Titel. Formål - Hvilke processer/opgaver skal redskabet understøtte? Målgruppe - Hvem skal anvende redskabet? Kvalitetssikring - Enhed/kontaktperson

Transkript

1 Titel Formål - Hvilke processer/opgaver skal redskabet understøtte? Målgruppe - Hvem skal anvende redskabet? Ansvarlig - Enhed/kontaktperson Kvalitetssikring - Enhed/kontaktperson Opdatering - Seneste opdatering af redskab Al henvendelse vedrørende dette redskab skal ske til: Service Institution - Tlf service.institution@buf.kk.dk Service Skole - Tlf service.skole@buf.kk.dk

2 Personalepolitik i Børne- og Ungdomsforvaltningen Indledning... 1 Københavns Kommunes fælles grundlag... 1 Mission og vision...2 Personalepolitiske målsætninger... 4 Personalepolitisk målsætning: Et gennemgående helhedssyn i opgaveløsningen, i resurseanvendelsen og i anvendelsen af tværfaglighed / -organisering...4 Personalepolitisk målsætning: En høj kvalitet i de ansattes opgaveløsning...4 Personalepolitisk målsætning: En høj kvalitet i de ansattes samspil med brugere og kolleger...5 Sygefravær...5 Rygepolitik...5 Misbrugspolitik...6 Personalepolitisk målsætning: Attraktiv arbejdsplads...6 God ledelse...6 Rekruttering...6 Fastholdelse...7 Lønpolitik...7 Personalepolitiske indsatsområder... 7 Personalepolitisk indsats: Gennemskuelige og tilgængelige kommunikations- og beslutningsprocesser...7 Ledelse...7 Personalepolitisk indsats: Åbenhed og dialog...8 Information...8 Kommunikation...8 Personalepolitisk indsats: Mangfoldighed og forskellighed som en styrke...9 Mangfoldighed...9 Personalepolitisk indsats: Faglig og personlige udviklingsmuligheder for alle ansatte...9 Kompetenceudvikling...9 MUS og kompetenceudviklingsplaner...10 Personalepolitisk indsats: Styre udviklingen ved hjælp af politikker og målsætninger...10 Indledning Samspillet på den enkelte arbejdsplads mellem ansatte, ledere og medarbejdere er afgørende for, at Børne- og Ungdomsforvaltningen som helhed kan løse sine opgaver på en hensigtsmæssig måde og med et godt resultat. Formålet med Børne- og Ungdomsforvaltningens personalepolitik er at sætte en ramme om udmøntningen af en personalepolitik lokalt. Forvaltningens personalepolitik udtrykker holdninger og sætter retningen, hvor der er flere forskellige handlemuligheder. De konkrete valg træffes lokalt. Hver arbejdsplads skal udarbejde sin egen personalepolitik i overensstemmelse med lokale mål, opgaver og interessenter. Personalepolitikken skal afspejle balancen mellem den enkeltes berettigede forventninger til arbejdspladsen og arbejdspladsens krav og forpligtelser til den enkelte. Københavns Kommunes fælles grundlag Københavns Kommune styres ud fra princippet om, at kommunen er én virksomhed med én overordnet tilgang til styringen af kommunen. Børne- og Ungdomsforvaltningens personalepolitik

3 har til formål at udfylde kommunens rammer på forvaltningsniveau og bygger på de områder, der i forvejen er det fælles grundlag for hele kommunen. Det fælles grundlag er på det personalepolitiske område primært: Værdigrundlaget, Personalepolitikken (1992) herunder MUsamtaler, de 10 fokusområder for ledelse og værdibaseret ledelse (vedtaget i BR) Individuelle udviklingsplaner (overenskomst) Arbejdspladsvurdering (APV) (lov) Årlig indberetning til Økonomiudvalget om HR-arbejdet, fælles og i de enkelte forvaltninger (vedtaget af direktørkredsen) Til det fælles grundlag knytter der sig en række værktøjer og rådgivningsmuligheder, der dels er obligatoriske og dels frivillige for forvaltningerne og for de enkelte arbejdspladser. Personalepolitikken udfyldes inden for rammerne af gældende love og aftaler. Arbejdsmiljø og personalepolitik hænger sammen på en række områder. I denne personalepolitik er alene beskrevet emner fra det personalepolitiske felt. Arbejdsmiljøet skal tænkes