Forandringsledelse. ved implementering af it

Transkript

1 Institut for ledelse HA.it Forfattere: Jesper Lybech Jacob Wulff Vejleder: Tina Blegind Jensen Forandringsledelse ved implementering af it Implementering af Opus Personalestyring i Århus Kommune Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Maj 2009

2 Abstract Every IT project in organizations comes from a need for change. Change management is an important element when going from an old system to a new system. The purpose of this thesis is to look at the change in IT systems associated with the coming implementation of Opus Personalestyring in Aarhus Kommune (the local authority, hereafter referred to as AAK). By analyzing how AAK is carrying out changes to their IT systems now and looking at how the change management theory says they should be carried out, we want to list some recommendations that can help AAK in the process. AAK is the second largest kommune in Denmark and the implementation of Opus Personalestyring will directly affect more than people. To manage a change of this scale is not an easy job, and therefore it is important that the people in charge know what they are doing. This is where we see J. P. Kotter s change management theory as a useful tool, and this theory is used throughout the thesis. It is not the first time AAK makes a change in one of their IT systems. Five years ago AAK initiated the implementation of an integrated economy system, Opus Økonomi. Unfortunately this implementation has not been a success, and AAK is still experiencing problems related to this. To help AAK with the changeover to Opus Personalestyring, we first did some research to find out why the implementation of Opus Økonomi went wrong. The research was done by interviewing people who had a leading role in the implementation. By analyzing the answers we were able to list some issues that, compared to our chosen theory, were important for the unsuccessful result. The most important issue was that employees were not asked to give their opinions and otherwise included in the process, which lead to a lasting resistance to Opus Økonomi. Another issue was that AAK did not use enough resources on preparing the implementation, which meant that they headed into changing the it system without a solid plan or strategy. We then looked at AAK as an organization to see how it changes should be performed in the best way. Here we used F. Borum s theory of change strategy. By comparing the things that went wrong with the implementation of Opus Økonomi and the way changes should be carried out according to the theory, we were able to list seven recommendations for AAK to use in the implementation of Opus Personalestyring. The recommendations are; (1) that AAK ensure that staff understand why the change is necessary, (2) that the vision of the change is clear and understandable and that employees can see how the change will affect them, (3) that AAK implements better training in using the system, (4) that AAK uses short-

3 term gains for those staff members who work conscientiously and effectively on making the change possible. These gains will have a motivating effect on implementing the new system, (5) that AAK increase their use of project management with focus on change management; this is crucial for the success of a change process, (6) that AAK focus on continuing training to ensure new ways become more of a routine, so that users actually use the system in the way it is intended, and finally (7) that AAK evaluates and documents the changes so that gained experiences are secured and thus can be used in the future. We found that most IT projects in AKK only focus on the technically and operationally advantages. Without the support from employees and leaders, the IT change is often not successful. An effective change management will take the human dimension into consideration, and this will increase the chances that the system and organizational changes will be successful. With this in mind, this thesis has a hermeneutic view.

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Emne Problem Problemstilling Problemformulering Metode Teori Forandring og forandringsledelse Det offentlige og it Kurt Lewin - 3-trins model John P. Kotter - 8-trins model Finn Borum - Ændringsstrategier Metode Hermeneutisk tilgang Case studie Dataindsamling Dokumenter Dataanalyse Case beskrivelse Fakta om Århus Kommune Formål og strategi Eksempler på AS-IS og TO-BE Analyse Fremgangsmåde Kotters 8-trin Borums ændringsstrategi Opsummering Anbefalinger... 60

5 6.1 Udgangspunkt Anbefaling Anbefaling Anbefaling Anbefaling Anbefaling Anbefaling Anbefaling Opsummering Diskussion Konklusion Bibliografi... 79

6 1. Indledning 1.1 Emne It er i dag i hastig udvikling og spiller en stadig større rolle i organisationer. Ved at unytte it på den rigtige måde kan organisationer hente store effektivitetsgevinster. Digitalisering af data er et af de områder, der har stor fokus. Denne udvikling er også sket i den offentlige sektor, hvor der i de kommende år bliver færre medarbejdere samtidig med, at forventninger til den offentlige service stiger 1. Stigningen i forventninger skal ses som et resultat at den fortsatte velstandsudvikling som vi oplever i Danmark 2. Eksempler på forventninger der stiger, er bedre ældrepleje, bedre uddannelse i folkeskolerne f.eks. ved inddragelse af it -, nye servicemuligheder på bibliotekerne og madtilbud i børneinstitutionerne. Større udnyttelse af digitalisering kan være med til at frigøre ressourcer, så disse forventninger kan opfyldes, samtidig med at øget brug af it kan give et kvalitetsløft. Denne udvikling har medført begrebet e-governance. Formålet med e-governance er at anvende it strategisk til at forbedre de offentlige services og effektivisere den offentlige sektor 3. I Danmark er der stor fokus på at udnytte de muligheder som e-governance medfører. Den danske offentlige sektor skal være blandt de bedste i verden til at udnytte teknologi til at effektivisere opgaveløsningen. Dette er afgørende for at imødekomme de stigende krav til den offentlige sektor. 4 Ved at effektivisere offentlige opgaveløsninger, herunder personalekrævende serviceområder, frigøres ressourcer ved, at man får en større udnyttelse af medarbejderes arbejdstid. Dette vil i sidste ende komme borgerservicen til gode og dermed den enkelte borger. 1.2 Problem Digitalisering kan være med til at frigive mange ressourcer, som kan bruges til forbedringer af service- og tjenesteydelserne, og det kan betyde, at de offentlige virksomheder kan blive for ivrige efter at opnå disse gevinster. Ved at lave it-forandringerne for hurtigt er der risiko for, at disse ikke er planlagte, ledet og implementeret godt nok, så effekterne ikke opnås i tilstrækkelig grad. I en rapport udtaler DANSK IT følgende: 1 (CED, Baggrund, 2007) 2 (DJØF, 2007) 3 (Bason, 2000), s. 4 4 (CED, Øget Effektivisering, 2008) Side 1 af 80

