlag har til formål at fastlægge retningslinjer for god ledelse i Forsvaret og gælder for alle ansatte i Forsvaret for at sikre effektivitet og god etik i den fælles opgaveløsning (FKODIR 121-5). Havende formålet med Forsvarets Ledelsesgrundlag in mente vil specialet søge at analysere hvorvidt flyvevåbnets strategi og balanced scorecard er i tråd med intentionerne om god ledelse. Her vurderes det Indledningsvist hensigtsmæssigt at gribe fat i det grundsyn der kommer til udtryk i de to elementer. Figur 1-3 vil her danne baggrunden for analysen. Ved at analyserer de ni kendetegn for god ledelse i Forsvaret, kan der siges noget om hvilket fundamentalt afsæt der ses at være for lederen i udøvelse af ledelse i rammen af strategien og brugen af balanced scorecard og om det er foreneligt med forsvarets definition af god ledelse Ledelsesstereotyper. For teoretisk at samle den i pkt nævnte del af analysen vil Burton og Obel, som definerer to typer af ledere blive inddraget. Burton og Obel taler om henholdsvis den autokratiske, der er opgaveorienteret og den demokratiske, som er relationsorienteret. De er også benævnt managers og leaders (Burton og Obel, 1998). Til hver af Burton og Obels stereotyper er der knyttet et antal karakteriserende beskrivelser. Under analysen af flyve- 14

15 våbnets strategi og balanced scorecard er det hensigten at undersøge, hvilken type præferencer der tillægges mest vægt set i lyset af Burton og Obels definitioner for derefter at se om det er sammenfaldende med hvad forsvarets Ledelsesgrundlag lægger op til Ledelsesdilemmaer. Efter at have set på de strategiske arenaer, strategi og strategiens tilblivelse, sammenhængen med Forsvarets ledelsesgrundlag efterfulgt af klarlægning af de grundlæggende antagelser og præferencer for ledelse og dermed også en indikation af, hvilke ledertyper de behandlede elementer synes at fordre bedst, kommer nu den sidste del af det teoretiske apparat i analysen af flyvevåbnets strategi og balanced scorecard. Med udgangspunkt i ovenstående analyse, kunne det være interessant at analysere, hvilke former for problemstillinger, der eventuelt kunne tænkes at opstå for lederen i flyvevåbnet. Som teoretisk grundlag for dette vælges at analysere med udgangspunkt i Quinns generiske ledelsesdilemmaer (Quinn, 1988). Quinn teoretiserer over de konstante ledelsesmæssige dilemmaer 3, som en leder bliver udsat for. I lighed med Forsvarets Ledelsesgrundlag bevæger Quinn sig i en kvadrant, der ser således ud: De modsat rettede felter er så at sige hinandens modsætninger. Det er her, at dilemmaerne opstår. Når modsat rettede hensyn afkræver en beslutning. Analysen af flyvevåbnets strategi kan vise, hvor i kvadranten mål og midler befinder sig og om der herved skabes ledelsesmæssige dilemmaer, når vi samtidigt indplacerer de præferencer, som Burton og Obels teori gave os. Figur 1-4: Generiske ledelsesdilemmaer Kilde: Quinn (1988) Fornyelse Intern Kontrol Ekstern Således ses hovedelementerne i analyseapparatet til brug for analyse af flyvevåbnets strategi og balanced scorecard at udforme sig Operationalisering af teorier. I pkt har vi nu fastsat de teoretiske rammer for specialets udformning og det ser i oversigtsform således ud: Analyse af de strategiske arenaer strategi og balanced scorecard agerer på. Fast strategi eller strategizing i relation til flyvevåbnets strategi og balanced scorecard. Strategi og balanced scorecard sammenspil med Forsvarets Ledelsesgrundlag. Ledelsesstereotyper i forhold til flyvevåbnets strategi og balanced scorecard. Eventuelle ledelsesdilemmaer i relation til strategi og balanced scorecard. Ved hjælp af analyseparametrene beskrevet ovenfor bringes teorierne i anvendelse og vil munde ud i delkonklusioner for de to områder. Endvidere vil teorierne give forklaringskraft når den endelige konklusion skal formuleres. 3 Dilemma: to forskellige løsninger, der ikke er forenelige. Enten eller. 15

