Velkommen til konferencen: Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital. Støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden 8. JUNI 2016

Transkript

1 8. JUNI 2016 Velkommen til konferencen: Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital Støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

2 Formål i dag Præsentation af resultater fra projekt: Virtuel ledelse, arbejdsmiljø og social kapital Et treårigt forskningsprojekt støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden Fra medio 2013 til medio 2016 Præsentation af kvantitative og kvalitative resultater Præsentation af bog: Virtuel ledelse og Arbejdsmiljø, bind I Præsentation af foreløbig guide til virtuelle ledere med refleksioner/kommentarer og ønsker fra jer PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

3 Program, formiddag Forskningsprojektet mål og metode v/projektleder, arbejdspsykolog, Susie Kjær, COWI Virtuelt arbejde, definitioner, forekomst. Hvad siger forskningen om fordele og ulemper i arbejdsmiljøet? v/professor Emeritus, Henrik Holt Larsen, CBS Kvalitative data: Hvordan oplever medarbejderne arbejdsmiljøet? Interview med ledere fra deltagende casevirksomheder. v/ Susie Kjær Arbejdsmiljø og social kapital: Hvilke sammenhænge er der i de forskellige typer af organisationer? v/professor Anne- Mette Hjalager, SDU PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

4 Program, eftermiddag Åbne workshops v/forskere og virksomheder Kaffepause Praktisk guide med gode råd præsenteres og kommenteres fra salen v/ Susie Kjær Præsentation af de nyeste virtuelle værktøjer v/it ekspert Aaren Ekelund, Microsoft Afsluttende paneldebat spørgsmål til forskere og virksomheder Tak for i dag PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

5 Projektets formål At afdække hvordan medarbejdere og lederes arbejdssituation påvirkes af, at de ikke har fysisk kontakt med hinanden i det daglige, herunder især psykisk arbejdsmiljø, social kapital At undersøge og afprøve muligheder for at opnå forbedring af arbejdssituationen gennem arbejdspladsinterventioner At udvikle en guide til ledere og andre interesserede med anvisninger til at forstå og gennemføre virtuel ledelse PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

6 Projektets definitioner Ledelse: En aktivitet, der udføres af en formaliseret leder med henblik på at påvirke en organiseret gruppe, i vores tilfælde en gruppe af medarbejdere, til at arbejde hen imod opfyldelsen af fælles mål. Virtuel ledelse udføres over geografisk afstand og oftest gennem anvendelse af informationsteknologi Virtuel organisation: Organisering af medarbejdergrupper under samme formaliserede leder, på forskellige fysiske lokaliteter PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

7 Organisering Samarbejde mellem COWI, CBS og SDU: Henrik Holt Larsen, Professor Emeritus, CBS Anne-Mette Hjalager, Professor SDU Susie Kjær, projektleder, arbejdspsykolog COWI Tina Mulvad, arbejdspsykolog, COWI Gitte Arnbjerg, Pia Dreyer og Rolf Kromand, tidligere COWI PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

8 Projektets følgegruppe LO: Niels Sørensen, konsulent arbejdsmiljø FA: Hans Jørgen Steffensen, Juridisk konsulent AC: Minna Meldgaard, konsulent Lederne: Nanna Simone Jensen, arbejdsmiljøkonsulent FTF: Luisa Gorgone, Ledelseskonsulent Netpsykologer: Mads Schramm, psykolog PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

9 Casevirksomheder Udviklings- og interventionsprojekt med fire casevirksomheder med virtuel organisation: DONG, Global Operations Support, inden for Windpower Hewlett Packard (Enterprises) er en amerikansk ITvirksomhed med en global tilstedeværelse Region Nordjylland, lægesekretærer, farmakonomer og rengøringspersonale COWI, sektioner indenfor jernbaneteknik og vejanlæg PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

