Et pilotprojekt og dets implikationer for praksis - med særlig henblik på kreativitets- og innovationsledelse

Transkript

1 &3+$,5.UHDWLYNRPSHWHQFHRJNXOWXUXGYLNOLQJL. EHQKDYQV/XIWKDYQH Et pilotprojekt og dets implikationer for praksis - med særlig henblik på kreativitets- og innovationsledelse Af Billedkunstner, cand. psych. Charlotte Grum Sdr. Fasanvej 67, Frederiksberg T E mail@charlottegrum.dk Erfaringsbaseret paper til Det Danske Ledelsesakademis konference En ny dagsorden for ledelse? december 2006

2 Abstract 3URMHNW &3+$,5 EOHY JHQQHPI UW L. EHQKDYQV /XIWKDYQH&3+ L 'HW YDU HW SLORWSURMHNWSODQODJWRJOHGHWDIELOOHGNXQVWQHURJFDQGSV\FK&KDUORWWH*UXP 0nOHW YDU DW ELGUDJH WLO XGYLNOLQJHQ DI HQ PHUH NUHDWLY RJ LQQRYDWLY YLUNVRPKHGVNXOWXU L &3+GHOVYHGDWWU QHPHGDUEHMGHUQHVNUHDWLYHNRPSHWHQFHU RJGHOVYHGDWELGUDJHWLO DWGHUL RUJDQLVDWLRQHQVNDEWHV UXPWLONUHDWLYLWHWRJ LQQRYDWLRQ6DPWLGLJYDU SURMHNWHW HQ XQGHUV JHOVHDINXQVWQHUHQVSRWHQWLDOHVRPIRUDQGULQJVDJHQW 3URMHNWHW NDQ EHWUDJWHV VRP HW DNWLRQVIRUVNQLQJVSURMHNW 'HOWDJHUQH EOHY LQGEXGW VRP PHGIRUVNHUH RJ PHGVNDEHUH DI SURMHNWHW IRU RJVn KHULJHQQHP DW VNDEH XGYLNOLQJ RJ O ULQJ 3URMHNWHW YDU HQ I OOHV XGIRUVNQLQJ DI GHW HQGQX XNHQGWH ODQG PHOOHP NXQVW RJ HUKYHUYVOLYKYRUIRUGHOWDJHUQHVRSOHYHOVHURJHUIDULQJHUYDUY UGLIXOGHDWInDIG NNHWRJ GRNXPHQWHUHW 'HU EOHYIRUHWDJHW NYDOLWDWLYH LQWHUYLHZV I U XQGHU RJ HIWHU SURMHNWHW IRU DW IRUVWn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nHGH NRPSHWHQFHXGYLNOLQJ RJ GHU SHJHV Sn SURMHNWHWV SUDNWLVNH LPSOLNDWLRQHU IRU IUHPWLGHQV RUJDQLVDWLRQVIRUPHUOHGHOVHVRSJDYHURJOHGHOVHVW QNQLQJ 1 AIR står for artist in residence det at huse en kunstner men AIR (luft) som symbol for projektet i lufthavnen var oplagt. Idéerne skulle lette og landes. Luften ventileres og fornys. Luftforandringen gøre en mærkbar forskel (Grum, 2006) 2 Personlig kreativitet kan ses som en forudsætning for organisatorisk innovation. At have kreativ kompetence betyder at være innovationsparat. 3 Aktionsforskning har som mål at forbedre praksis og sociale strukturer og skabe praktisk viden der er anvendelig for deltagerne. Aktionsforskning har rødder i en kritik af positivistisk videnskab og fastholder, at forskning med mennesker er en social proces, hvor forsker og deltager gensidig påvirker hinanden: The seeds of change are implicit in the very first questions we ask (Reason & Bradbury, 2001). 4 Kataloget CPH:AIR Som ringe i vandet kan downloades på 2

3 'HU DUJXPHQWHUHV IRU DW OHGHOVHVRSJDYHQ L IUHPWLGHQ GHOV EOLYHU DW XGYLNOH VLQH HJQH RJ PHGDUEHMGHUQHV NUHDWLYH RJ LQQRYDWLYH NRPSHWHQFHU 2* VDPWLGLJ RJ VLGHO EHQGH DW GHVLJQH RJ XGIRUPH RUJDQLVDWLRQVVWUXNWXUHQ RJ DUEHMGVSURFHGXUHUQH VnOHGHV DW GH XQGHUVW WWHURJLNNHK PPHUNUHDWLYLWHWRJLQQRYDWLRQ 'HUVDPPHQIDWWHVDWGHWGREEHOWHEOLN±SnEnGHNRPSHWHQFHURJVWUXNWXUHUQ GYHQGLJ IRUDWVNDEH E UHG\JWLJLQQRYDWLRQ KHULEHW\GQLQJHQDWVNDEHSURFHGXUHUGHUPXOLJJ U RJE UHUGHLQQRYDWLYHSURFHVVHUWLOG UVLRUJDQLVDWLRQHQRJHUGHQY VHQWOLJVWHO ULQJ IUDSURMHNW&3+$,5 %$**581' Kunstnernes indtog i virksomheder Kunstnere inddrages oftere og oftere i virksomheders stræben mod at blive mere kreative og innovative. Indsatsen kan ske på 4 niveauer med en stigende indgriben i organisationen: Kunsten kan bruges som ren dekoration. Mange virksomheder har kunstforeninger som sørger for, at kantiner og andre fælles rum har skiftende udstillinger. Kunsten kan også bruges som underholdning og event og skabe gode og sjove oplevelser. Måske inviteres musikere til at underholde på et seminar. Kunsten/kunstnere kan inddrages - og bliver det i stigende grad - når teambuilding og kommunikation er på programmet. Og endeligt kan kunsten/kunstneren inddrages på et mere strategisk niveau i forbindelse med forandringsprocesser, udvikling af virksomhedskulturen, lederudvikling og innovation (Darsø, 2004). Projekt CPH:AIR var fra starten tænkt som mere end blot en god oplevelse for medarbejderne. Hensigten var at undersøge kunstens potentiale som forandringsagent i forbindelse med medarbejder- og organisationsudvikling og bidrage til en mere innovativ organisationskultur. Intentionen var således strategisk. 3