16 Det er i den endelige konklusion, at vi vil få specialets bud på, om der er sammenhæng og overensstemmelse mellem intentionerne i flyvevåbnets strategi inden for strategi og ledelsesfeltet og det primære ledelsesværktøj, balanced scorecard, som er introduceret for at underbygge og måle strategien samt bygge bro mellem ord og handling. Med gennemgangen af de anvendte teorier er specialets analyseapparat nu fokuseret. Denne fokusering udelukker dog ikke inddragelse af andre teorier til at underbygge pointer eller påvise svagheder og blind spots i de primært anvendte teorier igennem det samlede analyseafsnit. En visuel illustration af operationaliseringen af teorierne i form af analyseparametre og deres indpasse i det samlede speciale kan ses under pkt Disposition Valg af empiri. Da specialet bevæger sig i to analytiske spor, henholdsvis om flyvevåbnets strategi og balanced scorecard, er der behov for empiri til at dække begge. Hensigten med dette pkt. er at afdække hvilket baggrundsmateriale, der vil danne det empiriske grundlag for specialet Flyvevåbnets Strategi. For at kvalificere flyvevåbnets strategi som værende rodfæstet i Forsvarets samlede strategiske grundlag, er dette inddraget som empirisk baggrund. Det være sig Forsvarets Mission og Vision, Strategier og Ledelsesgrundlag. For at fokuserer specialet på flyvevåbnet danner flyvevåbnets Mission, vision og Værdier 4, flyvevåbnets strategi naturligvis en grundpille i empirien. Indledningsvist byggede specialet på Flyvevåbnets Strategi 2013, men da dokumentet opdateres årligt og sidst i januar 2009, blev det Flyvevåbnets Strategi 2014, som endte med at være det endelige udgangspunkt. For at danne et solidt baggrundsbillede kan diverse skrivelser og arbejdsdokumenter på området inddrages i fornødent omfang. Artikler udgivet i diverse publikationer til flyvevåbnets omverden kan også tillægges opmærksomhed, idet her kan hentes information om flyvevåbnets intentioner, indstilling og forventninger på området. Da empirien bygger på slutprodukterne, der alle er førstehåndskilder og giver udtryk for organisationens hensigt i forbindelse med udarbejdelse af strategien, vurderes det, at empirien på området Flyvevåbnets strategi har en tilfredsstillende grad af validitet 5. Empirien menes at dække det skriftlige materiale der er på dette ret specifikke område. Såfremt tid og mulighed tillod det, ville fokusgruppeinterviews med den ledende arbejdsgruppe på projektet, at udarbejde flyvevåbnets strategi, kunne have tilføjet en højere grad af reliabilitet, i det dybden af dataspektret ville være udbygget og processen i udarbejdelsen være bedre kendt Balanced Scorecard. Empirien dækkende teori om balanced scorecard er indhentet blandt såvel nyere som ældre kilder og på dansk og engelsk. Der foreligger et enormt datagrundlag for netop dette populære ledelsessystem. En prioritering har været nødvendig, dels på grund af tid til rå- 4 MVV processen som er igangsat i flyvevåbnet. 5 Validitet i forstanden; undersøger metoden det, den har til formål at undersøge. 16

17 dighed, men også for at fokuserer dataindsamlingen i retning mod besvarelse af den opstillede problemformulering. Kaplan og Norton, 1996 samt Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard fra 2000 og Per Nikolaj Bukh, Heine Kaasgaard Bang og Mikael Hegaard fra 2004 skal nævnes som hovedkilder til denne del af opgaven. Derved dækkes et internationalt samt dansk perspektiv til balanced scorecard. Endvidere vil flyve våbnets eget balanced scorecard naturligvis blive inddraget for at understøtte aktualiseringen af empirien. Som i tilfælde ved empirien til strategidelen, er også her artikler om emnet, både på skrift og IT medier relevante, og vil indgå som en del af grundlaget. Validiteten i empirien om balanced scorecard vurderes tilfredsstillende. Der er her tale om et meget specifikt emne, der behandles i den indhentede empiri, hvorfor præcisionen i materialet, i forhold til emnet, er relativ gennemskuelig Afgrænsninger. Specialet forholder sig teoretisk til den ledelsesmæssige fokus, der lægges op til i flyvevåbnets strategi og anvendelsen af balanced scorecard. Der vil ikke blive brugt analytisk kraft på at sammenkæde flyvevåbnets strategi med evnen til at løfte flyvevåbnets opgavekompleks. På trods af, at det kunne være interessant at gennemgå selve implementeringsprocessen af strategien og balanced scorecard i lyset af forandringsledelse, er det ikke hensigten her, da der er materiale nok til et speciale i sig selv. Når der konkluderes på antagelser, etik og præferencer, der er møntet på egentlige lederprofiler, vurderes det ikke i hvor høj grad flyvevåbnets ledere stemmer overens med analysens konklusioner. På trods af det brede spektrum af introducerede ledelsesværktøjer, er det kun balanced scorecard, der er analyseobjekt i specialet, hvorfor øvrige værktøjer blot kan inddrages, men ikke bearbejdes. Specialet vil ikke munde ud i anbefaling om ændring af flyvevåbnet strategi eller omlægning af brugen af balanced scorecard. Målet er alene at analysere og forklare sammenhænge eller mangel på samme mellem strategi og ledelsesværktøj Metode. Som udgangspunkt er specialet en teoretisk funderet opgave. Specialet er bygget op om antagelsen at: Teori er et system af læresætninger inden for et fagområde som kan beskrive, forklare og forudsige fagets fænomener, og som danner forståelsesrammer for faget (Lotte Rienecker og Peter Stray Jørgensen, 2006). I specialet fremtræder dette ved, at anvendte teorier forsøger at beskrive og forklare den ledelsesmæssige indflydelse strategi og ledelsesværktøjer har på syn på ledelse og ledel- 17

