Danske kommuners administrative reorganiseringer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Danske kommuners administrative reorganiseringer"

Transkript

1 Danske kommuners administrative reorganiseringer udviklingen af de administrative strukturer i årene efter Strukturreformen Dan Michael Nielsen Abstract Landets kommuner har i disse år en stor udfordring i forhold til at levere den effektiviseringsgevinst, der blev stillet i udsigt i forbindelse med gennemførelsen af Strukturreformen. Denne artikel undersøger, hvordan kommunerne forsøger at effektivisere deres organisationer gennem reorganiseringer af de overordnede administrative strukturer. Artiklen benytter casestudier af syv forskellige sammenlagte kommuner og ser på, hvordan man i kommunerne arbejder med disse ledelsesmæssige og strategiske udfordringer for at gøre organisationerne mere effektive gennem analyser af forandringsprocesserne i de udvalgte kommuner. Det konkluderes i artiklen, at kommunerne i høj grad benytter sig af klassiske designstrategier i udviklingen og udformningen af den administrative organisation. Med udgangspunkt i meget specifikke hensyn udformer kommunerne deres organisationer, så de opnår en umiddelbar overensstemmelse med de krav, der stilles internt og eksternt til kommunerne. Indledning Ledelse af den offentlige sektor spiller i disse år en stor rolle i den offentlige debat. Dette ikke mindst i lyset af de store økonomiske udfordringer hele den offentlige sektor står overfor. Det meste af verden har gennem de seneste år været vidne til en stor økonomisk nedtur, som har resulteret i, at der er blevet sat yderligere fokus på besparelser og effektiviseringer ikke mindst i den offentlige sektor i Danmark, hvor de økonomiske udfordringer nærmest står i kø. Det er som udgangspunkt altid en ledelsesopgave at sikre, at organisationens økonomi hænger sammen. Ledelsens rolle er derfor under et mikroskop i disse år for at sikre, at driften og administrationen af de kommunale organisationer gennemføres så effektivt som muligt. Landets kommuner har siden Strukturreformen i 2007 kæmpet for at indfri de effektiviseringsgevinster, der blev stillet i udsigt i forbindelse med reformens vedtagelse. Ved gennemførelsen af Strukturreformen blev landets kommuner den 25

2 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr primære indgang for landets borgere til den offentlige sektor, og kommunerne fik tilført en række nye opgaver. Reformen var uden tvivl én af de største samlede ændringer af den offentlige sektor nogensinde. Med meget få undtagelser blev indretningen af hele den offentlige sektor påvirket af reformen og ikke mindst landets kommuner. Argumenterne bag reformen tog afsæt i, at landets daværende kommuner som udgangspunkt var for små til at håndtere de udfordringer, kommuner stod overfor, og dermed ikke var i stand til at sikre en høj faglig bæredygtighed (se Brøndum, 2007). Herudover skulle Strukturreformen sikre, at den offentlige sektor blev mere enkel, og at kommunerne blev den primære indgang for landets borgere (Aftale om strukturreform, 2004: 7). Endelig blev der lagt op til, at landets kommuner skulle sikre en langt mere effektiv opgaveløsning, der skulle resultere i store effektiviseringsgevinster på en række områder, ikke mindst på det administrative område. Landets kommuner står derfor i disse år med en enorm udfordring i forhold til at levere de effektiviseringsgevinster, der blev lagt op til ved reformen. Kommunerne skal, sagt på en anden måde, levere»varen«i form af mere effektiv drift og administration, samtidig med at kommunerne skal bevare et højt serviceniveau. Der er altså ikke tale om en ny opgave. Man kunne fristes til at sige, at kommunerne altid har været under pres for at levere god og billig service. Omvendt bør man dog også sige, at kommunerne står med endnu større udfordringer end tidligere, dels i lyset af Strukturreformens lovede effektiviseringer og stordriftsfordele, og dels i lyset af landets nuværende økonomiske udfordringer. Der er altså tale om en massiv ledelsesmæssig og strategisk udfordring for ledelserne i landets kommuner, for at sikre en effektiv organisering. Formålet med denne artikel bliver at undersøge, hvordan kommunerne håndterer disse massive udfordringer, og hvordan der arbejdes med disse ledelsesmæssige og strategiske udfordringer i kommunerne. Nogle af landets kommuner har for alvor taget denne kamp op og har gennemført reorganiseringer af deres overordnede administrative strukturer. Det centrale spørgsmål bliver derfor, hvordan man i kommunerne har arbejdet med disse potentielt omfattende reorganiseringer af hele den måde, kommunen er organiseret på. Fokus i denne artikel er lagt på de overordnede ændringer, som kommunerne gennemfører af de administrative strukturer. Med dette forstås de ændringer, kommunen gennemfører af den måde hele kommunen er organiseret, for så vidt angår de overordnede linjer. Der er således ikke tale om de forandringer, der foretages i enkelte forvaltninger eller i enkelte institutioner, men rettere om forandringer af kommunens samlede organisering, styringsprincipper eller organisationsmodel. Anden bølge af reorganiseringer Større organisatoriske forandringer i landets kommuner er på ingen måde et nyt fænomen, men forandringerne er imidlertid sket i forskellige bølger. Denne artikel 26