ind i alle beslutninger, så indsatsen i videst muligt omfang bliver forebyggende, og arbejdspladsen skal indrettes fleksibelt, så der så vidt muligt tages individuelle hensyn og gives fleksible arbejdsbetingelser. Emner, der er knyttet til stresshåndtering og forebyggende arbejdstilrettelæggelse, er aftalestof. Børne- og Ungdomsforvaltningen Mission og vision Børne- og Ungdomsforvaltningens mission og vision er udarbejdet med udgangspunkt i Københavns Kommunes værdigrundlag om at møde borgeren med respekt, ligeværdighed, dialog og tillid. Personalepolitikken i Børne- og Ungdomsforvaltningen skal være ét ud af flere aktive værktøjer, der bidrager til, at missionen opfyldes, og forvaltningen udvikler sig frem mod visionen. For at skabe kendskab og ejerskab til personalepolitikken er det afgørende, at der foregår en lokal involvering. Missionen lyder: Børne- og Ungdomsforvaltningen skal bidrage til sammen med forældrene at skabe rammerne, så børn og unge som medborgere i Københavns Kommune kan få en sund opvækst og realisere et godt liv i fællesskab med andre. Visionen er, at: Børn, unge og forældre oplever åbenhed, dialog, sammenhæng og høj kvalitet i Børne- og Ungdomsforvaltningens opgaveløsning. 2

4 Politikerne i Børne- og Ungdomsudvalget får en god og kompetent betjening, der giver mulighed for at udvikle strategier for helhedsløsninger inden for hele børne- og ungdomsområdet. Ansatte i Børne- og Ungdomsforvaltningen leverer en indsats af høj kvalitet både i det kollegiale samspil og i forhold til børn, unge og forældre. Børne- og Ungdomsforvaltningen arbejder vedvarende med at udvikle attraktive arbejdspladser for ledere og medarbejdere. Børne- og Ungdomsforvaltningen sikrer et klart fagligt og sagligt grundlag for politiske indstillinger, beslutninger, opgaveløsning og opgaveplacering. Børne- og Ungdomsforvaltningen anvender ressourcerne ud fra et helhedssyn på forvaltningens opgaveløsning gennem processer, der er baseret på åbenhed og dialog. Personalepolitikken skal lægge sig i forlængelse af mission, vision og de overordnede målsætninger for Børne- og Ungdomsforvaltningen. På det personalepolitiske område er målsætningerne at sikre: En høj kvalitet i de ansattes opgaveløsning En høj kvalitet i de ansattes samspil med brugere og kolleger Et gennemgående helhedssyn i opgaveløsningen, i resurseanvendelsen og i anvendelsen af tværfaglighed / -organisering Den attraktive arbejdsplads De overordnede indsatsområder for at opnå kvalitet, helhedssyn og attraktion er: Synlighed, herunder gennemskuelige og tilgængelige kommunikations- og beslutningsprocesser, åbenhed og dialog mangfoldighed og forskellighed som en styrke Udvikling, herunder faglige og personlige udviklingsmuligheder for alle ansatte styring ved hjælp af politikker og målsætninger Personalepolitikken er som rammen om den lokale udfyldelse i tråd med decentraliseringsprincippet i Børne- og Ungdomsforvaltningens organisering. Det er en styrke, at medarbejdere, ledere og den enkelte arbejdsplads indgår i og påvirker det faglige og organisatoriske samarbejde både på den enkelte arbejdsplads og på tværs i hele forvaltningen. Den konkrete personalepolitik skal formuleres lokalt i en involverende dialog mellem de ansatte og arbejdspladsen. Det er vigtigt at være opmærksom på, at processens mål er at opnå alle de ansattes engagement, ejerskab og accept. Det er vigtigt, at der bliver formuleret værdier og mål sådan, at ledere, medarbejdere og brugere har en fælles forståelse for den enkelte arbejdsplads mission og vision og dens placering i den samlede forvaltning. 3