18 sestyper. Sammenhængen mellem strategi, anvendt ledelsesværktøj og ikke mindst Forsvarets ledelsesgrundlag. Årsagen til, at denne form for skrivning er valgt er, at problemformuleringen lægger op til en forklarende analyse som besvarelse af spørgsmålet, mere end et facit i form af rigtigt eller forkert, endsige fremstille en forudsigelse på et fænomen inden for fagområdet. Metoden hvorved teorierne bringes i spil er en todelt redegørende analyse, efterfulgt af delkonklusioner og slutteligt en endelig konklusion. Den redegørende analyse muliggør at kortlægge emnerne i takt med, at pointer uddrages i relation til de analyseparametre som teorierne tilbyder. I løbet af den redegørende analyse, vil metoden i specialet være, at teoretiske fravalg begrundes. Endvidere opstilles kritik og fundne mangler ved de teoretiske tilvalg, der har fundet sted. Begge argumentationer har til hensigt at kvalificere netop de valgte teorier under behørig hensyn tagen til hvad man går glip af Disposition og formalia. Formalia i specialet er jf. Bilag 8 til FSMODIR for Stabskursus af samt Forsvarskommandoens bestemmelse for Dokumenters udformning (Forsvarskommandoen, 2004). Specialets overordnede opbygning er jf. den gennemførte undervisning i metodelære. Kildereferencer er indført som parentetiske henvisninger og fodnoter er anvendt til forklaring af begreber og til uddybende kommentarer. Specialet er baseret på åbne kilder samt militære kilder klassificeret TIL TJENESTE- BRUG. I relation til sidstnævnte har en konkret vurdering af kilderne samt anvendelse og evt. gengivelse heraf løbende fundet sted. Denne vurdering har været styrende for specialets endelige klassificering som UKLASSIFICERET. Specialets overordnede kapitelinddeling vil være som følger: Kapitel 1: INDLEDNING Motivation og relevans, opgave diskussion, problemformulering, valg og operationalisering af teori, afgrænsninger, metode og disposition og formalier. Kapitel 2: ANALYSE AF BALANCED SCORECARD Analyse ved hjælp af de fem anvendte teorier med tilhørende delkonklusioner. Kapitel 3: ANALYSE AF FLYVEVÅBNETS STRATEGI Analyse ved hjælp af de fem anvendte teorier med tilhørende delkonklusioner. Kapitel 4: KONKLUSION Endelig konklusion, der søger at svare på problemformuleringen med udgangspunkt i de udarbejdede delkonklusioner. 18

19 En visuel fremstilling af specialets opbygning vil se således ud: Figur 1-5: Specialets opbygning KAPITEL 1 INDLEDNING ANALYSE ARENAER KAPITEL 2 BALANCED SCORECARD STRATEGI-ZING LEDELSEGRUNDLAG KAPITEL 3 FLYVEVÅB- NETS STRATEGI STEREOTYPER DILEMMAER DELKONKLUSION DELKONKLUSION KAPITEL 5 ENDELIG KONKLUSION 19