4 352-(.7(76)250c/ Projektet Projekt CPH:AIR blev gennemført i Københavns Lufthavne i Det var et pilotprojekt udviklet og ledet af mig, billedkunstner og cand. psych. Charlotte Grum. Samarbejdet kom i stand efter kunstprojektet Transit2004 5, der foregik i en nedlagt hangar i lufthavnen. Kunstnernes møde med medarbejderne i den forbindelse førte til overvejelser med ledelsen om, hvordan kunstnernes kompetencer og anderledes arbejdsmetoder kunne bidrage til vækst i virksomheden. Målet med CPH:AIR var som nævnt at bidrage til udviklingen af en mere kreativ og innovativ virksomhedskultur i CPH, dels ved at træne medarbejdernes kreative kompetencer, dels ved at inspirere lederne til at lede og udvikle kreative medarbejdere og blive i stand til at gribe og omsætte de frigjorte kreative ressourcer til innovativ problemløsning. Skulle mine kunstneriske kompetencer og æstetiske erfaringer gøre gavn i virksomheden som andet og mere end blot underholdende events, ville det kræve tid og rum. Begge dele blev rundhåndet stillet til rådighed af lufthavnens øverste ledelse. Rummet blev en ubenyttet hangar i lufthavnens sydområde 500 m 2 frirum, der både fungerede som kunstnerens værksted og som ramme for en række kreative workshops. Projektet blev sat til at vare 9 måneder. Lufthuller og turbulens Intentionen med at installere et fremmedlegeme som en kunstner i virksomheden var DW VNDEH HW NUHDWLYW NUDIWFHQWHU GHU JHQHUHUHU VSU NNHU RJ PHOOHPUXP Sn WY UV DI RUJDQLVDWLRQHQ RJ YDQOLJH DUEHMGVJDQJH KYRU VSLUHU RJ NQRSVN\GQLQJHU NDQ YRNVH VLJ VW UNH RJ Q\H VWUXNWXUHU RJ RUJDQLVHULQJHU NDQ RSVWn (fra præsentation på virksomhedens intranet). Konkret gav det sig udslag i en vifte af aktiviteter, der udviklede sig undervejs. Vejen blev til mens vi gik den. 5 Se 4

5 Der blev oprettet en særlig side på virksomhedens intranet, hvor medarbejdere fra andre afdelinger kunne følge projektets gang i ord og billeder og gå i direkte dialog med deltagerne. Der blev skabt kantineforstyrrelser, hvor bordene blev omrokeret til stor irritation for nogle og stor begejstring hos andre. Der var ugentlig åbent værksted som alle medarbejdere kunne bruge som åndehul og frirum. Der blev skrevet en artikel i det interne medarbejderblad om huskunstneren der udfordrer vanetænkning, lavet oplæg for kunstforeningen, sparret ved indretning af kreative rum i andre afdelinger og løbende afholdt ledermøder... Men omdrejningspunktet i projektet var rækken af kreative workshops, som en gruppe medarbejdere fra en udvalgt afdeling blev tilbudt at deltage i. De kreative spydspidser udvælges Den daværende afdelingschef og jeg præsenterede projektet og tilbuddet om deltagelse i kreative workshops på et stabsmøde i den udvalgte afdeling i februar ud af 17 medarbejdere meldte sig. Deltagerne var overvejende tekniske projektledere der stod for udviklingen af nye anlæg i lufthavnen. Heraf var 3 mellemledere. Der var 11 mænd og 3 kvinder. De var mellem 29 og 63 år... Og havde været ansat fra en måned til 32 år i virksomheden. Deltagerne blev delt op i 2 hold af 7 personer. Dels for at have en rimelig gruppestørrelse i forhold til at skabe kvalitative individuelle forløb og dels for at skabe fleksibilitet ved at give deltagerne mulighed for at bytte indbyrdes. Derved blev holdene vilkårligt sammensat fra gang til gang. Der blev afholdt 6 workshops af 2 dages varighed med ca. 1 måneds mellemrum. 4 workshops foregik i hangaren, de sidste to i mødelokaler på selve afdelingen. De 6 workshops var delt op i en træningsfase og en implementeringsfase. De første tre workshops havde til hensigt at udfolde og træne deltagernes kreative evner for derefter at anvende dem til kreativ og innovativ problemløsning på de sidste 3 workshops. 5

