Strategic Resource Management at CBS

Transkript

1 Strategisk ressourcestyring på CBS Strategic Resource Management at CBS HD speciale i økonomistyring og procesledelse CBS uddanner handlekraftige tænkere, der er internationalt konkurrencedygtige i kraft af forskningsbaseret viden, innovationsevne, kulturel forståelse og personlig gennemslagskraft CBS strategi Vejleder: Stig Hartmann, Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi Studerende: Kristian Coff-Petersen David Gullberg

2 Forord En stor tak skal rettes til medarbejderne fra Copenhagen Business School for deres deltagelse i interviews og anden hjælp til indsamling af det empiriske materiale. Under interviewene har vi oplevet et utroligt engagement og interesse for både emnet og vores speciale. Vi er taknemmelige for deltagelsen af Tom Niros, chefkonsulent i økonomifunktionen, Jan Clausen Hansen, budgetansvarlig i økonomifunktionen, Wilbert van der Meer, sekretariatschef i uddannelsesdekanatet og Annette Juhl Hansen, studiechef, for deres velvillige deltagelse i interviews og hjælp med adgang til de nødvendige empiriske data materiale. Desuden vil vi rette en stor tak til vores vejleder lektor Stig Hartmann for at give os uundværlig sparring, udfordre os på vores antagelser samt præcis og konstruktiv kritik. Kristian Coff-Petersen & David Gullberg Maj

3 Ansvarsfordeling Kristian Coff-Petersen har skrevet følgende afsnit: Kapitel 2: 2.1, 2.3, 2.4 Kapitel 3: 3.3, 3.5 Kapitel 4: 4.1, 4.3 David Gullberg har skrevet følgende afsnit: Kapitel 2: 2.2, 2.5, 2.6 Kapitel 3: 3.1, 3.2, 3.4 Kapitel 4: 4.2, 4.4 Alt andet er skrevet i fællesskab 2

4 Indholdsfortegnelse Forord... 1 Ansvarsfordeling... 2 Indholdsfortegnelse... 3 Executive summary... 5 Kapitel Indledning og problemformulering Indledning Om Copenhagen Business School Problemstilling Problemformulering Afgrænsning Metode, teori og disposition Metode Teori Disposition Kapitel CBS strategi Identifikation af CBS strategi Strategisk retning Konkurrencemæssig strategi Strategisk kapabilitet Konkurrence og markedet for cand. merc Markedet og konkurrenterne for CBS og cand. merc Ressourcer Kompetencer

5 2.5 Effekten af CBS strategi Delkonklusion Kapitel Økonomistyring på CBS Identifikation af CBS økonomimodel CBS økonomi Fordelings- og allokeringspolitik Analyse af CBS økonomistyringsmodel CBS centrale ressourcestyring CBS decentrale ressourcestyring CBS styring af lokaleressourcer Understøtter økonomimodellen ressource allokeringen og forbrug Forbedringsmuligheder til den nuværende økonomimodel Delkonklusion Kapitel Perspektivering CBS selvopfattelse CBS organiseringsform som udfordring Ændring af magtbalancen CBS strategiperiode Kapitel Konklusion Litteraturliste Internet referenceliste Bilagsoversigt Interviewoversigt

