Forord. Børneinstitution Hunderup. Af institutionsleder Tina Bue i samarbejde med. v. inst.leder Tina Bue 2007.

Transkript

1 Børneinstitution Hunderup Forord v. inst.leder Tina Bue Denne bog er lavet for at skabe en samling af stof, der beskriver de arbejdsmetoder og den tænkning, vi ønsker skal være grundlaget for arbejdet i vores institution. Et ønske om et grundlag, der er fremkommet gennem dialog mellem forældre, medarbejdere og ledelse gennem det sidste år og som der nu sættes ekstra fokus på med igangsætning af et samlet uddannelsesforløb. Bogen kommer således omkring Værdibaseret ledelse, Selvledelse, AI appreciative inquiry, Heliotropi og Feedback alt sammen forskellige måder at tænke og handle på, men samtidig metoder der sikre, at vi kommer til at arbejde med vores valgte værdier som grundlag. Værdierne som er Tid, Tryghed, anerkendelse, ansvar og omsorg, værdier som vi i fællesskab, gennem den gode historie er nået frem til. På det bygger vi det fremtidige arbejde med udgangspunkt i AI ( appreciative inquiry) værdibaseret ledelse, nysgerrighed og det at gøre en forskel på alle niveauer. Dette kan samlet kaldes en heliotropisk tilgang til tingende. Heliotropi, der er en tænkning, som udgør en modvægt til en dybt forankret kulturel antagelse i vores samfund om, at den effektive og rationelle vej til at udvikle sig går via evnen til at løse de problemer vi møder i vores liv. Men problemløsning udgør kun halvdelen af kunsten at udvikle sig. Den anden del drejer sig om at rette fokus mod det velfungerende - det, der lykkes godt for os og på den måde skabe balance i vores syn på os selv. Og sammen ved vi, at der er mest af det, der lykkedes. En spændende proces er sat i gang og målene ja dem når vi lidt hver dag, men aldrig det endelige Af institutionsleder Tina Bue i samarbejde med 1

2 Værdibaseret ledelse Hvad er værdibaseret ledelse? Helt grundlæggende kan man sige, at traditionel ledelse handler om at lederen kommunikerer til medarbejderne HVAD de skal gøre. Dette betyder at ledelsen forholder sig til de fleste opgaver og beslutter hvad der skal gøres, hvordan det skal gøres og hvem der skal gøre det. I værdibaseret ledelse forholder lederen sig i langt højere grad til HVORFOR noget skal gøres. Ledelsen forholder sig til de værdier og normer der skal kendetegne f.eks. en daginstitution og involverer medarbejderne i processen, for at sikre at værdierne og normerne bliver et fælles grundlag som vi alle handler på. Det stiller større krav til medarbejderne, men giver også større frihed til at handle fornuftigt i den enkelte situation uden at skulle involvere sin ledelse eller slå op i en manual. At udvikle et fælles, etisk, moralsk og holdningsmæssigt grundlag er vigtigt for samarbejdet. Værdier er begrundelsen for vores handlinger, og for det vi foretrækker - hvad er godt, hvad er skidt. Værdierne har betydning for, hvordan vi tænker om og forstår andre, og dermed også hvordan andre kollegaer, medarbejdere, familien, venner opfatter os. Værdierne påvirker vores beslutninger, den måde vi løser konflikter på, og den måde vi forhandler på. Vi vælger løsningen ud fra, at vi tillægger noget større værdi end andet. Traditionel ledelse er her defineret som ledelse, der i høj grad baserer sig på ordrer, regler og overvågning. 2

