14 Designsucceser En kvalitativ analyse af designbranchens udfordringer og muligheder

Transkript

1 14 Designsucceser En kvalitativ analyse af designbranchens udfordringer og muligheder April 2009

2 14 DESIGNSUCCESER En kvalitativ analyse af designbranchens udfordringer og muligheder Udarbejdet for Erhvervs- og Byggestyrelsen af Fri Agent Eskild Hansen, april 2009

3 14 DESIGNSUCCESER En kvalitativ analyse af designbranchens udfordringer og muligheder Publikationen kan bestilles hos: Schultz Distribution Herstedvang Albertslund Tlf: Fax: Publikationen kan også hentes på Erhvervs- og Byggestyrelsens hjemmeside Oplag stk. Pris Publikationen er gratis ISBN Trykt udgave: Elektronisk udgave: Design og tryk Schultz Grafisk Trykt i Danmark, april 2009 Foto Colourbox.com Erhvervs- og Byggestyrelsen Dahlerups Pakhus Langelinie Allé København Ø Tlf ebst@ebst.dk

4 Forord Danmark skal tilbage i verdenseliten for design. Det er visionen i regeringens designpolitik DesignDanmark fra Visionen bygger på, at godt design er et stadigt vigtigere middel til at klare sig godt i den internationale konkurrence. En af forudsætningerne for at nå regeringens vision er, at vi har en designbranche, der sprudler af vækst og udvikling. En stærk designbranche er med til at skabe indtægter og arbejdspladser i Danmark, og en stærk og kompetent designbranche er en vigtig forudsætning for, at det øvrige erhvervsliv kan og vil efterspørge design. Selvom der igennem de seneste år har været en positiv udvikling i designbranchen, er branchen fortsat præget af mange små virksomheder, der ikke vokser. Designbranchen står dermed over for en række udfordringer i forhold til at få vækst og øget indtjening i virksomhederne. Heldigvis er der virksomheder, der bryder med dette mønster. I analysen 14 designsucceser, som er udarbejdet for Erhvervs- og Byggestyrelsen af Fri Agent Eskild Hansen, er der portrætteret 14 dynamiske og succesfulde designvirksomheders forretningsmodeller, organisationsstruktur, internationalisering m.v. Analysen portrætterer også en branche, der forretningsmæssigt breder sig til nye forretningsområder som innovations-, management- og it-branchen og dermed oplever en brancheglidning og nye udfordringer. De 14 designsucceser er designvirksomheder, der har klaret sig godt og som i høj grad kan fungere som forbilleder for nye designvirksomheder med vækstambitioner. Det er derfor mit håb, at analysen vil inspirere flere designvirksomheder til at komme ind i et vækstforløb og få kommerciel succes. God læselyst! Finn Lauritzen Direktør, Erhvervs- og Byggestyrelsen 3

5 Indhold Indledning og resumé...6 Formål: deling af viden og professionel udfordring... 6 Analyse: 14 tværgående observationer... 8 Syntese: 14 succesfaktorer for designvirksomheder Erhvervspolitik: udvalgte temaer Tværgående observationer...13 Overblik Økonomiske resultater Vækstmål Ydelser Forretningsmodeller Konkurrence Salg og afsætning Internationalisering Kernekompetencer Organisationsstruktur Medarbejdere Projektledelse...43 Forretningssystemer Ledelse og ejerskab Finansiering Ipr (intellektuel ejendomsret) Lokalisering Succeskriterier for designvirksomheder...55 Overblik Klare spidskompetencer Et stærkt koncept Globale værdikæder Digitale forretningsløsninger Strategiske behov Taktiske behov Bredt markedsfokus Dybt markedsfokus Salg Internationalisering Producing manager Team Partnere Mentorer/inspiratorer

6 Appendiks: 14 designsucceser...65 Overblik En fokuseret vækstvirksomhed PART realistisk og træfsikker jysk ydmyghed Bosch & Fjord forretning i at give kunsten konkret betydning Bysted designkæmpe i gradvis omstilling CPH Design med professionelle brugere ind i den globale kapitalgodeindustri Creuna fra teknologiudvikler til strategisk konceptudvikler Designit fra dansk designbureau til international designstrateg E-types professionel undergrund Hatch & Bloom innovationsagenter i en klar niche Make - professionel opstart og seriøs udfordring af branchens store spillere Prevas innovationspartner for erhvervslivet Rumfang forretningsmæssig genrejsning og nye vækstlinier Seidenfaden Design Copenhagen netto gav os nøglerne til et globalt leverandørnetværk Space Architecture & Design specialist i rumidentitet

7 Indledning og resumé Formål: Deling af viden og professionel udfordring Denne analyse af 14 designsucceser er udarbejdet for Erhvervs- og Byggestyrelsen i december februar Formålet med analysen er at samle og formidle viden om, hvad succesfulde designvirksomheder bygger deres vækst på. Håbet er, at analysen kan inspirere og udfordre andre designvirksomheder i deres overvejelser om fremtidig vækst. Foruden denne tværgående analyserapport er der for hver af de 14 virksomheder i analysen udarbejdet en case. Disse cases er samlet i en samlet baggrundsrapport. Undersøgelsen kunne ikke være gennemført uden et meget åbent og interesseret medspil fra lederne i de 14 designvirksomheder. Direktør Gitte Just, Danish Design Association, har sammen med teamet i Erhvervsog Byggestyrelsen været en meget aktiv medspiller i forberedelsen og gennemførelsen af analysen. Tak for det! Interviewpersoner Partner og administrerende direktør Line Rix, 1508 Partner og administrerende direktør Simon Skafdrup og teamleder Tina Holm Sørensen, 3PART Partner, adm. direktør Rune Fjord, Bosch & Fjord Underdirektør Ulla Hovgaard Ramlau, Bysted Partner og administrerende direktør Lars Thøgersen og bestyrelsesformand Sam K. Steffensen, CPH Design Kreativ direktør Solvejg Fjord, Creuna Partner og administrerende direktør David Fellah, Designit Partner og administrerende direktør Søren Skafte Overgaard, e-types Partner og strategidirektør Jacob Holm Øe, Hatch & Bloom Partner og direktør Morten Brudholm samt partner og direktør Kristoffer Gudbrand, Make Vice President Technology Rune Domsten, Prevas Partner og direktør Lise Nielsen, Rumfang Partner og kreativ direktør Troels Parslov Seidenfaden, Seidenfaden Copenhagen Design Partner Peter Bundgaard, SPACE Architecture and Design Kilde: Baggrundsrapporten Udvalg: 14 designsucceser De 14 designsucceser er udvalgt ud fra både kvantitative og kvalitative kriterier. Udgangspunktet har været medlemmerne af Danish Design Association og en sortering af disse efter regnskabsmæssige præstationer (bruttoavance pr. medarbejder, 2007). Virksomhederne i undersøgelsen er blandt de virksomheder, der klarer sig bedst. Men i udvælgelsen er der også lagt vægt på at få repræsenteret virksomheder inden for 6