10 Metode Litteratursøgning, litteraturgennemgang Før- og efterundersøgelse på de fire virksomheder Spørgeskema: I alt 397 besvarelser, 227 har svaret både før og efter Interviewpersoner: Før- interviews: I alt 60 heraf 18 ledere og 42 medarbejdere Efter-interviews: I alt 58, heraf 16 ledere og 42 medarbejdere Interventionsforløb af 6 8 måneder sparring til i alt 24 ledere på de, heraf 19 individuelle forløb PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

11 Hvad er virtuelt arbejde: Definitioner, forekomst, og hvad siger forskningen om fordele og ulemper? Henrik Holt Larsen CBS Copenhagen Business School

12 Jordstrygende eksempler Sælgeren og konsulenten Elevator-/escalatormontør Håndværkeren Den udstationerede (expat) Forskeren Distancemedarbejderen (= hjemmearb.) Den virtuelle organizational citizen Det fuldt udsprungne virtuelle team Den frie agent, fx zero-hour contract

13 How do you manage people who you do not see? You do it by trusting them! Charles Handy, professor

14

15

16 Hvad er virtuelt arbejde/virtuel ledelse Konteksten: Hvorfor denne interesse? Fordele ved virtuel organisering Ulemper ved virtuel organisering Et smæk med halen

17 Hvad er virtuelt arbejde/virtuel ledelse Konteksten: Hvorfor denne interesse? Fordele ved virtuel organisering Ulemper ved virtuel organisering Et smæk med halen

18 For at skære ind til benet Leder og medarbejdere arbejder organisatorisk adskilt, på forskellige geografiske lokaliteter og/eller i forskellige tidszoner Kommunikation og ledelse foregår primært vha. elektroniske medier

19 Virtuelt arbejde er kendetegnet ved: at medarbejderne geografisk er placeret et andet sted end deres leder at medarbejderne kan være placeret på hver sin lokalitet eller samlet i ét eller flere teams at hverken ledere eller medarbejdere behøver befinde sig på en firmaadresse, men kan arbejde hjemmefra, i tog, fly, på ferieadresser, cafeer osv. at den geografiske spredning også kan omfatte forskellige tidszoner at den fysiske kontakt mellem lederen og medarbejderne er begrænset at den fysiske kontakt mellem medarbejderne også kan være begrænset, (hvis de sidder hver for sig) at kommunikationen i høj foregår vha. informationsteknologi (fx via mail, mobil, Skype, sociale medier mv.), samt at arbejde ofte foregår uden for almindelig arbejdstid, fordi den enkelte medarbejder har stor fleksibilitet mht. arbejdets tilrettelæggelse.

20 Definition på virtuelt arbejde Virtuelt arbejde er kendetegnet ved, at medarbejderne geografisk er placeret et andet sted end deres leder, at medarbejderne kan være placeret på hver sin lokalitet eller samlet i ét eller flere teams, at hverken ledere eller medarbejdere behøver befinde sig på en firmaadresse, men kan arbejde hjemmefra, i tog, fly, på ferieadresser, cafeer osv., at den geografiske spredning også kan omfatte forskellige tidszoner, at den fysiske kontakt mellem lederen og dennes medarbejdere af de førnævnte grunde er meget begrænset, at den fysiske kontakt medarbejderne indbyrdes også kan være begrænset, (hvis de sidder hver for sig), at kommunikationen i høj foregår vha. informationsteknologi (fx via mail, mobil, Skype, sociale medier mv.), samt at arbejde ofte foregår uden for almindelig arbejdstid, fordi den enkelte medarbejder har stor fleksibilitet mht. arbejdets tilrettelæggelse.