6 Executive summary CBS nuværende strategi fra 2008 og løbende til 2010, ses om en vækststrategi med klare målsætningerne for øget optag af kandidater på cand. merc. CBS står nu overfor strategiperiodens afslutning, og har påbegyndt arbejdet på en ny strategi, hvorfor en evaluering af den nuværende strategi vil være relevant. Endvidere er der i indeværende strategiperiode udstedt et memo fra ledelsen, der beretter om en akut ressourceknaphed på undervisningspersonel og lokaler for cand. merc. uddannelsen. Da cand. merc. er CBS primære indkomstkilde for kandidatuddannelser via taxametertilskud for STÅ produktion, er det nærliggende at undersøge hvorfor denne knaphed er opstået samt hvad der eventuelt kan gøres ved den. I analysen for CBS strategi fandt vi, at den strategiske retning samt konkurrencemæssige vinkel af fokuseret differentiering er en valid. Det fremgår videre af analysen, at CBS besidder unikke fysiske ressourcer, men ellers ikke distancerer sig i forhold til konkurrenterne hvad angår ressourcer. Det skal pointeres, at CBS står svagest i forhold til kortsigtet udvidelse af ressourcerne, grundet ringeste økonomisk handlefrihed i form af egenkapital. CBS skal fokusere på at tilsikre at udnytte de nuværende ressourcer til størst mulig effekt. Dertil konkluderes, at CBS resultater i forhold til mængden af ressourcer samt konkurrenternes resultater ikke retfærdiggør, at betegne CBS som værende i besiddelse af kernekompetencer i forhold til at omsætte ressourcer til resultater. En opfattelse der understøttes af ledelsens memo om en begrænsning i optaget til cand. merc. I analysen af CBS økonomistyringsmodel fandt vi, at CBS med sin nuværende allokeringsmodel efter produktionen af STÅ, skaber incitament til decentral suboptimering igennem et fokus på at udnytte de allokerede ressourcer mest muligt. Endvidere viste analysen, at CBS med den nuværende økonomistyringsmodel, alene fokuserer på en den ene af sine knappe ressourcer nemlig underviserne, og ikke har medinddraget den anden knappe ressource, undervisningslokalerne. CBS kan derfor med fordel ændre sine allokeringsprincipper, og rette økonomistyringsmodellen til, således at modellen understøtter CBS samlede ressourceknaphed. 5

7 Et fokus på en overordnet optimal udnyttelse af de samlede ressourcer, vil samtidig give CBS mulighed for at styrke sine kernekompetencer i forhold til sine konkurrenter. Vi anbefaler på baggrund af analyserne følgende: 1. CBS bør fokusere på at udvikle sine nuværende kompetencer indenfor ressourcestyring til kernekompetencer, da opfattet ressourceknaphed og inferiøre muligheder for udvidelse af ressourcer gør dette til den bedste mulighed for at opnå konkurrencemæssige fordele. a. CBS bør via principper fra activity based costing flytte sit ressourcefordelingsmæssige fokus væk fra produktionen af STÅ, til ressourcetrækket ved produktionen af STÅ. De frigivne ressourcer kan derefter brugers til at opfylde CBS andre strategiske målsætninger. 2. CBS bør i højere grad benchmarke sine resultatmål mod udvalgte primærkonkurrenter, med det formål at bringe organisationens standpunkt set i forhold til konkurrenterne i fokus. 3. CBS bør synkronisere perioderne for budget, uddannelsesforløb med fristerne for opgørelse af STÅ produktion. Hermed tilsikres en optimal styring af CBS ressource, såvel centralt som decentralt. 6

8 Kapitel 1 Indledning og problemformulering 1.1 Indledning However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results citat Sir Winston Leonard Spencer Churchill 1 Ovenstående citat af Sir Winston Churchill inspirerede os til at se nærmere på CBS forståelse af strategisk ledelse og økonomistyring. Strategisk ledelse og økonomistyring er to klassiske discipliner indenfor den erhvervsøkonomiske del af samfundsteorien. Der har inden for de 100 år været forsket meget indenfor disse felter, og siden 1917 har Handelshøjskolen i København, Copenhagen Business School (CBS) undervist unge mennesker i blandt andet disse discipliner. Derfor vil det for os være helt naturligt, at se på hvordan CBS selv udøver strategisk ledelse og økonomistyring. Disse emner vil vi se nærmere på i dette HD speciale. Omdrejningspunktet vil være teorierne fra fagene; Strategisk ledelse og Økonomistyring på HD 2. del i økonomistyring og procesledelse. CBS nuværende strategi blev iværksat i 2008 og slutter med udgangen af indeværende år. På den baggrund, har det været nærliggende for os og se nærmere på CBS nuværende strategi. Samtidig ønsker vi at analysere samspillet mellem CBS strategi og økonomistyringsmodel, da vi finder koblingen mellem strategi og styring interessant. Specialet er skrevet som en teoretisk funderet konsulentrapport, hvor vi ud fra udvalgte teorier indenfor strategisk ledelse og økonomistyring, vil undersøge og analyse strategien og økonomistyringen på CBS. Herefter vil vi evaluere på vores resultater, og komme med mulige forslag til eventuelle ændringer og forbedringer. Afslutningsvis vil vi perspektivere vores forslag, da såvel de fundne resultater som de foreslåede løsninger, vil kunne tage sig forskelligt ud afhængigt af, hvilket perspektiv disse anskues ud fra. 1 Citatet er hentet fra a efter inspiration fra strategipræsentation af Jan Molin, uddannelsesdekan, Copenhagen Business School,