3 Danske kommuners administrative reorganiseringer vil imidlertid fokusere på de strukturelle ændringer, som kommunerne gennemfører i den anden bølge efter Strukturreformen. De forandringer, der skete i kommunerne og deres administrative strukturer som en direkte følge af Strukturreformens gennemførelse, kan karakteriseres som den første bølge af forandringer i den offentlige sektor i forbindelse med reformen. Siden foråret 2009 har et meget stort antal af landets kommuner imidlertid gennemført (eller er ved at gennemføre) store ændringer i den overordnede administrative struktur. Disse forandringer, eller reorganiseringer, der sker i kommunerne i disse år, kan karakteriseres som den anden bølge af forandringer efter reformen. Denne bølge af forandringer kan ses som ét samlet fænomen, idet så mange af kommunerne forandrer deres administrative strukturer på samme tid. Forandringer i kommunernes administrative strukturer (eller politiske strukturer for den sags skyld) er naturligvis ikke noget nyt, idet kommunerne altid har gennemført forandringer i strukturerne (Hansen et al., 2010). Der er imidlertid nu tale om én samlet bølge, hvor mange af kommunerne reorganiserer deres strukturer. Omkring halvdelen af landets kommuner har allerede gennemført en reorganisering af den administrative organisation efter Strukturreformen. Metode Som nævnt vil denne artikel undersøge, hvordan landets kommuner har arbejdet med de administrative organisationer for at sikre den fortsatte udvikling af kommunerne, og ikke mindst for at bidrage til at løse de effektiviseringsudfordringer, kommunerne står overfor. Dette gøres ved at undersøge flere danske kommuners administrative reorganiseringer i perioden efter Strukturreformen. 1 Specifikt gøres dette på to måder. For det første er der gennemført to dybdegående casestudier af to danske kommuners arbejde med de administrative forandringsprocesser. For det andet er der gennemført kortere analyser af yderligere fem kommuner og deres forandringsprocesser. Årsagen til, at der er valgt disse to typer af cases, er, at man ved at undersøge de to kommuner i dybden opnår meget specifik viden om, hvordan kommunerne arbejder med disse problemstillinger. Samtidig opnår man en mere generel viden om et større antal kommuner ved ligeledes at undersøge fem kommuner mere perifert. Undersøgelsens syv casekommuner er udvalgt som eksempler på kommuner, der allerede har gennemført reorganiseringer og repræsenterer fire forhold. For det første er der udelukkende tale om sammenlagte kommuner. Dette skyldes to forhold. Dels opnår man derved mere ensartede kommuner med ensartet historik, og dels kan man have en formodning om, at sammenlagte kommuner i højere grad vil gennemføre reorganiseringer. For det andet repræsenterer kommunerne forskellige størrelser af kommuner (målt som antal indbyggere). 2 For det tredje repræsenterer kommunerne varierende antal kommuner inden fusionen (fra tre til seks fusionskommuner). Endelig repræsenterer de udvalgte kommuner forskellighed i reorganiseringens omfang, hvilket betyder, at såvel inkrementelle som mere radikale reorganiseringer inddrages i analysen. 3 De to primære casekommuner er udvalgt, så de er ens på alle de ovenstående områder, på nær omfanget af reor- 27

4 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr ganiseringen. Der er altså tale om to meget ens kommuner, der dog har foretaget forskellige grader af reorganiseringer. Undersøgelsen i de to casekommuner er foretaget ved at gennemføre interview på både det politiske 4 og det administrative niveau. I begge kommuner er den administrative topledelse interviewet, samt øvrige personer tæt på processen. 5 Endelig er der foretaget analyser af kommunernes interne dokumenter omkring reorganiseringerne samt en gennemgang af lokale avisartikler omkring emnet. De fem øvrige kommuner er, som nævnt, undersøgt mere perifert, og der er ikke foretaget egne interview i kommunerne. Analyserne af kommunerne støtter sig derfor op ad sekundære kilder (dokumenter tilsendt fra kommunen samt avisartikler). Formålet med disse kommuner er derfor at give et mere overfladisk, men mere generelt, billede af, hvordan kommunerne arbejder med forandringsprocesserne. En undersøgelse af denne art (caseundersøgelse med et begrænset antal cases) kan naturligvis ikke være generelt dækkende for alle landets kommuner, men kan dog benyttes som en indikation af, hvordan kommunerne arbejder med disse problemstillinger. Undersøgelsen gribes an gennem to primære teoretiske perspektiver. For det første benyttes et perspektiv, der omhandler strategisk ledelse og især den strukturelle organisering af kommunens administrative organisation. For det andet benyttes perspektiver vedrørende organisatoriske forandringer, især med fokus på hvordan forandringsprocessen er grebet an i kommunerne. Strategilitteraturen indeholder mange forskellige elementer og kan inddeles på mange forskellige måder. Mintzberg et al. (1998) har blandt andet lavet opdeling i 10 forskellige skoler, og Haberberg & Rieple (2001) har lavet en typologi i fire dimensioner. Som Poulfelt (2002) pointerer, er sådanne skoler eller typologier imidlertid ofte efterrationaliseringer og ikke egentlige skoler, som forfatterne bekender sig til. Årsagen til, at de forskellige typologier medtages her, er for at illustrere den bredde, der eksisterer inden for strategilitteraturen. I forhold til denne undersøgelse tages der imidlertid udgangspunkt i et afgrænset område af strategiteorien: designlitteraturen. I denne tradition fokuseres der på, hvordan organisationer udformes (designes), således at den bedst tilgodeser nogle opstillede mål og hensyn. De klassiske bidrag inden for denne tradition tæller blandt andre Chandler (1962), Ackoff (1970) og Andrews (1971). På baggrund af denne litteratur kan man have nogle forventninger om, at kommunerne i høj grad ændrer organisationerne med helt bestemte formål. Den klassiske designlitteratur beskæftiger sig i høj grad med den måde, man vælger at indrette sin organisation, hvilket gør, at litteraturen er velegnet til at analysere kommunernes arbejde med den administrative struktur. 6 Ud over den strategiske ledelsesteori benyttes elementer omkring organisatoriske forandringer og især forskellige forandringsstrategier. Dette kan især benyttes til at analysere selve den proces, som kommunerne gennemgår i større organisatoriske forandringer. Dette er centralt i forhold til den måde, kommunerne arbejder 28