8 alle designdiscipliner, både små og store virksomheder samt både nye og veletablerede virksomheder. Resultatet er et felt af virksomheder, der afspejler hele designbranchen og omfatter virksomheder med flotte regnskabsmæssige resultater. Det skal imidlertid understreges, at udvælgelsen ikke må læses som en kåring af de allerbedste designvirksomheder i Danmark. Hensigten har alene været at udvælge virksomheder, der klarer sig godt, og som andre kan lære af. Tabellen herunder indeholder udvalgte fakta om de 14 virksomheder: De 14 designsucceser i undersøgelsen Ansatte, 2007 Bruttoavance pr. ansat, 2007, kr. Etableringsår Kerneydelse Grafisk design, web, servicedesign 3PART Industriel design, service design, interface design Bosch & Fjord Rumdesign Bysted Grafisk design, web design, branding, kommunikation CPH Design Industrielt design, service design, interaktionsdesign Creuna Digitale forretningsløsninger Designit Grafisk design, web design, industrielt design, service design, instruktions design, industriel produktion e-types Grafisk design, branding Hatch & Bloom Innnovation, servicedesign Make Grafisk design, branding, web design Prevas Mikroelektroniske systemer (software og hardware) Rumfang Grafisk design Seidenfaden Design Copenhagen Industriel design og produktion SPACE Architecture & Design Rumdesign Kilde: Baggrundsrapporten. Anm.: Identifikation af kerneydelser efter konsulentens skøn. De fleste selskaber har en længere liste med ydelsesområder I/S siden Hidtidige aktiviteter overført til selskabet. 3 Første regnskab dækker 18 måneder; her omregnet til 12 måneder. 4 Men først for alvor operativ fra

9 Analyse: 14 tværgående observationer Den tværgående analyse af de 14 designsucceser er sammenfattet i følgende hovedobservationer: Økonomiske resultater: Generelt set er værdiskabelsen og lønsomheden i designbranchen kendt for at være lavere end i andre rådgivningsbrancher. Analysen viser, at der er designvirksomheder, der bryder dette mønster og realiserer særdeles flotte resultater. Der er også små/nye virksomheder med toppræstationer. Vækstmål: Der er betydelig forskel på forretningsrationalet blandt de 14 designsucceser. For nogle er det fundamentalt et ønske om personlig/faglig selvrealisering, der motiverer forretningsudviklingen. For andre er forretningsmæssig vækst den styrende målsætning. Ydelser: I deres ydelsesprofil positionerer designvirksomhederne sig i fht. tre fundamentale behovsområder, som kan sammenfattes i overskrifterne iscenesættelse, digitalisering og forretningsudvikling. I spændet mellem disse markeds-drivere har analysen tentativt identificeret 7 strategiske virksomhedsgrupper i designbranchen; grupper af virksomheder, der konkurrerer med distinkt forskellige kombinationer af ydelser, kernekompetencer m.v. Forretningsmodeller: Analysen viser, at de traditionelle forretningsmodeller i designbranchen, royalties af fremtidigt salg af designprodukter og indtjening på implementering af udviklede designelementer, stadig lever i bedste velgående, men samtidig suppleres de af to nye modeller: Honorarbetalt konsulentarbejde og produktion i eget regi (evt. i partnerskab) af udviklede produkter m.v. Konkurrence: Designbranchen er kendt som en branche med stor dynamik og ekstrem konkurrence især i bunden af markedet, blandt de mindste udbydere med de mest standardiserede ydelser. Analysen tyder på, at konkurrencen også blandt de større, mere avancerede udbydere fremadrettet vil være hård og tiltagende. Nye udbydere bl.a. med stærke digitale profiler entrer branchen, udenlandske konkurrenter er allerede aktive i Danmark, og sidst men ikke mindst har designbranchen langt fra patent på strategisk design her vil andre rådgiverbrancher også meget gerne ind. Næsten alle designvirksomheder positionerer sig på 1) forretningsforståelse, 2) faglighed, 3) teknologi, 4) organisation og 5) totalløsninger. Salg og afsætning: En række af virksomhederne i analysen praktiserer blødt eller indirekte salg via udgivelse af egne publikationer, egne professionelle arrangementer, deltagelse i netværksaktiviteter, foredrag m.v. Men der er længere imellem virksomheder med mere struktureret, opsøgende salg. Internationalisering: Hovedparten af virksomhederne i analysen er enten slet ikke eksportaktive eller såkaldte sporadiske eksportører, hvor eksportafsætningen sker til mere eller mindre tilfældige kunder evt. via mere eller mindre tilfældige kontakter. Analysen har dog identificeret tre distinkte internationaliseringsstrategier: 1) piggyback marketing, 2) globale aftagere/partnere og 3) etablering af produktion og salg i udlandet. Kernekompetencer: For alle virksomhederne i analysen er design en vigtig kernekompetence. Alle virksomhederne lægger samtidig vægt på, at de har en mere eller mindre speciel eller unik stil, kultur, grundindstilling, opgavetilgang m.v. Analysen tegner et billede af de tilpasninger af virksomhedernes kernekompetencer, der er igangsat for at tilpasse sig nye efterspørgsels- og konkurrenceforhold. Tre udviklingsområder synes 8