9 1.1.1 Om Copenhagen Business School Copenhagen Business School er efter de store universitetsfusioner i 2006, et af de 8 universiteter der findes i Danmark i dag. CBS har igennem især de sidste årtier, udviklet sig fra en lokal handelshøjskole, til en af Europa største Business Schools med mere end studerende og ansatte. CBS er en selvejende institution med en bestyrelse i spidsen. Bestyrelsen ansætter en rektor, der er overordnet ansvarlig for universitetet. Den primære del af CBS forskning og undervisning ligger indenfor de samfundsvidenskabelige og humanistiske felter, og der var i 2009 ansat 530 fuldtidsforskere 2 til at varetage såvel forskning som undervisningen på uddannelserne. Organisatorisk er CBS delt op i 3 hovedområder, et forskningsområde med en forskningsdekan i spidsen, et uddannelsesområde med en uddannelsesdekan i spidsen og et administrativt område med en universitetsdirektør i spidsen. Forskningsområdet er yderligere opdelt i 14 institutter, en lille håndfuld selvstændige forskningscentre og lidt mere end 30 forskningscentre, som hører under de forskellige institutter. På hvert institut findes en institutleder, der har det personalemæssige ansvar for instituttets medarbejdere. Indenfor hvert institut eller center, vil alle videnskabelige medarbejdere med forskningsforpligtelse udøve sin forskning. Uddannelsesområdet er organiseret i to hovedområder, et fuldtidsuddannelsesområde, hvor bachelor og kandidatuddannelserne befinder sig og et deltidsuddannelsesområde, hvor HD- og masteruddannelserne befinder sig. Hver uddannelse har ud fra det faglige miljøs midte udpeget en studieleder, der varetager det overordnede faglige og driftsmæssige ansvar for den enkelte uddannelse. Studielederen har dog ikke det personalemæssige ansvar for det videnskabelige personale der underviser på uddannelsen, da dette ligger hos institutlederen på de institutter, der har påtaget sig fagansvaret for det enkelte fag på uddannelsen. Under universitetsdirektørens ressortområde ligger alle de centrale administrative støttefunktioner, på CBS kaldet Shared Central Services (SCS), samt ansvaret for bygninger og lokaler. Under SCS paraply findes studieadministrationen, der varetager størsteparten af de studieadministrative opgaver for studierne. Endvidere findes stabsfunktionerne for økonomi, HR og juridisk rådgivning samt IT. Endvidere findes på CBS et bibliotek, der er en selvstændig enhed, men biblioteket vil ikke bliver omtalt yderligere i denne rapport a 8

10 Diagram 1.1: CBS Organisationsdiagram 1.2 Problemstilling CBS nuværende strategi fra 2008 og løbende til 2010, ses om en vækststrategi med klare målsætningerne for øget optag af kandidater på cand. merc. CBS står nu overfor strategiperiodens afslutning, og har påbegyndt arbejdet på en ny strategi, hvorfor en evaluering af den nuværende strategi vil være relevant. Endvidere er der i indeværende strategiperiode udstedt et memo fra ledelsen, der beretter om en akut ressourceknaphed på undervisningspersonel og lokaler for cand. merc. uddannelsen. Da cand. merc. er CBS primære indkomstkilde for kandidatuddannelser via taxametertilskud for STÅ produktion, er det nærliggende at undersøge hvorfor denne knaphed er opstået samt hvad der eventuelt kan gøres ved den. 9