21 Distanceledelse i danske virksomheder Knap hver tredje leder har personaleansvar for distancemedarbejdere, De har medarbejdere og/eller ledere under sig, der fysisk er placeret et andet sted i landet og/eller i et andet land Det gælder især topledere samt mellemledere, der har ledelsesansvar for ledere og evt. også andre medarbejdere Det er især de ældre og mest erfarne ledere, der har distanceledelsesansvar Det er især ledere i store virksomheder, der har det Kilde: Lederne, 2015

22 Hvad er virtuelt arbejde/virtuel ledelse Konteksten: Hvorfor denne interesse? Fordele ved virtuel organisering Ulemper ved virtuel organisering Et smæk med halen

23 Konteksten/arenaen: Det virtuelle, åbne, gennemsigtige samfund

24

25 Employment status of gig economy workers The European Commission has warned individual member states that placing bans and restrictions on businesses such as Uber and Airbnb should be used only as a "measure of last resort, in a report that largely shows Brussels support for the growing sharing economy. The guidelines, entitled A European agenda for the collaborative economy, reveal that gross revenues from this sector which is generally facilitated by digital platforms and enables people or businesses to share property, resources, time and skills reached 28bn in 2015 across the EU, double the collective gross for a year earlier. CIPD,

26 Samskabelse (co-creation) I en samskabelsesproces arbejder alle relevante aktører på at finde frem til kernen i et problem for dernæst i fællesskab med brug af forskellige relevante ressourcer og ekspertiser at forsøge at finde en løsning på problemet. Et vigtigt element er, at samskabelse udbreder initiativretten og deltagelsesretten. Kilde: Wikipedia

27 Samskabelse kendetegnes ved at: Samskabelse er nyskabende og har som mål at skabe ny velfærd i en lokal kontekst Samskabelse skaber nye kvaliteter gennem kombinationer af forskellige ressourcer og kompetencer Samskabelse er en dialogbaseret proces, hvor man sammen definerer fx problem og handling Samskabelse udbreder initiativret og deltagelsesret Samskabelse rummer bevidsthed om gensidig afhængighed Samskabelse forudsætter åbenhed og risikovillighed Wikipedia

28 Texas Virtual Border Watch

29 Frivillig i Aarhus Aarhus har en rig tradition for frivilligt arbejde og den spænder vidt. Fra ældreområdet til idræt, lektiehjælp, kultur, børne- og ungdomsarbejde og frivilligt socialt arbejde. Der er mere end 2700 aktive foreninger, råd mv. i Aarhus og på landsplan er det ca. hver tredje, der er frivillig.

30 Jeg vil gerne have et job.. atch?v=egq-bbr1oak

31 Antallet af jobopslag efter IT-specialister er steget fra i 2009 til ca i Erhvervs- og Vækstministeriet: Redegørelse om Danmarks digitale vækst

32 Dansk digitalisering skal helt op i gear Danmark er et af de mest digitale samfund i verden, men Virksomhederne halter bagefter på en række digitale vækstområder Øget digitalisering er vigtig for at skabe ny vækst Mangel på IT-kompetencer risikerer at bremse den fremtidige digitale udvikling Danske virksomheder oplever store problemer med at rekruttere IT-medarbejdere I EU vil der i 2020 mangle IT-specialister Danske virksomheders investeringer i IT er faldet løbende siden den globale finanskrise i 2008 Årsagen hertil er for dyre IT-løsninger og mangel på ressourcer og kompetencer hos både medarbejdere og ledelse Erhvervs- og Vækstministeriet: Redegørelse om Danmarks digitale vækst

33 Hvad er virtuelt arbejde/virtuel ledelse Konteksten: Hvorfor denne interesse? Fordele ved virtuel organisering Ulemper ved virtuel organisering Et smæk med halen

34

35 Fordele ved virtuel organisering Den globale arbejdsdag er 24 timer (og 24x7) Mulighed for at sammensætte tværfaglige og kulturelle teams Bedre work-life balance Større autonomi i jobbet Større engagement Større tillid (men kræver også tillid) Nemmere at tiltrække talent Økonomiske besparelser pga. omkostningseffektivitet Mindre afstand mellem leder og medarbejdere Større tæthed til markeder og kunder Større individuel og organisatorisk fleksibilitet Mindre stress Større kreativitet og innovationskraft Emergerende ledelse ( empowering leadership )