20 2. ANALYSE AF BALANCED SCORECARD Hensigten med kapitel 2 er at analysere ledelsessystemet balanced scorecard ved hjælp af det teoretiske opsæt, som er beskrevet i kapitel 1. Analysen vil altså forsøge at udlede delkonklusioner på følgende områder: Hvilke strategiske arenaer synes ledelsessystemet balanced scorecard at fokusere på i sin oprindelige form 6? Kurt Klaudi Klausens strategiske arenaer vil være den bærende teori her. Fordre balanced scorecard strategi som en analyseret, planlagt aktivitet eller kan strategien opstå som fremvoksende mønstre? Henholdsvis Mintzberg og Claus Nygaards teorier anvendes. Forsvarets Ledelsesgrundlag taler om god ledelse. Hvordan positionerer balanced scorecard sig i forhold til det, der er defineret som de ni kendetegn for god ledelse i Forsvaret? Kan man af balanced scorecard systemet udlede, hvilken type ledere der vil fungere bedst under dets anvendelse? Der vil blive taget udgangspunkt i Burton og Obels ledelsesstereotyper. Efter at balanced scorecard er analyseret i forhold til Forsvarets Ledelsesgrundlag og ledertyper, vil der blive analyseret på, hvorvidt der umiddelbart kan ses ledelsesmæssige, generiske dilemmaer i et eventuelt spændingsfelt mellem balanced scorecard og Forsvarets Ledelsesgrundlag. For at definere udgangspunktet for dilemmaer bruges Quinns teori derom. Det skal præciseres, at dette kapitel analyserer på balanced scorecard generelt og ikke alene forholder sig til flyvevåbnets anvendelse og udformning af balanced scorecard. En udledning af de flyvevåben specifikke forhold desangående vil fremgå af kapitel 3, idet flyvevåbnets balanced scorecard er integreret i værnets strategi Balanced scorecard og de strategiske arenaer. Når Kurt Klaudi Klausen beskriver sine arenaer, hvor på strategisk ledelse udspiller sig, kæmper sine slag, så ser han dette i sammenhæng med virksomhedens 7 øvrige værdisætninger 8. Værdisætninger som også forsvaret benytter sig af. Nemlig mission, vision og strategi (Kurt Klaudi Klausen, 2004). Klausen ser sammenhængen på følgende måde: Missionen er organisationens eksistensbegrundelse den laves ikke sådan lige om, men skal fungere som organisationens fundament. Visionen er organisationens formulerede, fremtidige idealtilstand i overensstemmelse med missionen. Den kan justeres, men skal fungere som det langsigtede pejlemærke. Strategierne er vejene som prioriterer indsatserne på udvalgte arenaer til indløsning af mission og vision og må justeres løbende i lyset af udviklingen. 6 I det der her antages, at der kan varieres over anvendelsen og den anvendte form af balanced scorecard ved forskellige virksomheder. 7 Forsvaret og dermed Flyvevåbnet anses som en virksomhed og italesætter sig selv som en virksomhed. F.eks. i forbindelse med Forsvarets Virksomhedsmodel. 8 Termen værdisætninger anvendes i specialet som et samlende fælles om vision, mission og strategier. 20

21 Vi ser her, at Klausen betragter strategi som den mest justerbare del af virksomhedens målsætningsgrundlag. Justeringerne sker inde på de arenaer, som virksomheden selv vælger at definere sig på. Strategien og de tilhørende arenaer skal altså vælges og justeres i forhold til bedst muligt at understøtte virksomhedens stræben efter at nå visionen og missionen. Når der tales om strategiske arenaer, er det vigtigt at erindre, at arenaerne i sig selv ikke er strategier. Arenaerne i Kurt Klaudi Klausens terminologi, er kamppladser eller slagmarker (Kurt Klaudi Klausen, 2004) er genstandsfelt for udfoldelse af strategier, der relaterer sig til den enkelte arena. De otte arenaer som Klausen opstiller, er: Arena for produktion; der relaterer sig til den tekniske omverden og fokuserer på principper for organisering. Organisatoriske og faglige arbejdsprocesser samt medarbejderne søges udnyttet optimalt. Strategier på denne arena er rettet mod organisering og organisatorisk forandring. Den sociale arena; relaterer sig til den sociale omverden og har prioriteret social prestige og anerkendelse. De kapabiliteter der søges udnyttet her er sociale kompetencer, identifikation og loyalitet, hvorfor strategier på dette felt ofte er HRM 9 og sociale teknologier. Markedet; er også konkurrencens arena, hvor det er markedsandele og penge der er afgørende. Det er virksomhedens konkurrencemæssige platform der er vigtig og strategierne omhandler konkurrence og marked. Den politiske arena; handler om den politiske omverden og ikke mindst beslutninger. Man søger magt og indflydelse og vil derfor udnytte magtbaser og politisk indflydelse mest muligt. Strategier på dette område handler derfor naturligt om politik, beslutninger og forhandlingsmetoder. Arena for bevidsthedsdannelse; er hvor der kæmpes om vidensproduktion, meninger og opfattelser. Det vi ved og hvordan verden ser ud påvirkes af den diskurs der sættes. Det der skal udnyttes i virksomheden for at sætte en for virksomheden gunstig diskurs er basen for opbakning, der kan være skabt på baggrund af en fælles forståelse i virksomheden. Strategierne relateret til arenaen for bevidsthedsdannelse er derfor ofte beskrevet som ekspressive, kommunikative strategier. Arena for visioner og tro; er også omtalt som den besjælede omverden. Her tales om det vi tror på og hvordan vi tror verden ser ud, hvorfor opbakningspotentialet vil i lighed med arenaen for bevidsthedsdannelse være et omdrejningspunkt, når der skal formuleres/ italesættes 10 visioner med mere, baseret på det vi tror. Den kulturelle arena; en omverden af værdier, hvor det er de bærende værdier, og hvordan vi mener verden bør se ud, der er vigtigt. Samspil mellem enshed og forskellighed udnyttes og strategierne vil alle være orienteret mod det at skabe, fastsætte og påvirke værdier i den af virksomheden ønskede retning. 9 Human ressource management. 10 Italesætte: som i forståelsen at påvirke verbalt. F.eks. anvendt i begrebet sikkerhedsliggørelse i københavnerskolen. 21