11 1.3 Problemformulering I denne rapport ønsker vi at; 1. Foretage en analyse af CBS strategi for at identificere; a. Hvilken strategisk retning og konkurrencemæssig strategi vælger CBS at forfølge? b. Hvilket marked opererer CBS i, og hvem er primærkonkurrenter? c. Har CBS strategisk kapabilitet og fundament for konkurrencemæssige fordele? d. Er der tiltag CBS kan foretage for at højne effekten af strategien? 2. Foretage en analyse af CBS nuværende økonomistyringsmodel for at identificere; a. Hvilke principper bygger økonomistyringsmodellen på? b. Hvordan understøtter økonomimodellen en optimal ressource allokering og forbrug af; i. Undervisningsressourcer? ii. Lokaleressourcer? c. Findes der elementer, CBS med fordel kunne inddrage i sin økonomistyringsmodel? 1.4 Afgrænsning I denne rapport vil vi primært se på den del af CBS der vedrører uddannelsesområdet. Dette medfører, at vi har fravalgt og undersøge de dele af strategien og økonomistyringen, der vedrører forsknings- samt efter- og videreuddannelsesområdet. Endvidere vil vi alene fokusere på cand. merc. studiet, da det er her, CBS selv har identificeret en problemstilling omhandlende knappe ressourcer. Cand. merc. studiet er det absolut største kandidatstudie. Derfor antages det, at de udfordringer cand. merc. studiet står overfor, vil være og finde på de øvrige studier på overbygningsuddannelserne, og samtidig at løsningerne også vil kunne projiceres over på de øvrige uddannelser. For at holde fokus og med hensyn til rapportens størrelse har vi valgt, at afgrænse vores analyser ved at gøre os antagelser og holde visse ting lige. Særligt skal nævnes, at vi i økonomistyringsdelen har fokuseret på uddannelsesområdet og derved bevidst fravalgt forskningsområdet, betalingsuddannelser, bygningsdrift m.v. 10

12 For strategidelen er den væsentligste afgrænsning en antagelse om, at man kan sammenligne de samfundsvidenskabelige linjer på de danske universiteter. Vi vil diskutere disse sammenligninger nærmere i de relevante afsnit, men vil her gøre opmærksom på, at empiriske valideringer ikke var mulige uden denne sammenligning. Vi er opmærksomme på, at dette er en simplificering af den totale virkelighed og anbefaler, at vores konklusioner skal forbeholdes denne afgrænsning. 1.5 Metode, teori og disposition Metode Rapporten vil tage fundament i diskuteret teori understøttet af empiri i form af interviews og sparring med såvel videnskabelige som administrative nøglepersoner med dybere kendskab til CBS struktur og interne arbejdsgange. Vi vil endvidere underbygge vores diskussion med nøgletal fra CBS, andre danske universiteter, Danmarks statistik m.v. Vi vil igennem hovedanalyserne benytte os af et rationelt perspektiv. Dette er bevist valgt, da vi ønsker at gøre vores analyse så objektiv og datadrevet som muligt. Vi forestiller os ikke at kende CBS struktur og interne arbejdsgange bedre end læser, hvorfor vi mener det vil øge værdien af analysen og de efterfølgende anbefalinger at tage et solidt udgangspunkt i empiri og rationelt diskuterede teorier. For at skabe dybde på vores anbefalinger og konklusioner vil vi perspektivere disse ud fra andre perspektiver end det rationelle, med henblik på at illuminere de problemstillinger der opererer på planer som det rationelle perspektiv ikke er bedst egnet til at afklare Teori Vi vil i denne rapport ikke beskrive og forklare modeller og teorier, men i stedet fokusere på at diskutere hvorfor valgte teorier er blevet brugt, hvilke begrænsninger eller særlige forhold der er ved valgte teorier og slutteligt hvordan teorierne sammenspiller. Disse diskussioner og begrundelser vil være integrerede i rapporten løbende, da vi mener det giver det bedste flow og kontinuitet at forholde os til teorierne når det passer i konteksten. 11