5 Personalepolitiske målsætninger Personalepolitisk målsætning: Et gennemgående helhedssyn i opgaveløsningen, i resurseanvendelsen og i anvendelsen af tværfaglighed / -organisering Helhedssyn betyder, at arbejdspladserne i Børne- og Ungdomsforvaltningen skal se sig selv som en del af en større helhed: Forvaltningen, Københavns Kommune og den offentlige sektor Og den enkelte ansatte skal se sig selv som en del af en større helhed: Arbejdspladsen. Dette helhedssyn øger mulighederne for at yde en indsats og opnå resultater. Helhedssyn i forbindelse med resurseanvendelse betyder, at den gode løsning også kan findes på tværs af organisatoriske strukturer. Helhedssynet fremmes af, at personalepolitikken både centralt og lokalt har en klar sammenhæng med de overordnede rammer for arbejdspladsen, lige som de enkelte elementer spiller sammen indbyrdes. Rammer og målsætninger skal anvendes til udformning af konkrete mål og planer for den lokale personalepolitiske indsats. Udviklingen og vedligeholdelsen af personalepolitikken skal gennemføres i samarbejde med væsentlige interessenter. De ansatte er Børne- og Ungdomsforvaltningens vigtigste resurse og har krav på værdsættelse. De skal have indflydelse og ansvar. Ligeværdigheden skal sikres i det tværfaglige møde, hvor anvendelsen af de forskellige fag skal optimere kvaliteten i opgaveløsningen samtidig med aktørernes kompetenceudvikling og videndeling. Dialog og åbenhed er centrale forudsætninger for hensigtsmæssige tværfaglige processer. Den tværfaglige indsats bruger det bedste fra fagene. Opgaveløsninger, forslag om ændringer og ideer til udvikling skal kunne gå både top-down og bottom-up i Børne- og Ungdomsforvaltningen. Ansatte skal have indflydelse på, hvordan rammerne udfyldes, og de skal kunne bidrage med ideer. Personalepolitisk målsætning: En høj kvalitet i de ansattes opgaveløsning Arbejdsopgaverne i Børne- og Ungdomsforvaltningen udvikler sig konstant. Det indebærer, at medarbejdere og ledere løbende stilles over for nye behov, krav og ønsker til deres opgavevaretagelse. Kompetenceudvikling er en central forudsætning for, at Børne- og Ungdomsforvaltningens arbejdspladser kan være effektive og kvalitetsbevidste, og for at forvaltningen kan fastholde og rekruttere medarbejdere. Personalepolitikken skal være med til at sikre balancen mellem ønsker og krav til udvikling og brug af den enkeltes kompetencer. Den enkelte medarbejder, leder og arbejdsplads skal aktivt søge og have mulighed for at gøre en forskel. Kompetenceudvikling skal knytte sig til den enkelte medarbejders og leders faglige, personlige og sociale kompetence samt til den nødvendige kompetence i forbindelse med forandringsprocesser. Kompetenceudviklingen skal ske i sammenhæng med udvikling af arbejdspladsen som helhed. Den enkelte arbejdsplads skal udarbejde en konkret kompetenceudviklingsplan, der binder arbejdspladsens målsætninger sammen med medarbejdernes kompetenceudvikling. Den individuelle kompetenceudviklingsplan er en central del af MUsamtalen. 4

6 Personalepolitisk målsætning: En høj kvalitet i de ansattes samspil med brugere og kolleger Kvalitet i samspillet betyder, at medarbejdere og ledere er kompetente, professionelle aktører, også ud over deres fagbestemte faglighed. De skal indgå bevidst i relationerne med brugerne og kollegerne og bidrage til at udvikle og præstere den gode ydelse. Alle ansatte skal bidrage aktivt til og tage medansvar for at arbejdspladsens værdigrundlag praktiseres, og at mål udvikles og opfyldes at kulturen på arbejdspladsen præges af helhedstænkning at spørgsmål og kritik søger det konstruktive samarbejde. På arbejdspladsen er succesen i den enkeltes samspil med brugere og kolleger også afhængig af den konkrete adfærd. Tilstedeværelse, positive rollemodeller og troværdighed er eksempler på grundlæggende forhold, der skal være i orden, for at samspillet kan blive konstruktivt. Vi har nogle fælles spilleregler for de mest almindelige adfærdspolitiske