5 Danske kommuners administrative reorganiseringer med forandringerne, idet teorierne kan bidrage med indsigt i den måde, processen fungerer, og hvilke aktører der inddrages i processen. Flere har beskæftiget sig med forskellige forandringsstrategier, eksempelvis har Borum (1995) opstillet fire forskellige forandringsstrategier. Meget tilsvarende tanker findes hos Van de Ven & Poole (1995) med en senere udbygning af Jacobsen (2005). På baggrund af de forskellige forandringstypologier kan man have en forventning om, på baggrund af den klassiske designlitteratur, at kommunerne i høj grad vil gennemføre meget instrumentelle og resultatorienterede forandringsprocesser. Dette er dog ikke nødvendigvist sikkert, idet kommunerne, til trods for at der fokuseres på strukturen, godt kan benytte andre forandringsstrategier end meget rationelle og strukturelle strategier (jf. Leavitt, 1965). Resultater af undersøgelsen De syv kommuner har alle reorganiseret deres administrative organisationer om end i forskelligt omfang. Seks af de syv kommuner har nedbragt antallet af direktører, mens den sidste kommune (Kommune E) har indført en anden type direktion. Beskæringen i antallet af direktører skyldes primært en reducering i antallet af forvaltninger i de pågældende kommuner. En oversigt over forandringerne i kommunerne kan ses i figur 1. Figur 1: Oversigt over foandringer i casekommunerne Kommune Forvaltningsændring Direktionsændring Primære hensyn Kommune A Reducerer antallet af forvaltninger til 3, samt 1 intern stab Antallet af direktører reduceres fra 9 til 5. Udvikling af kommunen. Tværgående projekter. Bedre ressourceudnyttelse. Mere helhed. Kommune B Antallet af forvaltninger reduceres til 4, samt 1 økonomiforvaltning. Reducerer antallet af direktører fra 8 til 6. Mere strategisk tænkning. Økonomisk besparelse. Helhed i opgaveløsningen. Optimering af organisation. Kommune C Reducerer antallet af forvaltninger til 3, samt 1 intern serviceforvaltning. Antallet af direktører reduceres fra 8 til 5. Borgerfokus. Strategisk tænkende direktion. Udviklingsorienteret. Fleksibilitet. Matrixorganisering. Kommune D Fastholder antallet af forvaltninger. Der oprettes en tværgående økonomifunktion og centre. Direktionen reduceres ikke, men får andre formelle opgaver. Effektivitet og sikker drift. Fornyelse. Strategisk ledelse og helhedsorientering. Økonomisk effektivitet. Kommune E Reducerer forvaltninger til 4 fagcentre, samt et antal fællescentre (herunder ledelsessekretariat). Udvider direktionen fra 2 direktører og borgmesteren, til 6 direktører. Kvalitetssikring. Strategisk udvikling. Helhed og sammenhænge på tværs. Decentralisering og tydelige mål. Kommune F Reducerer antallet af driftsforvaltninger til 2, samt 2 serviceforvaltninger. Antallet af direktører reduceres fra 7 til 5. Nedbryde sektorer (helhedstænkning). Netværksog projektorienteret. Udviklingsorienteret. Kommune G Antallet af forvaltninger reduceres til 4 fagforvaltninger, samt 2 tværgående forvaltninger. Reducerer antallet af direktører fra 12 til 7.»Levere varen«ift. visionen. Tværgående strategisk direktion. Helhedsorienteret. Tværgående samarbejde. 29

6 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr I de undersøgte kommuner er det generelt indtrykket, at de hidtidige administrative organisationer (frem til reorganiseringen) har fungeret tilfredsstillende i løsningen af de driftsmæssige opgaver, kommunerne stod med umiddelbart efter Strukturreformen. Samtidig er det dog også indtrykket, at kommunerne ikke har fungeret optimalt og mange steder har været for omkostningstunge. De hidtidige administrative organisationer i undersøgelsen har i vid udstrækning benyttet sig af varianter af forvaltningsmodeller, og organisationerne har typisk været inddelt i traditionelle fagforvaltninger. Dette er næppe overraskende, idet op imod to ud af tre kommuner efter reformen benyttede en form for forvaltningsmodel (Kragh Jespersen, 2008: 100). Der er reelt heller ikke nogle af casekommunerne, der er på vej væk fra faglige forvaltninger i deres reorganiseringer (om end én af kommunerne foreslog en model, der kom tæt på). Kommunerne blander dog den traditionelle forvaltningsmodel med elementer fra andre modeller. 7 Flere benytter elementer fra netværksmodeller, mens alle kommunerne efter reorganiseringen får en direktion med strategisk udvikling som en af kerneopgaverne. Overordnet kan casekommunernes reorganiseringer hverken betegnes som innovative eller nyskabende. Bækgaard (2008) viste i sin analyse, at antallet af forvaltninger steg betydeligt i sammenlægningskommunerne som følge af strukturreformen. Det samme var tilfældet i denne undersøgelses casekommuner. Den struktur, der indføres nu som en anden bølge efter reformen, betyder færre forvaltninger i casekommunerne, idet alle cases (på nær Kommune D) reducerer antallet af forvaltninger. Casekommunerne benytter i deres argumentation for en ny struktur flere af de samme hensyn (jf. figur 1). Kommunerne lægger alle vægt på, at den nye organisation tilgodeser fire forhold. For det første skal organisationen være udviklingsorienteret. For det andet skal organisationen og især direktionen være strategisk tænkende. For det tredje skal organisationen have et helhedssyn, og endelig skal organisationen samarbejde ved hjælp af tværgående opgaver eller projekter. Hver enkelt kommune benytter naturligvis også andre hensyn end de nævnte, men disse hensyn lader imidlertid til at gå igen i kommunernes argumentation for reorganiseringerne. Forandringsprocesserne i kommunerne I det ovenstående blev der fokuseret på, hvordan kommunerne udformede deres administrative organisationer i anden bølge efter Strukturreformen, samt hvilke hensyn kommunerne primært lagde til grund for forandringerne. I dette afsnit vil der i stedet blive fokuseret på den forandringsproces, der fandt sted i de to primære casekommuner (Kommune A og B). De to casekommuner har hver især gennemført reorganiseringer, der dog adskiller sig i omfanget. Mens Kommune A har gennemført en radikal ændring af hele strukturen, har Kommune B nærmere gennemført en justering af den eksisterende struktur. Ens for de to kommuner er imidlertid, at der for begges vedkommende er tale om planlagte forandringer, der skal tilgodese forskellige hensyn. Hvilke hensyn, der specifikt er tale om, er gengivet ovenfor i figur 1. I begge kommuner 30