22 Arena for arkitektur og æstetik; omhandler den fysiske omverden og dens udseende. Æstetik, muliggørelse og stimulering støttet af design strategier er essensen på denne arena. Når det skal undersøges, hvilke arenaer der kan argumenteres for, at balanced scorecard spiller sig ind på, så findes det hensigtsmæssigt også her at se sammenhængen imellem virksomhedens værdisætninger. Balanced scorecard systemet knytter fire perspektiver til det at føre sin strategi ud i livet, der skal sørge for, at virksomhedens vision opnås. Inden for hvert af disse fire perspektiver skal der udformes målsætninger, målepunkter og mål som alle har til formål at understøtte en langsigtet udvikling mod virksomhedens vision. De fire perspektiver er (Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard, 2000): Finansielt perspektiv; hvordan ser aktionærerne på os? Internt perspektiv; Hvilke processer er centrale? Læring og vækst; Kan vi opretholde innovation, ændringer og fornyelse? Kundeperspektiv; Hvordan ser kunderne os? Her visualiseres samspillet mellem de fire perspektiver og virksomhedens strategi og vision 11 : Figur 2-1: Visualisering af balanced scorecard. Kilde: Ved hjælp af rapporteringer inden for de fire perspektiver på de opsatte målsætninger, vil man kunne monitere virksomhedens tilstand. Dette understreger med alt tydelighed vigtig- 11 Der findes mange modeller der illustrerer sammenhængen i de fire perspektiver, men den valget model vurderes at være repræsentativ for de gennemsete. 22

23 heden af at opstille de rette mål, målepunkter og metoder for at kunne iværksætte initiativer til at imødegå eventuelle uhensigtsmæssigheder. Med udgangspunkt i de fire perspektiver fra balanced scorecard, vil analysen nu søge, hvor der kan argumenteres for, at balanced scorecard lægger sit fokus i forhold til Kurt Klaudi Klausens otte arenaer. Det finansielle perspektiv udlægges som værende hvordan virksomhedens aktionærer ser på virksomheden samt hvilke finansielle indikatorer der vurderes væsentlige for dem. Der er her der skal opstilles målsætninger, mål og målepunkter, der har til hensigt at forbedre hvorledes aktionærerne ser virksomheden. Alt sammen for at underbygge en langsigtet udvikling, der stræber mod visionen. Der ses umiddelbar en sammenhæng til den arena, der er benævnt markedet. Det er her virksomheden fokuserer på at forbedre sin konkurrencemæssige base og dermed grobunden for at skabe vækst i de økonomiske nøgletal, der igen vil have positiv indflydelse på aktionærernes syn på virksomheden. Konkurrence og markedsstrategiernes hovedformål må jo netop antages at være at skabe finansiel vækst. Derfor kan der argumenteres for, at der er sammenhæng mellem arenaen markedet og det finansielle perspektiv. Der kan også argumenteres for, at det finansielle perspektiv spiller ind på den politiske arena såfremt vi sidestiller aktionærer med beslutningstagere. Denne udlægning vil betyde, at arenateorien og balanced scorecard teorien anser henholdsvis den politiske arena og det finansielle perspektiv som værende der, hvor beslutningstagere med hånd og halsret over virksomheden skal overbevises om dens konkurrencedygtighed. Det interne perspektiv der fokuserer på hvilke processer i virksomheden der er centrale. Centrale i forhold til virksomhedens succes og succes som værende evnen til at nå visionen via strategien. Definitionen på det interne perspektiv synes omfattet af hvad der er essensen på arenaen for produktion. Processerne i virksomheden vil i høj grad være bestemt af organiseringen, arbejdsgange og hvilke kompetencer medarbejderne indeholder, hvorfor indsatsområderne i store træk vil være sammenfaldende. Udrulning af strategier omhandlende organisering og organisationsforandring vil være i højsædet på produktionsarenaen og set fra det interne perspektiv. Perspektivet læring og vækst skal tilsikre formulering af mål, der tilsikre at virksomheden konstant følger med tiden. Her lægges vægt på evnen til at ændre sig, være innovativ og kunne imødekomme og endda skabe fornyelse. Perspektivet retter synet mod de elementer i virksomheden, der skal drive disse processer og sætter ind her. Evnen til innovation, forandring og fornyelse ses som essentiel for at opretholde en konkurrencedygtig profil for virksomheden, men på trods af den økonomiske baggrund derfor anses perspektivet for at være orienteret mod det kognitive 12 område og dermed fokuseret på medarbejdere som værende omdrejningspunktet. Dette perspektiv kan relateres til den sociale arena, der har fokus på medarbejdernes sociale kompetencer. Der søges anerkendelse og prestige som indirekte vil kunne opnås ved vægtning af det innovative og motivering gennem udvikling. Også arenaen for produktion har relationer til dette perspektiv i det processer og medarbejdere er kapabiliteter der søges udnyttet og udviklet. 12 Kognitiv i definitionen: tænkning og evne til at lære og erkende. 23