områder, nemlig sygefravær, rygning, alkohol og misbrug. Det vil være gavnligt, at der lokalt udarbejdes politikker om mobning og voldsforebyggelse. Sygefravær Børne- og Ungdomsforvaltningen skal løbende gøre en målrettet indsats for at opnå mindst muligt sygefravær. Et stort sygefravær er udtryk for et spild både i forhold til den enkelte medarbejder og til arbejdspladsens mulighed for at fungere optimalt. Årsagerne til sygefravær kan være mange, men sygefraværet kan ofte bruges til at vurdere, hvor godt arbejdsmiljøet er, og hvor godt arbejdspladsen fungerer. Et godt arbejdsmiljø giver mindre sygdom og færre sygedage. Derfor er det vigtigt at fremme tiltag, der kan medvirke til at reducere sygefraværet. I den forbindelse kan det være nyttigt at overveje, hvad der kan være årsag til sygefraværet, hvordan et eventuelt lavt sygefravær kan fastholdes, eller hvordan et eventuelt højt sygefravær kan nedbringes. Social ansvarlighed i forbindelse med sygdom og sygefravær skal være med til at sikre trivsel og et godt arbejdsmiljø. Den enkelte arbejdsplads skal beslutte, hvordan sygefraværssamtaler afholdes, hvordan procedurerne for sygemelding skal være, og hvordan arbejdspladsen skal inddrages i opfølgningen på sygefraværsstatistikker. Det er vigtigt, at aftalerne er synlige, klare og konkrete, og at der er åbenhed om sagsbehandlingen. Rygepolitik Ingen skal ufrivilligt udsættes for røg. Det er formålet med Børne- og Ungdomsforvaltningens rygepolitik. Arbejdspladsen skal udforme en rygepolitik med konkrete regler for, under hvilke omstændigheder der må ryges. Senest fra 1. januar 2007 er det forbudt at ryge på de kommunale arbejdspladser i Københavns Kommune. Borgerrepræsentationen har vedtaget en overordnet rygepolitik for Københavns Kommune. Af den fremgår det bl.a., at børn har et ufravigeligt krav på, at der ikke ryges, hvor de opholder sig. 5

7 Misbrugspolitik Arbejdspladsen må ikke lade en medarbejders eller leders misbrug gå upåagtet hen, men skal søge at hjælpe den pågældende til at stoppe misbruget. Misbrugsproblemer på arbejdspladsen er forbundet med både personlige og erhvervsmæssige omkostninger. Derfor skal den enkelte arbejdsplads udarbejde en misbrugspolitik, der bl.a. rummer generelle aftaler for eller forbud imod indtagelse af alkohol på arbejdspladsen og tiltag, der kan forebygge misbrug. Misbrugspolitikken skal også rumme aftaler for, hvordan misbrug håndteres i konkrete tilfælde. Personalepolitisk målsætning: Attraktiv arbejdsplads Børne- og Ungdomsforvaltningen som en attraktiv arbejdsplads for medarbejdere og ledere er et centralt mål for at sikre en hensigtsmæssig personalerekruttering og sammensætning. Børne- og Ungdomsforvaltningen skal være en arbejdsplads, der er præget af mangfoldighed, fordi mangfoldighed er en styrke, og de mange forskellige menneskelige og faglige ressourcer skal udnyttes. De ansatte har forventninger om et spændende job med mening i og om livslange lære- og udviklingsprocesser. Kompetenceudvikling er en væsentlig parameter i en konkurrencesituation om at kunne rekruttere de bedste og fastholde de rigtige. Indflydelse på eget arbejde og mulighed for kompetenceudvikling er blandt de allervigtigste motivationsfaktorer på jobbet. Det betyder, at den attraktive arbejdsplads skal give rum for indflydelse og relevant kompetenceudvikling. God ledelse Kvaliteten af ledelsesprocesserne og -udøvelsen er afgørende for arbejdsmiljøet. God ledelse er derfor en af de mest betydende enkeltfaktorer i forhold til en succesfuld fastholdelse af medarbejderne. Input kommer fra mange steder på arbejdspladsen, og ledelse bliver også til en sag for medarbejderne, der skal bidrage til den gode ledelsesproces og dens udvikling. God ledelse rummer involvering af medarbejderne og sikrer, at de