7 Danske kommuners administrative reorganiseringer lader det til, at man har haft en meget rationel tilgang til udformningen af den administrative organisation, idet organisationen bevidst udformes med det formål at tilgodese de opstillede mål. Beslutningsprocesserne i begge kommuner har været præget af meget stærke kommunaldirektører, der har haft ansvaret for at gennemføre reorganiseringerne. I begge tilfælde har den hidtidige direktion dog bistået kommunaldirektøren i arbejdet, men ansvaret er entydigt placeret hos kommunaldirektøren. Der har været skabt forståelse for reorganiseringen i begge kommuner, dog på meget forskellige måder. I Kommune A har der været skabt en sense of urgency (Kotter, 2008), der har gjort, at der har været forståelse i organisationen. I Kommune B har der ligeledes været forståelse, om end forståelsen har været knyttet til en mindre justering af organisationen. Der havde formodentlig ikke været den samme forståelse for en større reorganisering af strukturen. Begge kommuner har været fokuseret på resultatet af forandringen, idet begge kommuner har ønsket at sikre effektivitet, synergi og fremtidig udvikling af kommunen. Kommunernes fokus på resultatet har dog også været forskelligt, idet Kommune B har haft stort fokus på, hvordan man skulle ende (bibeholde den hidtidige model samt reducere antallet af direktører). Kommune A har i højere grad haft fokus på, hvad organisationen efterfølgende skulle kunne (sikre effektivitet og udvikling) og har derefter fokuseret på, hvordan man opnåede dette. Dette betyder også, at mens begge kommuner har gennemført evalueringer af organisationerne, har Kommune A i højere grad end Kommune B været fokuseret på selve forandringsprocessen. Mens Kommune B har gennemført en forholdsvis snæver proces, har Kommune A gennemført en meget omfattende forandringsproces med inddragelse af mange parter i kommunen. Erfaringerne fra de to kommuner er vist i nedenstående figur 2. Figur 2: Reorganiseringsprocessen i casekommunerne Kommune A Kommune B ORGANISATORISK DESIGN Forandringens størrelse Stor (radikal) Mindre (inkrementel) Forandringens anledning Planlagt forandring Planlagt forandring og naturlig anledning Intentionelt perspektiv Bestemte hensyn Bestemte hensyn ORGANISATORISK FORANDRING Beslutningsproces Top-styret Top-styret Skabt forståelse Sense of urgency Ikke for større forandring Resultatorienteret I høj grad I høj grad Procesorienteret I høj grad I mindre grad For så vidt angår kommunernes interesse for processen, er der i samtlige af undersøgelsens casekommuner en interesse for selve processen om end i forskelligt omfang. Kommunernes fokus på processen er forskelligt, både når det handler om selve forandringsprocessen samt de processer, der ligger efter forandringen, 31

8 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr altså de kommende arbejdsprocesser. Man bør dog diskutere, hvad disse forskelle i kommunernes fokus kan skyldes. For det første kan det tænkes, at forskellene mellem kommunernes fokus på processen skyldes forskellene i omfanget af forandringernes størrelser. Argumentet vil være, at det ved mindre forandringer ikke er nødvendigt at fokusere på processen, da der er tale om en mindre ændring. Dette argument har imidlertid nogle problemer, idet nogle af de mindre reorganiseringer ligeledes har gennemgået omfattende processer (eksempelvis Kommune C). Samtidig vil argumentet betyde, at undersøgelsens mest omfattende reorganisering (Kommune F) ville have gennemført den mest omfattende proces, hvilket bestemt ikke er tilfældet. For det andet kunne man have en formodning om, at forskellene i kommunernes fokus på processen skyldes, at der er forskel i kommunerne på, hvor meget man forventer at kunne bruge processen til. En omfattende proces kan eksempelvis benyttes til at skabe den sense of urgency, der blev omtalt ovenfor vedrørende Kommune A. Samtidig kan en omfattende proces benyttes i kommunerne til at skabe læring om organisationen samt til skabe gode fremtidige arbejdsprocesser. For det tredje kan man have en formodning om, at processer bruges til et andet formål end det ovenstående. Man kan have en forventning om, at nogle kommuner benytter processen mere som et symbol end et reelt værktøj (se Røvik, 1998). Ved at gennemføre en forholdsvis omfattende proces kan kommunen legitimere forandringer og give det indtryk, at man er en moderne og lyttende organisation. Såfremt processen i højere grad er et symbol end et værktøj, vil der ikke være tale om lyttende evalueringer, men nærmere strategisk/taktisk evaluering eller en rent symbolsk evaluering (Dahler-Larsen, 2004). Forskellen i kommunernes fokus på proces skal næppe findes i ét af disse forhold, men nærmere en kombination af dem. Det lader i hvert fald til, at man kan finde eksempler på dem alle. Kommunernes arbejde med de administrative reorganiseringer kan overordnet ses som et udtryk for klassiske designstrategier, hvor det primære fokus er indretningen af det administrative system. For kommunerne handler det således om at skabe fit og dermed en organisation, der i højere grad opfylder de krav, der stilles til den eksternt såvel som internt. 8 Som tidligere nævnt kan kommunernes forandringsstrategier ikke karakteriseres som hverken innovative eller nyskabende. Kommunerne genopfinder således ikke deres samlede organisationer med et fast blik rettet mod fremtiden. 9 I stedet justerer man eksisterende modeller om end nogle justeringer er større end andre og praktiserer i et vist omfang stadig det muliges kunst i arbejdet med reorganiseringerne. Om kommunerne i denne undersøgelse Som tidligere nævnt er der i denne undersøgelse valgt at fokusere på sammenlagte kommuner. Dette blev gjort af to årsager. For det første ville der blive valgt ensartede kommuner, og for det andet kunne man have en formodning om, at denne type kommune i højere grad ville forandre organisationen. Det bør dog diskuteres, 32