36 Videnmedarbejdere Besidder unik faglig kompetence Definerer verden ud fra denne faglighed Har ikke nødvendigvis respekt for ledelse Har ikke nødvendigvis ønske om eller egner sig til at beskæftige sig med ledelse Har ikke altid et ønske om eller en evne til at arbejde sammen med folk med anden faglig baggrund Kan være svære at give helhedssyn på jobbet og virksomheden Men virksomheden er meget afhængig af dem og sårbar, hvis de forsvinder

37 Lige børn leger bedst, men skæve børn leger sjovest. Christian Waldstrøm, lektor, Aarhus Universitet

38 Hvad er virtuelt arbejde/virtuel ledelse Konteksten: Hvorfor denne interesse? Fordele ved virtuel organisering Ulemper ved virtuel organisering Et smæk med halen

39

40 Teknologien gør det lettere at være arbejdsnarkoman. Men det er ikke teknologiens skyld, at vi er det. Det er vores ansvar. Jens Moberg, Leadership Institute

41 Vi har behov for at møde op på kontoret af fem årsager: at overbevise andre om, at det arbejde, vi laver, har et formål at få os til at føle os som mennesker at hjælpe os til at lære at give os en fornemmelse af, at arbejdspladsen adskiller sig fra hjemmet at gøre det muligt at få sig en sludder Lucy Kellaway, journalist, Financial Times

42 Ulemper ved virtuel organisering Manglende nærvær, kropssprog, ansigtsudtryk Manglende tillid (For) fleksible eller manglende grænser i organisationen Krav om udadvendthed, disciplin Isolation og stress Lavere engagement og trivsel Følelse af kedsomhed, frustration, bristede faglige ambitioner og dekobling fra virksomhedens identitet og værdisæt kæmpe mod the out of sight, out of mind Vanskeligt at skabe sammenhængskraft og synergi i teamet Risiko for meningsforskelle, misforståelser, konflikter og magtspil Risiko for suboptimering: lokal prioritering Videndeling er anderledes og svær Svært at foretage præstationsvurdering Professionel, uformel og/eller social interaktion er sværere Tab af innovations-potentiale Sårbar over for IT-problemer Forarmning af arbejdsmiljøet på hovedkontoret (= den centrale arbejdsplads) Sårbarhed over for dårlig ledelse

43

44 Fleksibilitet har sin grænse Mennesker trives på jobbet, når deres arbejde er forudsigeligt, når de har gode kollegiale relationer, og når de har følelsen af at lykkes. Så når sygeplejersker i stigende grad skal hjælpe hinanden på tværs af afdelinger og specialer, tærer det på trivselskontoen. Sygeplejersken, 2016, nr. 7, s. 30

45 Hvis hverdagen er uforudsigelig, rammerne er uklare og man ikke helt kender de krav, der bliver stillet til, hvilken rolle man spiller, så kan det være meget stressende. Det har også betydning for trivslen i arbejdet, at man får opgaver, man magter, og om man kender de folk, man samarbejder med. Thomas Clausen, seniorforsker, NFA, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Sygeplejersken, 2016, nr. 7, 30-31

46 Hvad er virtuelt arbejde/virtuel ledelse Konteksten: Hvorfor denne interesse? Fordele ved virtuel organisering Ulemper ved virtuel organisering Et smæk med halen

47 Karakteristika, fordele og ulemper Tre typer: arbejde virtuelt, udøve eller blive udsat for virtuel ledelse Geografisk, tidsmæssig eller organisatorisk spredning Kommunikation foregår primært gennem elektroniske medier Virtuelle teams er ofte præget af diversitet og forskellig, specifik spidskompetence Især brugbart i videnvirksomheder med komplekse, innovative arbejdsopgaver Svært at kombinere med værdibaseret ledelse, hvor der er behov for øjenkontakt og organisatorisk staldvarme Der er grader af virtualitet i arbejds-/ledelsesmiljøer Forbundet med mange fordele og ulemper Ulemper skal vælges med omhu Hvad der er godt, er situationsspecifikt Stiller store og unikke ledelseskrav Der er en sammenhæng mellem virtualitet, arbejdsmiljø og social kapital. Virtuelt arbejde og virtuel ledelse stiller store krav til lederen, medarbejderen og de organisatoriske rammevilkår Jo mere virtuelt arbejde, jo mere udhulet og iltfattig bliver (hoved)kontoret