10 særligt markante: 1) Kompetence i digitalisering/øget anvendelse af IT, 2) kompetence i strategisk rådgivning samt 3) kompetence i systemløsning. Organisationsstruktur: Analysen viser, at udvikling og implementering af effektive og hensigtsmæssige organisationsstrukturer måske er den største enkeltstående udfordring i designvirksomhedernes vækstproces. Der er mange fordele ved en simpel organisationsstruktur, hvor partnerne som producing managers direkte overvåger salg og produktion, og det er tydeligvis denne organisationsform, som mange ledere og medarbejdere i designbranchen intuitivt foretrækker. Omvendt er der også klare vækstbarrierer i den simple struktur; partnerne bliver flaskehalse. I vækstprocessen er der derfor også tale om et udfordrende organisatorisk identitetsskifte, når virksomheden bevæger sig fra simple til komplekse organisationsstrukturer med øget formalisering, delegering af ansvar, mellemledelse m.v. Medarbejdere: Virksomhederne rekrutterer uddannelsesmæssigt meget bredt, men som hovedregel blandt de allerbedst uddannede kandidater ofte med erhvervsmæssig erfaring. Hyppigt håndplukkes egnede kandidater fra konkurrenter/ tilgrænsende virksomheder. I det omfang, virksomhederne ansætter nyuddannede, sker det ofte efter en praktikperiode, hvor kandidaterne bliver set an. Der er ingen eksempler på virksomheder, der systematisk prioriterer internationale kandidater/international rekruttering. Foruden snævre faglige kvalifikationer rekrutteres der efter personlige egenskaber/kommunikationskompetencer, ligesom kompetencebredde ( funktionel fleksibilitet ) ofte også er en parameter. Projektledelse: Effektiv projektledelse anses generelt som nøglen til en høj kapacitetsudnyttelse og dermed som en kritisk parameter for lønsomhed. Der er meget stor forskel på projektledelsesmodellen i de forskellige virksomheder. I nogle virksomheder er det nogle få ledende medarbejdere, der løbende overvåger projekterne. I andre virksomheder er projektledelsen delegeret bredt ud blandt en kreds af medarbejdere. I de fleste virksomheder tager medarbejderne selv en meget aktiv rolle i projektstyringen, både i fht. deres egne opgaver og i fht. helheden. Forretningsprocesser: Hovedindtrykket er, at virksomhederne grundlæggende har styr på deres forretningsprocesser, samt at der er gode muligheder for at outsource mange forretningssystemer, og derigennem hindre væsentlige investeringsspring i vækstprocessen. Naturligvis vil der være forskelle i kvalitetsniveauet af de interne processer, men generelt set er det ikke her, de mest kritiske udfordringer og barrierer ligger. Samtidig er det åbenbart, at designvirksomheder kan positionere sig positivt i markedet på professionelle processer. Ledelse og ejerskab: De fleste af virksomhederne er etableret og ledet af ejerne, og det giver et meget stærkt commitment. Antallet af stiftende partnere varierer fra 2-4, og det giver ofte en god ledelsesmæssig synergi, hvor partnerne supplerer hinandens kompetencer. Samtidig er billedet, at partnerne i høj grad personificerer virksomhedernes kernekompetencer. En række virksomheder forbereder partnerprogrammer for kernemedarbejdere, men der er ingen eksempler på virksomheder, der har eksekveret dette. Ekstern ledelsessparring til partnerne kommer dels fra bestyrelsesmedlemmer, dels fra eksterne mentorer/ressourcepersoner. Måske er der her en tendens til lidt lukkethed. Finansiering: Designvirksomhederne er i altovervejende grad selvfinansierende. Der er ikke store faste investeringer forbundet med etablering af designvirksomhed og heller ikke store investeringsspring i vækstprocessen. IPR (intellektuel ejendomsret): Designvirksomhederne er gennemgående opmærksomme på behovet for at beskytte navne, logoer, produktdesigns m.v. De anvender selv aktivt beskyttelsesmulighederne og henviser også gerne, hvor der er særlige behov, til professionelle rådgivere m.v. IPR betragtes således som en naturlig del af en professionel ydelsespakke. 9

11 Lokalisering: Designvirksomhederne er primært lokaliseret i København og Århus. Det skyldes først og fremmest, at det er her, virksomhederne kan rekruttere de højt kvalificerede specialister, som er en forudsætning for virksomhedernes vækst og overlevelse. Endvidere er mange af virksomhedernes kunder men ikke alle - også lokaliseret i de store byer. Syntese: 14 succesfaktorer for designvirksomheder Som nævnt er et af formålene med projektet at indsamle og formidle viden om, hvad det ér, de dygtige virksomheder gør godt. Forhåbentlig har de 14 tværgående observationer ovenfor allerede givet stof til eftertanke i fht., hvordan designvirksomhed kan drives og udvikles. Samtidig står det forhåbentlig klart, at der ikke er én simpel opskrift på succes i designbranchen. Tværtimod dokumenterer analysen forskellige veje til succes. Alligevel vover vi pelsen i det følgende og præsenterer med udgangspunkt i analysen, men også noget frit fra leveren, en checkliste med 14 forhold, som vi håber designvirksomheder kan have glæde af at overveje. Opskriften på succes i designbranchen kan på baggrund af analysen sammenfattes i følgende punkter: Klare spidskompetencer: Succes kræver faglig og professionel dybde. Man skal kunne måle sig med de bedste inden for nogle klart afgrænsede områder. Det er her, man skal fundere sin forretning. Og det er her, man skal befæste og udbygge sin stilling. Et stærkt koncept: Succes kræver forretningsmæssig afklaring. Man skal vælge, hvilke processer hos kunden, man som leverandør vil være en del af, og sammensætte en ydelsespakke, der passer til den proces. Man skal også vælge sin rolle; er man designrådgiver (drevet af kundebehov) eller designekspert (drevet af kreative kompetencer). Globale værdikæder: Fragmentering og løbende omkalfatring af de globale værdikæder, som de fleste internationalt orienterede danske virksomheder er en del af, er én central markedsdriver for designbranchen. Man kan få succes ved at rådgive erhvervslivet om forretningsskabelse i globale værdikæder. Man kan også få succes med selv at gå ind i forretningsskabelsen. Digitale forretningsløsninger: Digitalisering af forretningsprocesser i og omkring virksomhederne er en anden central markedsdriver for designbranchen. Man kan få succes ved at rådgive erhvervslivet om digitale forretningsløsninger. Strategiske behov: Snart sagt alle virksomheder taler om, at de vil op i værdikæden og servicere mere strategiske behov hos kunderne. For de allerfleste designvirksomheder er det vigtigt at arbejde med dette som en gradvis proces, hvor man skridt for skridt gør sig mere strategisk. Men naturligvis kan der også være mulighed for større spring, med gennembrud for den strategiske rolle. Taktiske behov: Samtidig med, at alle designvirksomheder taler om at komme op i værdikæden, kæmper de fleste med næb og kløer for at fastholde/forny den forretning, de har i fbm. de mere taktiske og implementeringsorienterede kundebehov. Igen er der ikke tale om et enten-eller, men om et både-og. Bredt markedsfokus: Hvis man vil have succes i designbranchen, må man have en bred kundeportefølje for at genere tilstrækkeligt volumen og for at sprede risiko. 10

12 Dybt markedsfokus: Hvis man vil have succes i designbranchen, er det en fordel at få dybde inden for nogle prioriterede brancheområder. Især hvis der er tale om erhverv med vækst, betalingsvilje og status. Salg: Alle professionelle servicevirksomheder herunder også designvirksomheder elsker at fortælle, at kunderne bare kommer af sig selv. Sandheden er, at det er en rigtig god idé at kunne sælge, og derigennem dels kunne sikre virksomheden dels aktivt kunne påvirke sin opgave- og kundeportefølje. Internationalisering: Vi er vant til at tænke på internationalisering ret endimensionalt som salg til udenlandske kunder. Men internationalisering er også at bygge kompetencer i at agere i internationale forretningsmiljøer på hjemmemarkedet og at betjene danske kunder, der opererer internationalt. For mange små designvirksomheder er det i virkeligheden her, internationaliseringen kan og bør starte. Producing Manager : Som ejer/partner i en designvirksomhed skal man på godt og ondt være indstillet på, at man ér forretningen. Det er en fantastisk motivation og en garanti for at spille hovedrollen i virksomheden - hver dag. Udfordringen er at skaffe sig plads til ledelse og forretningsudvikling samtidig med, at man har hånden dybt nede i salg og opgaveløsning. Man kan aldrig slippe dobbeltrollen (med et engelsk fagudtryk; the producing manager ), men man kan balancere den. Team: Uanset partnerens/lederens vigtige rolle, så kan en designvirksomhed aldrig fungere uden et godt team. Og det er netop ét af kendetegnene ved de bedste designvirksomheder, at teamet er uhyre stærkt og sammentømret. Dét ligger dels i rollen, hvor man træder op foran kunder, får direkte respons og derigennem bliver rystet sammen, dels i værdierne og selvforståelsen, som ofte understreger teamets helst specielle egenskaber og uniqueness. Som designvirksomhed skal man virkelig have styr på sin profil og sit employer brand. Dét kan bære teamet langt. Partnere: Hvis man vil have succes i designbranchen, er det nødvendigt at være flere end én partner. Det giver bredere kompetencer og større kapacitet i ledelse af opgaveløsning m.v. For at fastholde succesen kan det også være hensigtsmæssigt at udvide/ forny partnerkredsen. Mentorer/inspiratorer: Undersøgelsen viser, at de succesfulde designvirksomheder er dygtige til at involvere ekstern ledelsesekspertise i arbejdet med at udvikle forretningen. Nogle virksomheder formår endda at udskifte/variere de eksterne ressourcepersoner afhængig af, hvilke strategiske hovedtemaer der optager virksomheden. Det er vigtigt at trække på flere eksterne ressourcepersoner både fleksibelt og situationsbestemt. Erhvervspolitik: Udvalgte temaer I et erhvervspolitisk perspektiv viser analysen, at der fremadrettet kan være behov for opmærksomhed på to niveauer; a) rammer for professionalisering af designvirksomheder og b) rammer for designvirksomheders og andre professionelle rådgivningsvirksomheders nye rolle som agenter i udvikling af globale værdikæder. Rammer for professionalisering af designvirksomheder: Her er det vigtigt at gøre det klart, at designvirksomheder i vid udstrækning står overfor udfordringer, som er parallelle til små og mellemstore virksomheder inden for andre erhverv. Derfor er der også en bred vifte af rammebetingelser, som designbranchen umiddelbart kan trække på. Det gælder bl.a. ydelserne fra de regionale væksthuse. Udvikling af hensigtsmæssig organisationsstruktur, udvikling af partneres rolle som producing managers, udvikling af programmer for optagelse af nye partnere, udvik- 11

13 ling af professionel bestyrelse, udvikling af struktureret salg og udvikling af strategi for international afsætning er nogle af de klareste professionaliseringsbehov blandt designvirksomheder, som analysen har afdækket. Brancheorganisationer o.a. relevante aktører kan på dette område spille en vigtig rolle som omdrejningspunkt for medlemmernes professionalisering og som oversætter / formidler af relevante rammebetingelser til designbranchen. Rammer for agenter i udvikling af globale værdikæder: Globalisering og digitalisering skaber en ny markedsvirkelighed for dansk erhvervsliv, hvor vækst og innovation i høj grad sker i globale værdikæder, og hvor vekslende koncentration og fragmentering hele tiden skaber nye udfordringer og muligheder for virksomhederne. For at kunne fastholde eksisterende markedspositioner og vinde nye nicher i de globale værdikæder er mange virksomheder tvunget til at praktisere åben innovation og involvere eksterne partnere i innovation og forretningsskabelse både tidligere og dybere end hidtil. Udviklingen skaber - som analysen også dokumenterer - fantastiske nye afsætningsmuligheder for designvirksomhederne. Hvis designvirksomhederne skal have succes som agenter i udvikling af globale værdikæder, kræver det imidlertid en række nye kompetencer og ydelser. Det gælder fx dyb viden om konkurrencen i specifikke værdikæder, stærkere kompetencer i konceptudvikling og forretningsskabelse, øget kompetence i operationalisering/implementering af nye koncepter, herunder dyb teknologisk kompetence, kompetence og netværk inden for strukturering og styring af global produktion og afsætning m.v. 5 Det er vigtigt at gøre sig klart, at designvirksomheder her er i meget skarp konkurrence med managementkonsulenter, teknologitunge udviklere, innovationsbureauer og andre typer rådgivere, så der er ingen garanti for, at designvirksomheder kan opnå en succesfuld position som agenter i udviklingen af globale værdikæder. Via professionel dialog, fælles analyse- og udviklingsprojekter m.v. er det imidlertid en mulighed for designbranchen at bringe sig selv på omgangshøjde i forståelsen af de nye markedsmuligheder og de krav, som rådgivere skal honorere for at få succes i de nye nicher. På tværs af ovenstående er det overordnet set svært at pege på nogle åbenbare markedsfejl i relation til designbranchen. Grundlæggende fungerer markedet, der er masser af konkurrence/dynamik, og der er udsigt til vækst inden for den del af designbranchen, der kan levere ydelser med høj værdi. Analysen giver også indblik i en imponerende branchemæssig fornyelsesproces, hvor de store etablerede udbydere målbevidst flytter deres ydelses- og kompetenceprofil i fht. ændrede markedskrav, og hvor nye virksomheder ofte udbrydere fra etablerede virksomheder i branchen udvikler nye nicher i markedet. Det er bemærkelsesværdigt, at mange af de 14 designsucceser er unge/yngre virksomheder. Designbranchen er i meget høj grad præget af kreativ destruktion, og denne tilpasningsevne lover godt for fremtiden. Overvejelserne om de erhvervspolitiske perspektiver i analysen handler derfor også om at understøtte/accelerere de udviklinger/forandringer, som markedet allerede har igangsat. 5 Se også OECD, 2008: Enhancing the Role of SME s in Global Value Chains. 12

14 14 TVÆRGÅENDE OBSERVATIONER Overblik Analysen af de 14 designsucceser har bredt afdækket virksomhedernes strategiske mål og resultater, forretningsgrundlag og strukturgrundlag. De tre niveauer i analysen hænger tæt sammen, og den enkelte virksomhed er naturligvis en helhed, hvor strukturen følger de strategiske mål, og hvor resultaterne påvirker behov og muligheder for videreudvikling af forretnings- og strukturgrundlag. Derfor ligger der også en masse inspiration og læring i de individuelle virksomhedshistorier, der er dokumenteret i baggrundsrapporten. I dette kapitel ser vi imidlertid på tværs af de enkelte virksomheder og analyserer virksomhederne på 14 udvalgte parametre, som er nævnt i figuren herunder. 14 udvalgte parametre i den tværgående analyse STRATEGISKE MÅL >Økonomiske resultater >Vækstmål FORRETNINGSGRUNDLAG >Ydelser >Forretningsmodeller >Konkurrence >Salg og afsætning >Internationalisering STRUKTURGRUNDLAG >Kernekompetencer >Organisationsstruktur >Medarbejdere >Projektledelse >Forretningssystemer >Ledelse og ejerskab >Finansiering >IPR >Lokalisering Analysen viser, at forretningen i de 14 virksomheder er opbygget og udviklet på meget forskellig vis. Samtidig giver analysen et spændende kig ind i den løbende tilpasning og forandring af forretningsopbygningen, som virksomhederne hele tiden befinder sig i, og hvor forandringer på én parameter trækker forandringer på andre parametre med sig. Analysen giver mange vidnesbyrd om en fantastisk dynamik og kapacitet til forandring i virksomhederne. 13

15 Økonomiske resultater Resumé: Generelt set er værdiskabelsen og lønsomheden i designbranchen kendt for at være lavere end i andre rådgivningsbrancher. Analysen viser, at der er designvirksomheder, der bryder dette mønster, og realiserer særdeles flotte resultater. Der er også små/nye virksomheder med toppræstationer. Som det også andetsteds er fremhævet 6, kan de relativt svage regnskabspræstationer for designbranchen skyldes det forholdsmæssigt store antal små og relativt uprofessionelle virksomheder i branchen, m.a.o. strukturelle årsager. Analysen af de 14 designsucceser viser, at en række designvirksomheder leverer særdeles tilfredsstillende resultater. Det gælder også nye virksomheder som fx Make og Seidenfaden. Et check af branchekoder viser i øvrigt, at ca. halvdelen af de 14 designsucceser ikke er registreret i designbranchen, men i andre brancher. Det viser, at man skal fortolke regnskabsstatistikken med en vis forsigtighed. Regnskabsmæssige præstationer 14 designsucceser og udvalgte brancher Selskab Ordinært resultat pr. ansat (årsværk), mio.kr. 14 designsuccesser, ,1 3PART 0,1 Bosch & Fjord 0,2 Bysted 0,2 CPH Design -0,1 Creuna 0,0 Designit 0,0 e-types 0,2 Hatch & Bloom 0,0 Make 0,6 Prevas 0,1 Rumfang 0,3 Seidenfaden Design Copenhagen 0,4 SPACE Architecture & Design 0,2 Brancher, 2006: It-service 0,1 Advokat 0,4 Ingeniører og advokater 0,1 Reklame og markedsføring 0,1 Anden forretningsservice 0,1 Kilde: Baggrundsrapporten samt statistikbanken 6 Bl.a. Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2007: Et billede af dansk design udfordringer og perspektiver 14

16 Vækstmål Resumé: Der er betydelig forskel på forretningsrationalet blandt de 14 designsucceser. For nogle er det fundamentalt et ønske om personlig/faglig selvrealisering, der motiverer forretningsudviklingen. For andre er forretningsmæssig vækst den styrende målsætning. Naturligvis er billedet langt fra sort-hvidt, men indtrykket fra analysen er alligevel klart, at forretningsudvikling og vækst i nogle virksomheder primært er et middel til at sikre mulighed og kapacitet for spændende opgaver og løbende professionel udfordring af partnerne. Her er det de personlige og faglige mål, der primært styrer forretningsudviklingen. Designforretningen er igen meget forenklet sagt primært en adgangsbillet til den kulturelle elite. I andre virksomheder er det derimod ønsket om forretningsmæssig overlevelse og vækst, der er den styrende motivationsfaktor. Heri ligger naturligvis ikke, at personlige/faglige ambitioner ikke spiller en rolle i disse virksomheder, men det er et middel til forretningsmæssig succes snarere end et mål i sig selv. Vækstmål medarbejdere (i dag 58) 3PART Fokus på øget indtjening pr. medarbejder inden yderligere vækst (i dag 14) Bosch & Fjord 15 ansatte (i dag 7) Bysted Udvikle det integrerede koncept (i dag 43) CPH Design 30 medarbejdere (i dag 18) Creuna Designit e-types Konsolidere nuværende størrelse mhp. efterfølgende vækst 20 pct. vækst om året (i dag 53 medarbejdere) medarbejdere (i dag 18). Endvidere ønskes medarbejdere i nyetableret produktionsdatterselskab. Hatch & Bloom Forventer yderligere vækst, men vil ubetinget fastholde nichekoncept (i dag 11) Make medarbejdere (i dag 6) Prevas 200 medarbejdere (i dag 80) Rumfang Konsolidere nuværende størrelse (i dag 6) Seidenfaden Design Copenhagen medarbejdere (i dag 5) SPACE Architecture & Design 6-7 medarbejdere (i dag 3) Kilde: Baggrundsrapporten. Det kan nævnes, at mønsteret med delte motivationsfaktorer genfindes i mange andre brancher, både kreative og ikke kreative brancher 7. Tænk fx på restaurationsbranchen, filmbranchen og musikbranchen. 7 Inden for mere traditionelle brancher taler man om BMW-syndromet, når indehaveren har skabt en virksomhed, der skaber grundlag for køb af den rigtige bil. Så stopper incitamentet til yderligere vækst. 15

17 Ydelser Resumé: I deres ydelsesprofil positionerer designvirksomhederne sig i fht. tre fundamentale behovsområder, som kan sammenfattes i overskrifterne iscenesættelse, digitalisering og forretningsudvikling. I spændet mellem disse markeds-drivere har analysen identificeret en række strategiske virksomhedsgrupper i designbranchen; grupper af virksomheder, der konkurrerer med distinkt forskellige kombinationer af ydelser, kernekompetencer m.v. Analysen viser, at designbranchens traditionelle rolle som iscenesætter - og i et vist omfang også italesætter - af virksomheder, produkter m.v. i en stadig mere informationsoverbelastet og emotionelt styret markedsvirkelighed er udvidet betydeligt i to retninger: I takt med, at erhvervslivets identitets- og forretningsskabelse i stigende omfang sker på Internettet, har designbranchen udvidet sit scope til i langt højere grad end tidligere at omfatte digitale forretningsløsninger. Designbranchen spiller nu en rolle i digitaliseringen af dansk erhvervsliv. I takt med den løbende koncentration/fragmentering af de globale værdikæder, som internationalt orienterede danske virksomheder i vid udstrækning opererer inden for, opstår der hele tiden nye nicher og åbninger, som virksomhederne via deres innovation og forretningsskabelse forfølger. Analysen viser, at designbranchen spiller en rolle i erhvervslivets forretningsudvikling, og at rollen i fht. tidligere indebærer øget medansvar for strategisk innovation, partnering, produktion, sourcing, logistik m.v. Ifølge en af respondenterne i undersøgelsen har vi hidtil kun set begyndelsen på den nye udvikling. Hun formulerede det på følgende vis: I de kommende år vil der komme endnu stærkere fokus på anvendelsen af design i strategisk rådgivning og forretningsskabelse. Samtidig vil samspillet mellem teknologi og design blive langt mere forfinet/udviklet end hidtil. Det er hér, dynamikken vil ligge. På de følgende sider præsenteres observationer vedrørende virksomhedernes scope. Inden da skal der knyttes et par kommentarer til de forskellige designprodukter og specialiseringsmønstre. Kommentar I de senere år har der i designbranchen været meget opmærksomhed på nye designområder og -metoder som servicedesign, interaktionsdesign, rumdesign, brugerdreven design, kommunikationsdesign m.v. Som tidligere nævnt er disse nye designteknologier i vid udstrækning indoptaget i sortiment m.v. blandt de 14 designsucceser i undersøgelsen. Især for nogle af de mindre, nicheorienterede virksomheder indgår disse faglige specialer i ydelses- og kompetence-konceptet. Men en række af de større virksomheder har også taget fx servicedesign op. Det tyder på, at der er en kommerciel værdi i de nye områder. Samtidigt er det imidlertid vigtigt at slå fast, at disciplin- og metodeudvikling ikke i sig selv er vejen frem for designvirksomhederne. Især ikke, hvis udvikling og fornyelse alene sker mere eller mindre inden for den traditionelle design-boks. Analysen viser, at det især er i grænsefladen og fællesmængden mellem design og digitale forretningsløsninger hhv. innovation/forretningsskabelse/produktion, at den potentielle værdiskabelse er størst. Det er først og fremmest her, designvirksomhederne skal ud og vise, hvad de duer til. Og her er det naturligvis vigtigt, at den løbende designdisciplinære interesse og metodeudvikling ikke står i vejen for den mere markedsorienterede ydelsesudvikling. Kilde: Fri agent Eskild Hansen 16

18 Som nævnt har analysen identificeret en række strategiske virksomhedsgrupper i designbranchen: Strategiske virksomhedsgrupper i designbranchen I spændet mellem de tre markeds-drivere ; iscenesættelse, digitalisering og forretningsudvikling kan man forsøge at gruppere virksomhederne i forskellige strategiske virksomhedsgrupper, d.v.s. grupper af virksomheder, der konkurrerer med forskellige kombinationer af ydelser m.v. (såkaldt scope ). En sådan meget overordnet og ufuldkommen rubricering kunne omfatte: 1. Virksomheder, der mere eller mindre bliver i iscenesætter-boksen, men differentierer sig vidt forskelligt inden for denne: e-types, Make, Rumfang 2. Virksomheder i krydsfelt mellem arkitektur og design med fokus på rumdesign: Bosch & Fjord, SPACE Architecture and Design 3. Virksomheder, der udspringer af design og går ind i web/digitalisering (relativ dybt): 1508, Bysted 4. Virksomheder, der udspringer af design og lægger produktion på /går dybt ind i forretningsudvikling: CPH Design, Seidenfaden Design Copenhagen, 3PART 5. Teknologivirksomheder, der lægger design på : Creuna, Prevas 6. Virksomheder, der går efter hele paletten; grafisk design, web, produktdesign, produktion: Designit 7. Innovationsbureau: Hatch & Bloom Kilde: Egen analyse på baggrund af baggrundsrapporten. Observationer 1508: Den digitale del af forretningen er selskabets kerneområde. Efterspørgslen efter digitale løsninger skifter karakter i disse år. Løsningerne bliver langt mere komplekse og forretningskritiske for kunderne. Det er tydeligt, at de digitale medier for mange virksomheder ikke længere er en støttefunktion, men en primær aktivitet i værdiskabelsen. 3PART: 3PART oplever en tendens til, at markedet i stigende omfang efterspørger ydelser, der går dybere ind i kundernes værdikæde. Det gælder fx en aftager, der efterspørger en samlet produktpakke med produktudvikling, salgs- og marketingmateriale, logistik, koordinering af produktion i Kina m.v. En stor dansk koncern inden for Life Science har spurgt 3PART, om de ikke kunne tage en større del af totalleverancen. Og generelt efterspørges i stigende grad strategisk rådgivning og en masse tal. Bosch & Fjord: Selskabets hovedforretningsområde er formgivning af fysiske rum. Herudover yder selskabet rådgivning, foredrag og censorvirksomhed. Selskabet opererer i feltet mellem arkitektur, design og kunst. Begge partnere har en individuel karriere som kunstnere. Kunsten har den egenskab, at den kan gøre det uforudsete, dét der kan redefinere - hop og se, hvad der sker. En vigtig markedsdriver er, at mange virksomheder (bl.a. videnbaserede virksomheder) og institutioner (bl.a. biblioteker og skoler) efterspørger nye rumligheder, der kan understøtte mobilitet, nye sociale og arbejdsmæssige processer m.v. og give mennesker nye muligheder. Nogle af overskrifterne i den forbindelse er rum som udviklingsredskab og rum som identitet. Bysted: Med introduktionen af CMS et GlobalSite for otte år siden blev webområdet en del af forretningsgrundlaget. Efterfølgende opnåede selskabet en position som markedsleder inden for on-line-rapportering, som selskabet siden har forsvaret med succes. Gennem andre tiltag bl.a. en revideret partnerstrategi har selskabet bragt sig i en gunstig situation i fht. at udnytte væksten inden for web-løsninger m.v. 17

19 CPH Design: CPH Design er specialist i industrielt design m.v. Som andre designvirksomheder søger selskabet at øge sin andel af den værdiskabelse, som selskabets kunder realiserer fra selskabets designarbejde, ud over de honorarer og royalties, som kan realisere i den kendte forretningsmodel. Selskabet har således valgt at kommercialisere nogle af de bedste og mest lovende designs. Det er en model, som selskabets deler med en del andre designvirksomheder. Det mest opsigtsvækkende ved selskabets nye forretningsmodel er imidlertid, at selskabets strategi omfatter kapitalgoder til industrien m.v. Her adskiller selskabet sig fra andre designvirksomheder, der satser på produktion af forbrugsgoder som briller, køkkenudstyr m.v. Foreløbig har selskabet i tæt samarbejde med industrielle brugere skabt nye koncepter for håndtering af bagage i lufthavne samt gipsplader i byggeriet. I begge tilfælde har indgangsvinklen været arbejdsmiljøudfordringer, men løsningerne indebærer også betydelige produktivitets- og serviceforbedringer. Det er selskabets erfaring, at der er et kæmpe potentiale for procesinnovation inden for mange industrier. Ofte lægges kræfterne nemlig i optimering af eksisterende systemer og flows, mens der alt for sjældent ses på mulighederne for innovation og redesign af processer og proceselementer. Den igangværende lean-bølge øger blot fokus på optimering inden for eksisterende rammer/ systemer. Creuna: Creuna konceptudvikler, designer og implementerer forretningsløsninger på tværs af internet, intranet, ekstranet og nye medier. Selskabets koncept er at kunne tage et projekt hele vejen fra den tidlige bløde start over udvikling til slut-implementering. For et par år siden etablerede selskabet en egentlig designafdeling. Målet er, at afdelingen inden for få år skal beskæftige medarbejdere (m.a.o. svarende til volumen i de større danske designbureauer). Parallelt hermed har selskabet foruden den tekniske kernekompetence opbygget dybe kompetencer inden for kommunikation, userability og forretningsudvikling. Igennem disse tiltag udvider selskabet sit rådgivnings scope fra det teknologiske og dybere ind i strategisk konceptudvikling og implementering af nye digitale forretningsløsninger. Forventningen er, at selskabets ydelsesmodel vil være en markant udfordring til den etablerede designbranche. Designit: Selskabet yder multidisciplinære designløsninger via ydelser inden for brand og kommunikation, interaktiv design, produktdesign og instruktionsdesign. e-types: På tværs af forretningsområderne er identitet den røde tråd. Selskabets værdiløfte er, at grafiske løsninger altid tænkes ind i en strategisk sammenhæng designet skal være bærer af en stærk idé samt en stil og en stemning, der er med til at understøtte virksomhedens eller mærkets identitet og positionering. Strategiydelsen leveres som regel - men ikke altid sammen med designydelsen og varierer betydeligt fra opgave til opgave. Ofte er det strategiydelsen, kunden mener man kan spare på. I de senere år har brandstategi dog vokset som selvstændigt forretningsområde. Hatch & Bloom: Selskabets rådgivningskoncept kombinerer design research, innovation management og kommunikation. Fokus er klart forretnings- og løsningsorienteret. Selskabet tager sig også gerne af taktiske behov for kunder, ofte via underleverandører/partnere, men det er den strategisk-kreative fase, der er selskabets niche. Selskabet insisterer således på åbent at diskutere kundernes strategiske mål og er god til at holde fast i/udmønte idéer til nyudvikling i form af et nyt koncept, et nyt produkt, en ny service, et ny website m.v. Som regel har kunden et organisk behov, som selskabet medvirker til at skille ad ofte lidt ad gangen og dermed gradvist nærmer sig den strategiske kerne. Nogle opgaver er lige på det strategiske, men ofte skal der først løses indledende mere taktiske opgaver, før der bliver lukket mere op. Der er m.a.o. ofte en udviklingsproces i kundeforholdet, hvor opgaveindholdet gradvist bliver mere strategisk. Make: Selskabets forretningsområder omfatter brand strategi, visuel identitet, corporate kommunikation, marketing kommunikation og interaktive medier. Forretningsområderne udgør en sammenhængende proces, der matcher kundens værdikæde (som regel, men ikke altid, leveres ydelser inden for flere ydelsesområder). Selskabet lægger vægt på at kunne tage en leverance fra start til slut. Det er let for kunden, og det sikrer kvaliteten i implementeringen. 18

20 Prevas: Med udgangspunkt i selskabets styrke i indlejrede mikro-elektroniske systemer rådgiver selskabet både store internationale koncerner og mindre virksomheder i globale nicher om innovation. Selskabet tager del i de tidligste faser i innovations- og designprocesser og virker her ofte i tæt samarbejde med industrielle designere. Her er der således konvergens mellem ingeniørrådgivning og industrielt design. Markedet for rådgivning om innovation, design og teknisk rådgivning er ifølge selskabet i hastig forandring. På tværs af brancher og størrelsesgrupper åbner virksomhederne i markant stigende omfang deres fornyelsesprocesser og engagere professionelle rådgivere. Det afspejler både en stigende kompleksitet i fornyelsesprocesserne og en øget strategisk betydning af disse processer. Flere og flere virksomheder inviterer populært sagt rådgiverne stadigt tidligere og dybere ind i deres fornyelsesprocesser. Samtidig ønsker flere og flere kunder at fastholde rådgiverne som partnere i implementeringen af nye produkter og ydelser. Den proces åbner kolossale nye muligheder for professionelle rådgivere. Men den fordrer også markant nye kompetencer af rådgiverne, der både skal kunne tænke strategisk for kunden og skal kunne levere på forskellige niveauer i innovationskæden. Rumfang: Selskabets strategi er at være et specialiseret grafisk designbureau. Inden for denne ramme arbejder selskabet med udvikling af nye ydelser bl.a. inden for kommunikation. Seidenfaden Design Copenhagen: Fra 2006 er det lykkedes at skabe et gennembrud for selskabets nye forretningsområde; totalleverance af designede, produktudviklede, producerede og emballerede produktserier til industrielle aftagere, der afsætter livsstilsprodukter til bord og køkken. På dette område har selskabet i dag ca. 10 kunder; nogle er veletablerede kunder, mens andre fortsat er under udvikling. Kunderne tæller bl.a. danske Eiersen, Patent Design og amerikanske Weber. SPACE Architecture & Design: Selskabets kerneydelse er artikulering af karakterfulde rum. Selskabets koncept er yderst fokuseret; det er den kreative idé- og konceptudvikling i fbm. rumindretning, der er selskabets metier. Undertiden går selskabet også ind i opgaver relateret til implementering/udrulning, men det er den konceptuelle udvikling, selskabet foretrækker og efterspørges på. Kilde: Baggrundsrapporten. 19