7 På listen over dem der har de bedste it-mæssige forudsætninger er Danmark sandsynligvis nr. 1. Men på listen over hvor gode vi er til at udnytte vores forudsætninger ligger vi måske nærmere nr Ifølge it-professor Erik Frøkjær 6 er årsagerne til at it-projekter går galt, at der oftest mangler en vision for, hvad man vil med forandringen, og at der ikke er den nødvendige ekspertise til at lede offentlige it-udviklinger og implementeringer 7. En forberedt og planlagt forandring kan gå helt eller delvist tabt, såfremt ledelsen ikke er kompetente nok. Erfaringer viser at udvikling og implementering af nye systemer oftest går i gang på et alt for tyndt grundlag. Der bruges helt enkelt ikke nok ressourcer på at lave det forebyggende arbejde og finde ud af, hvad systemerne reelt skal bruges til, herunder hvilke krav systemet skal opfylde. Eksempler på, at dette er gået galt, er Arbejdsformidlingssystemet AMANDA. Efter statsudgifter på over millioner kr. og et ubrugeligt it system, blev systemet vraget og stemplet som et kæmpe skandaleprojekt. Offentlige udgifter i denne størrelsesorden, uden fuld udnyttelse af alle effektiviseringsgevinster, betragtes selvfølgelig som et problem. Itforandringer, der ikke går som forventet, er altså et kendt i den offentlige sektor. 1.3 Problemstilling Århus Kommune (herefter ÅK) har oplevet at forandringer kan være svære at gennemføre. I slutningen af 2007 begyndte ÅK implementeringen af it-systemet KMD Opus Økonomi 8, som erstatning for deres daværende økonomisystem. Ifølge en afdelingsleder, der har været med til implementeringen af Opus Økonomi, blev bl.a. forarbejdet og uddannelse af medarbejdere der skulle benytte it-systemet ikke gjort grundigt nok. Hun mener, at resultatet af forandringen havde været bedre, såfremt kommunikationen i hele forandringen havde været bedre planlagt. Kommunikationen lederne imellem skulle have været mere detaljeret, og nytteværdien af systemet skulle have været bedre kommunikeret ud til medarbejderne 9. ÅK står nu overfor endnu en it-implementering, denne gang af Opus Personalestyring, der forventes gennemført i slutningen af Ønsket vedrørende implementeringen er, at der opnås fuld integration mellem det nye lønsystem og økonomistyringen i Opus Økonomi, således at it-udnyttelsen bliver så optimalt som muligt. For at undgå at gentage problemerne fra sidste implementering, ønsker ÅK at få en ekstern vurdering af håndteringen forandringerne. 5 (DANSK IT, 2005), s. 5 6 It professor ved Datalogisk Institut på Københavns Universitet 7 (Prosa, 2008), s. 3 8 En del af KMDs nye SAP baserede løn- og økonomiløsning 9 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009) Side 2 af 80

8 1.4 Problemformulering Med udgangspunkt i ovenstående ønsker vi at undersøge, hvordan vi kan guide ledelsen i Århus Kommune ved implementeringen af Opus Personalestyring, herunder: 1. Hvilke udfordringer opstod ved implementeringen af Opus Økonomi? 2. Hvilke tiltag kan ledelsen gøre for at forbedre implementeringen af Opus Personalestyring? 1.5 Metode Med afsæt i vores problemformulering vil vi i dette afsnit beskrive vores teori- og modelvalg samt vores analytiske fremgangsmåde. Vi vil i denne afhandling se nærmere på teorier om, hvordan man sikrer gennemførelse af en vellykket forandring. Med forandringen som udgangspunkt har vi valgt at bruge forandringsledelse som teoretisk redskab. For at kunne få den nødvendige viden, der skal lægge til grund for vores senere besvarelse, er der flere forskellige teoretikere indenfor forandringsledelse, der er relevante at kigge nærmere på. Vi har valgt at tage afsæt i Kurt Lewin 10 og John P. Kotters 11 teorier, hvilke begge er anerkendte og meget brugte teorier indenfor forandringsledelse. For at kunne redegøre for, hvorledes anbefalingerne skal gennemføres, vil vi se nærmere på, hvilken ændringsstrategi ÅK benytter sig af. Til dette vil vi benytte Finn Borums 12 teorier omkring strategier for organisationsændringer. Vi vil lave en analyse af den seneste forandring implementeringen af Opus Økonomi ved at interviewe nøglepersoner indenfor it-implementeringer i ÅK. Den teoretiske fremgangsmåde vil ligge til grund for opstilling af en overordnet spørgeguide, som vil blive brugt ved interviewene. Det kvalitative datamateriale, der fremkommer fra disse interview, vil blive brugt til en senere analyse. Til sidst vil vi ud fra den diskuterede teori og vores fundne resultater, komme med en række anbefalinger, vi mener ÅK kan få nytte af at følge. Afhandlingen vil blive belyst set ud fra et ledelsesmæssigt perspektiv, og den vil se på, hvilke tiltag ledelsen i ÅK kan gøre for at styrke effektiviseringsgevinsten ved den kommende itimplementering af Opus Personalestyring. 10 (Levasseur, 2001) 11 (Kotter, 1997) 12 (Borum, 1995) Side 3 af 80