9 Danske kommuners administrative reorganiseringer om resultaterne fra denne artikel kan benyttes i ikke-sammenlagte kommuner. På den ene side har de ikke-sammenlagte kommuner ikke den samme historie, da de ikke har været gennem en sammenlægning. Dette forhold kan spille en stor rolle i deres arbejde med organisatoriske forandringsprocesser. Omvendt var det ikke kun sammenlægningskommuner, der fik nye opgaver i forbindelse med Strukturreformen hvilket alle landets kommuner gjorde. Samtidig er alle landets kommuner sammenlagt eller ikke-sammenlagt under det samme pres for at levere effektiviseringen. Endvidere kan man se i diverse medier, at mange kommuner har skåret i antallet af direktører samt lagt afdelinger og/eller forvaltninger sammen i perioden efter reformen. Dette gælder både sammenlagte og ikke-sammenlagte kommuner. Man bør derfor ikke afvise, at ikke-sammenlagte kommuner står i den samme situation, og at de udvalgte kommuner i denne undersøgelse kan bidrage til forståelsen af, hvordan kommunerne arbejder på at indfri de forventninger, der blev stillet til dem i forbindelse med reformen. Konklusion: Kommunernes arbejde med de administrative organisationer Landets kommuner har siden Strukturreformen været under et voldsomt pres for at skulle levere den effektiviseringsgevinst, der blev stillet i udsigt i forbindelse med reformen. Kommunerne har i de forløbne år siden reformen blandt andet arbejdet med indretningen af den administrative organisation i forhold til at løfte denne ledelsesopgave. Man kan naturligvis også anse kommunernes reorganiseringer som en meget håndgribelig måde at spare nogle penge (man skaffer sig af med nogle chefer og direktører), men kommunernes forandringer af de administrative strukturer bør ses som noget mere end som så. For det første er organisatoriske ændringer ofte meget omkostningstunge, da mange systemer skal forandres, og fordi gevinsten ved færre chefer sjældent kommer fra den første dag. Herudover er der ikke tale om omfattende besparelser ved gennemførelsen af reorganiseringer i hvert fald ikke i forhold til kommunernes samlede omsætning eller samlede administrative omkostninger. For det andet bør reorganiseringerne ses som en måde, hvorpå kommunerne forsøger at optimere deres organisationer i en situation, hvor de ikke fundet den optimal. Kommunerne har meget store udfordringer i perioden efter reformen. Man arbejder dog på disse problemstillinger, blandt andet gennem forandringer af de administrative strukturer. Kommunerne arbejder generelt meget fokuseret på at få hele det administrative system til at fungere, så man derigennem kan sikre driften og effektivisere administrationen. Kommunerne benytter sig imidlertid af meget klassiske designtanker i indretningen og udformningen af de administrative strukturer og man kan diskutere, om kommunernes arbejde med de administrative strukturer vil vise sig at være nok til at indfri de kæmpe forventninger om en mere effektiv kommunal sektor. 33

10 Ledelse & Erhvervsøkonomi nr Summary Danish local authorities face strong challenges when they want to reap the efficiency gains promised in connection with the implementation of the structural reform. This article examines how local authorities attempt to streamline their organisations through the reorganisation of overall administrative structures. Case studies of seven different municipal mergers are reviewed to see how local government handles these managerial and strategic challenges to improve their organisational efficiency by analysing the change processes It is concluded that local authorities widely employ classical design strategies in the development and design of their administrative organisations. With departure in very specific considerations, local authorities design their organisations to be in immediate agreement with both internal and external demands. Litteratur Ackoff, Russell L. (1970): A Concept of Corporate Planning. New York: John Willey & Sons. Andrews, Kenneth R. (1971): The Concept of Corporate Strategy. New York: Dow-Jones Irwin. Borum, Finn (1995): Strategier for organisationsændringer. København: Handelshøjskolens Forlag. 1. udgave, 6. oplag. Brøndum, Anders (2007): Faglig bæredygtighed: Udviklingen af en definition og forståelsen af, hvordan den faglige bæredygtighed udvikles i den kommunale sektors opgaveløsning. Odense: Syddansk Universitet. Buchanan, David & Boddy, David (1992): The Expertise of The Change Agent: Public Performance and Backstage Activity. New York: Prentice Hall. Burgelman, Robert A. (2004): Strategy is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company s Future. New York: The Free Press. Burton, Richard M. & Obel, Børge (2004): Strategic Organizational Diagnosis and Design. The Dynamics of Fit. New York: Springer. Byskov-Nielsen, Rasmus (2006):»Kommunernes fremtidige politisk-administrative struktur«. I Blom-Hansen, Jens, Elklit, Jørgen & Serritzlew, Søren (red.) (2006): Kommunalreformens konsekvenser. København: Academica. Bækgaard, Martin (2008):»Politisk og administrativ organisering i danske kommuner: Strukturreformens betydning«. Politica, nr. 3, december 2008, pp Chandler, Alfred (1962): Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise. Cambridge: M.I.T. Press. Dahler-Larsen, Peter (2004): Evaluering og magt. Aarhus: Magtudredningen. Haberberg, Adrian & Rieple, Alison (2001): The Strategic Management of Organizations. London: Prentice Hall. Hamel, Gary & Prahalad, C.K. (1994): Competing for the Future. Boston: Harvard University Press. Hansen, Morten Balle, Tannert Pedersen, Jens & Thylin, Emil (2010):»Regeneration og strukturel forandring i de danske kommuners lederskab Dokumentation af en undersøgelse baseret på kommunale årbøger«. Kommunalpolitiske Studier, nr. 27, Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004): Aftale om strukturreform, juni København: Indenrigs- og Sundhedsministeriet. Jacobsen, Dag Ingvar (2005): Organisationsændringer og forandringsledelse. København: Forlaget Samfundslitteratur. Kim, W. Chan & Mauborgne, Renee (2005): Blue Ocean Strategy De nye vinderstrategier. København: Børsens Forlag. Klausen, Kurt Klaudi (2010):»Koncernledelse i det offentlige nu også i kommunerne? Ledelse & Erhvervsøkonomi, 75. årgang, nr. 2, pp Kotter, John P. (2008): A Sense of Urgency. Cambridge: Harvard University Press. Kragh Jespersen, Peter (2008):»Kommunernes valg af administrativ organiserings- og styringsformer«. I Hansen, Karin et al. (2008): Nye kommuner i støbeskeen om organisering og styring i de nye kommuner. København: Handelshøjskolens Forlag. Leavitt, Harold J. (1965):»Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches«. I March, James G. (red.) (1965): Handbook of Organizations. Chicago: RAND McNally & Company. Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph (1998): Strategy Safari. The Complete Guide Through the Wilds of Strategic Management. London: Prentice Hall. 34