48 Det var dét..

49 8. JUNI 2016 Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital Kvalitative resultater PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

50 Oplevelsen af de virtuelle møder Telefonmøde fungerer fint, men jeg bruger det ikke så tit. Logger ikke på til vores fællesmøder. Man kan deltage via Lync, men jeg har ikke prøvet endnu "Kommunikationen som udstationeret er blevet MEGET nemmere med de teknologiske muligheder" 2 5 JUNI 2016 COWI POWERPOINT PRESENTATION Jeg elsker at kunne dele skærm og kunne se hinanden på Lync over video- det er godt at kunne mærke hinanden. At dele desktop er virkeligt godt, nogle gange bedre end faceto-face

51 Betydningen af de fysiske møder Det er hårdt. Vi plejede at være sammen hver dag, nu ses vi kun hver fjerde uge Jeg har som leder oplevet, at der gik lang tid inden jeg mødte en medarbejder første gang, og det bryder jeg mig ikke om. Vi har en enkelt gang for tre år siden været samlet alle sammen. Det ville jeg ønske vi kunne gøre igen. Det gør en kæmpe forskel, at man har mødt folk før og, givet hånd og drukket et par øl sammen. 3 5 JUNI 2016 COWI POWERPOINT PRESENTATION

52 Niveauet af virtuel teknologi "Når vi sidder med en kunde har vi et fantastisk rum med tre store skærme. Der får man en fornemmel-se af at være i rum sammen med de andre" "Når man arbejder i en virtuel organisation betyder tekniske problemer rigtigt meget. Tekniske udfordringer skal man være meget løsningsorienteret omkring" 4 5 JUNI 2016 COWI POWERPOINT PRESENTATION "Man sidder med sit computer med hovedet helt inde i kameraet, lyden er dårlig, og nogen gange står teknikken af"

53 Oplevede positive sider af den virtuelle organisation Indflydelse, selvstændighed, selvledelse Udviklingsmuligheder: Møde nye kolleger, som de lærer at kende, variation i arbejdet, interessante projekter Worklifebalance: Mulighed for at arbejde hjemmefra og koordinering med familien Bedre teamsamarbejde: Hyppigere møder, mere videndeling PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

54 Eksempler på positivt syn på friheden i den virtuelle dagligdag "Jeg passer fuldstændig mig selv!" "Der er tillid til, at vi selv styrer vores arbejde og arbejdstid, og det gør vi f.eks. ifht. vores børn og lægen" "Jeg føler mig fri til at ringe en kollega op, hvis der er noget, jeg er i tvivl om. Jeg sender en mail, og når jeg kan se, de er på Lync, skriver jeg en besked der" PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

55 Risici for social isolation Medarbejdere, der sidder alene uden kolleger og leder i nærheden, kan komme til at føle sig ensomme og isolerede, og ikke som en del af organisationen Nogle grupper, der sidder på de mindre kontorer længst væk fra lederen, kan føle sig forfordelt og savne anerkendelse i forhold til grupper, der sidder tættest på Medarbejdergrupper, der sjældent ser lederen, kan der opstå kollegiale konflikter i det skjulte, og rygter om lederen eller om andre teams 7 5 JUNI 2016 COWI POWERPOINT PRESENTATION

56 Eksempler på oplevet social isolation "Jeg savner den personlige relation. Nogen gange har du brug for nogen, der kan lytte til ens klager" "Ulempen er, at man ikke rigtigt hører til nogle steder". Min leder ser mig ikke, jeg skal altid gøre ham opmærksom på, hvem jeg er, hvad jeg laver, det er helt sikkert en ulempe. Det tager lang til at lære hinanden af kende. Med tiden vil vi lære hinanden bedre at kende. ( den nye) 8 5 JUNI 2016 COWI POWERPOINT PRESENTATION