24 Kundeperspektivet i balanced scorecard systemet omhandler hvorledes kunderne ser på virksomheden og hvad virksomheden kan gøre for at påvirke denne opfattelse i en gunstig retning. Det handler om at fastholde kunder, tiltrække nye kunder, rentabilitet i kundeforholdene og slutteligt hvilken indtjening fornævnte faktorer medfører. I blandt de strategiske arenaer er der ikke en der specifikt omhandler kunder, men der ses en sammenhæng til flere af arenaerne, der vurderes at have indflydelse på kunders opfattelse af virksomheden. Dermed betyder det, at virksomheder der ønsker at profilere sig i forhold til sine kunder bør have følgende arenaer med i overvejelserne ved udarbejdelsen af strategier for virksomheden: Markedet, den politiske arena samt den sociale arena. Markedet da det er virksomhedens præstationer her, der i mange tilfælde vil være afgørende for om kunder tiltrækkes af virksomheden. Den politiske arena, det at kunne påvirke beslutningstagere og navigere virksomheden i det politiske miljø vil også have effekt på kunders til- eller fravalg af virksomheden. Slutteligt vil den sociale arena, altså hvorledes virksomheden er anerkendt og har prestige på dette felt, være afgørende. (I alle ovenstående fire afsnit er der for hvert perspektiv taget udgangs punkt i Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard, 2000) Delkonklusion. Af pkt kan det konkluderes, at balanced scorecard synes at tillægge visse af de strategiske arenaer mere vægt end andre. Det kan udledes at balanced scorecard hovedsageligt udfolder sig på fire af de otte arenaer. Det være sig arena for produktion, den sociale arena, markedet og den politiske arena. Når emnerne omfattet af netop disse fire arenaer sammenstilles danner der sig et billede af, at balanced scorecard i ikke så høj grad fokuserer på diskurser, værdier, tro og betydningen af æstetik. Resultatet af analysen viser, at selvom der er relationer til det kognitive område i forhold til innovation og udvikling, så er systemet i den analyserede form (Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard, 2000) et udtryk for et resultatorienteret ledelsessystem Balanced scorecard og strategi/strategizing. Historisk set er strategibegrebet knyttet til den aktivitet en militær leder gennemfører, når han beslutter hvilke magtmidler der skal tages i anvendelse for at opnå et politisk givet mål (Høpner m.fl. 2007). Denne tænkning har fundament i opfattelsen af strategi som et planorienteret værktøj der er fremkommet gennem analyse af de tilstedeværende faktorer og som fører til opnåelse af et længere fremme placeret mål. Virksomhedens ledere kan i denne tænkning frembringe et beslutningsgrundlag, der sætter dem i stand til at træffe rationelle beslutninger der tjener til opnåelse af virksomhedens langsigtede mål. Flere teoretikere har delt denne antagelse og de anvendte analysepunkter der kan danne det rette beslutningsgrundlag kan eksempelvis opstilles således som: Den strategiske positionering i forhold til omgivelserne, strategisk kapabilitet og til forventninger og formål. Strategisk handling som organisering, forandringsledelse, at gøre det muligt. Strategisk valg på forretningsniveau, på organisationsniveau, valg af udvikling og metoder. (Johnson m.fl., 2005). Som et alternativ til denne opfattelse af strategiskabelse står Mintzberg teori om fremvoksende strategier. Mintzberg argumenterer for, at en strategi ikke kan være udelukkende planlagt eller fremvoksende. En tiltænkt strategi vil aldrig kunne realiseres fuldt ud på 24

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Forsvarets. mission og vision

Forsvarets. mission og vision Forsvarets mission og vision Forsvarets mission Ved at kunne kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig og demokratisk udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark Forsvaret Forsvarskommandoen

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

Projektskrivning - tips og tricks til projektskrivning

Projektskrivning - tips og tricks til projektskrivning Projektskrivning - tips og tricks til projektskrivning Program Generelt om projektskrivning Struktur på opgaven Lidt om kapitlerne i opgaven Skrivetips GENERELT OM PROJEKTSKRIVNING Generelt om projektskrivning

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

OM AT SKRIVE PROGRAM. OM AT SKRIVE PROGRAM - Studio Transformation & Architectural herritage - 6. oktober 2015 - Maj Bjerre Dalsgaard

OM AT SKRIVE PROGRAM. OM AT SKRIVE PROGRAM - Studio Transformation & Architectural herritage - 6. oktober 2015 - Maj Bjerre Dalsgaard Programarbejdet er et analytisk udfoldet undersøgelsesarbejde, der har til formål at udvikle et kvalificeret grundlag for projektarbejdet Fra studieordningen Projektforløb Arbejdsproces Arbejdsmetode PROCES

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Hvert fokusområde angiver et politisk fokus med tilhørende politiske målsætninger.