6 '(6,*1 Hangaren som eksperimentelt frirum Hangaren blev et frirum hvor der var plads til at eksperimentere og afprøve nye strategier og arbejdsmetoder. Det kreative rum i hangaren blev en prototype på en kreativ og innovativ kultur. Nedenfor skitseres de væsentligste elementer i dette rum, nemlig de idéfremmende rammer og den tillidsfulde relation mellem medarbejdere og (projekt-) leder. Enkle og klare spilleregler satte rammerne om det kreative rum. Reglerne stod på væggene og blev både respekteret og udfordret. Men de skabte en fælles kultur som fremmede kreativitet. Én regel lød: Spørg ikke hvorfor men hvordan. Denne regel skabte bevidsthed om, hvordan selv enkle ord kan fremme eller hindre flow og idéudvikling, og hvor central kommunikation og omgangsform bliver i at skabe en innovativ kultur. Som yderligere hjælp til denne vaneændring blev røde og grønne kort introduceret. De røde blev givet ved idédræbende og kritiske kommentarer, de grønne ved motiverende og konstruktive kommentarer. Kortene var ikke bare nyttige redskaber under den kreative træning men blev en støtte til at fokusere på muligheder frem for begrænsninger blandt andre kolleger og samarbejdspartnere, som en af de deltagende medarbejdere her giver udtryk for: 1RJHW DI GHW MHJ EUXJHU ULJWLJ PHJHW QX RJVn QnU MHJ WDOHU PHG UnGJLYHUH HOOHU IRON Sn JDQJHQH HU GH U GH NRUW 6n VLJHU MHJ QX InU GX HW U GW NRUW IRU GX HU IRU QHJDWLY 6n JULQHU IRON RJ NDQ JRGW VH GHW +YLV GH NXQ VQDNNHU RP KLQGULQJHU VnVLU MHJ -HJ YLO LNNH K UHSnKYDGGHUNDQJnJDOWKYDGHUJRGW"2JKYRUGDQNDQYLO VHGHWGHUNDQJnJDOW" *UXP Undervejs i forløbet talte vi meget om hvad den enkelte bidrager med om man slukker eller opmuntrer idéer hos andre og hvordan den enkelte dermed kan være medskabere af en kreativ og innovativ kultur eller det modsatte... Det skabte en øget bevidsthed om kommunikationens betydning og virkelighedsskabende karakter. 6

7 Hangaren fungerede perfekt som kreativt væksthus. Der var også bogstaveligt meget højt til loftet. Rummet var stimulerende og anderledes og blev erklæret mobilfri zone. Medarbejderne trak bogstavelig talt i arbejdstøjet, når de kom. De fik hver sin kedeldragt, der virkede som en kulturmarkør der signalerede at nu ændrede rummet og opgaven sig. Samtidig symboliserede dragten at der skulle arbejdes på nye måder og at der skulle arbejdes hårdt. 0(72'( Den kunstneriske metode er både greb og optik I dette rum anvendte jeg kunstneriske metoder til at styrke medarbejdernes kreative kompetencer 6. Den kunstneriske metode er både en optik og et greb. Det er en måde at anskue verden på og det er en måde at interagere med verden på. Det er en tilgang der hverken er planlagt, standardiseret eller uafhængig af tid og sted. Tværtimod tager den udgangspunkt i situationen og stedet, manøvrerer i nuet, handler på de givne omstændigheder, og skaber og følger flow 7. Det er en tilgang der er målbevidst snarere end målrettet. 9LKDULNNHInHWHWILQWSURJUDP9LKDURJVnKDIWHQIRUQHPPHOVHDIDWGXKDUXGYLNOHWGHW KHUKHQDGYHMHQDWGHWRJVnKDUY UHWHWHNVSHULPHQWIUDGLQVLGH+YLVGHWEOLYHUDOWIRU VWHUHRW\SW EOLYHU GHW MR OLJHVRP GH SURIHVVLRQHOOH VRP EDUH OLUHU GHQ HQH VHDQFH DI HIWHU GHQ DQGHQ )XOGVW QGLJ HQV 'HW KHU HU VNU GGHUV\HW RJ GHW EOLYHU V\HW PHQV YL JHQQHPJnUGHW *UXP Udover at tage udgangspunkt i situationen og stedet, tog jeg også udgangspunkt i den enkelte medarbejder. Ved hjælp af en anerkendende, opmuntrende og autentisk (leder-) stil blev der skabt et meget tillidsfuldt rum, som forstærkede lysten og modet til at eksperimentere blandt medarbejderne og sætte vanetænkningen på standby. Hver 6 Kreativ kompetence opnås ved at bevæge sig ud af sin komfortzone, bryde vaner, aktivere højre hjernehalvdel, øge sin selvtillid, stole på egne evner, turde eksperimentere og improvisere, have modet til at kaste sig ud i noget nyt, stole på egne øjne, udvide sin horisont, aktivere sin arbejdsglæde og medfødte skaberevne, få indsigt i egne evner, manøvrere uden sikkerhedsline, få og udvikle idéer - og handle på dem, at få adgang til ubrugte ressourcer. Sindet stemmes herigennem til at tænke og handle kreativt, fleksibelt og nyt. 7 Flow er betegnelsen for den særlige tilstand, hvor man koncentrerer sig dybt, mister fornemmelsen for tid og sted og oplever virkelyst, fordybelse og engagement i det, man er i gang med (Andersen, 2006). Begrebet flow stammer fra professor i psykologi og ledelse ved Chicago Universitet M. Csikszentmihalyi der har forsket i flow og positiv psykologi. Positiv psykologi fokuserer på menneskets styrker som optimisme, kreativitet, indre motivation og ansvar. 7