57 Oplevelsen af manglende retfærdighed "De andre synes der er længere over til mig end jeg over til dem!" "De spændende udlandsprojekter når aldrig ud til os i provinsen" Man skal ikke have lyst til at gøre karriere, for man bliver glemt "Man får ikke besked om, når der laves ændringer i eller nye procedurer. Det er typisk firmaet". 9 5 JUNI 2016 COWI POWERPOINT PRESENTATION

58 Risiko for stress svært at opdage "Det her virtuelle er hårdt, og man skal virkelig passe på sig selv. Jeg bliver virkelig lagt ned af mails" "Det er stressende og et problem, at du kan diskutere arbejde alle steder. Man er vitterlig altid tilgængelig". "Vi er langt ude af tangenten for at imødekomme alle de der uformulerede forventninger, som lægges på os. Rigtig mange opgaver parallelt på samme tid" PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

59 Risikoen for ensidige og stillesiddende arbejde Nu har jeg jo siddet foran den der computer siden 1975, har ondt i skuldrende og indadvendte skulderstilling. Det brænder i den ene skulder og nakkehvirvlerne" Jeg sørger for at bevæge mig rundt derhjemme, og jeg har en bold, jeg sidder på, mens jeg arbejder "Jeg skal holde musearmen i gang." "De, der ikke kan holde til det her, har jo ikke en chance" PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

60 Arbejdsmiljø og social kapital: Hvilke sammenhænge er der i de forskellige typer af organisationer? Anne-Mette Hjalager Syddansk Universitet Center for Landdistriktsforskning Juni 2016

61

62

63 Vi arbejder på nye måder - eller nogen af os gør! Fire professionelle organisationer med i denne undersøgelse: Region Nordjylland, DONG, HP og COWI

64 Lederne (2015). Distanceledelse. København

65

66 Social kapital Bourdieu (1986): Social kapital er summen af aktuelle eller potentielle ressourcer som afhænger af ens deltagelse i varige netværk af mere eller mindre institutionaliserede relationer med fælles anerkendelse.

67 Social kapital og sundhed ifølge WHO data/assets/pdf_file/0005/170078/is-social-capital-good-for-your-health.pdf

68 Karriere og arbejdslivsudvikling at få noget på bankbogen Interaktion og generøsitet Netværket Møntfonden Aktiverne Social kapital Goodwill en

69 Social kapital kan ses på bundlinjen

70 Er social kapital? Den skjulte vækstreserve Den skjulte velfærdsreserve Den skjulte karrierereserve Den skjulte vidensreserve Den skjulte udviklingsreserve

71 Virksomhedens sociale kapital Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave. Virksomhedens sociale kapital. Hvidbog, 2008 For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt at medlemmerne evner at samarbejde og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed.

72 Sammenhænge i virksomhedens sociale kapital Retfærdighed Samarbejdsevner Kerneopgaven Tillid Fra Tage Søndergaard (2014). Sundhedsfremme på arbejdspladser

73

74 Nogle af undersøgelsens spørgsmål Er der sammenhæng mellem graden af virtualitet (graden af isolation fra kolleger og leder) og medarbejdernes oplevelse af stress? Er der sammenhæng mellem virtualitet og social kapital på arbejdspladsen? Er der sammenhæng mellem medarbejdernes oplevelse af social kapital og deres niveau af stress? Hvilke ledelsesmæssige mekanismer, kompensationsmetoder og rutiner kan anvendes i virtuelle teams for at imødegå stress og opbygge og vedligeholde social kapital, og hvorledes virker de?

75 Vi spørger medarbejdere om ledere om: Er der godt samarbejde mellem din nærmeste personaleleder og de ansatte? Bliver de ansatte involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen? Er der et godt samarbejde blandt kollegaerne på din arbejdsplads? Er der et godt samarbejde mellem forskellige grupper/afdelinger? Hjælper man kolleger, der har for meget at lave? Hjælper man nye kolleger tilrette, selv om det ikke er ens opgave? Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra din nærmeste personaleleder? Kan de ansatte give udtryk for deres meninger og følelser? Stoler de ansatte i almindelighed på hinanden? Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde? Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde?