3 Værdibaseret ledelse er kendetegnet ved en høj grad af dialog med medarbejderne, samarbejde og nytænkning. Den gammeldags ledelsesform med hierarkisk opbyggede organisationer, er mange steder blevet afløst af en decentral ledelsesstruktur, hvor informationsadgang og medindflydelse er høj. Den moderne ledelsesform med dialog frem for skriftlige instrukser, bevirker, at den enkelte medarbejder ser sin rolle tydeligere i helheden. Hvis værdibaseret ledelse skal have succes stiller det en række udfordringer: Det er vigtigt at den enkelte medarbejder engagerer sig i at bidrage til at skabe en god arbejdsplads, er interesseret i at kende sig selv og forstå og acceptere andre, som de er. At diskutere åbent og ærligt og arbejde for at undgå fordomme og fastlåsthed. Sammenfattende kan det siges, at værdierne anviser, hvilken grundlæggende etik der danner udgangspunkt for arbejdet i organisationen. Værdier er således de hensigter og holdninger, som styrer adfærd og beslutninger. De har rod i fortiden, men fokus på fremtiden, og værdierne skaber identitet for den enkelte og for gruppen. De giver koderne til hvorfor vi gør som vi gør, og gør det på den måde lettere at handle og agere, når det er ud fra et sæt fastsatte værdier. ( I børneinstitution Hunderup har vi med udgangspunkt i Den gode historie valgt følgende værdier : Tid, Tryghed, Anerkendelse, Ansvar og Omsorg. Selvledelse Selvledelse og værdibaseret ledelse er så at sige 2 sider af den samme mønt: selvledelse er det medarbejderen gør, når lederen udøver værdibaseret ledelse. Medarbejderne leder sig selv ud fra virksomhedens overordnede værdier og strategier. Lederens vigtigste opgave bliver derfor at frisætte medarbejdernes energi og handlekraft og at sikre at deres individuelle handlinger kan spille konstruktivt sammen, man leder gennem fælles værdier og formål, samt ikke mindst eksemplets magt. At være et godt eksempel for sine medarbejdere stiller langt større krav til den ledelsesmæssige kompetence end førhen, hvor det var nok at udøve sin magt gennem direktiver. Lederen må i dag 3

4 kunne mestre sine indre psykologiske funktioner, hvis de skal foregå med et godt eksempel. Konflikter løses ikke i dag ved blot at udstikke ordrer der skal adlydes. For at fungere sammen med kompetente og værdifulde medarbejdere må lederen kunne mestre sin aggressivitet, sårethed, frygt osv., så der opstår en respektfuld omgangsform. Medarbejderens mulighed for selv at vælge hvornår og hvordan opgaver udføres under hensyn til de fælles værdier giver større arbejdsglæde og nedsat risiko for stress og udbrændthed. Selvledelse handler om evnen til at prioritere, både i dit arbejdsliv og øvrige liv. Det vil for de fleste kræve arbejde omkring prioriteter og afklaring af på hvad og hvordan du vil bruge dit liv. For mange vil udvikling af evnen til at bevare overblikket og være effektiv i hverdagen, være et afsæt til en positiv personlig udvikling. Ikke mindst når vi udfordres på evnen til konstant at få gjort de ting vi sætter os for. Forudsætninger for selvledelse. Selvledelse betyder, at medarbejderne engagerer sig mere, tager initiativer og interesserer sig for, hvordan forretningen går. Hvor medarbejderne er fokuspunktet i den selvledende virksomhed, er ledelse omdrejningspunktet for at lykkes med idéerne. Der skal indtænkes plads og råderum til, at medarbejderne får reel indflydelse og kompetence. Det skal komme til syne i virksomhedens struktur, politikker og organisering. Selvledelse omfatter alle i virksomheden. Det er ikke forbeholdt nøglepersoner, stjernemedarbejdere eller andre grupperinger i virksomheden. Det er for alle, og der er udviklingsmuligheder for alle. Ledernes største opgave er at have fokus på den enkelte medarbejders potentiale. (Cubion A/S) 4

5 erkendelsen af, at vi selv påvirker vores dagligdag gennem den måde vi taler sammen i organisationen. Appreciative Inquiry Appreciative Inquiry (AI) betyder værdsættende og anerkendende udforskning. Det handler kort sagt om at fokusere på det man ønsker, fremfor det man ikke ønsker. Sagt på en anden måde: Hvis man kan formulere sammen hvad man ønsker sig og drømmer om, bliver det til virkelighed, fordi man får øje på de handlinger og det sprog, der skaber den virkelighed vi ønsker. AI er en metode til udvikling af kompetencer og strategier i organisationer og grupper. Det er en metode baseret på Antagelsen er, at mennesker, sociale systemer og organisationer motiveres bedst til nytænkning og forandring, når de mødes af anerkendelse og påskønnelse, og at de har tendens til at udvikle sig i retning mod de mest lovende fremtidsbilleder. Personligheden næres i en sund retning gennem opmærksomhed, påskønnelse og feedback. Og ved at give bestemte sider af personligheden maksimal interesse, støttes personen i at udvikle sig i den retning, som er værdifuld for såvel gruppen som personen selv. 5