8 medarbejder blev coachet individuelt og udfordret løbende ved kreative benspænd, som trænede deres manøvredygtighed og satte krav til deres kreativitet. Det var en udfordring for mange af de meget tekniske orienterede medarbejdere at skulle arbejde mere proces- og floworienteret: 'HW KDUY UHW EnGH XGYLNOHQGH RJ XGIRUGUHQGH -HJ KDU EUXJW QRJHW DQGHW HQG MHJ SOHMHU DW EUXJH DI PLJ VHOY 'HW KDU Y UHW HQ XGIRUGULQJ IRUGL GX VS UJHU RP QRJHW DQGHW HQG DQGUH YLOOH VS UJH RP L GHQ VLWXDWLRQ *UXP Efter træningsfasen kom implementeringsfasen, hvor medarbejderne for alvor skulle gøre brug af deres frigjorte kreativitet. Her indgik jeg som brobygger mellem det kreative rum i hangaren og det kreative mødelokale i afdelingen. Det kreative rum i afdelingen var et almindeligt kontor, som blev markeret og indrettet som kreativt rum. Når det ikke blev brugt til workshops, blev det brugt som alternativt indrettet mødelokale som stimulerede til andre tanker og initiativer end normalt. Medarbejderne der deltog i projektet havde på baggrund af erfaringerne i hangaren idéer til permanente kreative rum i afdelingen, der både kunne være ramme om fordybelse og eftertænksomhed og ramme om dynamisk idéudvikling, luftforandring og sceneskift. På implementeringsfasens workshops undersøgte medarbejderne hindringerne for en mere kreativ kultur i CPH, omformede dem til konstruktive fremadrettede ønsker til kulturen og udviklede så konkrete initiativer der kunne gøre en forskel i hverdagen. Det blev tiltag til en mere effektiv arbejdsgang, til større trivsel og til mere kreativitet i dagligdagen. Ledernes reflektionsrum Der blev nedsat en følgegruppe bestående af såvel medarbejdernes oprindelige som nye afdelingschef, en tredie afdelingschef med interesse for projektet samt underdirektøren der i sin tid havde givet grønt lys for projektet. Hensigten med ledermøderne var at orientere om, hvad der foregik i det kreative rum og koordinere projektets gang i forhold til 8

9 aktuelle og strategiske forhold. Ledermøderne var ligeledes en mulighed for indblik i ledelse og håndtering af kreative processer. Jævnlige ledermøder skulle også sikre at medarbejdernes erfaringer og nyfundne ressourcer blev set og anvendt - af ledelsen. At ressourcerne og læringen blev inddraget i organisationen og tilførte værdi. Lederne og kunstneren mødtes 7 gange undervejs. Der var sjældent alle ledere var til stede. Projektet var blot ét blandt mange i en travl hverdag. Den daglige drift lagde beslag på såvel medarbejdere og ledere. Ledermøderne skabte et reflektionsrum, hvor lederne kunne drøfte og diskutere anvendte begreber og værdier i organisationen og fungerede både som spejl og som lup. Det blev klart, at begrebet innovation blandt lederne blev brugt som samlebegreb for en række ønskede færdigheder hos medarbejderne, der også handlede om ejerskab og ansvarstagelse, at gribe bolde og være aktive medspillere - og derfor drøftede vi bl.a. på møderne, hvad innovation egentlig var, og hvad det betød for arbejdsprocesserne - og for medarbejdernes og ledernes kompetencer. Dilemmaet for lederne mellem at skulle styre processer for at nå bestemte mål og samtidig give ansvar fra sig og give plads til kreative processer blev ligeledes luftet. Lederne i følgegruppen fik ligesom de deltagende medarbejdere til opgave at pege på de største hindringer for et mere kreativt, innovativt og udviklende arbejdsmiljø i virksomheden. Målet var at skabe en fælles referenceramme, hvorfra ledere og medarbejdere sammen kunne udvikle spillereglerne for en kreativ og innovativ kultur. Da hindringerne var blevet udpeget og beskrevet, var opgaven at udvikle idéer og forslag til tiltag, der kunne fjerne hindringerne. I november 2005 samledes ledere og medarbejdere til et dialogmøde med henblik på at drøfte, hvorledes den igangsatte udvikling kunne holdes ved lige og hvordan resten af organisationen kunne lære af de erfaringer om idéudvikling som deltagerne havde gjort sig i det kreative rum. 9

10 Brud i forankringen Den afdelingschef, der oprindelig havde igangsat projektet, fik få måneder inde i projektet en stilling et andet sted i organisationen, og en ny afdelingschef blev ansat. Det skabte blandt medarbejderne usikkerhed i forhold til, om der stadig var ledermæssig opbakning til at bruge ressourcer på at deltage i projektet. En diskussion som allerede var startet på mødet, hvor projektet blev præsenteret for første gang. Hvordan ville man fra ledelsens side skabe plads til deltagelse i projektet? Hvem varetog medarbejdernes opgaver imens? I hvor høj grad ville der være opbakning i praksis når dagligdagens driftsopgaver begyndte at melde sig? (9$/8(5,1*60(72'( Dokumentation i ord og billeder Projektet var en fælles udforskning af det endnu ukendte land mellem kunst og erhvervsliv, hvorfor deltagernes oplevelser og erfaringer var værdifulde at få afdækket og dokumenteret. Der blev derfor foretaget en deltagerevaluering. Her blev tilstræbt at skabe et så nuanceret billede som muligt for at afdække potentialet i dette samarbejde og uddrage så mange erfaringer som muligt, som både projektdeltagerne og andre kunne lære af. Hvis projektet var udforskningen af det ukendte land, var evalueringen kortlægningen af det. Der blev foretaget dybdegående kvalitative interviews med medarbejderne før, under og efter deltagelsen i de kreative workshops. For at øge refleksionen og fastholde erfaringerne udleverede jeg ved starten af hver workshop et èngangskamera til hver deltager, så de kunne tage billeder af processen. De fik selv den fremkaldte film og fik til opgave at udvælge et billede, der blev lagt ud på intranettet sammen med en kommentar, der kunne give deres øvrige kolleger et indblik i det kreative arbejde. Derudover videofilmede jeg alle workshops. Det var endnu en måde at dokumentere processen og erfaringen på. Som dokumentation på deres kreative evner og indblik i hinandens kreative processer, fik deltagerne dvd er med de samlede videooptagelser af de første 3 kreative workshops. Dette var også en måde at gøre det kreative rum 10