11 Danske kommuners administrative reorganiseringer Nadler, David A. & Tushman, Michael L. (1989):»Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation«. The Academy of Management Executive, vol. 3, no. 3, aug. 1989, pp Poulfelt, Flemming (2002):»Når ledelse bli r strategisk«. Ledelse & Erhvervsøkonomi, nr. 1, 2002, pp Røvik, Kjell Arne (1998): Moderne organisasjoner. Trender i organisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet. Bergen: Fagboksforlaget. Van de Ven, Andrew H. & Poole, Marshall Scott (1995):»Explaining Development and Change in Organizations«. Academy of Management Review, Vol. 20, no. 3, pp Weick, Karl E. (1979): The Social Psycology of Organizing. 2. udgave. New York: McGraw-Hill Inc. Wernerfelt, Birger (1984):»A Resource-based View of the Firm«. Strategic Management Journal, Vol. 5, 1984, pp Noter 1. Kommunerne i denne undersøgelse er anonymiseret af hensyn til kommunerne og interviewpersonerne. 2. Kommunestørrelsen måles som antal indbyggere, idet en tidligere undersøgelse har vist, at netop indbyggertallet kan tænkes at have en indflydelse på udformningen af den administrative struktur (Byskov-Nielsen, 2006: 130). 3. Der er foretaget en indledende analyse af de syv kommuners administrative reorganiseringer med udgangspunkt i Buchanan & Boddys (1992) forandringstypologi samt Nadler & Tushmanns (1989) typologi over forandringstyper. I denne artikel er der både udvalgt kommuner, hvis reorganiseringer kan karakteriseres som radikale og som inkrementelle reorganiseringer. 4. I begge kommuner er kommunens borgmester blevet interviewet samt lederen af det største»oppositionsparti«. Disse personer er interviewet for at give en bedre forståelse af, hvilke overvejelser der blev gjort undervejs i processen, især set fra den politiske synsvinkel. 5. Det drejer sig om kommunernes kommunaldirektører, medlemmer af direktionen, afdelingschefer samt chefkonsulenter tæt på processen. 6. Den strategiske ledelsesteori er videreudviklet siden de klassiske designteoretikere. Nyere bidrag til strategiteorien fremhæver andre forhold end den rationelle intentionalitet, der ligger i de klassiske bidrag, heriblandt mere evolutionære (Weick, 1979; Burgelmann, 2004) eller ressourcemæssige (Wernerfelt, 1984; Hamel & Prahalad, 1994) perspektiver på strategisk ledelse og strategiudvikling. 7. Klausen har blandt andet vist, at kommunerne i høj grad blander forskellige modeller i deres administrative organisation (Klausen, 2010: 19). 8. Man kan læse mere om forskellige typer af fit hos eksempelvis Burton & Obel (2004). 9. En strategi som Hamel & Prahalad (1994) ville have anbefalet med deres tanker angående genopfindelsen af organisationen, eller Kim & Mauborgne (2005) i deres mere radikale tanker vedrørende skabelsen af det blå ocean. 35

FORANDRINGER I ORGANISATIONER: ARKITEKTUR, SMÅ

FORANDRINGER I ORGANISATIONER: ARKITEKTUR, SMÅ FØRSTE UDKAST MÅ IKKE CITERES FIRST DRAFT PLEASE DO NOT CITE FORANDRINGER I ORGANISATIONER: ARKITEKTUR, SMÅ SKRIDT ELLER ANARKI? DISKUSSIONSPAPER TIL AFHANDLINGEN: STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATIONSUDVIKLING

Læs mere

Omorganisering i kommunal forvaltning

Omorganisering i kommunal forvaltning Dansk forvaltningspolitik i 2010 erne MPM temadag 2013 Omorganisering i kommunal forvaltning Sporene efter Strukturreformen Dan Bonde Nielsen Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet DAN 1 BONDE

Læs mere

Strategisk ledelse Efterårssemestret 2010

Strategisk ledelse Efterårssemestret 2010 Master i Offentlig Ledelse Strategisk ledelse Efterårssemestret 2010 Ved Kurt Klaudi Klausen Vi gennemgår i dette fag en række klassiske og moderne tekster om strategisk ledelse. Det er hensigten, at de

Læs mere

Strategisk ledelse læseplan

Strategisk ledelse læseplan Syddansk Universitet / Aarhus Universitet FMOL Efteråret 2014 Underviser: Professor Kurt Klaudi Klausen Strategisk ledelse læseplan Bemærk at der er et ganske omfattende pensum. Jeg tager Jer igennem en

Læs mere

ORGANISATORISK FORANDRING

ORGANISATORISK FORANDRING SDU Samfundsvidenskab Master of Public Management Efterårssemestret 2012 ORGANISATORISK FORANDRING Underviser: Ekstern lektor Sven H. Madsen Hensigten med faget er at gennemgå teorier og modeller om organisatorisk

Læs mere

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift

Læs mere

SDU Samfundsvidenskab MPM-UDDANNELSEN Efterårssemestret 2009. Strategisk Ledelse

SDU Samfundsvidenskab MPM-UDDANNELSEN Efterårssemestret 2009. Strategisk Ledelse SDU Samfundsvidenskab MPM-UDDANNELSEN Efterårssemestret 2009 Strategisk Ledelse Vi gennemgår i dette fag en række klassiske og moderne tekster om strategisk ledelse. Det er hensigten, at de skal give både

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Kommunalreformen i Danmark: Hvor store blev effektiviseringsgevinsterne? /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk

Kommunalreformen i Danmark: Hvor store blev effektiviseringsgevinsterne? /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk Kommunalreformen i Danmark: Hvor store blev effektiviseringsgevinsterne? /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk 2 Effektiviseringsgevinsterne, kort fortalt 1. Forbedret økonomisk styringskapacitet

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Forord Kommunalreformen ti år efter

Forord Kommunalreformen ti år efter Forord Kommunalreformen ti år efter Søren Kjær Foged og Kasper Teglgaard Koch Indledning Temaet for dette nummer af Politik er kommunalreformen, der for snart ti år siden forvandlede 271 kommuner til 98.

Læs mere

Forandringsledelse - den strategiske udfordring

Forandringsledelse - den strategiske udfordring Danske Regioner m.fl. NYE TRENDS i samarbejde og organisering 2015 Forandringsledelse - den strategiske udfordring Tillid, samarbejde og erobringen af fremtiden Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur

Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur Strategi og Organisation Notat Til: Økonomiudvalget Sagsnr.: 2011/08610 Dato: 11-08-2011 Sag: Sagsbehandler: Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur Signe Friis Direktionskonsulent

Læs mere

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Aarhus Universitet Forårssemesteret 2011 Master i offentlig ledelse INNOVATIONSLEDELSE Undervisere: Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Professor Christian

Læs mere

DOL Organisation og styring Forår 2016 Sannie Ilona Leth. Tranbjergskolen. organisering af lærende fællesskaber. Underviser Line Schack Holtet

DOL Organisation og styring Forår 2016 Sannie Ilona Leth. Tranbjergskolen. organisering af lærende fællesskaber. Underviser Line Schack Holtet Tranbjergskolen organisering af lærende fællesskaber Underviser Line Schack Holtet Må udlånes Indholdsfortegnelse Indledning s.1 Problemformulering og afgrænsning s.2 Metodeovervejelser s.2 Litteraturliste

Læs mere

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret 2012 LEDELSE Læseplan Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen,

Læs mere

Visual Teams ogvisual Leaders workshops med

Visual Teams ogvisual Leaders workshops med Visual Teams ogvisual Leaders workshops med David Sibbet den 23. og den 24. april 2013 Nu har du en enestående mulighed for at blive indført i visualiseringens verden af pioneren inden for grafisk facilitering,

Læs mere

Finn Hansson, lektor emeritus CBS/MPP

Finn Hansson, lektor emeritus CBS/MPP Hvordan skal vi forstå innovation i den offentlige sektor? Kan vi bruge erfaringer fra innovationsteorier i virksomheder til den offentlige sektor? Hvor kommer innovationer fra? Hvem er innovationsaktører?