har indflydelse på eget arbejdsindhold og dets tilrettelæggelse. Rekruttering Børne- og Ungdomsforvaltningen skal have en mangfoldigt sammensat medarbejderstab, som besidder de kompetencer, der til en hver tid kræves for, at opgaverne kan løses med høj kvalitet. For at kunne tiltrække og senere fastholde velkvalificerede og udviklingsorienterede medarbejdere skal forvaltningen tilbyde stillinger, der er i balance mellem tryghed og udfordring. Man kan således udarbejde en rekrutteringspolitik, der søger en bevidst personalesammensætning og fx fremmer ligelig kønsfordeling og etnisk mangfoldighed i forhold til arbejdspladsens mission, vision og strategi. Den enkelte arbejdsplads skal løbende vurdere rekrutteringsbehovet, og rekrutteringen af en ny medarbejder skal ske ud fra arbejdspladsens mål, forventede fremtidige opgaver og nuværende personalesammensætning. 6

8 Introduktionen skal være målrettet. Der skal på den enkelte arbejdsplads være procedurer for introduktion, der sikrer, at nyansatte får de nødvendige oplysninger hurtigt efter tiltrædelsen, og at det sker på en hensigtsmæssig måde. Fastholdelse Børne- og Ungdomsforvaltning ønsker at leve op til sit sociale ansvar. Ledere og medarbejdere har således et ansvar for at hindre udstødelse fra arbejdsmarkedet ved at forbedre arbejdsmiljøet og forebygge stress, sygdom og nedsat arbejdsevne. Børne- og Ungdomsforvaltningen skal være en rummelig arbejdsplads, der rekrutterer og fastholder alle aldersgrupper og medarbejdere, som på grund af sygdom eller andet ønsker omplacering eller nedsat arbejdstid. Børne- og Ungdomsforvaltningen ønsker at fastholde medarbejdere, der ikke længere er i stand til at varetage deres arbejde i normalt omfang. De skal om muligt tilbydes ændrede arbejdsopgaver, omflytning, fleks- og skånejob eller seniorordning. Medarbejderes behov for særlig arbejdstilrettelæggelse skal imødekommes på en hensigtsmæssig måde, hvor både hensynet til den enkelte og hensynet til arbejdspladsen afbalanceres. Lønpolitik Løn kan være en motivationsfaktor. Lederne skal påtage sig ansvaret for at benytte lønpolitikken som et personalepolitisk redskab. Børne- og Ungdomsforvaltningen udarbejder en overordnet lønpolitik og arbejder med at decentralisere det lønpolitiske område. Intentionen er, at den enkelte arbejdsplads får en lokal lønpolitik, der beskriver kriterier og processer i forbindelse med den lokale lønfastsættelse. Personalepolitiske indsatsområder Synlighed Personalepolitisk indsats: Gennemskuelige og tilgængelige kommunikations- og beslutningsprocesser Ledelse Børne- og Ungdomsforvaltningen er en forvaltning, der gennem værdibaseret ledelse, samarbejde og udvikling skal sikre attraktive arbejdspladser, der opleves udfordrende, motiverende og dynamiske. Lederne skal sikre, at alle ansatte anerkendes for deres indsats. Ledelse og ledelsesudvikling er en del af den samlede strategi i Børne- og Ungdomsforvaltningen. Alle ledere skal varetage ledelse i de 4 forskellige relationer: opad, indad, nedad og udad. De skal udøve ledelse i egen afdeling, og de skal deltage i ledelsen af det større fællesskab i hele Børne- og Ungdomsforvaltningen. Fokus i ledelsesopgaven er at tage ansvar for, at de politiske beslutninger omsættes til virkelighed, at de ønskede resultater opnås, og at opgaverne løses bedst muligt i forhold til brugerne. Lederne har derfor også ansvaret for at formidle væsentlige beslutninger og skabe rammerne for dialog og medarbejderinddragelse. Ledelsesopgaven kan konkret være beskrevet i en leder-/ chefkontrakt og / eller i en virksomhedskontrakt. 7

9 Lederne skal arbejde ud fra en helhedsforståelse og være tydeligt engagerede og forpligtede. De skal inspirere, vejlede og lede deres medarbejdere, og de skal som en naturlig del af ledelsesopgaven også motivere og understøtte medarbejdernes kompetenceudvikling. Lederne skal være opmærksomme på også for eget vedkommende at gennemføre kompetenceudvikling og lederudvikling. Lederne i Børne- og Ungdomsforvaltningen leder værdibaseret og anvender målstyring. Det betyder bl.a., at de skal formidle og fortolke kommunens værdigrundlag i den lokale kontekst, og at de skal arbejde med at konkretisere mål for det lokale virke. Lederne skal i samarbejde med medarbejderne formulere, implementere og følge op på arbejdspladsens lokale visioner og mål ud fra mission og Børne- og Ungdomsforvaltningens overordnede målsætninger og personalepolitik. Det giver medarbejderne pejlemærker og dermed frihed til at handle inden for de formulerede mål og rammer i det daglige arbejde. I Børne- og Ungdomsforvaltningen stilles der krav til lederne om, at der i samarbejde med medarbejderne skabes netop det lokale fundament, der bygger bro mellem den overordnede personalepolitik og den lokale virkelighed. Hvordan man organiserer det lokalt vil være afhængig af den konkrete institutions størrelse, struktur, kultur og værdigrundlag. Personalepolitisk indsats: Åbenhed og dialog Information Lederne har ansvar for at formidle væsentlige beslutninger og skabe rammer for dialog og medarbejderinddragelse, ikke mindst i relation til kommunens værdigrundlag og Børne- og Ungdomsforvaltningens mission, vision og målsætninger. Medarbejdere og ledere skal bidrage til vidensdeling i Børne- og Ungdomsforvaltningen, i kommunen som helhed og på tværs af forvaltningerne. Alle medarbejdere og ledere har pligt til aktivt at søge informationer, jf. kommunens kommunikationspolitik. Kommunikation Kommunikation er en afgørende faktor i arbejdsprocesserne og er nøglen til at få personalepolitikken i spil i hverdagen. Kommunikation skal sikre forståelsen for Børne- og Ungdomsforvaltningen som en helhed med overordnede rammer og forståelsen af et godt arbejdsmiljø som afgørende for en høj kvalitet i ydelsen. Kommunikationen skal præges af åbenhed, dialog og gensidig respekt. Medarbejdere og ledere skal sammen arbejde med holdninger og kulturer ved hjælp af kommunikation og dialog. Personalepolitikken skal fremme en kultur, der søger den åbne, ligeværdige debat blandt medarbejdere og ledere om organisering, kvalitet og udvikling. Derfor skal den specifikke, lokale personalepolitik formuleres i en involverende dialog mellem alle ansatte på arbejdspladsen. Der påhviler lederne et særligt ansvar for kvaliteten af kommunikationen på arbejdspladsen. De skal påtage sig et ansvar for den hensigtsmæssige kommunikation, og de skal sikre betingelserne for ligeværdige dialoger. Alle ansatte skal bidrage aktivt til og tage medansvar for, at spørgsmål og kritik søger det konstruktive samarbejde, og den enkelte må være opmærksom på sammenhængen mellem kommunikation, samarbejde og arbejdsmiljø. 8

10 Personalepolitisk indsats: Mangfoldighed og forskellighed som en styrke Mangfoldighed Alle arbejdspladser og ansatte skal være åbne over for mangfoldighed på arbejdspladsen og bruge forskelligheder som en styrke og en mulighed i det daglige. En mangfoldighed i personalesammensætningen giver mange forskellige indfaldsvinkler til og perspektiver på opgaveløsningen. Den enkelte arbejdsplads skal afspejle befolkningssammensætningen i forhold til bl.a. etnisk baggrund og køn. Børne- og Ungdomsforvaltningen påtager sig sit ansvar for integration af flygtninge og indvandrere. Arbejdspladserne skal lokalt udarbejde en personalepolitik, der generelt kan sikre ligestilling mellem kønnene og forskellige etniske grupper samt ligeværd i relationer mellem medarbejder og ledelse. Det anbefales, at der arbejdes med f.eks. rekruttering og ansættelsesprocedurer for at opnå en målrettet og bevidst