6 Heliotropi indeholder to begreber: Helio, som betyder lys og tropi, som betyder vækst. Helios var grækernes solgud, og heliotropi er her et billede på, at mennesker tiltrækkes af lys og varme. Ligesom planten, der drejer sig og suger næring og energi på den side, der vender mod solen, så det nærmest ser ud som om, den rækker mod solen. Heliotropi udgør en modvægt til en dybt forankret kulturel antagelse i vores samfund om, at den effektive og rationelle vej til at udvikle sig går via evnen til at løse de problemer vi møder i vores liv. I kender formentlig det heliotropiske princip fra jeres arbejde med børn: de trives, udvikler sig og er mest aktive og glade når de møder anerkendelse og respekt. Hvis de ofte kritiseres og irettesættes bliver de frustrerede, defensive, vrantne eller triste. Mon vi voksne egentlig er så meget anderledes inderst inde? Anerkendende (heliotropiske) spørgsmål kunne f.eks. være: Hvad fungerer godt i din arbejdssituation? Hvad er du stolt af at du har bidraget med? Hvordan kunne din arbejdsplads fungere endnu bedre? Når du forestiller dig, at du er nået derhen hvor du gerne vil - hvordan kom du så derhen? Dette er i modsætning til den traditionelle problemløsningsmodel, hvor processen er: Problem Årsager til problemer Mulige løsninger Valg af løsninger Handleplan. Den traditionelle problemløsningsmodel er dybt indlejret i de fleste, da man har lært den som del af skolegang, uddannelse osv. Denne tilgang er anvendt mange steder i arbejdsmiljøarbejdet. Den traditionelle problemløsningsmodel har sin begrænsning, når man taler om området psykisk arbejdsmiljø og menneskelige relationer, idet at analysen af årsager til problemer ofte betyder, at 6

7 'det er nogens skyld' (og ofte ikke min egen) og dermed også 'nogens ansvar' at løse problemerne (og som regel er det heller ikke mit). Eksempel på en konkret metode til heliotropisk praksis: For at få anerkendelsen ind i netværksgrupperne fra starten lader vi hver gang netværksmøderne starte med, at lederne kigger tilbage på den sidste tid og fokuserer på succeshistorier: Hvornår har du siden sidst været stolt af din egen indsats som leder? Hvad var det, du gjorde som leder, der gjorde denne succes mulig? Hvad lærte det dig om dig selv som leder? Ud fra denne erfaring, hvad ønsker du så at gøre endnu mere af? Lederne forbereder sig til hver gang på disse spørgsmål. Hver deltager har fået sin egen personlige 'logbog', som kan benyttes til dette arbejde. Hensigten med den indledende runde er at fremme stoltheden, glæden og læringen både for den enkelte og for gruppen. Anerkendelse kan endvidere bruges som et middel til at få nye synsvinkler på konfliktsituationer, hvor lederen har eller får en rolle i løsningen af konflikten: Hvilke gode grunde kunne X have til at handle, som han/hun gør? Hvad tror du han/hun er mest stolt af ved måden, hun/han har handlet på? I sådanne sager er lederen ofte meget utilfreds med sig selv, men for at få fat i det værdsættende perspektiv er et godt spørgsmål ofte: Hvad er du som leder mest tilfreds med i måden, du har håndteret denne konflikt på? Det kan ofte være en overvindelse at få dette frem. Der kan være benægten, latter og pauser. Men så kommer der noget frem, man kan gå videre med. Hvordan kan denne succesplatform udvikles endnu mere? Dette kan betyde et løft til selvværdet og lyst til at løse problemet i stedet for, som det ofte opleves, forsvarsadfærd, bortforklaringer og bebrejdelser. 7

8 Hvad er Appreciative Inquiry? I det følgende præsenterer vi i hovedtræk, hvad AI-baseret udvikling handler om. Effekten af at arbejde med AI er påvist i en række forskningsbaserede projekter. Vil du læse mere om dette, henviser vi til artiklen Anerkendende Udviklingsledelse af Thorkil Molly Søholm, som kan downloades på - under Lær mere. I korte træk handler AI-baseret udvikling om at udvikle en kultur, hvor ledere og medarbejdere er mere optagede af at udforske muligheder og ressourcer frem for at fokusere på begrænsninger og mangler at fremme en løsningsorienteret og fremadrettet vinderkultur. Organisationens kerneydelser... Der er derfor flere gode grunde til at arbejde med AI i organisationen: 1. Direkte involvering af medarbejdere i udvikling, trivsel og resultater. I en AI-baseret udviklingsproces er medarbejderne direkte involveret i idéudvikling og implementering af udviklingstiltag, som er fremmende for trivselen. Samtidig trænes alle i at se på ideerne fra både brugernes, ledelsens og medarbejdernes perspektiv. Dette skaber stor idérigdom, hurtig implementering af ideerne og samtidig en stor ansvarlighed. 2. Udvikling af anerkendende sprog. AI udvikler en anerkendende sprogbrug blandt både ledere og medarbejdere. Dette skaber en kultur med fokus på det fremadrettede og på de bedste historier fra fortiden, hvilket bidrager til udvikling af positive relationer og giver øget selvtillid til at gå i gang med noget nyt. Herudover bliver det lettere at tage vanskelige samtaler, når parterne anerkender hinandens gode intentioner. Det anerkendende sprog smitter samtidig markant af på relationerne med brugerne. 8

9 3. Positive fremtidsbilleder skaber ambitiøse mål. Det er helt centralt i AI at skabe fælles positive og ambitiøse fremtidsbilleder. Drømmebilleder kædes systematisk sammen med målfastsættelse og konkrete tiltag til at nå målene. Samtidig trænes ledere og medarbejdere i at tale om fremtiden, med andre ord at have strategiske samtaler. Dette skaber en proaktiv holdning og adfærd. 4. Høje forventninger øger effektiviteten. Mennesker, der mødes med høje forventninger, skaber bedre resultater. Vi oplever, at ledere og medarbejdere bliver bedre til at fokusere på det væsentlige, det som de selv har indflydelse på frem for de rammer, som de ikke har mulighed for at påvirke. 5. Udfoldelse af medarbejdernes og ledernes fulde potentiale via konstruktive samtaler. AI er baseret på en ressourcetænkning omkring alle personerne i en organisation. Idéen er at give den enkelte persons potentiale mulighed for at udfolde sig. AI handler om, at man anerkender, at andre personer (lige som vi selv) indgår i relationer med de bedste intentioner om at gøre det så godt som muligt. Når det ikke altid ser sådan ud, skyldes det manglende samarbejde ofte at personen ikke føler sig set, hørt og taget alvorligt. Vi skal derfor starte med at tage udgangspunkt i anerkendelsen også når vi oplever at andre ikke umiddelbart samarbejder. Kvaliteten af kollegiale relationer og lysten til kollegial sparring vil stige markant med baggrund i anerkendelsen. 6. Udfoldelse af teamets potentiale via konstruktive teamsamtaler. Det er væsentligt i AI, at teamet får udfoldet sit potentiale med respekt for den forskellighed i persontyper, som findes i de fleste team. Det bliver hurtigt en naturlig del af teamets samtaler at lære af de bedste erfaringer. Det bliver med andre ord en del af kulturen i teamet at have strategiske samtaler. 7. Den gode historiefortælling bygger bro mellem trivsel og resultater. De succeshistorier vi som medarbejdere er mest stolte af at fortælle, er historierne omkring gode håndteringer, positive tilkendegivelser og lignende. Dette skaber et sundt fokus på værdiskabende aktiviteter, der vil afføde mere handling af 9

10 samme slags og dermed en udvikling i retning af det, der allerede har vist sig at virke bedst. Feedback Feedback betyder tilbagemelding, at melde tilbage, hvad man har observeret. I det følgende gives en beskrivelse af muligheder og begrænsninger i feedback: At modtage feedback: At få noget at vide om, hvordan jeg med min adfærd virker på mine omgivelser At give feedback: At fortælle en anden noget om, hvordan han/hun med sin adfærd virker på mig. Positiv feedback: Når observationer og reaktioner gives til en person, således at muligheden for at nå nogle ønskede mål øges. Negativ feedback: En person får mindre udbytte af feedback, hvis hun føler sig angrebet, kritiseret, kontrolleret eller straffet, eller hvis hun føler, at man prøver at overtale hende til et eller andet. Hvordan man ofte reagerer på feedback: 1. Man forsvarer sig og giver igen på samme måde 2. Man indskrænker sin udfoldelse for ikke at få "flere hug" 3. Man kan overhøre det, der bliver sagt, eller kun høre, det man vil høre 4. Man kan fornægte værdien af feedback - ("han kender mig slet ikke, som jeg er") 5. Man kan ændre sin adfærd ved at korrigere den. Den måde, man reagerer på feedback på, er bestemt af den måde, hvorpå man oplever den - enten som et angreb - eller som en hjælp. Forskellige typer af feedback Vurderende feedback Her bruger man i udstrakt grad sit eget værdisystem til at karakterisere andre f.eks.: Jeg kan ikke lide det, du gør Du skulle meget hellere Du kunne jo bare Denne type feedback vil snarere skabe 10

11 barrierer og forsvar end indlæring, ændring og udvikling. Ikke-vurderende feedback Her beskriver man objektivt, hvad der sker f.eks.: "Det er svært at blive hørt i denne diskussion" Det virker ikke som om vi arbejder frem mod en løsning lige nu Subjektiv feedback Her fortæller man, hvordan man selv reagerer f.eks.: "Jeg har det bedre med at blive spurgt først Jeg har vanskeligt ved at forstå det, du siger Og endnu et eksempel: Når du taler, bliver jeg irriteret" - i modsætning til: "Du taler på en irriterende måde". De sidste to typer (beskrivende og subjektiv) giver mulighed for at skabe indlæring og udvikling, idet de overlader til personer selv, om hun vil ændre sig, og hvordan hun vil gøre det. Det bliver lettere for modtageren at forstå feedback, fordi hun ikke straks bringes forsvarsposition. Feedback virker bedst når den ikke er vurderende - (men gerne subjektiv). Feedback skal helst dreje sig om konkret oplevet adfærd, ikke om personen generelt. Feedback skal helst komme umiddelbart efter, at den adfærd, som det drejer sig om, har fundet sted. Hver person kan kun give udtryk for sin personlige opfattelse, ikke for andres - (heller ikke gruppens) At give feedback Overvej altid hvorfor du ønsker at give feedback til en person: For at straffe eller kontrollere? For at dirigere ind på den vej, vi selv anser for rigtig? For at demonstrere "bedreviden"? For at få afløb for dine følelser? For at hjælpe den anden med at nå de mål, som han/hun selv sætter? Hvad kan forhindre dig i at give feedback? Normer kan forhindre at man udtrykker visse følelser Man kan frygte, at feedbacken virker sårende eller fornærmende 11

12 Man kan være bange for, at hensigten med eller indholdet af feedbacken bliver misforstået Man kan savne et tilstrækkeligt vurderingsgrundlag og vil ikke være uretfærdig. Men der er gode grunde til at give feedback. Feedback er en effektiv måde at lære mere om sig selv på - og om den virkning, vores adfærd har på andre. Feedback øger ens kendskab til sig selv, giver en muligheder at vælge imellem med hensyn til adfærd og opmuntrer til udvikling. Derfor er det vigtigt at lære at give og modtage konstruktiv feedback. Her er nogle grundlæggende tips: Start altid med det positive: Hvis det positive omtales først, er vi mere tilbøjelige til at lytte til og tage ved lære af feedback. Start derfor med at fortælle, hvad den anden har gjort godt. Jeg kunne godt lide den måde, du lyttede til John. Der var en bestemt lejlighed, hvor det forekom mig, at du lavede en antagelse om ham uden at få den checket, kan du genkende det? Vor kultur har en tendens til at understrege det negative og lægge vægt på fejltagelser og mangler snarere end på styrke. Vi overser ofte det, som vi kan lide, eller det som var godt. Vær specifik: Søg at undgå generelle kommentarer, som ikke rigtigt kan bruges, når det gælder om at udvikle sine færdigheder. Udsagn som "De var glimrende", "Det var dårligt" kan være behagelige eller frygtelige at høre, men de giver ikke detaljer nok til at kunne bruges til at lære noget nyt. Få derfor fat i, hvad det var, personen konkret gjorde, og som fik dig til at vælge at bruge ordene "glimrende" eller "dårligt" Den måde, du stillede det spørgsmål på lige på det tidspunkt i samtalen, var mægtig godt timet Jeg oplevede, at du tvang dine egne værdier ned over den anden person og det så ikke ud til, at han accepterede dem Referer til adfærd, som kan ændres: Det hjælper ikke en person at få feedback om noget, vedkommende ikke kan vælge at ændre. En bemærkning som "Jeg kan virkeligt ikke lide dit ansigt" er ikke ret konstruktiv, mens "Det ville være godt, hvis du smilede lidt mere, når du taler" kan 12

13 bruges til at dygtiggøre sig. Tilbyd alternativer: Hvis du giver negativ feedback, så nøjes ikke med at kritisere, men kom med forslag til, hvad personen kunne have gjort i stedet for. Vend den negative kritik til positive forslag. - "Det, at du blev siddende, da Anne kom ind virkede ugæstfrit. Hvis du var gået over til hende og havde hilst på hende, ville det have virket rarere". Vær deskriptiv snarere end vurderende: Fortæl den anden, hvad du så eller hørte og om den effekt, det havde på dig snarere end blot, at noget var "glimrende", "dårligt". Beskriv: "Den stemmeføring, du sagde det med, fik mig til at føle, at du levede dig ind i problemet". Ej din egen feedback: Det er så let at sige til den anden: "Du er." Og dermed antyde, at du afgiver en almen vurdering, som alle i hele verden er enige om. Det eneste, vi kan give, er vores egen private mening. Derfor er det vigtigt, at vi selv tager ansvaret for den feedback, vi giver. Begynd din feedback med "Jeg" eller "efter min mening" - så undgår du at give den anden indtryk af, at du formidler en "kosmisk" vurdering. Den anden ved nu, at det er dig, der har en mening eller vurdering. Efterlad den anden med et valg: Feedback, som kræver forandring eller som lægges meget tungt på den anden, kan vække modstand, og det passer ikke til den fornemmelse, vi hver især har om, at vi er selvstændige og ejer og behersker os selv. God feedback giver folk informationer om dem selv på en måde, som giver dem et valg. Om de vil bruge feedbacken eller ej - det er noget, de selv bestemmer. Det kan være godt at undersøge konsekvenserne af enhver beslutning om at ændre eller ikke ændre noget, men det betyder ikke, at du kan eller skal foreskrive forandringer. Tænk på, hvad din feedback fortæller om dig selv: Feedback siger lige så meget om den, der giver feedbacken, som om den, der modtager feedbacken. Den siger en hel masse om dine værdier, og om hvad, du fokuserer på ved den anden. Derfor kan vi lære noget om os selv, hvis vi lytter til den feedback, vi giver andre. 13

14 At modtage feedback Lyt til feedbacken snarere end med det samme at forsvare dig imod den: Det kan være ubehageligt at få feedback, men vi ville være fattigere uden. Andre mennesker kan tænke ting om os, som de ikke siger til os, og som derfor ikke hjælper os i vores udvikling. Husk, at de andre har deres mening om dig og de har deres opfattelse af din adfærd, og det kan være en hjælp at blive informeret herom. Men husk, at du har ret til at have din egen mening, at du kan vælge at ignorere, hvad andre mener om dig, fordi det er uden betydning, irrelevant eller går på en adfærd, som du af en eller anden grund ønsker at holde fast ved. Når alt kommer til alt, er vi jo ikke vores adfærd. Men mennesker, der har forskellige former for adfærd. Vær klar over, hvad der bliver sagt: Lad være med at drage for hurtige konklusioner eller omgående at gå i forsvar, for så forkorter folk deres feedback, og du kan ikke bruge den fuldt ud. Vær sikker på, at du forstår feedbacken, før du reagerer på den. En nyttig teknik kan være at reformulere feedbacken for at checke, at du har forstået feedbacken fuldt ud. Check hos andre snarere end blot at lytte til en enkelt: Hvis der kun er én kilde til feedback, tror vi måske automatisk, at den pågældende persons mening deles af enhver anden. Men det kan jo være, at andre oplever os anderledes, og vi vil få et mere afbalanceret syn på os selv, hvis vi på den måde kan relativere den feedback, vi får. Bed om den feedback, du ønsker men ikke får: Feedbacken kan være så vigtig for os, at vi må spørge om den, hvis den ikke naturligt dukker op. Sommetider får vi kun feedback om en bestemt del af vores adfærd, men ønsker at få den også på andre områder - bed om den! Beslut for dig selv, hvad du vil gøre med den feedback du får. Vi har alle brug for at vide, hvordan andre oplever os for at udvide vort selvkendskab, som er ukomplet, hvis det kun indeholder vor egen version af os selv. Så vi har brug for feedback til at udvikle os. Når vi modtager den, kan vi bedømme dens værdi for os og til sidst kan vi beslutte, hvad vi gør med den. Slut. 14