9 2. Teori 2.1 Forandring og forandringsledelse Begreberne forandring og forandringsledelse kan opfattes på forskellige måder. Vi vil i det følgende afsnit beskrive, hvorledes begreberne skal opfattes i henhold til vores afhandling Forandring: Vores udgangspunkt er bogen Ledelse af forandring 13. Her beskrives forandring som en proces bestående af både mennesker og af en organisationen, der skal bevæge sig fra en nuværende tilstand til en fremtidig situation via en forandring 14. Organisationer er opbygget af mennesker, hvilket betyder at en forandring af en organisation, skal betragtes som en forandring af mennesker. En forandring drejer sig altså ikke kun om det forhold, men også om de mennesker som har forbindelse til disse forhold. En forandring kan opstå ved, at mennesker danner sig tanker og nye holdninger, der bevæger sig mod den fysiske og sociale virkelighed. Ligeledes kan det være, at de fysiske forhold ændrer sig, hvilket giver anledning til tanker og nye holdningerdet er derfor vigtigt at have fokus på begge disse aspekter, organisationer og mennesker, når man tænker på forandring. Mennesker har ikke noget imod forandring de har noget imod at blive forandret. Der skal arbejdes med både følelser, forståelser og holdninger til forandringen, for at en person er modtageligt overfor forandringer Forandringsledelse: Ifølge Hildebrandt og Brandi, er god forandringsledelse, hvordan man på bedst mulig måde bevæger sig fra, hvor man er til, hvor man ønsker at være. Det lyder umiddelbart til at være meget enkelt. Dog bliver det mere indviklet, når man spørger hvordan?. Der er tre centrale perspektiver i organisatoriske forandringer, som lederen skal være særlig bevidste om 16 : Forandringens reelle dybde gennemskue, hvilke konsekvenser forandringen medfører og være bevidst om, at en simpel fysisk forandring ofte stikker meget dybt og handler om grundlæggende antagelser, værdier og normer Forandringens reelle antal være bevist om, at én forandring ofte består af mange små forandringer og vide, at den ene forandring skal planlægges og ledes som mange forandringer 13 (Hildebrandt og Brandi, 2005) 14 (Hildebrandt og Brandi, 2005), s (Hildebrandt og Brandi, 2005), s (Hildebrandt og Brandi, 2005), s. 14 Side 4 af 80

10 Forandringens reelle tidszoner Forhast ikke en forandring. En forandring tager tid, inden den bliver forstået, accepteret og effektueres i alle niveauer af personer i virksomheden Hvis disse tre perspektiver bliver taget med i overvejelserne omkring en forandring, er sandsynligheden for succes større. Alle tre perspektiver omhandler også mennesker, og det er vigtigt at huske, at mennesker er svære at forandre. Der er ikke to mennesker, der reagerer på præcis samme måde overfor og under en forandring, og mennesker har følelser, meninger og holdninger, der i et vist omfang skal tages hensyn til 17. Forandringsledelse består altså af flere ting, herunder både organisatorisk tilgang og den menneskelige natur. 2.2 Det offentlige og it Den offentlige sektor gennemfører mange forandringer på it-området. Som beskrevet i afsnit 1.1 Emne er brugen af it i det offentlige steget fra 2002 til 2007 med mellem 36% og 53% inden for de tre forskellige områder. I foråret 2009 udkom en statistik fra Danmarks Statistik 18 ved navn Den offentlige sektors brug af it Statistikken bekræfter den øgede brug af it, som er nævnt i indledningen, og den indeholder desuden en række interessante punkter. Der bliver blandt andet nævnt, at topledelsen i stigende grad har en styrende rolle i ét eller flere digitaliseringsprojekter, så som implementering af it. I 2006 var dette tal på 61%, mens det i 2008 var steget til 73%. Det giver et billede af, at topledelsen er klar over, at digitaliseringer er blevet vigtigere og mere omkostningsfyldte, hvorfor den gerne selv vil være inde over forandringerne. Ligeledes er nævnt, at topledelsen har haft ansvaret for koordineringen af digitaliseringsprojekter placeret hos én person i 52% tilfælde i 2006, og i 2008 var dette tal steget til 64%. Denne stigning kan vi underbygge ved et interview, vi har haft med en projektleder fra Logica 19 (Logica er en førende international leverandør af it- og forretningsløsninger, beskæftiger medarbejdere 20 ). Vi spurgte ham, om han har oplevet, at ledelsen i stigende grad tager styringen med forandringer. Til det fik vi følgende svar: Det synes jeg de har, det er i hvert fald hvad jeg har oplevet igennem de sidste par år (Hildebrandt og Brandi, 2005), s (Danmarks Statistiks hjemmeside, 2009) 19 (Interview med projektleder i Logica (bilag 12), 2009) 20 (Logicas hjemmeside) 21 (Interview med projektleder i Logica (bilag 12), 2009), s. 106, l. 32 Side 5 af 80

11 Både analyse og erfaring fra projektlederen siger, at ledelsen i stigende grad tager styringen over forandringer i det offentlige. Der skal fokuseres mere på digitalisering i den offentlige sektor i Danmark, er det tydeligt at se. Tal fra Danmarks Statistik indikerer, at myndighederne bruger en langt større del af elektroniske dokumenter end tidligere. Fra 2002 til 2008 er der således på flere områder oplevet stigninger på over 60 pct. Tallene viser en markant stigning i brugen af elektroniske dokumenter og har gjort, at den offentlige sektor og dens medarbejdere er blevet nødsaget til at se digitalisering som en altafgørende proces. Kombinere man ledelsens stigende indflydelse med det høje fokus på digitalisering i det offentlige, kræver det, at man er yderst opmærksom på, hvordan forandringer skal gribes an. Som projektleder ved Logica udtaler er det offentlige bagud i forhold til det private: It bliver mange gange noget man bare starter nede i nogle mindre enheder, så det ikke bliver afstemt i hele virksomheden. Det er problematisk og der er man i de største virksomheder 5-10 år bagud. Man er ikke nået så langt i det offentlige 22 Der er således udviklinspotentialer i den offentlige sektor vedrørende styring af itforandringsprojekter. 2.3 Kurt Lewin - 3-trins model Lewins 3-trins model er et godt udgangspunkt til at forstå forandringer på det overordnede niveau, og hvilke faser, der kan være med til, at vellykkede forandringer kan gennemføres. I starten af det forrige århundrede beskrev den tysk-amerikanske psykolog Kurt Lewin (herefter Lewin) sin 3-fases-model 23, som han mente forandringer skulle gennemgå, for at blive vellykkede Fase 1 - Optøning Fase 1 omhandler menneskets naturlige trang til at opsøge situationer, de er bekvemt med, og hvor de føler sig sikre og i kontrol. Når mennesker først er et sted, hvor de føler sig trygge, kan det være svært at få dem ud af disse rammer. De befinder sig i en frossen tilstand, hvor andre alternativer føles ukomfortable, og de føler sig derfor ikke motiverede til forandringer. Det gælder om at få mennesker til at føle sig forandringsparate og overbevise dem om, at det er nødvendigt at gennemgå forandringer for at løse udfordringer. 22 (Interview med projektleder i Logica (bilag 12), 2009), s. 106, l (Levasseur, 2001), s Side 6 af 80

12 2.3.2 Fase 2 - Forandring Fase 2 er her selve forandringen gennemføres. Når mennesker er klar til forandringer, er det vigtigt, at forandringen udføres korrekt. Der kan typisk opstå forvirring, og medarbejdere oplever, at deres velkendte rutiner lige pludselig bliver ændret, og at det er svært at se lyset for enden af tunnelen. Det er vigtigt for lederne af forandringen at skabe tryghed løbende i denne fase Fase 3 - Frysning Fase 3 handler om at fastfryse de nye normer og værdier, samt fortsætte i den nye etablerede situation. Fastfrysningen skal sikre, at man ikke falder tilbage til gamle vaner og traditioner. Det er en svær ledelsesmæssig rolle. Risikoen for tilbagefald er høj, og det gælder om at bibeholde motivationen og stadigvæk se sig som værende i en forandringstilstand. 2.4 John P. Kotter - 8-trins model Lewins 3-trins model er en overordnet model til forandringer. For at forstå forandringsledelse på et mere detaljeret niveau har vi valgt at tage fat i John P. Kotters (herefter Kotter) 8-trins model 24, som går mere i dybden med, hvad vellykkede forandringer kræver. 8-trins modellen kan findes i bilag 1. Kotters 8 trin kan inddeles til at passe med Lewins 3-trins model. Opdelingen er som følger: Trin et til fire i forandringen bidrager til at optø status quo Trin fem til syv introducerer de nye metoder Trin otte integrerer forandringerne i virksomhedskulturen og bidrager til, at de holder Kotters teori om forandringsledelse er en 8-trins model til at tilgå større forandringer. Processen er en sammenfatning af de skridt, der efter Kotters mening, skaber vellykket forandring uanset størrelsen af organisationen. Som regel består større forandringsinitiativer af en række mindre projekter, hvilket betyder, at den overordnede 8-trins model nemt kan blive en uoverskuelig opgave: Så på et givet tidspunkt er man måske halvvejs gennem det overordnede projekt, færdig med nogle af de mindre opgaver og måske ved at tage hul på nogle andre projekter. Nettoeffekten er en meget kompliceret affære. 25 Man har altså gang i mange projekter inden for projektet, og man befinder sig i flere trin på samme tid bare i forskellige projekter. Slutresultatet bliver derfor ofte kompliceret, dynamisk, rodet og skræmmende. 24 (Kotter, 1997) 25 (Kotter, 1997), s. 31 Side 7 af 80

13 Ofte bliver de otte faser reduceret til tre. Syv projekter bliver reduceret til to. Og i stedet for at involvere i hundredvis eller tusindvis af medarbejdere bliver initiativet stort set varetaget af én lille gruppe. Det endelige resultat af en sådan forandring er næsten altid skuffende. Ifølge Kotter forsøger mennesker ofte at ændre organisationer ved kun at gennemføre nogle af de 8 trin. De haster igennem trinene uden rigtig at få dem gjort færdige, eller de forsømmer at konsolidere tidligere faser, inden man går videre. Man skal ikke presse på eller glemme at tage de indledende fire trin med, da det ofte ender med, at man ikke får etableret et grundlag, der er solidt nok til at gå videre fra. Ligeledes kræver forandringen afrunding, hvis man vil over målstregen og have forandringen til at holde De 8 trin: Etablering af en oplevelse af nødvendighed 26 Trin 1 omhandler etablering af, at en oplevelse er tvingende nødvendighed og er af afgørende betydning for forandringen. Får man ikke etableret denne oplevelse, har man ikke grundlag for et videre godt samarbejde. Dette kan medføre, at forandringen slet ikke kommer i gang, da både nogle af ledere og medarbejderne er tilfredse med, hvordan situationen er nu, status quo, og ikke ønsker at bruge hverken tid eller kræfter på at ændre den. Lederne står ofte i spidsen for forandringerne, og det er derfor deres ansvar, at oplevelsen af nødvendighed bliver etableret. Kotter foreslår, at der oprettes en styrende koalition. Der er dog tilfælde, hvor det ikke er muligt at oprette en styrende koalition, der skal stå i spidsen for forandringen, hvor alle dens medlemmer mener, at forandringen er nødvendig for at virksomheden kan overleve. I en sådan situation er det svært at få forandringen til at blive en succes, hvis ikke der er bred opbakning forandringen vil før eller siden gå i stå længe før målene er opfyldt og så kan topcheferne skubbe og true nok så meget. En af de vigtigste ting, der skal huskes, er at have afdelings- og forvaltningslederne med. De har autoritet, de er respekterede og medarbejderen lytter til dem. Hvis ikke afdelings- og forvaltningslederne er fortalere for forandringen, er det svært for ledelsen at få deres forandring gennemført Oprettelse af den styrende koalition 27 Trin 2 omhandler selve oprettelsen af den styrende koalition. Skal man foretage en større forandring, er det meget svært for én personer at gøre det alene. Der er derfor behov for at sammensætte en gruppe af mennesker, der i fællesskab kan styrer forandringen. 26 (Kotter, 1997), s (Kotter, 1997), s Side 8 af 80

14 Der er flere måder at sammensætte den styrende koalition på. Det vigtigste er, at den styrende gruppe har den nødvendige troværdighed fra resten af organisationen, så beslutninger og tiltag er mulige at gennemføre. Uden troværdighed er det svært at gennemføre forandringer: Uden den troværdighed har man noget, der svarer til en stor lastbil, som trækkes af motoren fra en plæneklipper. 28 Det er svært for én enkeltperson eller en dårlig sammensat styrende koalition at have alle de nødvendige informationer, som er nødvendige, når man træffer beslutninger uden for det rutinemæssige, f.eks. ved forandringer. En styrende koalition der fungere som et effektivt team kan håndtere mere information hurtigere. Man skal ikke tro, at det vil være en fordel at have alle typer personer med i den styrende koalition. Der er to typer personer, som man skal undgå i koalitionen. Det er personer, der ikke giver plads til andre, og personer der skaber mistillid. Disse typer er med til, at samarbejdet i den styrende koalition og med resten af virksomheden bliver problematisk. Der kan være magtfulde personer, der er meget respekterede i virksomheden, som ikke ønsker at arbejde for forandringen. Disse modstræbende spillere er vigtige personer at få rekrutteret til gruppen, da de er indflydelsesrige personer i virksomheden. Tillid og fælles mål er to nøgleord, der skal være til stede, hvis den styrende koalition skal have et godt samarbejde. Først skal tilliden i koalitionen opbygges, hvis den ikke allerede eksisterer. Det kan for eksempel gøres gennem teambuilding. Desto bedre man kender hinanden, desto højere er tilliden. Når tilliden er til stede, skal det fælles mål opnås. Alle medlemmerne skal have et inderligt ønske om at nå de samme mål Udvikling af en vision og en strategi 29 For at nå de fælles mål er det vigtigt, at der bliver udformet vision og strategi for forandringen. Vision referer til et billede af fremtiden med nogle implicitte eller eksplicitte kommentarer om, hvordan man bør stræbe efter at skabe fremtiden. 30 Således forklarer Kotter, hvad en vision er. Efterfølgende beskrives det, at en vision i en forandring bør tjene tre vigtigt formål; visionen bør præcisere den generelle kurs for forandringen, skal motiverer medarbejderne til at tage initiativer i den rigtige retning samt 28 (Kotter, 1997), s (Kotter, 1997), s (Kotter, 1997), s. 84 Side 9 af 80

15 medvirke til at koordinerer forskellige menneskers handlinger på en bemærkelsesværdig hurtig og effektiv måde. Disse tre formål kræver en uddybelse: En præcisering af kursen for forandringen er vigtig, da medarbejderne ikke altid er klar over, hvor forandringen skal ende, eller om den virkelig er nødvendig. Her kan en effektiv strategi hjælpe med at løse problemerne; sådan ændrer vi tingene, og de nødvendige grunde til at vi kan nå de nye mål er således. Ved en afklaring af kursen kan mange endeløse diskussioner undgås. Visionen skal motivere til at tage initiativer, så virksomhedens langsigtede mål kan nås. På den måde undgår man, at de enkelte medarbejdere arbejder efter egne kortsigtede interesser. En klar vision betyder, at både ledere og medarbejdere er klar over, hvad de skal gøre, og hvor forandringen er på vej hen, uden de skal spørge kollegaer og chefer. Når visionen for en forandring skal udvikles, er ordet enkelhed vigtig. Hvis visionen er for detaljeret, kan den nemt blive uoverskuelig og forvirrende. Visionen skal dog heller ikke være for enkel, så den ikke præciserer, hvad virksomheden vil være bedst til, eller hvad virksomheden vil opnå Kommunikation af forandringsvisionen 31 Trin 4 omhandler formidling af visionen til resten af organisationen. Jo flere personer, der forstår visionen, desto bedre er det og det er her, den virkelige styrke ligger. Den fælles oplevelse af en ønskelig fremtid kan medvirke til at motivere og koordinere den type af handlinger, der skaber succesfulde forandringer. Hvis der er lavet fejl i de tre første trin af forandringen, bidrager det ofte til problemer i dette forandringstrin. Selv hvis de tre første trin er fuldført, er arbejdet med at få hundrede eller endda flere tusinde mennesker til at forstå og acceptere en bestemt vision en meget vanskelig opgave. Når den styrende koalition udvikler visionen for forandringen, bruger den lang tid på at indsamle oplysninger, fordøje dem, diskutere dem, overveje alternativer og endelige træffe en beslutning. Det er derfor en naturlig reaktion, at personer udenfor den styrende koalition stiller sig selv de samme spørgsmål samt flere; hvad vil det betyde for mig? For mine venner? Tror jeg virkelig på det, jeg hører om en ny kurs for fremtiden? 31 (Kotter, 1997), s Side 10 af 80

16 Kotter har opstillet en række principper til kommunikation af forandringsvisionen. Nogle af disse er: Enkelhed Kommunikation fungerer bedst, hvis den er direkte og enkel. Brugen af jargon skal undgås, da dette højst sandsynligt er med til at forvirre. Sprogvalget skal være til at forstå af alle også personer udenfor virksomheden. Mange forskellige fora Formidlingen af visionen bliver ofte forstærket, hvis flere forskellige kommunikationskanaler bliver taget i brug. Det betyder selvfølgelig flere omkostninger, og det er her den skal ryddes op i den nyværende kommunikation. Ofte er mange punkter på ledermøderne tradition, og meget af virksomhedens personaleblad er fyldstof. Eliminering af nogle af disse forhold, vil give plads til vigtige information om forandringen uden meromkostninger. Gentagelse Effektiv informationsformidling kræver næsten altid gentagelse. Enhver ny kommunikation må kæmpe med mange andre ideer og informationer, som medarbejderne hver dag bliver udsat for. Det er derfor vigtigt, at lederne ser gennem den nye visions briller og griber hver chance, de kan for at få gentaget visions budskaber. Eksemplets magt Den mest effektive måde at kommunikere en ny kurs på er ofte gennem adfærd. Hvis de øverste personer i en virksomhed alle efterlever forandringsvisionen, vil medarbejderne som regel hurtigere acceptere og forstår det bedre, end hvis visionen blev trygt 3 gange i personalebladet dette kaldes ledelse gennem eksempler. Det er vigtigt, at ord og handlinger hænger sammen. Interaktion Hvis kommunikationen kun er envejs, kommer medarbejderne og de øvrige interessenter nemt til at føle sig ubetydelige og udenfor. Feedback skal derfor efterlyses, for det kan i værste fald være, at den styrende koalition har formuleret visionen forkert. Desuden er tovejs-kommunikation med til at hjælpe medarbejderne til at få besvaret deres mange spørgsmål, der altid opstår under en forandring. Side 11 af 80

17 Kotter har en række andre principper. Vi har valgt at fokusere på ovenstående, da vi mener, at disse er de mest relevante til vores case Styrkelse af medarbejdernes kompetence 32 Trin 5 omhandler udvikling af medarbejdernes kompetencer. Kompetenceudvikling er nødvendig, hvis en virksomhed vil være i stand til at foretage flere store forandringer på forholdsvis kort tid. Store forandringer finder sjældent sted, hvis ikke mange mennesker giver en hjælpende hånd med, og disse personer skal have deres kompetencer i orden. Der er ifølge Kotter fire store forhindringer, der har særlig stor betydning for den manglende kompetenceudvikling: Strukturer Formelle strukturer gør, at ledere og medarbejdere ikke kan handle og gøre visionen til en realitet. Eksempelvis hvis en leder kan se, at en reorganisering vil mindske lederstillingen og måske eliminere nogle af de forretningsmæssige fordele ved den traditionelle struktur, er personen tilbøjelig til at blive modstander af den nye struktur. Det kan i værste fald ende med, at den gamle struktur, som systematisk blokerede medarbejdernes bestræbelser på at implementere den nye vision, blev bibeholdt. Færdigheder Hvis ændring i strukturen betyder, at medarbejdere skal påtage sig mere ansvar og i nogle tilfælde håndtere ledelsesmæssige opgaver, kræver det forberedelse og uddannelse. Ofte finder denne forberedelse og uddannelse sted, men den bliver udført forkert, på det forkerte tidspunkt eller uden opfølgning. Medarbejderne lærer en masse færdigheder, men de sociale færdigheder og holdninger bliver glemt, hvilket gør de nye ordninger svære at få til at fungere. Ledere Lederne har mere indflydelse end medarbejdere. Det er af stor betydning, hvis lederne modsætter sig en forandring og tager modet eller mulig kompetenceudvikling fra medarbejderne for eksempel i en hel afdeling. Løsningen på problemet er dialog. En forklaring af hvordan tingene er for markedet og virksomheden, hvordan visionen for forandringen er, hvad der forventes af lederen. Alt dette skulle gerne munde ud i en dialog om, hvorledes den pågældende leder kan bidrage, og hvordan det endnu ikke er sket. Hvis situationen er helt håbløs, må lederen i værste fald afskediges. Det gældes desuden, at modløse medarbejdere ikke er til fordel for forandringen og hjælper ikke til at nå mållinjen for forandringsprojektet. 32 (Kotter, 1997), s Side 12 af 80

18 Generering af kortsigtede gevinster 33 Trin 6 omhandler brugen af kortsigtede gevinster. Mange ledere tillægger ikke kortsigtede gevinster en specielt stor betydning. Dette mener Kotter er en stor fejl. Kortsigtede gevinster er med til at opbygge den nødvendige troværdighed til at vedligeholde visionen i det lange løb, og det er særdeles risikabelt at gennemføre en forandring uden disse. En god kortsigtet gevinst har mindst tre karakteristika ifølge Kotter 34 : Den er synlig; et stort antal medarbejdere kan ved selvsyn afgøre, om resultaterne er reelle eller blod mundsvejr Den er utvetydig; der kan ikke diskuteres meget om, hvordan den skal fortolkes Den er klart knyttet til forandringsinitiativet I store virksomheder er det som regel ikke nødvendigt med kortsigtede gevinster indenfor de første atten måneder, mens der i små virksomheder som regel er brug for kortsigtede gevinster i løbet af det første halve år. Det vil være en dårlig ide at håbe på, at de kostsigtede gevinster opstår af sig selv, og synlige resultater dukker op som forandringen skrider frem. Det kan i nogle tilfælde være således, men langt fra alle. De kortsigtede gevinster skal planlægges nøje i overensstemmelse med visionen. Pointen er, at motivere så interessen for forandringen bliver bibeholdt. Ved at fejre succeser undervejs bliver engagerede og forandringsvillige medarbejdere synlige, og de viser, at det kan betale sig at gøre en indsats. Det kan i nogle tilfælde opfattes som et stort pres, at der bliver opstillet mange kortsigtede gevinster, og de skal derfor opstilles med stor omtanke, så det ikke bliver for uoverskueligt og presset Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 35 Trin 7 omhandler ledelse af forandringer og den modstand, der typisk opstår. I arbejdet med forandringen, som ofte tager flere år, er det vigtigt, at oplevelsen af nødvendigheden ikke går tabt. Hvis kortsigtede gevinster bliver fejret, kan modstanderne af forandringen stå klar til at gøre deres til, at forandringen bliver stoppet. Modstanderne kan endda være med til at bekende sejr og opfordre til en pause: Der er altid fare for, at den kritiske fremdrift går tabt, og at regression følger efter, når man slapper af, før arbejdet er fuldført (Kotter, 1997), s (Kotter, 1997), s (Kotter, 1997), s Side 13 af 80

19 Hvis en regression er sat ind med tilbagevenden til det velkendte, da kan fremdrift og tunge opgaver være en uoverkommelig opgave. Grunden til dette er, at der i hurtigt skiftende miljøer er øget gensidig afhængighed og indbyrdes forbindelser, der gør det svært at ændre en enkelt ting uden at ændre på alt. Før i tiden var der ikke nær så store afhængigheder mellem forskellige afdelinger i en virksomhed. Den øgede konkurrence har gjort, at virksomhederne skal agere hurtigere, billigere og være mere kundeorienterede. Dette har betydet, at flere og stærkere interne indbyrdes afhængigheder er nødvendige. Disse nye indbyrdes forbindelser gør forandringen mere kompliceret, da det er langt nemmere at forandre en virksomhed med uafhængige dele. Interne afhængigheder kan være ledere, kollegaer, eksterne interessenter eller gamle rutiner, som alle stiller krav til personer, afdelinger såvel som systemer. Vil man ændre én del, bliver man ofte nødt til at ændre på mange eller alle, og det éne forandringsprojekt kan hurtigt blive til mange. Det er derfor vigtigt, at oplevelsen af nødvendigheden er tilstrækkelig stor, hvilket man skal være sikker på, inden man går i gang med de mange projekter. Er oplevelsen af nødvendigheden ikke tilstrækkelig stor for det éne projekt, skal vision og strategi formidles på ny og andre måder end hidtil. Det kan være, at man opdager nye måder at tale om projekts vision. Ofte ender man med at lave flere forandringer, end man først havde forestillet sig, og det vil tage mere tid og energi end forventet. Hvis det skal være muligt at foretage flere forandringer på samme tid, som typisk befinder sig i forskellige trin af forandringen, kræver det, at ansvar og opgaver bliver uddelegeret. Det går galt, hvis ledelsesstilen er centralisering, så alle lederne forsøger at involvere sig i samtlige forandringsprojekter. Desuden kræver de mange forandringer god ledelse og planlægning, der gør, at de ansvarlige for hver forandring ikke træder hinanden over tæerne. Det vil sige, at de overordnede ledere skal koncentrer sig om de overordnede ledelsesopgaver. De skal delegere ansvar for styring og mere detaljeret ledelse så langt ned i organisationen som muligt. Hvis der er tilstrækkelig lederskab oppefra med en masse delegering af forskellige ledelsesaktiviteter, er det muligt at gennemføre mange forandringsprojekter på samme tid Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen 37 Efter forandringen er blevet gennemført i virksomheden, skulle man tro, at forandringen er færdig. Når man til den konklusion, tager man fejl. Efter forandringen er gennemført, skal de nye arbejdsgange og handlemåder gøres til hverdag og tradition. Det er ikke nok at ændre 36 (Kotter, 1997), s (Kotter, 1997), s Side 14 af 80

20 overfladiske ting, som ikke kommer i dybden. Det er vigtigt, at den nye praksis slår rødder. For at det skal kunne lade sig gøre, skal ikke mindst ledelsen handle efter den nye praksis og ikke godtage, at der bliver handlet som førhen. De gamle traditioner skal ikke have lov til at blive aktive igen, det vil kun gøre arbejdet med at forankre de nye fremgangsmåder i kulturen meget mere besværlig. 2.5 Finn Borum - Ændringsstrategier Kotters teori beskriver i trin, hvordan man kan gennemføre en forandring. For at underbygge Kotter og få et andet perspektiv på, hvordan en forandring skal gribes an, så kan man anvende Finn Borums (herefter Borum) teorier om ændringsstrategier. Borum beskæftiger sig med 4 overordnede strategier, der har forskellige indfaldsvinkel til organisationsændringer Den teknisk-rationelle ændringsstrategi 39 Den teknisk-rationelle ændringsstrategi henvender sig til organisationer, hvor det organisatoriske perspektiv kan ses som produktionssystemer. Her er effektivitet og efficiens i fokus og specificeret ud fra fastlagte målsætninger. Mennesker betragtes som værende både rationelle og kalkulerende, hvilket gør, at ændringer kan generaliseres. Ændringer skal forstås som redesign / tuning og rationaliseringer af dele, der fungerer dårligt og gennemføres af ledelsen. Hvorvidt ændringer er sket, måles ved output eller input/output ratio. Måden, man løser problemer via denne strategi, foregår enten via kalkulation eller professionelt skøn 40. Har man ikke umiddelbar nogen ide om, hvordan problemet løses, kan problemejeren gøre brug af et professionelt skøn. Her vil specialister, typisk udefrakommende konsulenter, ud fra en diagnose af problemet, fremstille deres råd til, hvordan klienten løser problemet. Hovedproblemet ved denne strategi er implementeringen af ændringen. Her opstår forhindringer og forsinkelser på grund af uforudset modstand mod forandringen. Følgende hovedelementer kan opstilles til den teknisk-rationelle tilgang 41 : Problemer/mål der behandles Organisationers effektivitet, produktivitet og efficiens. 38 (Borum, 1995), s (Borum, 1995), s (Borum, 1995), s (Borum, 1995), pp Side 15 af 80