76 Virtualitetsfaktor konstrueret af respondenternes svar på en række spørgsmål hvor tit man har fremmøde på et arbejdssted, hvor der er kolleger fra egen arbejdsplads, hvor ofte man har fælles virtuelle møder, hvor alle kolleger i teamet/afdelingen er til stede oplevelsen af, at den nærmeste leder er let at komme i kontakt med ønsket om at have mere ansigt-til-ansigt-kontakt med lederen.

77 Sammenhængen mellem stress, vitualitet og social kapital. (Korrelationssanalyse) **. Korrelation signifikant ved 0.01 level (2-tailed). Social kapital, Samarb ejde Social Kapital, Tillid Oplevelse af stress Virtualitetsfaktorer Selfeffica cy Tilfredshed med arbejdet Arbejde/familiekonflikt Stress 1, **.339 **.272 **.234 **.652 ** Virtualitetsfaktorer, **.195 **.440 **.467 ** -,031 Self-efficacy.184 **.262 ** **.242 **.316 **,035 Tilfredshed med arbejdet Social kapital, Samarbejde Social Kapital, Tillid Arbejde/familiek onflikt.339 **.195 **.350 ** **.560 **.176 **.272 **.440 **.242 **.503 ** **.174 **.234 **.467 **.316 **.560 **.705 ** 1, ** -,031, **.174 **,086 1

78 Er der sammenhæng mellem graden af virtualitet (graden af isolation fra kolleger og leder) og medarbejdernes oplevelse af stress? Stress er den mest kritiske arbejdsmiljøfaktor for medarbejdere i virtuelle teams i de fire virksomheder Medarbejdere, som i udstrakt grad har virtuelle arbejdsvilkår, er ikke mere stressede end medarbejdere med leder og kolleger på samme lokalitet.

79 Er der sammenhæng mellem virtualitet og social kapital på arbejdspladsen? Social kapital er ikke særligt sammenhængende med den virtuelle organisering. Det er ikke under meget virtuelle omstændigheder sværere at skabe social kapital end i teams, hvor virtualitetsfaktoren er lavere.

80 Er der sammenhæng mellem medarbejdernes oplevelse af social kapital og deres niveau af stress? Godt arbejdsmiljø hænger sammen med, at medarbejderne angiver at have meget social kapital i form af gensidig tillid og samarbejde. Der er ikke en direkte sammenhænge mellem stress og (mangel på)social kapital.

81 Virtuelt arbejde er en ny normal på arbejdsmarkedet. Men høj social kapital og godt arbejdsmiljø kommer ikke gratis Det er muligt med ledelsesmæssige instrumenter og medarbejdernes egne rutiner, erfaringer og kompetencer at overvinde eventuelle negative aspekter af virtuelle arbejdsformer, og det lykkes også at opbygge og vedligeholde høje niveauer af arbejdstilfredshedsfremmende social kapital. Nemmere blandt veluddannede grupper, men heller ikke her kommer de gode arbejdsvilkår af sig selv. Selfefficacy er et begreb, som er interessant her.

82 Udviklingen af forestillingerne om social kapital, arbejdsmiljø og virtuelt arbejde Sammenbindende social kapital inden for teamet Brobyggende social kapital - mellem teams Brobyggende social kapital mellem niveauer

83 Med virtualitet større komplexitet Ledelse

84 Kan den sociale kapital styrkes i virtuelle miljøer? Sammenbindende social kapital Brobyggende social kapital Forbindende social kapital Udadrettet brobyggende social kapital Tekniske muligheder Kommunikationsrutiner Ledersynlighed Involvering i beslutninger Styrkelse af selfefficacy Andet?

85 products/offices/dayoffices.aspx