Hvert fokusområde angiver et politisk fokus med tilhørende politiske målsætninger. Beskæftigelses og vækstpolitik Forord Beskæftigelses- og vækstpolitikken er en del af Middelfart Kommunes kommunalplan: Middelfartplanen. Med Middelfartplanen ønsker vi at skabe et samlet dokument, spændende

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Visionsarbejde. formål løfter strategi oplevelser indsatser

Visionsarbejde. formål løfter strategi oplevelser indsatser Visionsarbejde!! formål løfter strategi oplevelser indsatser IMPLEMENTERING I GOLFKLUBBEN Implementering af Golfspilleren i Centrum er en proces i fem trin. Ovenstående figur viser, hvorledes de enkelte

Læs mere

Rasmus Rønlev, ph.d.-stipendiat og cand.mag. i retorik Institut for Medier, Erkendelse og Formidling

Rasmus Rønlev, ph.d.-stipendiat og cand.mag. i retorik Institut for Medier, Erkendelse og Formidling Rasmus Rønlev, ph.d.-stipendiat og cand.mag. i retorik Institut for Medier, Erkendelse og Formidling Rasmus Rønlev CV i uddrag 2008: Cand.mag. i retorik fra Københavns Universitet 2008-2009: Skrivekonsulent

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

1.0 FORMELLE KRAV... 2 2.0 HVORDAN OPGAVENS OPBYGNING... 2

1.0 FORMELLE KRAV... 2 2.0 HVORDAN OPGAVENS OPBYGNING... 2 SRO-opgaven - opbygning, formalia, ideer og gode råd Indhold 1.0 FORMELLE KRAV... 2 2.0 HVORDAN OPGAVENS OPBYGNING... 2 2.1 OPBYGNING/STRUKTUR... 2 2.2 FORSIDE... 2 2.3 INDHOLDSFORTEGNELSE... 3 2.4 INDLEDNING...

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Dansk-historieopgaven (DHO) skrivevejledning

Dansk-historieopgaven (DHO) skrivevejledning Dansk-historieopgaven (DHO) skrivevejledning Indhold Formalia, opsætning og indhold... Faser i opgaveskrivningen... Første fase: Idéfasen... Anden fase: Indsamlingsfasen... Tredje fase: Læse- og bearbejdningsfasen...

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

FOKUS. - Løbende evaluering af indsatser for bedre sagsbehandling i Københavns Kommune SPØRGESKEMA

FOKUS. - Løbende evaluering af indsatser for bedre sagsbehandling i Københavns Kommune SPØRGESKEMA FOKUS - Løbende evaluering af indsatser for bedre sagsbehandling i Københavns Kommune SPØRGESKEMA 1 Overblik Spørgeskemaet består af 15 hovedspørgsmål. Til hvert hovedspørgsmål er der et antal underspørgsmål.

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

Strategisk ledelse. Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber

Strategisk ledelse. Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber Strategisk ledelse Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab,

Læs mere

AT-eksamen foråret 2016 på Nakskov Gymnasium og HF

AT-eksamen foråret 2016 på Nakskov Gymnasium og HF AT-eksamen foråret 2016 på Nakskov Gymnasium og HF Januar-februar Valg af sag, problemformulering og bærende fag. Mandag d. 25. januar, kl. 12.00-12.45, i auditoriet. AT ressourcerummet åbnes. Hver elev

Læs mere

Akademisk tænkning en introduktion

Akademisk tænkning en introduktion Akademisk tænkning en introduktion v. Pia Borlund Agenda: Hvad er akademisk tænkning? Skriftlig formidling og formelle krav (jf. Studieordningen) De kritiske spørgsmål Gode råd m.m. 1 Hvad er akademisk

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Skolepolitikken i Hillerød Kommune

Skolepolitikken i Hillerød Kommune Skolepolitikken i Hillerød Kommune 1. Indledning Vi vil videre Med vedtagelse af læringsreformen i Hillerød Kommune står folkeskolerne overfor en række nye udfordringer fra august 2014. Det er derfor besluttet

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Fremstillingsformer i historie

Fremstillingsformer i historie Fremstillingsformer i historie DET BESKRIVENDE NIVEAU Et referat er en kortfattet, neutral og loyal gengivelse af tekstens væsentligste indhold. Du skal vise, at du kan skelne væsentligt fra uvæsentligt

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

INDICIUM. Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen

INDICIUM. Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen INDICIUM Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen Indledning På mødet i Borgerrepræsentationen den 19. juni 2013 blev det besluttet at pålægge

Læs mere

K U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3

K U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3 NYUDVIKLEDE LEDERUDVIKLINGSFORLØB TIL FØRSTELINJELEDERE I OFFENTLIGE ORGANISATIONER K U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3 Projektet Praksisnær ledelse for førstelinjeledere på Fyn er støttet af 3-parts midler.