Læs mere

Forandringsprocesser Læseplan

Forandringsprocesser Læseplan SDU Master i Evaluering August 2007 Forandringsprocesser Læseplan Lektor Vibeke Normann Andersen Fagets formål og sigte: Formålet med faget Forandringsprocesser er, at give den studerende begreber og modeller,

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag

Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag Efterår 2016 Beskrivelse af fagene: Human resource management Strategisk kommunikation Innovationsledelse (undervises på engelsk) Business Performance Management

Læs mere

Kulturskolerne kommunalreform og fusioner Erfaringer fra Danmark

Kulturskolerne kommunalreform og fusioner Erfaringer fra Danmark Kulturskolerne kommunalreform og fusioner Erfaringer fra Danmark Oplæg på årsmødekonference i Norsk Kulturskoleråd, Hordaland, Bergen 13.03.15 Jan Jacobsen Kulturskoleleder, Aalborg Kulturskole Næstformand,

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES PROGRAM 09:00 Velkomst v. Annette Eriksen, adm. direktør, Rovsing Business Academy 09:10 Udfordringer med forandringsledelse v. Thomas Essendrop, Underviser og seniorrådgiver,

Læs mere

Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse

Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse Byrådet godkendte i februar 2014 en ny administrativ organisation for Haderslev Kommune. Godkendelsen skete på baggrund af en grundig

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Læseplan Organisationsteori

Læseplan Organisationsteori SDU - Samfundsvidenskab MPM/årgang 2015 1. semester 3. august 2015 Læseplan Organisationsteori Undervisere: Ekstern lektor Poul Skov Dahl Lektor Niels Ejersbo Dette fag beskæftiger sig med centrale træk

Læs mere

ÆNDRINGER AF STÆRKE FAGLIGE KULTURER. Søren Barlebo Rasmussen

ÆNDRINGER AF STÆRKE FAGLIGE KULTURER. Søren Barlebo Rasmussen ÆNDRINGER AF STÆRKE FAGLIGE KULTURER Søren Barlebo Rasmussen Eksempler på centrale dilemmaer Vigtigt Effektiv drift Faglig udvikling Ledelse Her og nu Strategisk ledelse Strategi Udvikling bestemt af Centralt

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Økonomiske og demokratiske konsekvenser av kommunalreformen i Danmark. /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk

Økonomiske og demokratiske konsekvenser av kommunalreformen i Danmark. /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk Økonomiske og demokratiske konsekvenser av kommunalreformen i Danmark /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk Disposition Min baggrund Den officielle nationale evaluering af reformen Reformens

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Læseplan. Strategisk ledelse

Læseplan. Strategisk ledelse SDU Samfundsvidenskab Master of Public Management 3. semester, efteråret 2012 Læseplan Juni 2012 Strategisk ledelse Underviser: Professor Kurt Klaudi Klausen Bemærk at der er et ganske omfattende pensum.

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Strategisk ledelse. Læseplan

Strategisk ledelse. Læseplan Strategisk ledelse Læseplan Underviser: Professor Kurt Klaudi Klausen Bemærk at der er et ganske omfattende pensum. Jeg tager Jer igennem en teoretisk tour de force, og har tilladt mig at angive en del

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN?

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? Kandidatafhandlingen Aalborg Universitet 2013 HOSPIALSLOGISTIK STRATEGISK HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? En analyse af bygge- og anlægsbranchen for identifikation og

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt

Læs mere

Strategisk ledelse Læseplan Lokale 150

Strategisk ledelse Læseplan Lokale 150 Syddansk Universitet / Aarhus Universitet Fleksibel Master i Offentlig Ledelse Efterårssemestret 2013 Strategisk ledelse Læseplan Lokale 150 Underviser: Professor Kurt Klaudi Klausen Bemærk at der er et

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Læseplan Strategisk ledelse

Læseplan Strategisk ledelse Syddansk Universitet Aarhus Universitet Fleksibel Master i Offentlig Ledelse Hold 1 Læseplan Strategisk ledelse Efterårssemestret 2011 Underviser: Professor Kurt Klaudi Klausen. Bemærk at der er et ganske

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser

Ledelse under forandringsprocesser Ledelse under forandringsprocesser - om lederens beslutningspræmisser under en intern fusionsproces i en offentlig organisation Sina Harbo Christensen Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser 1 Institut

Læs mere

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Vejledning til brugen af bybrandet

Vejledning til brugen af bybrandet Vejledning til brugen af bybrandet Indhold Hvorfor bruge bybrandet? s. 3-4 Inspiration/ big idea s. 5-10 Syv former for bybranding s. 11-18 Brug af logoet s. 19-21 Find desuden flere cases, designelementer

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

De administrative stordriftsgevinster er ikke høstet i de nye kommuner - endnu

De administrative stordriftsgevinster er ikke høstet i de nye kommuner - endnu De administrative stordriftsgevinster er ikke høstet i de nye kommuner - endnu Baggrund KREVI har gennemført to undersøgelser af kommunernes økonomi efter kommunalreformen med udgangspunkt i de kommunale

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Hvor blev de administrative stordriftsfordele af i kølvandet på kommunalreformen

Hvor blev de administrative stordriftsfordele af i kølvandet på kommunalreformen Hvor blev de administrative stordriftsfordele af i kølvandet på kommunalreformen Kurt Houlberg, AKF kho@akf.dk DES årskonference 2010, fredag den 10. juni 2010 Disposition Udgifternes herlige tvetydighed

Læs mere

METODE OG KILDER 5 76

METODE OG KILDER 5 76 5 METODE OG KILDER 76 UDVÆLGELSE AF CASEKOMMUNER Kriterier for caseudvælgelsen Casekommunerne er udvalgt på baggrund af Interviews med nøglepersoner Interviews med andre casekommuner Desk research Kontakt