personalesammensætning i forhold til arbejdspladsens mission og vision. Der må ikke diskrimineres i forbindelse med udviklings- og forfremmelsesmuligheder, ansættelsesbetingelser og -vilkår. Udvikling Personalepolitisk indsats: Faglig og personlige udviklingsmuligheder for alle ansatte Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling handler om at udvikle viden, færdigheder, handlemuligheder og holdninger og dernæst om at sikre, at disse kompetencer benyttes. Kompetenceudvikling handler også om at udvikle arbejdspladsens kompetencer, som helhed. En væsentlig del af kompetenceudviklingen foregår i de daglige arbejdssituationer, fx via tildeling af nye opgaver, tværfagligt samarbejde, projektarbejde, deltagelse i netværk, metodeudvikling og - udveksling, ændringer i arbejdets organisering og uddelegering af ansvar. Også karriereudvikling og jobskifte er blandt udviklingsmulighederne. En involverende proces blandt alle ansatte i forbindelse med udarbejdelsen af arbejdspladsens styringsredskaber f.eks. udviklingsplaner, årsplaner, mål- og resultatplaner og virksomhedskontrakter er i sig selv også kompetenceudviklende. Efter- og videreuddannelse er en anden væsentlig del af kompetenceudviklingen. Uddannelse skal bidrage til lederes og medarbejderes faglige opdatering og faglige og personlige udvikling. Kompetenceudvikling skal finde sted i et gensidigt forpligtende samarbejde mellem medarbejdere og ledere. Den enkelte medarbejder har ansvar for sin egen udvikling og skal forholde sig aktivt til sine egne faglige og personlige udviklingsmuligheder og -behov og gribe de muligheder, der er. Lederen har ansvaret for at skabe rammerne for, at kompetenceudviklingen finder sted og skal understøtte udviklingen. Begge parter skal have opmærksomhed på gensidigheden i kompetenceudviklingen den skal være relevant og ønskværdig. Rammerne for kompetenceudvikling i Børne- og Ungdomsforvaltningen sættes både af decentrale og centrale resurser, metoder og initiativer. Den faglige udvikling ses primært knyttet til den lokale 9

11 arbejdsplads og det aktuelle faglige miljø, mens den organisatoriske, strategiske og ledelsesmæssige udvikling initieres både lokalt og på tværs i hele Børne- og Ungdomsforvaltningen. MUS og kompetenceudviklingsplaner Gennemførelsen af MU-samtaler for alle ansatte er et centralt redskab i udviklingen af både arbejdspladsen som helhed og den enkelte. Der skal i sammenhæng med MU-samtalen udarbejdes individuelle kompetenceudviklingsplaner. Det er vigtigt, at udviklingsplaner udtrykker sammenhæng med værdierne og arbejdspladsens mission og vision. Gruppevise udviklingssamtaler (GRU-samtaler) kan samle en relevant arbejdsgruppe til drøftelse af gruppens fælles udviklingsplan vedrørende arbejdsopgaverne, arbejdspladsen og den fælles kompetenceudviklingsplan. Personalepolitisk indsats: Styre udviklingen ved hjælp af politikker og målsætninger Kommunens personalepolitiske regnskab, der opgøres hvert andet år, skal følges op med analyser og indsatser på forvaltnings- og lokalt niveau. Den personalepolitiske indsats og dens resultater bliver sat ind i en målrettet og systematisk kommunikation mellem den enkelte arbejdsplads, forvaltningen og det politiske niveau. HSU drøfter hvert andet år personalepolitikken generelt og kan tage initiativ til at revidere personalepolitikken. Personalepolitikken skal sikres sammenhæng med Børne- og Ungdomsforvaltningens vision og overordnede målsætninger og sammenhæng med den oplevede virkelighed på de mange arbejdspladser. Personalepolitikken skal evalueres, såvel den overordnede som den lokale. Opfølgning på personalepolitikkens målsætninger og metoder sker i forbindelse med status det efterfølgende år og rummer en gensidig kommunikation om problemstillinger og ønsker. 10