13 1.5.3 Disposition Rapporten er opdelt i tre hoveddele; en strategisk analyse, en økonomistyringsanalyse og en perspektiverende del, hvor vi vil redegøre for vores anbefalinger set ud fra andre perspektiver end det rationelle, der er anvendt i de to første hoveddele. Der vil være delkonklusioner efter hver hoveddel der har til formål, at opsummere de væsentligste pointer og anbefalinger i afsnittet. 12

14 Kapitel 2 CBS strategi 2.1 Identifikation af CBS strategi Før en egentlig diskussion af CBS strategi kan finde sted, vil vi først analysere hvilken form for strategi der er tale om. Vi vil argumentere ud fra forskellige teorier samt empiri vi har indsamlet fra henholdsvis CBS Strategi, CBS Årsrapport, Udviklingskontrakten, Danmarks Statistik med videre. Vi begrænser os i denne rapport til daguddannelserne, og vil derfor lægge særlig fokus på de dele af CBS strategi der omhandler cand. merc. på dagsuddannelserne. Vi er opmærksomme på, at CBS samlede strategi naturligvis skal ses som et hele, hvorfor vores fremtidige konklusioner skal ses i lyset af vores afgrænsning. Til identifikation af strategien for CBS daguddannelser, tager vi udgangspunkt i det faktum, at målsætningen er fastsat til en forøgelse af kandidat optag på cirka 12 % fra 2008 til Samtidig en udbygning af ejede faciliteter, en nedbringelse af gennemsnitlig gennemførselstid for kandidaterne samt en bredere international profil som hovedpunkterne i den strategiske målsætning for dagsuddannelserne. 2.2 Strategisk retning Altså må vi betegne CBS overordnede strategi som en vækststrategi. Ansoff har udviklet en matrice til kategorisering af vækststrategier set som overordnet strategisk retning for en organisation. De to variable er henholdsvis markeder og produkter, som tilsammen frembringer en overordnet kategorisering for hvorvidt strategiens retning er fokuseret på eksisterende eller nye markeder og produkter. Denne kategorisering af vækststrategier er interessant, da den skaber et billede af hvorvidt organisationen skal fokusere på at højne nuværende kompetencer, eller snarere har behov for at 13

15 udvikle nye kompetencer. Denne prioritering af fokus er relevant hvis organisationen skal have succes med den valgte vækststrategi. For CBS oversætter vi markeder som studerende både nationale og internationale og produkter som uddannelser. I denne sammenhæng er det interessant at kigge på studerende; i 2008 var de studerende optaget på en cand. merc. for 63 % vedkommende interne, altså studerende der havde taget deres bachelor på CBS. De resterende 37 % er fordelt på internationale studerende samt studerende fra andre danske universiteter. Tabel 2.1: Tidsramme Enhed Antal % Faktisk antal Faktisk % Antal % Antal % Målsat optag, cand. merc.* 1, % 1, % 1, % 1, % Internt fra CBS** (alle uddannelser) % % % % Eksternt (andre danske universiteter samt internationale studerende) % % % % Kilde: CBS indberetning til Danmarks Statistik *Målsat optag er kun opgivet for alle kandidatuddannelser, ikke for cand. merc. alene. Vi har her beregnet målsat optag for Cand. merc. ved at beregne procentsatsen af reelt optag for 2008 i forhold til totalt optag 2008 og derefter korrigeret for forskellen mellem reelt og målsat optag. Denne beregnede procentsats af målsat optag for cand. merc. har vi holdt konstant over strategiperioden. Vi er opmærksomme på, at det reelle målsatte optag kan divergere fra vores beregning. **Målsat optag for HA er beregnet på samme måde som for cand. merc. Holder vi disse tal op mod målsætningen for optag på bacheloruddannelserne, der projicerer et konstant optag, bemærkes det, at CBS satser på øget optag uden fra egen forsyningskæde af HA (almen) bachelorer. 14

16 Tabel 2.2: Tidsramme Enhed Antal % Antal % Antal % Målsat optag, Cand. merc.* 1, % 1, % 1, % Målsat optag, HA** % % % Eksternt (andre danske universiteter samt internationale studerende) % % % Kilde: CBS indberetning til Danmarks Statistik *Målsat optag er kun opgivet for alle kandidatuddannelser, ikke for cand. merc. alene. Vi har her beregnet målsat optag ved at beregne procentsatsen af reelt optag for 2008 i forhold til totalt optag 2008 og derefter korrigeret for forskellen mellem reelt og målsat optag. Denne beregnede procentsats af målsat optag for cand. merc. har vi holdt konstant over strategiperioden. Vi er opmærksomme på, at det reelle målsatte optag kan divergere fra vores beregning. Tallet er ikke korrigeret for frafald, da vi med tabellen vil illustrere fordelingen mellem internt og eksternt optag, og ikke gennemførsler. **Målsat optag for HA er beregnet på samme måde som for cand. merc. Tallet er korrigeret for målsat frafald. I diskussionen om, hvorvidt markedet for kandidatoptag udenfor CBS er et nyt marked eller et eksisterende marked for CBS vil vi argumentere, at markedet er eksisterende. Kigger vi på tallene i tabellerne ovenfor, ses det, at der i højere grad er tale om en stigning i porteføljen af kandidater fra andre universiteter, end at CBS skal markedsføre sig som en ny spiller på et nyt marked. Endvidere rykker målsætningen ikke markant på forholdet mellem andelen af internt i forhold til eksternt rekrutterede kandidatoptagne. For produktet uddannelserne ses det, at CBS har til målsætning at vedligeholde det nuværende porteføljeniveau. At gå fra 14 til 13 programmer i strategiperioden ser vi ikke som en væsentlig ændring, hvorfor det konkluderes, at CBS vælger at satse på de nuværende produkter. Vi vil dermed konkludere, at vækststrategien defineres som en markedspenetrering af nuværende marked med nuværende produkter. 15

17 Vi skal her gøre opmærksom på, at CBS totale uddannelsesportefølje har udviklet sig gevaldigt de seneste år, en egentlig produktudvikling i Ansoff s forstand. Dette er dog hovedsageligt angående Executive delen af CBS, hvilket vi ikke fokuserer på her, hvorfor vi mener, at markedspenetrering er den korrekte konklusion for dagsuddannelserne på cand. merc. Det er dog et interessant spørgsmål om hvorvidt CBS har opnået diversifikation, eller om der er risiko for kannibalisering internt på Executive. Vi vil overlade denne diskussion til andre 2.3 Konkurrencemæssig strategi Med den overordnede strategiske retning defineret anser vi det væsentligt at fastslå, hvordan denne markedspenetrering skal effektueres, det vil sige hvilken konkurrencemæssige strategi der anvendes. Hertil vil vi diskutere ud fra Bowman. Inden en egentlig analyse, må vi modificere Bowman s strategiske ur, da dette tager udgangspunkt i pris på produkt og opfattet værdi for kunden. Værdien for kunden, altså den studerende, vil vi oversætte med hvad den studerende får ud af at tage en cand. merc. på CBS. Den subjektive del heraf altså diverse personlige årsager til at studere en given akademisk retning vil vi ikke behandle, da det i sagens natur er svært at kvantificere. Vi vil i stedet fokusere på mere kvantitativ målbarhed; sandsynligheden for at få arbejde efter endt uddannelse, dimittendledigheden, samt rangering af universitetet i markedet. Grundet den finansielle krise har arbejdsløshed blandt nyuddannede kandidater (bredt over alle universiteter og uddannelser) haft stigende betydning blandt offentligheden og i særdeleshed blandt studerende. Nyudklækkede kandidater har bredt set over alle uddannelser ikke længere samme valgfrihed på arbejdsmarkedet som tidligere, hvorfor anvendeligheden af uddannelsen i højere grad er i fokus. Prisen på produktet skal symbolisere hvad kunden (den studerende) skal betale eller investere for at modtage den opfattede værdi som ovenfor defineret. Pris på produkt er ikke umiddelbart anvendelig på kandidatuddannelserne, da der grundet statsstøtte ikke er undervisningsbetaling for studerende. Dette besværliggør definitionen af konkurrencemæssig positionering af CBS i Danmark da prisen er konstant. Det er ikke kun Bowman der arbejder med pris kontra opfattet værdi i definitionen af konkurrencemæssig positionering og strategi. Porter arbejder også med de samme principper. Der er ligeledes andre matricer opbygget på samme måde, der kommer frem til samme konklusioner, nemlig forholdet mellem kvalitet/værdi og pris. Vi må dog konstatere i denne 16

18 situation, at prisen er konstant på det danske marked (vi anser ikke personlige omkostninger ved universitetsvalg som betydelige nok, til at tale om egentlig prisstrategi for universiteterne). At prisen holdes konstant betyder altså, at de gængse valide konkurrencestrategier såsom prisleder, differentiering og diverse hybridstrategier bliver kogt ned til differentiering alene som valid konkurrencestrategi. Denne differentiering kan dog være både fokuseret eller almen differentierende. I klassisk forstand er fokuseret differentiering mærket af højere opfattet værdi på bekostning af højere pris. Da vi holder prisen konstant, kan man diskutere om begrebet fokuseret differentiering stadig er relevant. Vi mener, at man i denne situation kan tolke fokuseret differentiering som produktfokus i en niche af den overordnede branche Uddannelse. CBS har som helhed specialiseret sig indenfor erhvervsøkonomi og samfundsvidenskaben, hvor andre universiteter såsom Københavns Universitet har en langt bredere portefølje af udbudte uddannelser og kandidatgrader. Endvidere lægger CBS vægt på at udvikle og korrigere deres uddannelser på baggrund af samarbejde med erhvervslivet og virksomheder. Det er da også den private sektor, der er den største aftager af cand. merc. ere. I denne sammenhæng mener vi det retfærdiggjort at betegne CBS differentieringsstrategi som fokuseret i sammenligning med de andre danske universiteter. 2.4 Strategisk kapabilitet Som nævnt i afsnit 2.2 er den strategiske retning vigtig at fastslå, da det har betydning for hvilke kompetencer organisationen skal fokusere på. Samtidig er det vigtigt at fastslå om den valgte strategi er konkurrencemæssig valid. Vi har fastslået strategien for CBS som en vækststrategi der fokuserer på at penetrere det eksisterende marked med eksisterende produkter via fokuseret differentiering. For at opnå succes med strategien, skal CBS tilsikre at have en vedvarende konkurrencemæssig fordel i forhold til konkurrenterne. Vi vil diskutere denne konkurrencemæssige fordel ud fra strategisk kapabilitet. Vi ønsker at lægge særlig fokus herpå, da vi før konkluderede, at prisparameteren for uddannelser i Danmark ikke kan anvendes som konkurrenceelement, hvorfor alle udbydere af dagsuddannelser kun har én reel form for konkurrence strategi, der kan føre til succes: differentiering (eller afart heraf, som for eksempel CBS der vælger fokuseret differentiering). 17

19 Da alle udbydere med rette derfor vælger at differentiere sig, anser vi det for særlig vigtigt, at CBS formår at opnå vedvarende konkurrencemæssige fordele, hvis CBS skal have succes på længere sigt Konkurrence og markedet for cand. merc Inden vi arbejder videre med strategisk kapabilitet, vil vi kigge nærmere på konkurrencen og markedet CBS s cand. merc. opererer i. For at en diskussion om ressourcer og kompetencer skal være fyldestgørende, skal vi kunne argumentere ud fra konkurrenternes ditto. Vi kan konstatere ud fra CBS strategi, Årsrapport og via interviews med forskellige ansatte på CBS, at der umiddelbart ikke er et klart og enslydende billede af hvem CBS konkurrer med, samt hvilket marked de operer i. Vi vil her prøve at rationalisere os frem til en definition af begge, som vi vil tage udgangspunkt i fremover i rapporten Markedet og konkurrenterne for CBS og cand. merc Med stigende internationalisering, mulighed for brugbar afkreditering fra andre universiteter kan man argumentere at markedet er vokset det sidste årti. Antallet af studerende der tager et udvekslingsophold fra CBS er steget stødt, og ligger p.t. omkring 1,000 studerende per år. Ligeledes er antallet af udenlandske studerende vokset og er stadig voksende med for 2008 over 1,000 gæster fra andre universiteter samt over 1,600 der tager et helt program på CBS 3. Der er videreudviklet flere strategiske alliancer med udenlandske universiteter over årene 4, samt det er et strategisk fokusområde, at øge mængden af kurser afholdt på engelsk. Altså må man konstatere, at uddannelsesverden er blevet større, hvilket er en tendens der vil fortsætte i fremtiden. På denne baggrund forekommer det nærliggende, at konkludere, at markedet CBS kandidatuddannelser opererer i er vokset, og vil fortsætte denne udvikling. Vi vil dog argumentere anderledes. Andelen af optaget på cand. merc. der kommer fra udlandet er under 24 % 5. Data er ikke tilgængeligt for det præcise tal, men 24 % dækker over andet/ukendt oprindelse, hvilket ifølge 3 Se CBS årsrapport 2008, side 37, afrapportering af udviklingskontrakten på Ifølge CBS årsrapport 2008, side 37, afrapportering af udviklingskontrakten, er der sket en fordobling fra på CBS indberetning til Danmarks statistik 18

20 data inkluderer udlandet. Altså er andelen maksimalt knap en fjerdedel for udenlandske studerende, hvorfor størstedelen af optaget på cand. merc. er indenfor landets grænser. Netop dette faktum er interessant i definitionen af primærmarkedet for cand. merc. Vi har tidligere argumenteret at pris ikke er en konkurrenceparameter i Danmark, grundet det gratis udbud af dagsuddannelser. Set fra danske studerendes perspektiv, er valget om at tage en kandidat i udlandet eller i Danmark derfor ofte givet på forhånd grundet økonomi; at tage en kandidatgrad på et anerkendt udenlandsk universitet er en massiv udgift, der muligvis overskygger eventuelle fordele. I 2007 læste 1,378 danske studerende en hel videregående samfundsvidenskabelig uddannelse i udlandet 6. Sammenholdt med det totale antal videregående samfundsvidenskabelige studerende i Danmark på 40,892 i (bachelorer og kandidater) er dette altså godt 3 %. Ovenstående analyse er behæftet med 2 usikkerheder: 1. Danske studerende der vælger at studere i udlandet uden at søge SU 2. At det fra 2008 er muligt at tage taxametertilskudet med til udlandet Vi mener dog ikke disse usikkerheder vil rykke på det faktum, at det er marginalt få der læser en hel videregående uddannelse i udlandet. På sigt kan det frie taxametertilskud have en effekt, men vi vurderer ikke dette som en alvorlig udfordring, til det nuværende låste danske universitetsmarked endnu. Vi konkluderer derfor, at markedet cand. merc. opererer i er det nationale. For derefter at belyse konkurrenterne til cand. merc., vil vi kigge på tallene for samfundsvidenskabelige kandidater optaget i tidsperioden : 6 Styrelsen for International Uddannelse mobilitetsstatistik for (seneste) side Statistik fra SUstyrelsen. Det var ikke muligt at finde nyere data end Universitets og Bygningsstyrelsens statistikker om universiteternes bachelor- og kandidatuddannelser a 8 Danske Universiteter a. 19