11 transparent på og afmystificere det kreative arbejde ved at medarbejderne kunne dele deres nye erfaringer og oplevelser med familie og venner derhjemme. Til det afsluttende interview udarbejdede jeg en spørgeguide som var opdelt i forskellige temaer. For at få et nuanceret billede af deltagernes erfaringer, oplevelser og oplevede virkninger blev der spurgt ind til medarbejdernes vurdering af deres konkrete udbytte, af de kreative workshops form og indhold, af ledelsens opbakning, af min funktion og af virksomhedens udbytte generelt. 5(68/7$7(5 Medarbejdernes udbytte I det følgende skitseres medarbejdernes oplevede udbytte af at deltage i projektet. I evalueringsrapporten (Grum, 2005) deles udbyttet op i kategorier. Kategorierne er hhv. personligt, socialt, fagligt og organisatorisk udbytte. Kategorierne afspejler dels spørgeguidens temaer og er konstrueret for overskuelighedens skyld, ikke for at isolere virkningerne til blot at gælde privatsfæren eller det sociale felt. For som en deltager udtrykte det: +YLVQXMHJEHJ\QGHUDWHOVNH NRQHQRJ KXQEHJ\QGHUDWHOVNH PLJEOLYHU MHJ MR HW DQGHW PHQQHVNH ± RJVn Sn DUEHMGHW. At udvikle og udnytte sine kreative ressourcer påvirker hele mennesket og dermed alle de rum det indgår i. Alle følgende citater stammer fra evalueringsrapporten. De medarbejdere der deltog i de kreative workshops oplevede alle et personligt udbytte af forløbet. Det udmøntede sig i øget selvtillid, øget kendskab til sig selv, sine ressourcer og potentialer, og mere mod og handlekraft, som følgende citater udtrykker: -HJRSOHYHGHQRJOHNUHDWLYHVLGHURJHYQHUDIPLJVHOYVRPMHJLNNHWURHGHMHJKDYGH 0DQILQGHUXG DI DWGHUOLJJHU HQ PDVVHJHPWVRP PDQDOGULJInUXGQ\WWHW L GHW GDJOLJH DUEHMGH -HJ KDU XGYLNOHW PLJ PHJHW L SURMHNWIRUO EHW 'HU HU NRPPHW HQ Q\ GLPHQVLRQ WLO PLQ KDQGOHNUDIWPLQYXUGHULQJVHYQHRJWLOPLQSHUVRQOLJKHG 11

12 Socialt set betød projektet en ændret omgangstone og et varmere socialt klima på gangen. En medarbejder beskrev det sådan: 7HPSHUDWXUHQ HU VWHJHW PHG IOHUH JUDGHU L DIGHOLQJHQ. Projektet afstedkom således teambuilding effekter til trods for at vægten lå på den individuelle kompetenceudvikling. 'HUHUNROOHJHUGHUKDUXGYLNOHWVLJLHQDQGHQUHWQLQJHQGPDQKDYGHIRUHVWLOOHWVLJHOOHU KDU DIVO UHWQRJOHDQGUHVLGHU DIVLJ HQG PDQKDYGHIRUYHQWHW'HW HU RJVnEHULJHQGHRJ XGYLNOHQGH'XKDUGDQQHWGLJpWELOOHGHRJGHUYLVHUVLJHWDQGHW Afdelingsmøderne blev mere konstruktive, og gruppen blev mere tolerant og respektfuld overfor andres udtalelser. Det væsentligste udbytte fagligt set var et ændret forandringsberedskab hos medarbejderne: -HJ I OHU DW IRUDQGULQJHQ GpW DW GHU NRPPHU Q\H WLQJ LQG HU MHJ EOHYHW EHGUHWLODWWDFNOH+YLVMHJVNDOVLJHRPMHJKDUInHWHWUHGVNDEVnHUGHWLNNHVnGDQ DWMHJKDUInHWHQVNUXHQ JOHPHQGHWKDUJLYHWPLJHQHYQHWLODWVS UJHLQGWLOIOHUHWLQJ -HJNRPPHUEHGUHUXQGWRPWLQJRJKDUQHPPHUHYHGGHW'HWHULNNHVnVWUHVVHQGHHOOHU LUULWHUHQGHPHUH Citatet udtrykker et væsentligt aspekt ved kreativ og innovativ kompetenceudvikling. Opgaven er at udvikle menneskelige egenskaber snarere end at anvende bestemte redskaber. Det handler om egenskaber der udvikles i et kreativt rum eller miljø med en motiverende leder. Det er egenskaber der fremmes i et innovativt mikroklima kendetegnet ved tillid, leg, ildhu, idéstøtte, anerkendelse, udfordringer og risikovillighed. Det drejer sig om at udvikle medarbejderens evne til at vide og fornemme, KYLONHW redskab, hvilken person, hvilken ting de skal inddrage og bringe i spil i situationen. At styrke modet til at skabe nye koblinger mellem ting og sager, at kunne forestille sig helt nye anvendelsesmuligheder. Det handler om at træne et kreativt mindset, at udvikle et forandringsberedskab. Kreativ kompetence er ikke et redskab. Det er et be-redskab. 12

13 Det lange forløb i projektet medvirkede til, at der hos de deltagende medarbejdere blev skabt nye vaner, nye tanker, nye spor i hjernen. Det blev nemmere for deltagerne at skifte hjermehalvdel og trække på alle deres ressourcer: 'X KDU O UW RV PHJHW RP DW VNLIWH UHWQLQJ VHOYRP YL KDYGH QRJHW DQGHW IRU MH $W VH PXOLJKHGHUQH L VWHGHW IRU NXQ DW KDYH PnOHWIRU MHRJNODUHIRUKLQGULQJHUYHGDWW QNHDQGHUOHGHVRJNUHDWLYW Organisatorisk gav projektet virksomheden konkrete og relevante forslag til skridt i retning af kreativitets- og innovationsfremmende kultur. Den interne signalværdi var også mærkbar. Mange medarbejdere var stolte over og glade for at være del af en virksomhed, hvor der blev givet plads til et sådan eksperiment: 'HW HU UDUW DW Y UH L HW ILUPD KYRU PDQ NDQ In ORY DW SU YH VnGDQ QRJOH WLQJ 'HW HU GH I UUHVWHILUPDHUGHUNDQWU NNH XJHUY NIUDNDOHQGHUHQ0HQMHJWURUSnGHWNRPPHU PDQJHIROGUHWXULJHQ Medarbejdere fra andre afdelinger så frem til at det blev deres tur: 0LQH NROOHJHU YDU Q\VJHUULJHVS QGWHSnKYDGGHWJLNXGSn-HJWURUVLPSHOWKHQGHJHUQHYLOOHSU YH'H V\QHVGHWYDUVS QGHQGH-HJKDUSU YHWDWIRUW OOHGHPOLGWRPKYDGGHUIRUHJLNPHQ GHWVNDORSOHYHV Den individualiserede tilgang Hvordan blev den kunstneriske tilgang oplevet og modtaget? Adspurgt, hvad det særlige er ved at knytte en kunstner til virksomheden fremfor en traditionel konsulent, svarer en medarbejder: $OOH P GHUEODQNHRSIRUGLLQJHQ DIRVKDUSU YHWGHWI U 'HW OLJJHU KHOOHULNNHLYRUHV XGGDQQHOVHU'HWDOHQHJ UDWGHWEOLYHUHQVSHFLHORSOHYHOVHIRUDOOHHUSnDP EHVWDGLHW +YRULPRG KYLV GX HU L HQ NXUVXVVDPPHQK QJ VNDO GX NRPPH KMHP PHG QRJHW GX NDQ EUXJHIDJOLJW'HWNDQQHPWEOLYHQRJHWEHJU QVHWUHJHOV WDJWLJW+YRULPRGKHUXGYLNOHU PDQVLJMRSnIRUVNHOOLJYLVRJYLHUMRIRUVNHOOLJH2JGHWHUQRJHWKHOWDQGHW 13

14 At skabe et læringsmiljø hvor den enkelte medarbejder kan udfolde og udvikle sine særlige ressourcer bidrager til vækst og innovation i virksomheden og til øget medarbejdertilfredshed. Udviklingen af den enkelte medarbejders særlige evner og personlighed sætter uudnyttet potentiale i spil og gør virksomheden til en mere kompetent aktør i videns- og innovationssamfundet..21./86,21 Evalueringsrapporten (Grum, 2005) konkluderer, at der er stort potentiale i strategisk anvendelse af kreative og kunstneriske metoder i erhvervslivet. En kunstners kompetencer og arbejdsmetoder kan bidrage kvalitiativt til udviklingen af en kreativ og innovativ kultur i virksomheder. Evalueringen viste, at projektet bidrog til at sætte kreativitet og innovation på lufthavnens landkort og skabte konstruktive forstyrrelser i kasse- og vanetænkningen. Den viste, at de deltagende medarbejdere udviklede kreativ kompetence, at det var kombinationen af en tillidsfuld relation, klare rammer og kreative metoder der afstedkom udviklingen, og at der findes et væld af ubrugte kreative ressourcer og potentialer som kan bidrage til virksomhedens vækst. Som en medarbejder pointerede: 0DQNDQVSDUHHQHUJLSnLNNHDWY UHQ GWWLODWVNXOOH XG L RPYHUGHQHQ IRU DW OHGH HIWHU Q\H PHGDUEHMGHUH VRP HU PHG Sn GH Q\H LGpHU PDQ JHUQH YLO JHQQHPI UH Det får særlig betydning og værdi i en tid med mangel på arbejdskraft. Evalueringen viste også, at ledelsens opbakning er afgørende og nødvendig for at forankre de nye erfaringer og måder at tænke på og skabe reelle kulturelle forandringer. Og det anbefaledes på den baggrund at træne ledere og mellemledere i at lede innovative medarbejdere og blive aktive medskabere af den ønskede innovative kultur. Ved projektets afslutning havde lufthavnen skiftet ejere og videre samarbejde blev derfor indstillet. 14

15 Såvidt det konkrete projekt. I det følgende skitseres projektets praktiske implikationer for organisationsform og ledelsesopgaver i samfund og i virksomheder, der efterlyser kreativitet og innovation. 3(563(.7,9(5,1*2*35$.7,6.(,03/,.$7,21(5 Kompetence- og strukturudvikling må følges ad I projekt CPH:AIR undersøgte vi, om en kunstner kunne frigøre de kreative ressourcer i virksomheden og udvikle medarbejdernes kreative kompetencer. Dette lykkedes til fulde og er beskrevet i det foregående. Men projektet tydeliggjorde en anden og ligeså væsentlig side af innovationsudfordringen, som jeg vil indkredse i det følgende. Én opgave er at frigøre de kreative ressourcer i virksomheden. En anden opgave er at forankre dem. De kreative og innovative kompetencer skal styrkes og trænes, men blikket må også vendes mod innovationsstrukturen. Mod selve organisationens form og infrastruktur. En infrastruktur er et godt billede på den interne struktur, der er nødvendig for at skabe og vedligholde en innovativ kultur: ³<RX KDYH WR EXLOG DQ LQIUDVWUXFWXUH WR VXSSRUW WUDQVLWLRQ IURPWKHROGQRQLQQRYDWLYHFXOWXUHWRWKHQHZLQQRYDWLYHRQH<RXQHHGWRSXWLQWRSODFH QHZVWUXFWXUHVPHFKDQLVPVDQGSURFHGXUHVWRPRYHWRZDUGVDPRUHLQQRYDWLYHFXOWXUH +RULEH Det handler om at udvikle arbejdsprocedurer og arbejdsformer, der sikrer idéudvikling og idéflow bedst muligt. Spørgsmålet er, KYRUGDQ den enkelte virksomhed udvikler og fremmer en kreativitets- og innovationsfremmende infrastruktur, udvikler en form, en struktur og en lederstil der spiller med og ikke mod initiativer, idéer og nytænkning. Det dobbelte blik på både kompetencer og struktur - er nødvendig for at skabe bæredygtig innovation, her i betydningen at skabe procedurer der muliggør og bærer de innovative processer til dørs i organisationen. Ledelsesopgaven bliver at designe og udforme organisationsstrukturen og arbejdsprocedurerne således, at de understøtter og ikke hæmmer kreativitet og innovation. 15

16 En innovationsfremmende organisationsform skal udvikles Selve organisationsformen skal restruktureres for at skabe rum til kreativitet og innovation. Industrisamfundet skabte den moderne virksomhed som organisation med hieraki som styrende organisationsform (Institut for Fremtidsforskning, 2005). Meget tyder på, at den traditionelle hierakiske organisationsform hæmmer mere end den fremmer innovation, og at det er nødvendigt at udvikle organisationsformer der tager udgangspunkt i nutidens virkelighed og tager højde for fremtidens udfordringer 8. Innovation kan komme alle steder fra Fremtidens udfordring for virksomheder bliver ifølge Instituttet for Fremtidsforskning (2005) netop at udvikle organisationstyper, der på den ene side understøtter individets skabertrang og kreativitet, og på den anden side omsætter de enkelte bidrag til gavn for virksomhedens overordnede mål. Udfordringen for virksomhederne bliver også at organisere kreativitet for DOOH medarbejdere i organisationen. Ikke kun for forskere og udviklere. Kreativiteten kan komme fra alle steder i organisationen. Den store ledelsesmæssige udfordring bliver at organisere og fremme kreativitet hos alle medarbejdere og samtidig styre medarbejderne mod et fælles mål. Ledelse mellem form og flow Med andre ord ligger ledelsesopgaven i spændingsfeltet mellem form og flow. At skabe en form der tillader flow. Ledere skal både evne at facilitere kreative og innovative processer og medarbejdere - OG sørge for en infrastruktur, der bærer innovationerne oppe og igennem i praksis. Både være formskabere og relationsskabere. Og af og til og ofte være medskabere på lige fod med alle de andre medarbejdere. 8 I bogen Creative Man (2005) tegner Instituttet for Fremtidsforskning et overbevisende billede af samfundsudviklingens konsekvenser for såvel virksomheder som for medarbejdere. Instituttet udpeger to betydelige drivkræfter bag tidens store fokus på kreativitet og innovation : På den ene side det vestlige samfunds behov for mere kreativitet og innovation for at kunne klare sig i konkurrencen med de fremvoksende økonomier i Asien, og på den anden side det vestlige menneskes individuelle og personlige behov for selvrealisering gennem udfoldelse af kreative talenter og innovative evner. 16

17 Lederen som form- og relationsskaber Lederen er en del af formen og rammerne, en del af selve den infrastruktur, der skal muliggøre kreative og innovative processer. Lederen er en del af den helhed. Det er hende, der er strukturens menneskelige ansigt. Det er hende der i samspil med andre ledere faciliterer, håndterer, navigerer og koordinerer virksomhedens processer og bevægelser. +YLV OHGHOVHQ IRUYHQWHU HQ NUHDWLY NXOWXU Vn Pn YL MR RJVn IRUYHQWH DW YL KDU HQ NUHDWLY OHGHOVH DW GH NDQ OHGH NUHDWLYH PHGDUEHMGHUH RJ KDU IRUVWnHOVH IRU KYDG NUHDWLYH PHGDUEHMGHUHNDQILQGHSnDWNRPPHPHG *UXP Lederen kan med fordel begribes og beskrives som form- og relationsskaber. Formskaber af alt fra fysiske rum til arbejdsopgaver, telefontider, mødeformer og mellemmenneskelige relationer. Og relationsskaber af både gunstige mellemmenneskelige forhold - og af gunstige forhold mellem medarbejdere og struktur. Lederen som medskaber og procesfacilitator Innovationsledelse er mere end forandringsledelse. Forandringsledelse kan betragtes som fleksibel tilpasning, af håndtering af forandringer der kommer ude- eller indefra. Kreativitets- og innovationsledelse må gå skridtet videre. Fokus må holdes på at VNDEH forandringen, være aktivt medskabende snarere end passivt reagerende. Procesforståelse og procesfacilitering bliver da vigtige kompetencer hos lederen der skal lede kreative og innovative medarbejdere: Forståelsen af hvordan menneskelige kreative ressourcer sættes i spil, evnen til at facilitere menneskelige processer, evnen til at facilitere kreative processer. Hvis man for alvor vil PRELOLVHUH GH YLGHQVP VVLJH RJ VNDEHQGH UHVVRXUFHU VRP ILQGHV L RUJDQLVDWLRQHQ RJ V WWH GHP L VSLO Vn EOLYHU SURFHVOHGHUVNDEHQYLJWLJOHGHUNRPSHWHQFHIUHPRYHU (Nissén, 2002) Et væsentligt element i kreativitets- og innovationsledelse er netop kombinationen af kreative kompetencer og proceskompetencer (Thorball og Kollerup, 2005). 17

18 Industrialderens normer for arbejdsorganisering og ledelse må forlades og erstattes med former, der i højere grad anerkender, anvender og har som sit naturlige omdrejningspunkt menneskets naturlige skaberevne og virkelyst. Pædagogiske og psykologiske udviklingsteorier har i mange år beskæftiget sig med menneskers optimale vækst- og udfoldelsesbetingelser. Her kan hentes inspiration. Men her anes også et perspektivskift som med en let omskrivning af Grundtvig 9 kan lyde: Menneske først, medarbejder så. Et skift fra at forstå de humane ressourcer som enkeltdele i et ellers velsmurt maskineri - til at forstå dem som et levende, foranderligt og forunderligt materiale, hvorfra idéer og handlekraft udspringer. Det er et skift fra objekt til subjekt. Nye begreber støtter ny praksis Ligesom lederen med fordel kan tænkes som form- og relationsskaber, vil en erstatning af medarbejderbegrebet med et medskaber -begreb også kunne skabe konstruktivt skred i vores vanetænkning. Det kan forandre fokus på medarbejderen som medproducerende ressource til medarbejderen som medskabende ressource. Nye måder at forstå medarbejdere og ledere på kan støtte og styrke netop de praksisformer, der er hensigtsmæssige og nødvendige i en innovativ virksomhed. Et nyt paradigme begynder at bryde igennem, når et samfunds struktur og normer ikke længere er tidssvarende, skriver Høedt-Rasmussen (2005). På samme måde ser vi et nyt paradigme banke på virksomhedernes døre i takt med, at organisationens strukturer og normer er utidssvarende og hæmmende for innovationsudvikling. Kreative lederkompetencer starter på skolebænken Paradigmeskiftet må have konsekvenser for måden ledere uddannes, udvælges og trænes på, såvel i uddannelsesinstitutionerne som på arbejdspladsen. Det må have konsekvenser for måden ledere og medarbejdere overhovedet begribes på. Selve forståelsesfundamentet for ledelse og arbejdsorganisering må altså rekonstrueres og de grundlæggende organisations- og medarbejdersyn i ledelsesteorier, ledelsesbegreber og 9 Grundtvig sagde: Menneske først, og kristen så... 18

19 ledelsesværktøjer revurderes. Hører de til det nye eller det gamle paradigme? Er der fokus på hieraki eller netværk? På maskiner eller mennesker? Skaber de den virkelighed vi ønsker? Den ledelse der kaldes på? Den kultur der er nødvendig for at klare nutidens og fremtidens udfordringer? Med disse spørgsmål har vi hævet blikket fra det snævre fokus på pilotprojektet i Københavns Lufthavne mod den sammenhæng enhver organisations- og medarbejderintervention er en del af. Vi har bevæget os fra konkret kompetence- og strukturudvikling til metateoretiske fordringer om begrebsfornyelse og ændret menneskesyn. Udstrakt mellem disse yderpunkter må fremtidens innovative ledelse udformes. 19

20 Litteratur Andersen, F. Ø. (2006): Flow og fordybelse. Hans Reitzels Forlag. Darsø, L. (2004): Artful Creation: Learning-tales of Arts-in-Business. Samfundslitteratur. Dolmer, J. L. (2003): Den Kreative Alliance? Opgave på Institut for Æstetiske Fag. Aarhus Universitet. Grum, C. (2005): På vej mod en innovativ kultur. Evaluering af CPH:AIR. Københavns Lufthavne. Grum, C. (2006): CPH:AIR Som ringe i vandet. Katalog. Københavns Lufthavne. Horibe, F. (2001): Creating the innovation culture. John Wiley & Sons. Høedt-Rasmussen, I. (2005): Mindfulness - Et helhedssyn på Liv og Ledelse. Jurist- og Økonomiforbundets Forlag. Nissé n, M. (2002): Lederskab i det kreative felt mellem kaos og orden? Artikel i nyhedsbrev på Reason, P. & Bradbury, H. (eds.) (2001): Handbook of Action Research. Participative Inquiry and Practice. Sage Publications. Institut for Fremtidsforskning (2005): Creative Man. Gyldendal. Thorball, J. og Kollerup, F. (2005): God innovationsledelse. Børsens Forlag. 20