Læs mere

Kommunernes udvikling og fremtidige udfordringer

Kommunernes udvikling og fremtidige udfordringer Møde om samarbejde mellem Holstebro og Struer Kommuner Kommunernes udvikling og fremtidige udfordringer Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for Statskundskab,

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen

Børne- og Kulturchefforeningen Børne- og Kulturchefforeningen 5. maj 2004 KL klar med råd og vejledning om den praktiske gennemførelse af en evt. opgave- og strukturreform Kære medlemmer, Som I sikkert ved har BKF nedsat en arbejdsgruppe,

Læs mere

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 April 2013 Struktur og ledelse Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 Indledning... 3 Målet med strukturen... 3 Afdelingerne... 3 Ledelsesorganisering... 4 Principper for struktur og ledelse... 4

Læs mere

Værdibaseret styring i det danske sundhedsvæsen muligheder og udfordringer. Mickael Bech Direktør, professor

Værdibaseret styring i det danske sundhedsvæsen muligheder og udfordringer. Mickael Bech Direktør, professor Værdibaseret styring i det danske sundhedsvæsen muligheder og udfordringer Mickael Bech Direktør, professor Gammel vin på nye flasker? 2 Hvad er værdibaseret styring? Måling af og opfølgning på outcome

Læs mere

Jan Molin, Uddannelsesdekan

Jan Molin, Uddannelsesdekan Ledelsen står overfor en eksponentielt forøget forandringstakt (Gary Hamel) X 10 X 1 1960-1970 2000-2010 Planlægningens paradoks: meget stor mængde af tilgængelig information meget lille Projekt start

Læs mere

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen?

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for

Læs mere

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces.

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces. Forandringsledelse Succesfuld ledelse af forandringsprocesser Reorganisering, besparelser og nye krav om optimering er hverdag for mange. Forandringer sker hele tiden, og de sker hurtigere end nogensinde

Læs mere

Læseplan. Strategisk ledelse

Læseplan. Strategisk ledelse SDU Samfundsvidenskab Master of Public Management 3. semester, efteråret 2015 Læseplan Juni 2016 Strategisk ledelse Underviser: Professor Kurt Klaudi Klausen Bemærk, at der er et ganske omfattende pensum.

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig?

Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig? Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig? Er Kodeks for God Offentlig Topledelse ikke blot ni fine (ufarlige og symbolske) idealer om god ledelse i den offentlige sektor? Og kan den

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Observationer af personer

Observationer af personer new ways of working Spørgeskema Workshop Observationer af personer Observationer i rum Interviews Observationer af møder Snapshots Inspirationsforedrag Episoder Arbejdsmønsteranalyse Metoder til at afdække

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Læseplan Strategisk ledelse

Læseplan Strategisk ledelse Syddansk Universitet/Aarhus Universitet Den fleksible master i offentlig ledelse Efterårssemestret 2015 Læseplan Strategisk ledelse Lokale, se Undervisningsplan maj 2015 Underviser: Professor Kurt Klaudi

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Projekt nr. 6. Betydningen af samspillet mellem styringsformer og organisering for innovation af ydelserne i sundhedsvæsenet

Projekt nr. 6. Betydningen af samspillet mellem styringsformer og organisering for innovation af ydelserne i sundhedsvæsenet Projekt nr. 6 Betydningen af samspillet mellem styringsformer og organisering for innovation af ydelserne i sundhedsvæsenet Cand.Psych.Aut. Karen Ingerslev Formål og motivation, cases og studiets innovationsbegreb

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk.

Læs mere

Bestyrelsesseminar UCSJ Kurt Klaudi Klausen, professor, leder af MPM og FMOL, SDU. Bestyrelsens arbejde med strategisk ledelse

Bestyrelsesseminar UCSJ Kurt Klaudi Klausen, professor, leder af MPM og FMOL, SDU. Bestyrelsens arbejde med strategisk ledelse Bestyrelsesseminar UCSJ Kurt Klaudi Klausen, professor, leder af MPM og FMOL, SDU Bestyrelsens arbejde med strategisk ledelse Hvordan praktiseres strategisk ledelse? Intentionelt bevidst med henblik på

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Danske erfaringer efter kommunalreformen. Oplægsholder Kommunaldirektør Thomas Knudsen

Danske erfaringer efter kommunalreformen. Oplægsholder Kommunaldirektør Thomas Knudsen Danske erfaringer efter kommunalreformen Oplægsholder Kommunaldirektør Thomas Knudsen 1 Indhold Strukturreformen i Danmark Eksempler på nye kommuner Generelle udviklingstrends (uanset reform) Praktiske

Læs mere

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE EFFEKTFULDE FORANDRINGER I PRAKSIS UDDANNELSE BYGHOLM PARKHOTEL AUGUST 2015 DECEMBER 2015 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Strategisk relationel

Læs mere

Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune

Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune 2. udgave, opdateret november 2012 1 Forord Dialogbaseret aftalestyring skal skabe grundlaget for, at de politiske og administrative mål tydeliggøres,

Læs mere

Facilities Management 2012 Survey: Aktiviteter og forventninger. FM forbedre organisationens bundlinje yderligere

Facilities Management 2012 Survey: Aktiviteter og forventninger. FM forbedre organisationens bundlinje yderligere Facilities Management 2012 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedre organisationens bundlinje yderligere Mere værdiskabelse med right-sourcing Aktiviteterne stiger. Omkostningerne følger ikke med

Læs mere

Kommunernes administrationsbygninger

Kommunernes administrationsbygninger Notat: Kommunernes administrationsbygninger - August 2012 Indholdsfortegnelse 1 Resumé... 3 2 Baggrund og formål... 4 3 Metode... 5 4 Analyseresultater... 9 4.1 Kommunernes administrative bygningsmasse...

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

ORGANISATORISK FORANDRING

ORGANISATORISK FORANDRING SDU Samfundsvidenskab Master of Public Management Efterårssemestret 2008 ORGANISATORISK FORANDRING Underviser: Ekstern lektor Sven H. Madsen Hensigten med faget er at gennemgå teorier og modeller om organisatorisk

Læs mere

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Fremtidsperspektiverne for den kommunale økonomistyring er vi virkelig på vej mod et helt nyt ledelses- og styringsparadigme? Kurt Klaudi Klausen,

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere