Transkript

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11 Sekretærkursus 2014 Hvor skal ungdomsskolen placere sig i en reformtid? COK / / E: cok@cok.dk

12 Formålet med i dag At orientere om ungdomsskoleledernes arbejde med positionering af ungdomsskolen i en reformtid At give jer mulighed for at være på forkant og reflektere over reformen fra jeres position COK / / E: cok@cok.dk

13 Plan rammesætning dialog besøg refleksion frokost COK / / E: cok@cok.dk

14 Folkeskolereform Folkeskolen skal udfordre alle elever, så de bliver så dygtige, de kan Folkeskolen skal mindske betydningen af social baggrund i forhold til faglige resultater Tilliden til og trivslen i folkeskolen skal styrkes blandt andet gennem respekt for professionel viden og praksis COK / / E: cok@cok.dk

15 Den nye skole COK / / E: cok@cok.dk

16 Skolen skal omstilles ikke blot justeres Visionen kan ikke nås ved mere af det samme Skoledagen skal nytænkes Alle ressourcer også i omverdenen skal i spil Reformen påvirker resten af børne- og ungeområdet Mere skarpe resultatkrav COK / / E: cok@cok.dk

17 Stil op! Grupper fra A-Å Skolereform Hvad oplever I, der er fokus på hos jer? COK / / E: cok@cok.dk

18 Fra undervisning til læring COK / / E: cok@cok.dk

19 Åben skole COK / / E: cok@cok.dk

20 Hvad betyder skolereformen for ungdomsskolen? Partnerskabsaftaler med folkeskoler? Understøttende undervisning med klippekorts-modeller? Flere valgfag fx nye fremmedsprog? COK / / E: cok@cok.dk

21 En ny skoledag med nye aktører COK / / E: cok@cok.dk

22 Hvad bliver jeres fokus? COK / / E: cok@cok.dk

23 Program for Ungdomsskoleledelser Vision: at understøtte Ungdomsskoleledelserne i at positionere sig som samarbejdspartnere i den lokale reformrealisering Forår og sommer 2014 COK / / E: cok@cok.dk

24 Ungdomsskolens reformfokus Samarbejde med folkeskolen Effektmåling med effekt Kerneopgave og kernekompetencer Vores opgave i og uden for skoletiden Profilering Erfaringsudveksling COK / / E: cok@cok.dk

25 Dialog Hvad handler dette tema om? Hvad kunne opgaven for os være? Notér tanker og ønsker COK / / E: cok@cok.dk

26 Besøg Én bliver siddende Find hen til et tema, du også ønsker at drøfte Hvilke spørgsmål er endnu ikke stillet? Hvilke perspektiver eller muligheder er endnu ikke overvejet? Gå på opdagelse i det, der mangler at blive afklaret og drøftet COK / / E: cok@cok.dk

27 Individuelle tanker: Refleksion Hvad har jeg lært? Hvilket input har jeg stadig brug for, for at være på forkant der hjemme? Hvad tager jeg med hjem? COK / / E: cok@cok.dk

28 Helikopterblik Hvis vi arbejder videre herfra, hvor står vi så som skoleform ift. reformen? COK / / E: cok@cok.dk

29 Tak for nu God vind i reformsejlene! Gitte Miller Balslev, ph.d. Udviklingskonsulent i Skoleafdelingen, Svendborg Kommune gitte.balslev@svendborg.dk Tlf: COK / / E: cok@cok.dk

30 Tema 1: Samarbejde med folkeskolen At finde ind til hvad vi vil med samarbejdet med folkeskolen og hvor vi ser en fælles interesse Hvilket formål og udbytte skal samarbejdet have? Hvad er det fælles mål med at arbejde sammen? Hvilke hensigtsmæssige opgaver kan vi se i samarbejdet? Evt. hvilke samarbejdsformer giver det anledning til? Hvilken position skal vi indtage? COK / / E: cok@cok.dk

31 Tema 2: Effektmåling med effekt Effektmåling og evaluering ift. uformel læring, personlige og sociale kompetencer Hvad er effekt, hvad vil vi måle? Når vi måler effekten, hvordan sikrer vi, at vi gør status og tydeliggør potentialerne for de fremtidige indsatser? Hvad kræver det af handlinger fra vores side? COK / / E: cok@cok.dk

32 Tema 3: Kerneopgave og kernekompetencer Ungdomsskolens kerneopgave er at sikre det frie initiativ hos de unge, demokratisk dannelse af de unge Ift. vores kerneopgaven: Hvordan passer det ind i samarbejdet med folkeskolen og deres kerneopgave? Hvilke initiativer fra vores side peger det på? I relation til samarbejdet med folkeskolen? I relation til vores eget hjemmearbejde? COK / / E: cok@cok.dk

33 Tema 4: Vores opgave i og uden for skoletiden At drøfte konsekvenser af den måde vi vælger at stille vores ressourcer til rådighed på Skal vi fastholde, at vores primære opgave ligger efter skoletid, og vi netop herfor er den vigtigste samarbejdspartner ift. den samlede opgave med at få de unge til at trives bedre og lære mere? Hvis vi fastholder, hvilke konsekvenser har det? Hvis ikke vi fastholder, hvad betyder det så? Hvad kan vi tilbyde - og hvad kræver det af os at bevæge os ind på folkeskolen i dennes åbningstid? COK / / E: cok@cok.dk

34 Tema 5: Profilering At profilere ungdomsskolerne klart over for folkeskolerne Hvad er det Ungdomsskolen kan, som Folkeskolen ikke kan, men har brug for at kunne takket være den nye reform; Og som Folkeskolen måske ikke endnu har fået øjnene op for, at vi kan? Kan vi sige at vi, i de unges fritid, kan sikre: at få de sidste med at arbejde ud fra vores særlige didaktiske tilgang, der bringer trivsel, dannelse, etik og moral i spil over for den unge på en helt særlig måde Koordination ift. alle de andre vigtige aktører ift. den fælles opgave omkring de unges liv Er der andet vi kan sige, at vi bidrager med, som har en stærk merværdi ift. de unge og som folkeskolerne kunne ønske sig at bruge os til? Tror vi på salgskataloger, der viser hvad Ungdomsskolen har at tilbyde i samarbejdet? Eller handler det primært om at gå ud på skolerne og tale med medarbejderne og skabe små samarbejder hvor det giver mening COK / / E: cok@cok.dk

35 Tema 6: Erfaringsudveksling Erfaringsudveksling internt i ungdomsskolen med henblik på at skabe fora for gensidig inspiration Hvilke former for erfaringsudveksling giver mening? Hvem vil have gavn af at erfaringsudveksle med hvem? Hvilke parametre kan bruges til at finde de landskaber eller betingelser for at agere, der ligner i hinanden, så det giver mening at erfaringsudveksle? Hvad tænker I om dette udsagn: Erfaringsdeling giver en helt særlig mening, hvis den sker i et praksisunivers. Derfor skal erfaringer også have lov til at vokse stille og roligt frem gennem det små og de små projekter vi kører i de enkelte kommuner. COK / / E: cok@cok.dk

36 Tema 1: Samarbejde med folkeskolen Sekretærens spørgsmål Hvad er et øget samarbejde set med vores øjne? Hvordan oplever vi et øget samarbejde her ved reformstart? På hvilke områder kan netop vi bidrage til at smidiggøre samarbejdet? Hvilke andre centrale spørgsmål kunne vi stille os selv? At finde ind til hvad vi vil med samarbejdet med folkeskolen og hvor vi ser en fælles interesse Lederens spørgsmål Hvilket formål og udbytte skal samarbejdet have? Hvad er det fælles mål med at arbejde sammen? Hvilke hensigtsmæssige opgaver kan vi se i samarbejdet? Evt. hvilke samarbejdsformer giver det anledning til? Hvilken position skal vi indtage? COK / / E: cok@cok.dk

37 Tema 2: Effektmåling med effekt Sekretærens spørgsmål Hvad er effektmåling set med vores øjne? Hvordan kan vi være med til at understøtte dokumentation af de unges læring og trivsel? Hvordan kan vores administrative rutiner og software være med til at understøtte denne dokumentation? Hvilke andre centrale spørgsmål kunne vi stille os selv? Effektmåling og evaluering ift. uformel læring, personlige og sociale kompetencer Lederens spørgsmål Hvad er effekt, hvad vil vi måle? Når vi måler effekten, hvordan sikrer vi, at vi gør status og tydeliggør potentialerne for de fremtidige indsatser? Hvad kræver det af handlinger fra vores side? COK / / E: cok@cok.dk

38 Tema 3: Kerneopgave og kernekompetencer Sekretærens spørgsmål Hvad er kernekompetencer hos os ift. at understøtte kerneopgaven? Hvordan ændrer vores kernekompetencer sig i en reformtid hvad er der behov for fremover? Hvilke andre centrale spørgsmål kunne vi stille os selv? Ungdomsskolens kerneopgave er at sikre det frie initiativ hos de unge, demokratisk dannelse af de unge Lederens spørgsmål Ift. vores kerneopgaven: Hvordan passer det ind i samarbejdet med folkeskolen og dennes kerneopgave? Hvilke initiativer fra vores side peger det på? I relation til samarbejdet med folkeskolen? I relation til vores eget hjemmearbejde? COK / / E: cok@cok.dk

39 Tema 4: Vores opgave i og uden for skoletiden Sekretærens spørgsmål Hvad kunne det kræve af os, hvis ungdomsskolen bevæger sig ind på folkeskolen i folkeskolens åbningstider? Hvordan kunne vi udvikle vores samarbejde med folkeskolens administrative personale? Hvilke andre centrale spørgsmål kunne vi stille os selv? At drøfte konsekvenser af den måde vi vælger at stille vores ressourcer til rådighed på Lederens spørgsmål Skal vi fastholde, at vores primære opgave ligger efter skoletid, og vi netop herfor er den vigtigste samarbejdspartner ift. den samlede opgave med at få de unge til at trives bedre og lære mere? Hvis vi fastholder, hvilke konsekvenser har det? Hvis ikke vi fastholder, hvad betyder det så? Hvad kan vi tilbyde - og hvad kræver det af os at bevæge os ind på folkeskolen i dennes åbningstid? COK / / E: cok@cok.dk

40 Tema 5: Profilering Sekretærens spørgsmål Hvad er klog profilering af ungdomsskolen i reformtider? Hvordan mener vi, at vi kan bidrage til profilering af vores ungdomsskole? Hvilke former for profilering har vi endnu ikke afprøvet hos os? Hvilke andre centrale spørgsmål kunne vi stille os selv? At profilere ungdomsskolerne klart over for folkeskolerne Lederens spørgsmål Hvad er det Ungdomsskolen kan, som Folkeskolen ikke kan, men har brug for at kunne takket være den nye reform; Og som Folkeskolen måske ikke endnu har fået øjnene op for, at vi kan? Kan vi sige at vi, i de unges fritid, kan sikre: at få de sidste med Koordination ift. alle de andre vigtige aktører ift. den fælles opgave omkring de unges liv COK / / E: cok@cok.dk

41 Tema 6: Erfaringsudveksling Sekretærens spørgsmål Hvad kunne en givtig erfaringsudveksling i en reformtid være set med vores øjne? Hvilken erfaringsudveksling har vi behov for? Hvem vil vi gerne udveksle med Hvilke andre centrale spørgsmål kunne vi stille os selv? Erfaringsudveksling internt i ungdomsskolen med henblik på at skabe fora for gensidig inspiration Lederens spørgsmål Hvilke former for erfaringsudveksling giver mening? Hvem vil have gavn af at erfaringsudveksle med hvem? Hvilke parametre kan bruges til at finde de landskaber eller betingelser for at agere, der ligner i hinanden, så det giver mening at erfaringsudveksle? COK / / E: cok@cok.dk

42 Resultater af gruppearbejdet er indføjet herefter COK / / E: cok@cok.dk

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61 Peter Kofoed Stress- og trivselsrådgiver Ledelses og proceskonsulent Coach Tlf

62

63 Ledelse og forandringer. -Ansvar, handle muligheder og udfordringer på forskellige ledelsesniveauer. -Arbejdsproces.

64

65

66

67

68

69

70 Mistrivsel Den primære grund til, at ledere får stress er, at de får masser af ansvar, og mindre indflydelse. Det er især uklarheder og kompleksitet i arbejdsopgaverne, der får folk til at gå ned. Desuden er der ofte manglende eller modstridende feedback, støtte og anerkendelse mellem lederen og deres leder. Problemet er større netop nu, hvor finanskrisen og fyringsrunder gør, at folk er bange for at miste deres job. Samtidig gennemgår virksomheder store forandringer, der får medarbejdere og ledere til at føle, de skal arbejde mere på mindre tid. Derfor siger de fleste ikke fra. Majken Mantzau, psykolog, Berlingske Business , omskrevet af Peter Kofoed

71 Eget rum til ledelse Håndtere egen stress Balancere presset mellem drift og ledelse Nødvendigt for at få fagligt og menneskeligt overblik Hvordan skaber lederen rum til ledelse i sin dagligdag? 71

72 Det starter med det personlige rum 72

73 Det personlige rum har vi, når vi oplever: At kunne bestemme noget selv At du har ret til at sige nej, uden at føle skyld At du har ret til at være dig selv. At du har ret til en gang imellem at være i din egen verden, uden at blive forstyrret 73

74 Det personlige rum Uden det personlige rum: Tab af dig selv Selvfølelsen og selvrespekten ryger Usikker på dig selv Næsten alt bliver dit eget ansvar. Jeg burde, skulle osv Andres problemer bliver til dine egne problemer Arbejdets problemer bliver til dine egne problemer 74

75 Det personlige rum 1. Hvordan passer du på dit personlige rum? 2. Er der noget du kan gøre for at passe bedre på det i fremtiden? 3. Hvordan passer din leder på sit personlig rum? 4. Er der noget du gør for at skærme din leder?

76 Et beskyttelsesgitter Aikiodo princippet: At sende tingene tilbage. Spørg: Hvad har du brug for hjælp til for at kunne løse denne opgave? Coachende spørgsmål Stil spørgsmål når medarbejderne ikke rykker ( kommunikation (voksen-voksen Hvordan arbejder din leder med de her ting? Kan hun/han blive bedre? Kræver det noget af dig? 76

77 At søge op i tårnet Så vigtigt at lederen på det her niveau, indimellem prioritere ledelse frem for drift. At lederen klart definerer, hvad der er hans/hendes opgave, og hvad der er medarbejdernes At lederen siger fra At lederen skaber forstyrrelsesfri zoner (fx booke tid med sig selv) 77

78 At finde perspektivet Så overblikket kan formidles til medarbejderne 78

79 Ledelse er bla. at geare sin egen indsats gennem andre Ved at opstille klare mål og forventninger. Ved at motivere og anerkende. Ved at synliggøre ansvar og roller. Ved at turde afgrænse produktions domænet/området. Hvad skal medarbejderne bruge deres tid på, og hvad skal de ikke bruge den på. Så medarbejderne kan opnå et klart opgavefokus. Så lederen skal opstille målet (retningen) og rammerne, men medarbejderne skal have en vis frihed til at gå vejen selv. (Hvis man vil have motiverede og engagerede medarbejdere) For at kunne det må lederen skabe rum til ledelse, refleksion og overblik.

80 Hvad er på spil i hverdagen? Vi er enkeltindivider i en fælles sammenhæng. De fleste ønsker at være en del af en arbejdsgruppe, hvor arbejdsopgaven er i fokus, og personlig forholdemåde er sekundær. Den individuelle trivsel i gruppen er ikke underordnet, men der er fokus på balance mellem opgaveorientering og personlig følelsesorientering.

81 En gruppe af mennesker der skal arbejde sammen er et forbundet system. Er der knaster et sted i systemet, så påvirker det helheden og kvaliteten af det arbejde man udfører

82 1. INSTRUMENTELLE KONFLIKTER Håndtering: Problemløsning Ønsket resultat: Blive enige, komme videre 2. INTERESSEKONFLIKTER Håndtering: Forhandling Ønsket resultat: En aftale 3. VÆRDIKONFLIKTER Håndtering: Åben kommunikation Ønsket resultat: Gensidig forståelse 4. SAMARBEJDSKONFLIKTER. Håndtering. Afklaring af roller, ansvar, beføjelser Ønsket resultat: Større klarhed. 5. PERSONLIGE KONFLIKTER Håndtering: Åben kommunikation Ønsket resultat: Gensidig forståelse Peter Kofoed

83 I en systemisk forståelse Tænker man i hele systemer og relationer mellem mennesker i systemer. Konsekvensen af den tankegang er, at en psykisk reaktion hos den enkelte ikke kun handler om den enkelte, men også om systemet.

84 At opnå arbejdsgruppefokus kræver at: Ledelsen har et ansvar, der er kendt og accepteret Gruppen har et ansvar, der er kendt og accepteret Den enkelte har et ansvar, der er kendt og accepteret

85 Ledelse handler helt grundlæggende om sammen med andre at beslutte hvor man skal hen, og løse de problemer der er forbundet med at at nå derhen. Altså sammen med andre. Ledelse er en relation, og det handler om at få andre med. Langt de fleste medarbejdere er engagerede i deres arbejde. Og engagementet stiger når de oplever, at deres leder udviser positiv opmærksomhed. Christian Kurt Nielsen, Adm. Direktør Mercuri Urval A/S

86 At vise medarbejderne positiv opmærksomhed handler helt grundlæggende om at sikre, at medarbejderne har svar på nogle centrale spørgsmål. Hvad skal jeg lave - hvad er opgaven? Hvor skal vi hen - hvad er målet? Hvorfor hvad er meningen? Hvordan klarer jeg mig? Hvordan kan jeg udvikle mig? Hvor klare er de ting for dig i dine arbejdsforhold? Hvor klare er de for dine kollegaer?

87 Lederen er også medarbejder, Så det er vigtigt at din leder også får Stillet krav til egne arbejdsforhold. Gør de det? Får feedback, samt afklaring af forventninger fra egen ledelse Sørger de indimellem for at få det? Uddelegerede opgaver Gør de det? Arbejder på at medarbejderne kan tage selvstændigt ansvar, bl.a. ved at coache dem mere end give svar. Er din leder god eller dårlig til det? Brug også tid på det der giver dem energi Ved du hvad det er? 87

88 Transaktionsanalyse - Kommunikationsmodel Kritisk Forælder Omsorgsfuld Forælder bebrejder, kritiserer, fordømmer, trøster, beskytter, drager omsorg, dominerer, autoritær, sætter roser, hjælper, forkæler grænser, stiller krav Voksen indsamler information, rationel, beslutter, prioriterer, diskuterer, bevarer overblik, stiller opklarende spørgsmål, Tilpasset Barn føjer sig, er lydig, hjælpsom, underdanig Naturligt Barn impulsiv, spontan, nysgerrig, egoistisk, oprørsk, uregerlig, fantasifuld, kreativ 88

89 Opsamling Nu har vi snakket en hel masse om ledelse, eget rum til ledelse, ledelsesrollen, opgavefokus (klart ansvar m.m) og lidt om din rolle i forhold til lederens rolle. 1) Hvad synes du har været de vigtigste ting, vi har snakket om i relation til ledelse? 2) Hvilket ansvar og handlemuligheder giver dig som sekretær for ledere af medarbejdere?

90 Lederen som karavane-fører Stabile sociale hierarkier er vigtige i sociale grupper, fordi de formsætter måden at være sammen på. Dette reducerer antallet af konflikter, og giver mere tid til at skabe prosociale kontakter og fortage sig ressourceopbyggende aktiviteter sammen. Hos alle dyr kan høj status etableres gennem (1) aggression og trusler, eller (2) gennem prosociale kontakter. Dette omfatter både direkte udvekslinger og ledelse gennem eget eksempel. Hvis man ønsker at lede gennem prosociale kontakter, må man lede gennem sit eksempel, og derfor behandle sine medarbejdere med respekt. Susan Hart og Henrik Hvilshøj: Ledelse mellem hjerne og hjerte. Hans Reitzels forlag

91 Lederen som karavane-fører Når lederens indsats gælder livskvaliteten på arbejdspladsen, skaber ledelse gennem eksempel og omsorg under vanskelige omstændigheder nogle helt særlige forandrende muligheder, da empati sammen med dynamisk modig styring skaber en særlig korpsånd. Susan Hart og Henrik Hvilshøj: Ledelse mellem hjerne og hjerte. Hans Reitzels forlag:

92

93

94

95

96

97

98 Spørgsmål Leder din leder andre ledere? Hvilke udfordringer giver det I givet fald dig? 98

99

100

101

102

103 Spørgsmål 1) Har du en leder, der opererer på det her niveau? 2) Hvis ja, hvilket ansvar og handlemuligheder giver det dig? 3) Hvis nej. Er der noget i denne her forståelse, som du alligevel kan bruge på det niveau du sidder på? 103

104

105

106

107 Hvad ledelsesniveauer betyder for deres rolle Hvilket ansvar og handlemuligheder giver det jer?

108 Forandringer og ledelse Når organisationer og arbejdspladser gennemlever forandringsprocesser er lederens og ledelsens, håndtering af processen meget afgørende. Der er nogle basale strukturer, det er vigtigt at huske?

109 OLGI- modellen Der er altid nogle grundvilkår, som sætter rammen. Organisationsniveauet. Der er ansvar og handlemuligheder på alle niveauer Ledelsesnivauet. Gruppe/afdelingsniveauet. Individet.

110 FORANDRINGSPROCES Involverede Topledelsen Mellemledelsen Medarbejderne 3 mdr. 3 uger 3 timer GRIB CHANCEN - SKAB BALANCEN Anvendt tid

111 Forandringer Både som leder og medarbejder er det vigtigt i situationer, der kalder på nytænkning og fælles kreative processer, at have modet til at sige, at man faktisk ikke er helt klar over, hvad der er det næste skridt (når det er sådan det er) At turde give slip på sine erfaringer og træde ind i et landskab, hvor sikker viden og afprøvede metoder indimellem må vige.

112 U TEORI U Det begynder i struktur/strategier/mål og slutter i retning, beslutninger. Men selv om det er en topstyret proces, kan man frigive den kreative intelligens hos medarbejderne, hvis der er rummelighed over for deres følelser, og de inddrages mest muligt i processen

113 U TEORI U Men undervejs går organisationen, ledere og medarbejdere, gennem sårbarhed og usikkerhed, svære følelser. Hen imod ny retning og struktur. Det er afgørende hvordan vi kan håndtere bunden af u et. Hvad skal der blive af mig, er der plads til mig i den nye virkelighed? Kan jeg magte de opgaver jeg får? Hvad med de gamle opgaver, hvem tager sig af dem? Kan de blive løst på en ordentlig måde? Hvad sker der med mine kollegaer og mit faglige netværk?

114 For ledere af andre og ledere af ledere? Hold løbende møder med 4 fokuspunkter. 1) Afklaring af fælles og individuelle prioriteringer, roller, ansvar, retning, rammer, forventninger, aftaler og råderum. Herunder gives den relevante information. 2) Evaluering af de forandringer der allerede er trådt i kraft. 3) Dialog omkring de forandringer der er ved at træde i kraft. Kan medarbejderne være med til at beslutte noget, inddrages. Mulighed for at stille spørgsmål. 4) Plads til følelsesmæssig frustration, usikkerhed og utryghed m.m. Formålet er både afspænding af medarbejdernes følelser (at medarbejderne har et trygt rum til at udtrykke, hvordan de har det. Tro mig det sparer meget brok og stress senere), samtidig med at det giver lederen en finger på pulsen.

115 Hold løbende møder med 4 fokuspunkter. 1) Holder din leder sådanne møder med sine medarbejdere? Hvis ja. Hvad er det bedste og det sværeste ved disse møder? Hvis nej, Hvordan kunne du se din leder bruge sådanne møder? Hvad ville være den største udfordring? 2) Ville du kunne påvirke din leder i retning af at arbejde bevidst med at bruge disse spørgsmål, eller noget tilsvarende

116 Grundlaget for anvendelses af Phyres anbefalingerne: Det er en en væsentlig forudsætning for gennemførelsen af en god forandringsproces, at arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringer, foregår i et kontinuerligt samarbejde mellem ledere og medarbejdere på arb. pladsen. Det er centralt, at de formelle samarbejdsorganer inddrages i arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø, i forbindelse med forandringer. Så tidligt som muligt. På arbejdspladser uden formelle samarbejdsorganisationer skal medarbejderne inddrages i et direkte samarbejde om det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringer. Det er væsentligt at afklare, hvordan og hvornår formelle samarbejdsorganer skal inddrages. Hvilket ansvar giver det din leder?

117 Grundlaget for anvendelses af Phyres anbefalingerne: Det er ligeledes centralt, at alle beslutninger, som træffes i forbindelses med forandringen, bliver kommunikeret til alle relevante aktører på arbejdspladsen. Fx hvad medarbejderne kan have indflydelse på i forandringen. Det er vigtigt at begrunde beslutningerne, så medarbejderne kender baggrunden for forandringen. Det er vigtigt at tage stilling, om forandringsprocessen giver anledning til at iværksætte supporthandlinger, for at understøtte det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Det kan være kompetenceudvikling, støtte, coaching, dialog, åbenhed, afklaring og vejledning.

118 Litteratur: Systemisk ledelse - Den refleksive praktiker. Dansk psykologisk forlag, 2011 Trine Kolding: Den effektive leder. Gyldendal Buisness. Inger Anderaa: Relationer i teamsamarbejde : Hans Reitzels forlag. Flere forfattere, bla Gitte Haslebo: Erhvervspsykologi i praksis. Dansk Psykologisk forlag. Anders Buch mfl.: Videns arbejde og stress, DJØFs forlag. NFA: Forskellige publikationer om Trivsel. Susan Hart og Henrik Hvilshøj: Ledelse mellem hjerne og hjerte. Hans Reitzels forlag.

119

120

121

122

123

124

125 UNG Sekretærkursus You can't make the same mistake twice. The second time you make it, it's no longer a mistake - it's a choice Det har jeg ikke prøvet før. Så det kan jeg godt, citat Pippi Langstrømpe

126 Ramme for dagen Det er ok at have det sjovt! Fejl skal fejres. Det er læring Frustration velkommen Alle spørgsmål tilladt Tiden Respekt for hinandens verdensbilleder

127 Det, du kaster lys på vokser B Brun & Ejsing 2010

128

129 Hovedfjender mod trivsel, læring og kreativitet: Negativitetstendenser 1.Vi er mere opmærksomme på det negative end det positive 2. Vi rammes hårdere af negative oplevelser end positive (måske mindst 3 gange hårdere) 3. Vi grubler mere over problemer end vi påskønner glæder 4. Der er mere socialt spin i problemer end glæder (Deci & Ryan, 2011)

130 For at lykkedes.. Hvordan opfatter jeg mig selv? Hvordan opfatter vi hinanden? Hvad kigger jeg efter hos mig selv? Hvad kigger vi efter ved hinanden Relationen

131 OPVARMNING Kridt skoene alle på gulvet

132

133 Dr. Martin Seligman Direktør for Positive Psychology Center ved University of Pennsylvania. Tidligere præsident for American Psychological Association. På dansk er udkommet Lykkens psykologi (Aschenhoug 2002) Marcus Buckingham Selvstændig. 17 år hos Gallup hvor han forskede i hvad der kendetegner verdens bedste ledere og organisationer. Seneste bog Go put your strengths to work (Free Press 2007)

134 Hvad er positiv psykologi? Klassisk psykolog Fokus på at løse problemet Udgangspunkt i det syge / dårlige Igennem terapi løfte mennesker ud af problemfeltet til en 0 punkts løsning

135 Positiv psykologi Martin Seligmann modbevægelse Flytte mennesker fra 0 punkt til blomstring Undersøge hvad der skaber trivsel Undersøge hvad der understøtter trivsel

136 Styrker Styrker er en af hjørnestenene i positiv psykologi Styrker kan både være over og under repræsenteret. GENERELT. Jo mere vi bruger vores styrker jo mere trives vi

137 Individuelle styrker: De 6 kernedyder Visdom & viden Mod & tapperhed Medmenneskelighed & Kærlighed Retfærdighed Selvbeherskelse Åndelighed og transcendens De 24 signatur styrker 1. Kreativitet og opfindsomhed 2. Nysgerrighed 3. Fordomsfri og åbenhed 4. Videbegærlighed/glæde ved at lære 5. Visdom/Perspektiv 6. Mod 7. Udholdenhed/Vedholdenhed 8. Troværdighed/autenticitet 9. Veloplagt og begejstring/vital 10. Kærlighed 11. Venlig og betænksom 12. Følelsesmæssig indsigt/social kompetence 13. Samarbejde 14. Fairness/rimelig 15. Lederevner 16. Tilgivelse 17. Beskedenhed 18. Omtanke/forsigtighed 19. Selvbeherskelse 20. Værdsættelse af skønhed 21. Taknemlighed 22. Håb og optimisme 23. Humor 24. Åndelighed og spiritualitet

138 Gå sammen i grupper på 2:2 og spot styrker i en historie Den med det mørkeste hår starter med at fortælle en historie i ca. 5 minutter. Det skal være en rigtig god oplevelse, hvor du gjorde noget der bare lige var dig! De andre lytter til historien og sætter kryds over de styrker han/hun spotter i historien. Efter ca. 5 minutter bytter I rolle.

139 Kreativitet / Vedholdenhed Samarbejde Opfindsomhed Selvbeherskelse Nysgerrighed Troværdighed Fair og rimelig Værdsættelse Veloplagt af det smukke Fordomsfri Lederskab Taknemmelighed Videbegærlighed Kærlighed Tilgivende Håb/optimisme Visdom Venlig/ betænksom Beskedenhed Humor Mod Følelsesmæssig Omtanke Åndelighed

140 Pause

141

142

143 Hvad gør styrker interessant? Bidrager til trivsel, lykke og individuelle mål Uudnyttet talenter kommer i spil i hele organisationen Tiltrækning og fastholdelse af de medarbejdere organisationen behøver Øget individuel performance Opbygning af engagement Udvikling af fleksibilitet Bedre samarbejde Positivt fokus på forskelligheder Større åbenhed ift. forandringer Bedre håndtering af afskedigelser (Kilde: CAPP England, 2008)

144 Det vil sige.. Større loyalitet Mindre sygefravær = ØGET ARBEJDSGLÆDE

145 Hvad er organisationens vigtigste ressource? Vores medarbejdere er vores vigtigste ressource Vores medarbejderes styrker er vores vigtigste ressource

146 Hvad er en styrke? Noget du er god til? Noget der giver dig energi!!!!!! Noget der gør, at du føler dig stærk!!!!

147 De fire tegn på en styrke Succes: Dine styrker vil sikkert ligge inden for områder/aktiviteter, hvor du føler dig succesfuld. Tiltrækning: Styrken kommer typisk i spil ved aktiviteter, som du føler dig tiltrukket af. Vækst: Jeg kan ikke vente med at lære nye ting om og teknikker i forhold til denne aktivitet. Behov: Du føler behov og trang til at lave styrkeaktiviteter igen og igen, fordi de fylder dig med energi.

148 Hvorfor ikke spørge medarbejdere teams 36 organisationer 12 spørgsmål: f.eks. Ved du hvad der forventes af dig på dit arbejde? Svarene set i forhold til: Produktivitet Bundlinie Kundetilfredshed Medarbejderomsætning (Marcus Buckingham, Gallup)

149 Har du på dit arbejde mulighed for at gøre det, du er bedst til, hver dag?

150 Hvilken procentdel af din dag bringer du dine styrker i spil Det meste af tiden = 17% Kun 2 ud af 10 bruger deres styrker det meste af tiden!

151 Tag det bedste ved dit job og gør det til det meste af dit job

152 Insister på styrkebaserede dialoger med dine omgivelser! Du kan ikke bliver hvad som helst - men du kan blive mere og mere af den du allerede er!

153 CARSTEN Så er det tid til FORUMSPIL!!!

154 Case 1 Forhistorie: Mand og Kvinde har haft et mindre skænderi en lørdag eftermiddag, og der er dårlig stemning, da han tager til firmafest kl Selve historien: Mand er til firmafest. Kvinde sidder alene hjemme og ser TV det er rimelig tidlig aften. Mand kommer hjem, og Kvinde er overrasket over hans tidlige hjemkomst. Hun spørger ind til, hvorfor han allerede er hjemme. Han forklarer, at han ikke havde lyst til at blive til festen, men hellere ville hjem til hende. Hun er mistroisk, og tillægger ham andre motiver for at komme tidligt hjem (at han af en eller anden grund har dårlig samvittighed og forsøger at krybe uden om). Mand forsøger at forklare, men Kvinde er overbevist om, at han ikke er ærlig. Mand bliver uretmæssigt verbalt overfaldet.