Lederens aktive rolle i et lærende Teamsamarbejde med elevernes læring som omdrejningspunkt. 1. og 2. dag

Transkript

1 Lederens aktive rolle i et lærende Teamsamarbejde med elevernes læring som omdrejningspunkt. 1. og 2. dag V/ Annette Adelhardt,Organisations og Lederkonsulent, International Certificeret Relationscoach Sommeruni

2 Hvordan kan vi i Skoleledelsen arbejde med teamudviklingsprojekter? Fokus på eks: Hvilke kompetencer et team skal rumme for at kunne skabe en maximal elevlæring Hvad er din rolle som leder tæt på praksis? Hvor skaber Ledelsen mest værdi? Hvor er Ledelsesbehovet Hvilke Ledelseskompetencer er nødvendige for at lykkes med at lede teamenes læring og praksisudvikling. Hvordan er erfaringer med teamteaching Udbyttet: Hvordan kan vi i fællesskab inspirerer hinanden til at arbejde med praksisnære styringsredskaber og samtaleteknologier? Sommeruni

3 Udbyttet opnås igennem aktivt involverende og reflekterende læreprocesser. Dagene skal ses som et aktivt træningsforløb med vægt på involvering, kreativitet og fælles læring. Ramme, retning og position At stille sig i det åbne ( mentalisering) Sætte en fælles retning for det mulige mulighedsrum ( samskabelse) Ståsted og tilgang Sprogets skabende kraft Skabe og omforme fortællinger Udvikling, læring og innovation Faciliterer udvikling og læring Inviterer andre til at positionerer sig Magt og etik At magte og udøve magt Etiske dilemmaer Sommeruni

4 Paradoksale konsensusforventninger som styret og styrende Fremmedstyring/selvstyring Centralisering/decentralisering Tilpasning/autonomi Konkurrence/samarbejde Planlægning/ eksperimentering Driftsikkerhed/innovation og læring At vise medarbejderne tillid - og følge med i hvad de laver At tilstræbe konsensus og kunne skære igennem At gå foran og holde sig i baggrunden At være selvsikker - og ydmyg Sommeruni

5 Korte møder. Gå sammen 2 og 2, Drøft følgende spørgsmål som er skrevet på flip over Sommeruni

6 Mentalisering og egne refleksioner indtil nu! Nedskriv stikord i hvert felt 5. minutter Hvad er konsekvensen TANKER Hvad tænker du i situationen? Hvad går der gennem dit hoved? Hvordan tænker du? ADFÆRD KROP Hvor mærker du noget i din krop? Hvad mærker du i din krop? FØLELSER Hvad føler du? (Hvilke grundfølelser er aktive og hvor stærkt oplever du de enkelte følelser?) Sommeruni

7 5 Dogmer skal give ledere i verdensklasse (artikel Berlingske Business ) Ifølge Dansk Industri skal en række ledere nu samarbejde om at udvikle følgende 5 dogmer i fremtiden: Vi hylder ordentlighed Vores lederskab bygger på en overbevisning om, at vi i denne del af verden har en særlig forpligtigelse til ordentlighed Vi tror på involvering Alle, der arbejder i en organisation, gør sig tanker om, hvordan den kan forbedres. Vi tror på bemyndigelse ( empowerment) Vi har tillid og tror på, at ansvaret varetages bedst, hvor opgaven opstår. Vi søger ligefremhed Vi tror på oprigtighed og åbenhed i tilgangen til andre mennesker, ideer og processer Vi fokuserer på enkelhed I løsninger, kommunikation og arbejdsgange tilstræber vi så stor enkelhed som muligt. Enkelhed er en ambition, fordi organisationer af sig selv bliver mere og mere komplicerede. Sommeruni

8 Strategisk ledelse i systemisk Fokus: Systemafgrænsning og legitimitet i forhold til omverden perspektiv - en erkendelsesmodel Omverden SYSTEMLEDELSE SPROG / LOGIK: Mission, vision, mål, strategi, økonomi etc. Håndtering af kompleksitet Ledelsesopgaven: Strukturelle koblinger Skabelse af mening Fokus: Understøtte primær opgaveløsning og daglig drift HVERDAGSLEDELSE Medarbejdere, kunder (borgere, børn osv.) Sommeruni SPROG / LOGIK: Fagprofessionel, opgaverelateret 8

9 Systemisk ledelse i praksis Professionalisering af ledelse Det er systemisk ledelse at være ekstremt bevidst om, hvilken kontekst tingene foregår i. Du kan selv være med til at skabe konteksten, men du er også nødt til at fange, hvad konteksten er i den konkrete situation. Det er det, der skiller den professionelle fra amatøren side 9 Sommeruni. 2015

10 Systemisk ledelse i praksis Ledelse som et kommunikativt fænomen Lederne bruger kontekstbegrebet til at skabe en kompleks og rig forståelse af ledelse. Dette hjælper dem til at kunne agere smidigt og effektivt i de forskellige sammenhænge, hvor ledelse skal praktiseres side 10 Sommeruni. 2015

11 Systemisk ledelse i praksis Ledelse som en rationel magtforståelse Balancen imellem klare rammer og inddragelse Imellem det at lave løsninger sammen i situationen og samkonstruere fælles forståelser for rammer og værdier, så medarbejderen efterfølgende selv kan træffe beslutninger ud fra disse m.m Magt defineres derfor som evnen til at skabe stærke og magtfulde beslutninger, løsninger og strategier, som er skabt i fællesskab og har opbakning i hele systemet side 11 Sommeruni. 2015

12 Pas på Burgerking-princippet Ledelsen skal udmelde tydelige mål og forventninger til skolens teams og medarbejdere Ledelsen deltager i og rammesætter medarbejdernes læring Ledelsen rykker tæt på skolens kerneopgave elevernes læring Hvordan skal disse spørgsmål besvares netop på jeres skole, med jeres særlige forhold, styrker og udfordringer?

13 Systemisk ledelse i praksis Systemledelse (ledelse i og af systemer) At lede et system handler om at arbejde med de dynamiske balancer i systemets vigtigste relationer Systemets kontekst (sammenhæng/omverden) Systemets homeostase (dynamisk stabilitet) Systemisk kontekst Systemisk Homeostase Råderum Relationer Rammer Retning Systemledelse 4R modellen side 13 Sommeruni. 2015

14 Lederens dynamiske univers Resultatmål Mandat: Ledelsesopgave og -beføjelser Overenskomster og aftaler Love, regler og instrukser Økonomiske og fysiske rammer Værdigrundlag Knæsatte faglige standarder Styringsprincipper Nationale eller Kommunale politikker Sommeruni

15 Ledelsesrum - defineret De muligheder, lederen har for at udøve ledelse Der er to dimensioner i ledelsesrummet: Rammer Relationer Sommeruni

16 Rammer Rammer er de vilkår, der udgør det formelle grundlag for ledelsesudøvelsen Nationale, kommunale politiske og administrative beslutninger, som lederen ikke har direkte eller afgørende indflydelse på Kan opfattes og håndteres forskelligt Sommeruni

17 Relationer De ressourcer og udfordringer, der ligger i lederens forhold til alle personer og grupper, der har berøring med ledelsesopgaven Relationerne kan gøre, at to lederjob med de samme rammer opleves helt forskelligt Sommeruni

18 Ledelsesrummets rammer Lederen kan: Påvirke rammerne Fortolke rammerne Udfordre rammerne Sommeruni

19 Ledelsesrummets relationer Lederen kan: Afklare relationer Etablere relationer Udbygge relationer Vedligeholde relationer Sommeruni

20 Forestillingen om ledelsesrummet Ledelsesrum er ikke kun som man har det, men også som man ta r det! Refleksion og dialog om de forestillede og virkelige handlemuligheder er derfor en nødvendig del af enhver leders afklaring af sit ledelsesrum Man skal kunne mestre sit ledelsesrum! Sommeruni

21 4R modellen 1. Retning: visioner, værdier, prioriteter og mål for teamet, der kobler sig til de overordnede mål for organisationen. 2. Relationer: Interne relationer - roller og samspil (Hvordan samarbejder vi for at løse vores opgaver bedst? Eksterne relationer - samarbejdspartnere, andre team i organisationen, relationer til kunder, i forhold til lederen) 3. Rammer: Tidsplaner, organisationsstrukturer (hvem skal vi arbejde sammen, med/hvem må vi ikke arbejde sammen med), krav til opgaveløsning, økonomi etc. 4. Råderum: Teamets beslutningsmuligheder inden for de rammer, der udgør banen. Beslutningsprocesser i teamet, rutiner ift. opgaveløsning, planlægning, udvikling etc. Hvilken grad af selvstændighed? Sommeruni

22 Lederen som teamcoach 4R-modellen i teamledelse Retning Mål Opgaver Rammer: -lovgrundlag. Råderum. Krav til opgaveløsning. Ressourcetildeling m.m. Teamchef Teamcoach Ansvar og beslutningskompetence Eksterne Relationer. Interne Synergi i opgaveløsningen Sommeruni

23 Kilde: Lederen som teamcoach Teamlederens søgen efter den passende forstyrrelse Teamchef Teamcoach Sommeruni

24 Refleksion 2 og 2 Hvilken position indtager jeg i mit team? Rejs jer op og gå hen til de 2 positioner på gulvet kom med eksempler fra jeres dagligdag og snak om hvor bevidst du positionerer dig i dit team. Teamchef Hvordan positionerer jeg mig så det giver mening? Teamcoach Sommeruni

25 Narrativ teammodel Tillid og forbundethed Hensigt, formål og mål 5 Proaktivitet og forandringsvillighed 1 2 Forskellighed 6 7 Konstruktiv kommunikation Beslutninger Ansvarlighed Respekt og værdsættelse Sommeruni

26 Øvelse i skabelon med praksisfortællinger. Tema: Hvad er mine erfaringer med teamudviklingssamtaler/ og evt. brug af skabelon til samtalen. ( skabelonen er vedlagt som dokument i mappen med materiale) Individuelt læs punkterne i skabelonen igennem. 1. Vælg positioner- Fortæller- interviewer og observatør 2. Fortæller og interviewer samarbejder om praksisfortælling i minutter 3. Observatøren genfortæller ca. 8 minutter 4. Hvad lægger observatør og interviewer især mærke til ca. 10 minutter 5. Hvordan bevæger fortællingen dig som observatør og interviewer minutter 6. Fælles afrunding ny praksis hvordan 15 minutter 7. MEDTAG JERES REFLEKSIONER OVER ANVENDELIGHEDEN AF DENNE METODE I JERES ORGANISATION TIL DRØFTELSE I PLENUM. Sommeruni

27 Mentalisering og egne refleksioner indtil nu! Nedskriv stikord i hvert felt 5. minutter Hvad er konsekvensen TANKER Hvad tænker du i situationen? Hvad går der gennem dit hoved? Hvordan tænker du? ADFÆRD KROP Hvor mærker du noget i din krop? Hvad mærker du i din krop? FØLELSER Hvad føler du? (Hvilke grundfølelser er aktive og hvor stærkt oplever du de enkelte følelser?) Sommeruni

28 Hjemmeopgave Refleksionsspørgsmål om en vigtig læringsproces: Hvor har du sidst lært noget betydningsfuldt og for dig selv i dit arbejde, som skabte en afgørende forandring og hvad var det du lærte? Hvordan vil du beskrive den sammenhæng, læringen foregik i hvis du både skal bruge dine sanser og følelser? Hvad eller hvem var især hjælpsomt og afgørende for din læring? Hvor i processen skete der afgørende skift og hvorfor? Hvilke processer var involverede i din læring? (ny viden, ny teknologi, nyt samspil, træning af praksis)?

29 Sommeruni

30 Teamets udviklingsstadie og Ledelsesinterventioner Teamets udviklingsstadie Ledelsesinterventioner Forming: Teamet dannes. Hvem er deltagerne? Hvad skal vi? Hvordan skal vi gøre det? Hvem refererer vi til? Storming: Koordinering, vanskeligheder i forbindelse med etablering af fælles forståelse, roller og rutiner Norming: Teamet etablerer fælles forståelser, roller og rutiner igennem selvevaluering og aftaler. Fællesskabet etableres, den enkelte underordner sig. Performing: Teamet kan koncentrere sig primært om sagerne, frem for om arbejdsrutiner, samarbejde og organisering. Samarbejdet glider. Mindre processnak og selvevaluering. Introduktion af deltagerne og afklaring af grundlæggende vilkår, mål, vision og værdier. Konfliktopløsning og udvikling af teamspecifikke fælles forståelser, roller rutiner m.m Forstærke teamspecifikke fælles forståelser, roller, arbejdsrutiner m.m. Begynde udviklingen af teamets fortælling med henblik på skabelse af fællesskabsfølelse. Forstærke arbejdsrutinerne igennem fokus på gode præstationer, potentialer, nye mål m.m. Sommeruni

31 Refleksion over teamudviklingen i de teams du er Leder for: Interview hinanden 2og minutter til hvert interview Hvor ser du at dine teams er i de 2 forskellige modeller? Hvordan er dine interventioner i relation til teamudviklingsmodellen? Hvad kan du arbejde videre med som mulig ny intervention i fremtiden? Medtag refleksioner et par af jeres refleksioner i plenum Sommeruni

32 Robinson om mål Ledere kan reducere kompleksitet ved at sætte klare og få mål og kommunikere om dem. At sætte mål kræver at få engagement fra dem der skal nå målene, derfor hænger kvalitet af mål sammen med kvalitet af relationer. Enkle visionære og dog realistisk virkende mål gør det muligt for medarbejderne at se fremtiden for sig og at det kan fungere godt, som lærerne kan Effekten af at sætte klare og få mål er højere elevudbytte ifølge forskningen. 3 forudsætninger er vigtige Medarbejderne skal føle sig personligt forpligtede på at nå målene Målene skal være specifikke og det skal være muligt at nå dem At sætte mål og fokusere hjælper både ledere og lærere med at håndtere stress og modsatrettede krav. Mennesker vil gerne forpligte sig på at nå mål, hvis de synes de er vigtige, meningsfulde og bliver værdsat i organisationen Visionen for de nye mål skal være kollektiv og være formuleret i fællesskab, det er ikke nok at den udspringer fra ledelsen. I det øjeblik vi sætter mål, støder vi på hindringer eller ting, der opfattes som hindringer. Det er lederne kan have konstruktive dialoger om den respons, der emergerer Det er vigtigt at sætte læringsmål snarere end performance mål, altså læringsindhold fremfor tal

33 Værktøjskassen Skabelon 15.0 og 15.1 (bilag kilde : Skoleledelse i forandring/ L. Arnmark & D. Junge) Teamets fundament procesark til teamudvikling 2. Reflekter i jeres gruppe over anvendelsen af denne skabelon- Hvad er brugbart- hvilke andre processpørgsmål kunne I forstyrre jeres Team med? Teamets grundregler- procesark til teamudvikling. Struktureret dialog hver deltager udtaler sig på skift imens de andre lytter. Hver deltager forholder sig til skabelonens anvendelse i deres Organisation. Fælles opsamling på dialogerne som medtages på flip over i plenum. Sommeruni