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige Høje- Taastrup Kommune, Strategisk lederforum Fyraftensmøde for ledere Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN Dagens program Mål og formål Afsluttende eksamen 18-19/11 2013 Vejen dertil indhold og arbejdet Opholdet sammen hvordan kommer vi frem til en succes? Personlige udbytter hvorfor

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske

Læs mere

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND Medarbejdere, ledere, stedfortrædere og Lokal MED har i 2014 i fællesskab udfærdiget organisationens mission og vision. Ikke uden udfordringer er der truffet valg og fravalg imellem de mange og til tider

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan 1 2 REFLEKSIONSSKABELONEN Resultatdokumentation med omtanke 1. udgave 2015 Udarbejdet af 35 sociale steder og LOS Udviklingsafdeling Projektleder

Læs mere

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri Psykiatri GOD LEDELSE i Region Hovedstadens Psykiatri FORORD Region Hovedstadens Psykiatri er en stor virksomhed, hvor 5.100 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen December 2008 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en

Læs mere

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar Vi ønsker at være med til at fremme en praksis, hvor man evaluerer og rapporterer resultaterne af sociale projekter,

Læs mere

AT og Synopsisprøve Nørre Gymnasium

AT og Synopsisprøve Nørre Gymnasium AT og Synopsisprøve Nørre Gymnasium Indhold af en synopsis (jvf. læreplanen)... 2 Synopsis med innovativt løsingsforslag... 3 Indhold af synopsis med innovativt løsningsforslag... 3 Lidt om synopsen...

Læs mere

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Forudsætninger for at deltage i klinisk undervisning modul 12 At den studerende har bestået ekstern og intern

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Gør virksomheden interaktiv. Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel

Gør virksomheden interaktiv. Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel Gør virksomheden interaktiv Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel Gør virksomheden interaktiv Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel November 2004 FORFATTERE Udviklingschef

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Håndbog: BOLIGSOCIALE INDSATSER FOR SÅRBARE FAMILIER

Håndbog: BOLIGSOCIALE INDSATSER FOR SÅRBARE FAMILIER Håndbog: BOLIGSOCIALE INDSATSER FOR SÅRBARE FAMILIER INDHOLD Indledning: Løsninger til udsatte familier 3 Hvad er målgruppens behov? 4 Løsning 1: Indsatser med fokus på viden 5 Løsning 2: Indsatser med

Læs mere

Gult kort til elevplanen

Gult kort til elevplanen Gult kort til elevplanen Af Anja Madsen Kvols, projektkoordinator, og Conny Hvidberg, pædagogisk konsulent I min elevplan har jeg evalueret alle mål fra Fælles Mål i dansk, som jeg underviser i, fordi

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Billedkunst B stx, juni 2010

Billedkunst B stx, juni 2010 Billedkunst B stx, juni 2010 1. Identitet og formål 1.1. Identitet Fagets primære genstandsfelt er billedkunst og arkitektur. Faget inddrager fænomener fra hele det visuelle felt. Kunst og arkitektur tjener

Læs mere

Virksomheders samfundsansvar

Virksomheders samfundsansvar Virksomheders samfundsansvar Virksomheder kan gøre en god forretning ved at arbejde målrettet med sociale og miljømæssige hensyn og samtidige bidrage til at løse nationale og globale samfundsmæssige udfordringer

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Eksamenskatalog - Prøveformer og bedømmelsesgrundlag

Eksamenskatalog - Prøveformer og bedømmelsesgrundlag Bilag til studieordningerne for akademiuddannelserne Gældende fra 1. januar 2016 Version af 2/10 2015 Eksamenskatalog - Prøveformer og bedømmelsesgrundlag Side 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Om

Læs mere

Ledelse, kommunikation og organisation. Nej, det er et valgfag. Undervisningssprog Dele af litteraturen kan være på engelsk eller nordiske sprog.

Ledelse, kommunikation og organisation. Nej, det er et valgfag. Undervisningssprog Dele af litteraturen kan være på engelsk eller nordiske sprog. AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES AARHUS UNIVERSITET Fagmodulets navn Udbydende udd.retning samt kursuskode Ledelse, kommunikation og organisation Diplomuddannelse i ledelse Uddannelsen er en 2-årig

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Ørebroskolen forventninger til en kommende leder

Ørebroskolen forventninger til en kommende leder Ørebroskolen forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen. Baggrund for tilbagemelding (Se program og bilag for aftenen)

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog?

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog? I en kort artikel på næste side beretter vi om Iben, der er pædagog i børnehaven Den blå planet i Odense Kommune. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvordan medarbejderrollen som børnehavepædagog

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse om udviklingsbistand til Tanzania, herunder Danidas brug af evalueringer mv. September 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere