En kommunikationsstrategi for drengerøve

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "En kommunikationsstrategi for drengerøve"

Transkript

1 En kommunikationsstrategi for drengerøve Roskilde Universitet Udarbejdet af: Vejleder: Kommunikation, K1 Allan Aagaard Jensen Niels T. Rasmussen Efteråret 2012 Katrine Holst Laursen Malene Jensen Mark Sørensen

2 Indholdsfortegnelse Motivation... 5 Rapportens struktur... 6 Indledende afsnit... 7 Problemfelt... 7 Problemformulering... 8 Afgrænsning... 8 Videnskabsteori... 9 Metode Scheins kulturanalyse som redskab Overvejelser i forhold til observation Scheins outsider position Metode for interviewet med kommunikationsansvarlig hos J&J, Kevin Veng Spørgeskemaundersøgelse..13 Spørgeskemaerne Refleksioner over metode efter spørgeskemaundersøgelsen Casebeskrivelse Organisationens opbygning Koncept Målgruppen Kommunikationsplatforme Del 1, Analyse og baggrund Kulturanalyse (Schein) Paradigme Sandstrøms argumenter for en kommunikationsstrategi Hvornår kommunikationsstrategi?

3 Hvorfor kommunikationsstrategi? SWOT-analyse Subkulturer Styrker og muligheder Trusler og svagheder Delkonklusion Del 2, Refleksioner bag kommunikationsstrategien Layout. 39 Strategi Personas Værdier Mål..45 Kernefortælling Plan Butikkerne Sociale medier og hjemmeside Presse Events Eksekvering Intern forankring Det interne salgsargument Succeskriterier for intern forankring Ekstern forankring Måling Konklusion. 55 Perspektivering

4 Litteraturliste Bilag 1 Begrebsafklaring Bilag 2 Interviewguide Bilag 3 Noter fra interview af Kevin Veng Bilag 4 - Paradigme Bilag 5 - Spørgeskema...73 Bilag 6 - Fordeling af samlede svar på værdier. 78 Bilag 7 - Fordeling af værdier på personas Bilag 8 Personas, Ida Bilag 9 Personas, Gitte Bilag 10 Personas, Bo Bilag 11 Associationer og værdier (bobler) Bilag 12 Mail fra Kevin Veng

5 Motivation Vores interesse for Joe & the Juice A/S startede, da vi på kurset Strategisk PR ved Anders Dybdal, beskæftigede os med organisationen. Her erfarede vi, at Joe & the Juice har haft en del omtale i pressen, der kan tolkes som værende negativ. Det drejer sig blandt andet om en såkaldt juicers 1 udtalelser om dårlige arbejdsforhold under sit oplæringsforløb. Dette blev startskuddet på en konflikt med 3F om arbejdsforholdene for de ansatte. På trods af omtale af denne art fandt vi ud af, at Joe & the Juice har været i konstant vækst 2 med øget omsætning og åbning af nye butikker 3 i indog udland. På PR-kurset lærte vi, at negativ presseomtale kan være knusende, så vi blev nysgerrige på at lære mere om denne organisation, som kørte på fuld damp fremad, uanfægtet hvad pressen skrev. Dette fandt vi især interessant, når omtale af samme art havde omfattende negative konsekvenser for en lignende organisation; Agnes Cupcakes 4. Efterfølgende lærte vi på kurset Strategisk Kommunikation ved Lars Sandstrøm om intern og ekstern kommunikation i organisationer. På baggrund af denne viden undersøgte vi Joe & the Juice yderligere. Dette lod os tilbage med det indtryk, at de ikke havde nogen form for planlagt eller i det hele taget reflekteret kommunikation, hvilket blev bekræftet i et senere interview med organisationens kommunikationsansvarlige, Kevin Veng 5. Vi undrede os over, hvorfor en organisation, der stormer fremad, og som udvider på alle planer, ikke har en kommunikationsstrategi. Af årsager, som vi forklarer senere i denne rapport, satte vi os for at udvikle en kommunikationsstrategi til organisationen. Denne skal understøtte de styrker og muligheder, som ligger i organisationen og konceptet, og den skal aktivt arbejde med potentielle svagheder og trusler. Her var dermed en unik mulighed for at koble vores teoretiske kunnen til praksis. Vores entusiasme var til at tage og føle på. Men hvor starter man, når man arbejder med en organisation, der siden sin start har haft økonomisk succes? Hvor er de kommunikationsmæssige udfordringer og 1 Juicere er de medarbejdere, der står i butikkerne. Se evt. begrebsafklaringen i Bilag 1. 2 Antagelsen om vækst er baseret på offentligt tilgængelige årsregnskaber. 3 Læs mere om vores anvendelse af butikker i begrebsafklaringen i Bilag 1 4 Agnes Cupcakes oplevede omfattende negativ omtale i pressen grundet en konflikt med 3F over de ansattes arbejdsforhold. Krisen førte til et salg af organisationen, der stadig kæmper for at genoprette/genforme sit image blandt forbrugerne. 5 Læs mere om Kevin Veng i begrebsafklaringen i Bilag 1. 5

6 hvad kan konsekvenserne af dem være? Det har været en lærerig rejse ind i arbejdet med at anvende teori i praksis. Denne rejse har vi nedfældet i denne rapport, der er refleksionerne og analyserne bag den udarbejdede kommunikationsstrategi for Joe & the Juice. Videre i opgaven vil vi bruge J&J som betegnelse for Joe & the Juice A/S. Rapportens struktur Vi har inddelt rapporten med inspiration fra Jesper H. Christensens K-hjul (Christensen 2010:88). Det vil sige, at rapporten er opdelt efter Analyse, Strategi, Plan, Eksekvering og Måling. Disse dele har vi fordelt på tre afsnit: - Indledende afsnit: Første afsnit er de indledende afsnit. Her beskriver vi metode samt giver læseren et indblik i J&J som organisation. - Del 1, Analyse og baggrund: Andet afsnit, Del 1, indeholder analysen. Her går vi i dybden med analyse af organisationens kultur i relation til deres kommunikationssituation og afdækker problemerne herved. - Del 2, Refleksionerne bag kommunikationsstrategien: Tredje afsnit, Del 2, giver læseren et indblik i de refleksioner, der ligger bag udarbejdelsen af produktet, som er kommunikationsstrategien. Dermed indeholder refleksionerne bag strategi, plan, eksekvering og måingl. - Produktet: Produktet er en kommunikationsstrategi og er vedlagt som separat dokument. 6

7 Indledende afsnit Problemfelt Vi har valgt J&J som case og problemfelt. Med hippe og moderigtige unge mænd bag baren, moderigtig indretning og høje rytmer bestræber juicekæden sig på at få en plads i forbrugerens bevidsthed. De vil skabe en oplevelse for kunden, der handler om mere end juice, kaffe og sunde sandwiches. På verdensplan er der i dag 33 butikker fordelt mellem Danmark, England, Norge, Tyskland og Sverige. Organisationen har været udsat for ændringer i ledelsen, idet Henrik Fjordbak 6 i november 2012 tiltrådte stillingen som medejer og direktør. I arbejdet med opgaven er vi opmærksomme på, at J&J som organisation i øjeblikket er underlagt disse ændringer i ledelse og ejerforhold. Vi har dog haft svært ved at gennemskue præcis hvilke organisationsændringer, som Henrik Fjordbaks tiltrædelse vil medføre, hvis nogen overhovedet. Ydermere har vi gennem artikler og eget interview erfaret modstridende udtalelser om Henriks rolle i organisationen, hvilket gør det endnu vanskeligere at gisne om konsekvenserne for J&J. Derfor vil vores opgave være et resultat af den viden, som vi har. For eksempel at stifter og direktør Kaspar Basse 7 fremadrettet bliver den kulturansvarlige og forbliver ansigtet udadtil i medierne, mens vi ikke kan definere Henriks rolle og virkningen af den ligeså konkret. Fra åbningen af den første butik i 2002 og til nu har kæden udelukkende haft vækst. Med offentliggørelsen af sidste års regnskab for regnskabsåret 2011, fremlagde juicekæden sit hidtil bedste resultat (Årsregnskab 2011). Selvom organisationen har oplevet fremdrift, arbejder de ikke med deres kommunikation ud fra en kommunikationsstrategi. Vi har begrænset opgavens omfang til et nationalt fokus, hvilket vil blive uddybet i afsnittet Afgrænsning. Vi fokuserer på J&Js kommunikation. Dog ikke udelukkende på ekstern eller intern kommunikation, men kombinationen heraf. Således ser vi på den vigtige relation mellem en intern forankring af en kommunikationsstrategi og den eksterne kommunikation og dermed kundernes opfattelse af brandet. 6 Læs mere om Henrik Fjordbak i begrebsafklaringen i Bilag 1. 7 Læs mere om Kaspar Basse i begrebsafklaringen i Bilag 1. 7

8 Vi har valgt at udarbejde en kommunikationsstrategi for J&J og ikke en kommunikationsplan. Dermed vælger vi at arbejde med kommunikation på et strategisk og ikke et operationelt niveau. Mange organisationer udarbejder kommunikationsplaner og -tiltag uden at have en kommunikationsstrategi, der kan hjælpe til at styre kommunikationen i organisationen. Netop denne problematik er, hvad vi har arbejdet med i dette projekt. Vi har arbejdet med en organisation, der ikke har en udformet kommunikationsstrategi, som der kan trækkes på i arbejdet med den daglige kommunikation og udarbejdelse af kommunikationsplaner eller -tiltag. Vi har udarbejdet en strategi, hvilken udgør produktet i opgaven. Strategien kan organisationen bruge fremadrettet til at styre kommunikationen og til at udarbejde kommunikationstiltag efter. Problemformulering Hvordan kan en kommunikationsstrategi for Joe & the Juice forebygge eskalering af dannelsen af stærke subkulturer og dermed stor differentiering af konceptet og kundernes oplevelse? Problemformuleringen er udarbejdet på baggrund af rapportens Del 1, der er den analysemæssige baggrund for klarlæggelsen af de kommunikationsmæssige udfordringer og muligheder samt behovet for en kommunikationsstrategi hos J&J. Afgrænsning For at læseren kan få en bedre forståelse af vores fokusområde, fremlægger vi i dette afsnit vores afgrænsning, der har medvirket til, at vi er nået frem til problemformuleringen ovenfor. Som nævnt i problemfeltet, har vi undladt at inddrage det aspekt, at J&J er en international organisation, der har juicebarer i flere lande. Dette har vi gjort, da vi ikke mener, at opgaven både vil kunne rumme et nationalt og et internationalt udgangspunkt. Det ville være et kulturstudie i de 8

9 enkelte landes kulturer, hvis vi skulle inddrage det internationale aspekt. Et snævert fokus på J&Js virke indenfor landets grænser bidrager i både rapporten og produktet med en dybde, som vi ikke synes, at vi ellers ville kunne opnå. Vi har fravalgt at udarbejde en kommunikationsstrategi på baggrund af en klassisk stakeholderanalyse. En sådan analyse kræver stort indblik i for eksempel eventuelle samarbejdspartnere og investorer og optimalt også løbende kontakt med disse. Vi mener derfor ikke, at det er hensigtsmæssigt at foretage en stakeholder-analyse, da vores tilgængelige viden ikke tillader en optimal udformning af en sådan analyse. Videnskabsteori Vi vedkender os en erkendelsesteoretisk socialkonstruktivistisk videnskabsteoretisk tilgang (Fuglsang 2009:353). Dette betyder, at vi anskuer verden som socialt konstrueret gennem sociale praksisser (Halkier 2009:96). Dette medfører, at vi ikke tror på én endegyldig virkelighed og sandhed, og dermed anskuer vi alt som værende fortolkninger (Fuglsang 2009:351). I og med at vi anser alle opfattelser som fortolkninger, er det vigtigt for os, at vi har gjort os det bevidst, at vi har nogle forudantagelser, som har haft indflydelse på vores arbejde. Omend alle opfattelser kun er perspektiver på virkeligheden (Fuglsang 2009:379), er det vigtigt for os, at læseren forstår, hvilke forudantagelser vi gik ind til dette projekt med. Det er vores ønske, at denne redegørelse skal ruste læseren til at være kritisk i sin gennemgang af vores arbejde. Dermed skal den også kvalificere rapporten til brug af for eksempel andre studerende. Et eksempel på en forudantagelse er, at vi allerede inden for vores møde med J&Js kommunikationschef, Kevin Veng, havde en antagelse om, at organisationen er ustruktureret. Dette kan have påvirket vores læsning af dataene, der i vores optik understøtter tesen, hvilket vil blive præsenteret yderligere senere. For at sikre en akademisk og troværdig håndtering af empiri og data, har vi i gruppen internt reflekteret over vores forudantagelser. Ved at gøre os dem bevidste og italesætte dem, har vi sigtet mod at kunne gøre os det klart, hvor vi lader os lede af teori og empiri, og hvor vi lader os lede af vores teser. Vi anerkender, at vi dog ikke kan sige os helt fri for at være 9

10 under indflydelse af disse, jf. vores videnskabsteoretiske tilgang. Det vil sige, at vi ved, at en anden gruppe mennesker med samme data og teori ikke nødvendigvis ville komme frem til de samme konklusioner som os, for eksempel i forhold til at kortlægge J&Js kommunikationsmæssige udfordringer og muligheder. Af hensyn til læseren har vi herunder valgt at give et kort indblik i en række af vore antagelser. Det er dem, som vi mener, kan have haft størst indflydelse på projektets udformning: J&J er en ustruktureret organisation De ansatte hos J&J har ikke tænkt så meget over kommunikationen Hos J&J handler alt om salg og juicerne flirter med kunderne for at sælge mere. Således rustet med et indblik i vores forudantagelser mener vi, at læseren er beredt til at kunne læse rapporten. Metode I dette afsnit vil vi kortlægge, hvordan vi kobler teori og metode i vores analyse af organisationen, samt hvilke metodiske overvejelser, som vi har gjort i forbindelse med indsamlingen af vores empiri. Vores empiri omfatter observationer, et kvalitativt interview med Kevin Veng og en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse blandt J&Js kunder. Scheins kulturanalyse som redskab Vi har benyttet Scheins kulturanalyse som redskab til at opnå en indsigt i J&J som organisation. Dette gør vi, da vi mener, at det er en nødvendighed at kende organisationens kultur for at kunne afdække, hvorvidt der er et behov for en kommunikationsstrategi, samt hvorledes denne i så fald bør udformes. Vi er opmærksomme på, at visse elementer i Scheins teori kan forekomme modstridende med vores videnskabsteoretiske ståsted, socialkonstruktivismen, da Schein anskuer kultur i en organisation, som værende noget, som den besidder og ikke noget, der er socialt konstrueret (Cheney 2004:87). Vi mener dog godt, at vi kan anvende Scheins teori, da vi blot anvender den som analysemæssig baggrund for en videre tolkning af, hvilke muligheder og 10

11 udfordringer, som J&J har i forhold til kommunikation. Dermed anvender vi teorien som et analytisk redskab. Vi anskuer Scheins forståelse af kulturen, som noget organisationen har og noget, som ledelsen kan bedrive som en art hegemoni. Kaspar Basse har en position og J&J en struktur, der muliggør, at Kaspar og ledelsen i øvrigt kan have den dagsordenssættende funktion i organisationen. Overvejelser i forhold til observation Vi har i startfasen af projektet foretaget observationer i forskellige J&J butikker. Til disse har vi valgt at benytte den interaktionistiske etnografiske tilgang. Med denne tilgang betragtes den socialt skabte virkelighed, som værende skabt i menneskers interaktion (Järvinen 2005:105). Vi er derved ikke interesseret i at observere en objektiv verden, men derimod den objektiverede virkelighed. Vi anser det ikke som muligt at observere en objektiv verden, da virkeligheden netop skabes i interaktionen mellem mennesker (jf. vores videnskabsteoretiske ståsted). Observationerne er foretaget på basis af deltagelse (Järvinen 2005:98). Vores deltagelse er sket i form af rollen som kunder. Med denne tilgang er vi opmærksomme på, at vi med vores tilstedeværelse indgår i interaktionen og kan indvirke på det observerede, bevidst som ubevidst. Scheins outsider position I vores valg af J&J som case følger også vores rolle som outsidere, idet vi ikke på forhånd har nogen viden om, hvorledes J&J kommunikerer. Det er essentielt for os, at gøre os det klart, at der følger både fordele og ulemper med et outsider-perspektiv, såvel som med et insider-perspektiv. Det kan være vanskeligt med et insider-perspektiv at se organisationen i metaperspektiv og være åben og nysgerrig overfor nye og anderledes måder at opfatte en allerede kendt organisation på. Omvendt har man med et insider-perspektiv en fordel i at have et indgående kendskab til organisationen samt dennes fællesskab, regler og rutiner. Som outsidere har vi i højere grad mulighed for uforstyrrede at foretage observationer som udefrakommende. Faren ved dette perspektiv er dog, at disse opfattelser og observationer i høj grad kan være farvede af vore forudantagelser (jf. Videnskabsteori). Vi mener dog, at vi som outsidere har lettere ved at forholde os kritiske og undrende til dataindsamlingen samt organisationen som helhed (Schein 1994:162). Vi har som outsidere ikke direkte adgang til data om J&J. Derfor har vi indgået et samarbejde og foretaget et interview med insider og kommunikationsansvarlig Kevin Veng, for derigennem at få et indblik i en insiders tolkning af og viden om J&J (Schein 1994:162). 11

12 Dette kan ligeledes medføre nogle vanskeligheder, i og med at Kevin kan kontrollere, hvilke informationer, som vi bliver givet og hvilke, som vi ikke gør. Metode for interviewet med kommunikationsansvarlig hos J&J, Kevin Veng Følgende afsnit vil indeholde de metodiske overvejelser, som vi gjorde os før interviewet med kommunikationsansvarlig Kevin Veng (Interview1) 8. Vi har, som nævnt, ønsket at indhente Kevins fortolkning af og viden om J&J med henblik på at kunne fortolke betydningerne af dette. Derfor valgte vi at foretage et kvalitativt interview med Kevin. Vi besluttede, at interviewet skulle foregå semi-struktureret, da vores research om organisationen forud for interviewet var baseret på de data, der var tilgængelige for os som outsidere. Derfor ønskede vi at være åbne omkring emnerne i interviewet, således at vi kunne følge de emner, som Kevin tog op (Kvale 2006:129). Det, som vi ville have ud af interviewet med Kevin, var en dybere forståelse for, hvorledes J&J er bygget op, hvordan J&J opfatter sig selv samt hvordan de på nuværende tidspunkt kommunikerer eksternt (Kvale 2006:130). Vi havde forinden interviewet udviklet en interviewguide 9. Denne bærer præg af, at vi ønskede at foretage et semistruktureret interview. Interviewguiden har fungeret som en skitse over de emner, som vi ønskede at dække samt forslag til spørgsmål under disse emner. Interviewguiden består af en blanding af tematiske og dynamiske spørgsmål. De tematiske spørgsmål har bidraget til vidensproduktion, da disse i høj grad har haft relevans for vores forskningstema. De dynamiske har hjulpet til at fremme en god interviewinteraktion og holde samtalen i gang, samt motiveret Kevin til at tale om sine oplevelser og følelser omkring J&J. (Hansen 2006:134) Især de indledende spørgsmål i interviewguiden har fungeret som dynamiske spørgsmål. Disse har haft til formål at etablere en atmosfære, hvori Kevin følte sig sikker nok til at tale åbent om sine oplevelser og følelser. Vi er opmærksomme på, at interviewsituationen ikke byggede på en gensidig interaktion mellem to ligeværdige partnere. Der var tale om en afgjort magtsymmetri, og det er netop derfor essentielt, at vi formåede at skabe et trygt forum. (Kvale 2006:132) Som et led i at skabe en tryg atmosfære for Kevin, havde vi forinden interviewet gjort os 8 Se interviewguiden i Bilag 2 9 Se interviewguiden i Bilag 2 12

13 overvejelser om rollefordelingen. For at opnå den bedste interviewsituation valgte vi at fordele rollerne på følgende funktioner: En primær interviewer, en sekundær interviewer og to observatører. Under interviewet placerede vi os ligeligt fordelt på Kevins højre og venstre side. Første og anden interviewer på den ene side, så Kevin havde et primært fokus her og ikke skulle føle angreb fra begge sider. De to observatører sad til venstre for Kevin og lod de to interviewere styre samtalen. Placeringen bunder også i overvejelser om at undgå en forhørslignende situation og i stedet åbne op for et dynamisk interviewforum. Vores interview med Kevin fandt sted i en af J&Js egne butikker. Dette har både haft fordele og ulemper for vores indsamling af empiri. At foretage interviewet i en af butikkerne har medvirket, at vi har befundet os på et emne-relevant sted. Stedet lægger op til emnet, og Kevin befinder sig i en vant kontekst for det, som samtalen skal omhandle, hvilket vi vurderer har medført et større udbytte af interviewet. Dog blev det hurtigt tydeligt for os, at en ulempe ved at foretage interviewet i en af butikkerne var støjgener (Halkier 2009:36). I butikkerne er der høj musik, hvilket har haft indflydelse på kvaliteten af vores optagelse af interviewet. Dermed blev observatørerne endnu vigtigere, i og med at de kunne tage noter til interviewet. 10 Spørgeskemaundersøgelse J&J har ingen nedskrevet definition af sin målgruppe (jf. det senere afsnit, Casebeskrivelsen). Det er dog tydeligt, både i vores interview med Kevin samt deres Concept Video (vimeo.com1), at de selv mener, at de har en idé om, hvem der kommer i butikkerne. Vi har dog haft en tese om, at der er forskel mellem deres opfattelser af kunderne og den faktiske målgruppe. Vi har ønsket at undersøge J&Js faktiske målgruppe. Dette har vi gjort ved at foretage en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse i et udvalg af butikkerne. Vi udleverede et spørgeskema til de kunder, som kom ind butikken. Den kvantitative undersøgelse gav os mulighed for at samle de nøgne kendsgerninger om, hvem der kommer på J&J, og dermed den faktiske målgruppe. Derudover ønskede vi, at indsamlingen af empiri skulle udstyre os med et indblik i, hvilke associationer, som målgruppen forbinder med organisationen. Vores valg af en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse kan valideres, hvilket skal forstås som en sikring af, at de anvendte metodiske værktøjer hænger sammen med vores vidensinteresse (Halkier 10 Optagelsen af interviewet er anvendt internt i gruppen, men den er grundet ringe lydkvalitet ikke vedlagt rapporten. Derimod har vi vedlagt noterne til interviewet som bilag. Se Bilag 3. 13

14 2009:108). Derved ser vi en sammenhæng mellem indsamlingen af demografisk data og en kortlægning af målgruppen. Vi har fokuseret på sammenhængene mellem et mindre antal kendetegn hos mange respondenterne, såsom alder, køn, bopæl, besøgsfrekvens med videre. 11 Derudover har vi, som nævnt, undersøgt respondenternes associationer til organisationen. Dette gjorde vi gennem en række opstillede valgmuligheder i skemaet, hvor der desuden var mulighed for selv at tilføje yderligere associationer. Dataene fra denne undersøgelse har dannet grundlag for en udvikling af personas til kommunikationsstrategien. Vi har ikke kunnet vide, om det, som kunderne forbinder med J&J (associationerne) er positive og dermed en faktor, der bevirker, at de er kunder eller om det bare er associationer, der ikke har noget med deres rolle som kunder at gøre. Derfor antager vi, at associationerne bevirker, at den enkelte respondent er tilbøjelig til at handle i J&J, da det via deltagelse i undersøgelsen er bevist, at respondenten allerede er kunde i organisationen. Ergo er associationerne udledt fra respondenten umiddelbart under en købssituation. Vi ville med de opstillede associationer i skemaet udrede følgende spørgsmål: Hvilke værdier er afgørende for, at den faktiske målgruppe handler i J&J? Derfor er associationerne inddelt i grupper der er repræsentative for værdier. 12 De, af kunderne valgte værdier, ser vi derfor som værende grundene til, at kunderne handler i J&J. 13 Spørgeskemaerne Spørgeskemaet er udformet således, at vi har kunnet få et indblik i, hvad kunderne forbinder med organisationen. Netop disse data har vi benyttet i udformningen af værdier for J&J. Vi er opmærksomme på, at udformningen af disse normalt bør foregå internt og derefter afprøves eksternt. Dette aspekt har forekommet problematisk i forhold til vores samarbejde med J&J, da vores kontakt med J&J har været ustabil. De opstillede værdier i kommunikationsstrategien er derfor udarbejdet internt i gruppen på baggrund af empiri fra den kvantitative undersøgelse. Spørgeskemaet består udelukkende af faktuelle og holdningsspørgsmål. De faktuelle spørgsmål vedrører adfærd og ydre egenskaber og kendetegn. Holdningsspørgsmålene er de to sidste spørgsmål i spørgeskemaet. Med disse spørgsmål får vi indsigt i kundernes opfattelse af organisationen. (Hansen 2006:102) 11 Se spørgeskemaet i Bilag Se eventuelt associationerne i de såkaldte værdibobler og hvilke værdier, som de står for i Bilag Se fordelingen af samlede svar på værdier i Bilag 6 14

15 Ved udformningen af spørgeskemaet har vi skelnet mellem åbne og lukkede spørgsmål. Vi benytter hovedsageligt lukkede spørgsmål, da vi netop ønsker at indsamle oplysninger, som kan udtrykkes som kvantitative data (Hansen 2006:105). Der er dog to typer af lukkede spørgsmål: de svarstrukturerede og de svarstrukturerende. Denne distinktion tydeliggør, hvad der, set fra respondentens synsvinkel, er forskellen på at kende svarmulighederne eller ikke at kende dem. Det første holdningsspørgsmål, spørgsmål 13 14, er et svarstrukturerende spørgsmål. Dette medfører, at vi aktivt har sporet respondenten ind på bestemte svar ved at svarmulighederne indgår i spørgsmålet. En fordel ved at benytte sig af svarstrukturerende spørgsmål er, at vi på denne måde har kunnet sikre, at svarene stemmer overens med det, som vi ønsker at få svar på, det vil sige vores vidensinteresse. Vi har altså større chance for, at spørgsmålet ikke misforstås, og at respondentens svar derved kan bruges. (Hansen 2006:120) Vi var forud for indsamlingen af data opmærksomme på, at valget af butikkerne, hvori vi uddelte spørgeskemaerne nødvendigvis ville have indvirkning på vores indsamling af data. Kevin fortalte desuden under interviewet, at der er differentierende kundegrupper alt efter butikkernes beliggenhed. 15 Vi var også bevidste om, at tidspunktet på dagen kunne påvirke dataene. Dette skyldes, at man må antage, at der er forskel på, hvem der besøger butikken om formiddagen, middagen eller eftermiddagen. I overensstemmelse med vores videnskabsteoretiske ståsted, er vi opmærksomme på, at de valgmuligheder, som vi giver respondenterne i holdningsspørgsmålet, spørgsmål 13, til dels er et resultat af vores forudantagelser om J&J. Dette sker i kraft af, at vi til dels selv har fundet frem til associationerne i spørgsmålet, om end de også er baserede på vores research samt interviewet med Kevin. Refleksioner over metode efter spørgeskemaundersøgelsen I dette afsnit har vi valgt at dele nogle af de metodiske overvejelser, som vi har gjort os efter spørgeskemaundersøgelsen med læseren. Dette gør vi, da vi kan se, at der er flere faktorer, der har påvirket empirien. Afsnittet synliggør således vores læringsproces ved at præsentere en refleksion over, hvad der kan have påvirket vores indsamling af empiri. Vi uddelte spørgeskemaer i tre forskellige J&J butikker. Vi startede kl. 10:45 i butikken på 14 Se spørgsmål 13 i spørgeskemaet i Bilag 5 15 Læs noterne til interviewet i Bilag 3 15

16 Vesterbrogade 57, derefter Ny Østergade 11 kl. 12:00 og sluttede i butikken ved Nørreport kl. 13:45. Forud for indsamlingen havde vi, som nævnt en tese om, at beliggenhed og tidspunkt ville have indflydelse på resultaterne, og dette har vi fået bekræftet. Vi uddelte 4 spørgeskemaer på Vesterbrogade, 17 på Ny Østergade og 29 ved Nørreport. At det varierer så meget i antal af uddelte spørgeskemaer, kan der være flere grunde til. For eksempel uddelte vi spørgeskemaerne på en hverdag, hvilket kan betyde, at mange potentielle kunder var enten i skole eller på arbejde, da vi startede med at uddele spørgeskemaerne på Vesterbrogade. På Ny Østergade steg antallet af uddelte spørgeskemaer. Dette kan have noget at gøre med, at denne butik er beliggende et sted, hvor der blandt andet er en del kontorer. Der viste sig en generel tendens til at kunderne hentede kaffe med mere i en pause eller på vej på arbejde. Dette betød at kunderne på Ny Østergade generelt havde mindre tid til at udfylde spørgeskemaet, hvilket resulterede i et par afslag. Da vi befandt os i butikken ved Nørreport, var det blevet eftermiddag, hvilket betød, at der kom flere kunder i butikken. Derudover ligger butikken ved et trafikalt knudepunkt for offentlig transport, hvilket vi antager også har haft effekt på antallet af kunder. Også i denne butik bar det præg af travle kunder, som skulle købe noget i forbifarten. Dette gav flere kunder udtryk for, da de afviste at besvare spørgeskemaerne, fordi de skulle nå et tog. Desuden oplevede vi variation i alder afhængigt af, hvor vi udleverede spørgeskemaerne. Det var først, da vi kom til Nørreport, at der kom yngre kunder. Vi mener, at dette både er et resultat af, at denne butik ligger centralt samt at en yngre kundegruppe først fik fri fra skole senere på dagen. Både på Vesterbrogade og på Ny Østergade var størstedelen af respondenterne ældre. Vi havde i forvejen regnet med, at der ville komme flere yngre kunder ved Nørreport, da denne butik ligger tæt på flere ungdomsuddannelser. Vi har endvidere måtte sande, at det faktum, at vi befandt os i december, muligvis har påvirket indsamlingen af data. Dette så vi især, da vi var os i butikken ved Nørreport. Denne butik ligger på gågadedelen af Frederiksborggade i København og kan derfor være påvirket af den travlhed, som hører med julegaveindkøb. Desuden er vi efter indsamlingen af empiri blevet opmærksomme på, at spørgsmålet omhandlende de sociale medier ikke har været præcist formuleret. Dette viser sig ved, at flere af respondenterne 16

17 har svaret, at de ikke følger J&J på de sociale medier. Dog har flere i det efterfølgende spørgsmål skrevet navne på butikker. Disse tror vi afspejler de butikker, som kunderne besøger og ikke hvilke butikker, som de følger på de sociale medier. Vi ser to faktorer, der kan have bevirket dette. Den ene er, at spørgsmålet måske ikke har været formuleret klart nok og derfor har skabt forvirring. Den anden er, at det andet spørgsmål var på en ny side. Dermed kan det være, at respondenterne ikke har set sammenhængen mellem de to spørgsmål. Dette har vi taget højde for i behandlingen af data i kraft af, at vi ikke har medtaget svarene på det efterfølgende spørgsmål ved de tilfælde, hvor respondenterne har svaret, at de ikke følger butikkerne på de sociale medier. Casebeskrivelse Organisationens opbygning J&J er som organisation hierarkisk styret. Kevin beskriver i interviewet, hvordan ledelsen (her menes Kaspar Basse og de øvrige administrative medarbejdere på kontoret) har været bange for at miste kontrollen, og at de derfor ikke har delegeret ansvarsområderne og opgaver tydeligt ud. Dette giver Kevin udtryk for, at de selv er bevidste om hos J&J, og at de arbejder på at forbedre dette. (Interview1). I tråd med organisationens fremgang og vækst, anser vi det ligeledes for at være en nødvendighed, at ledelsen ikke bliver organisationens flaskehals og på den vis ender med at bremse udviklingen. Fra sin start og til stadighed har J&J fokus på salg, vækst og profit. De virker selvsikre på deres brand og har et tydeligt koncept. Dette ser vi blandt andet i måden, hvorpå de omtaler sig selv som eftertragtede, unikke og stærke (vimeo.com1) (Interview 1). Vi har en opfattelse af, at medarbejderne er kernen i organisationens selvforståelse. I organisationen hersker der enighed om, at ingen udefra kan blive ansat i højere stillinger end juicer (Interview1). Man skal arbejde sig op nedefra. Dette medfører, at beslutningstagerne i organisationen er J&Js ildsjæle medarbejdere, som besidder det, som man kunne kalde J&J ånden, kulturen og identiteten. Ligeledes medfører det, at de personer, som er organisationens beslutningstagere, har stor indsigt i og forståelse for de muligheder og udfordringer, som butikkerne står overfor samt de praktiske aspekter af implementering af nye tiltag. Set fra en mere negativ vinkel bevirker det dog 17

18 også, at ingen kritiske øjne får mulighed for at træde ind i organisationen og stille kritiske spørgsmål til kulturen, kommunikationen eller fremgangsmåder (Schein 1994:162). Det ovenstående ses også i J&Js forretningsform. J&J har haft dårlige erfaringer med franchising og har derfor valgt denne forretningsform fra, idet de oplevede, at konceptet og kulturen ikke fulgte med i franchisebutikkerne (Interview1). Derfor er J&J gået over til partnerskaber som forretningsform. Eksempelvis har Jimmy Bach fået lov til at åbne fem J&J i Jylland, men han har forinden været i oplæring som juicer i et halvt år, for at han kunne få J&J under huden (Interview1). Ydermere har J&J etableret et internt såkaldt SWAT-team for at sikre implementering af kulturen i nye butikker. Det er et fast team bestående af erfarne juicere de bedste af de bedste som sendes ud til opstart af nye butikker (Interview1). J&J er samtidig ikke en organisation, som er bygget op omkring forudbestemte stillinger. De medarbejdere, som sidder på kontoret, har selv skabt deres stillinger, hvilket Kevin beskriver som værende ånden og stilen i J&J (Interview1). Dette medfører udefinerede arbejdsområder, der bevirker, at J&J til tider famler sig frem, idet de ikke ved, hvem der skal tage sig af de forskellige opgaver eller at flere arbejder på det samme uden at vide det (Interview1). Dette ses for eksempel i forhold til deres indsats i Movember-kampagnen (movember.dk). Selvom kampagnen blev igangsat, var der ikke intern klarhed om, hvordan donationen skulle foregå. Det vil sige, om de giver 1 kr. for hver juice de sælger, en procentdel af overskuddet eller andet (Interview1). Vores indtryk er, at der mangler en internt defineret arbejdsfordeling, der kan skabe struktur i kommunikationen. Vi har et indtryk af, at J&J lægger mange kræfter i at skabe de rigtige juicere/medarbejdere. Alle juicere skal gennem det såkaldte akademi 16, hvor de oplæres i produktion og i den rette J&J ånd, inden ansættelse (youtube.com). Kevin fortæller, hvordan de hos J&J ser tydelige ændringer hos nye medarbejdere inden for den første tid. Han mener, at medarbejderne gennem jobbet opbygger en stærkere selvtillid og får en anden udstråling (Interview1). Ud fra ovenstående ses det, at J&J trods sin hierarkiske opbygning ikke har megen intern struktur. Den interne overbevisning om, at man skal starte nedefra og arbejde sig op, skaber J&Js ildsjæle, 16 Se eventuelt begrebsafklaringen i Bilag 1. 18

19 hvilket medfører, at de øverste medarbejdere har indsigt i alle organisationens led og dermed føler, at de kan træffe bedre beslutninger på organisationens vegne. Derudover bevirker strukturen, at ledelsen kan få funktion som en flaskehals. Koncept Ifølge Kevin var idéen til J&J inspireret af Starbucks koncept, men i Kaspar Basses øjne manglede Starbucks dog kant og var kedeligt. Desuden ville han gerne have fokus på sundhed. Kevin fortæller, at den måde, som J&J fremstår på i dag ikke er sådan, som de startede ud. Konceptet har løbende udviklet sig fra blot at handle om at sælge juice til at indføre oplevelseselementer (interview1), og Kaspar beskriver selv, at konceptet er bundet op på sundhed og oplevelsen (vimeo.com1). To uadskillelige elementer, som danner kernen i J&Js koncept. Kaspar sammenligner J&J med en gospelkirke, som er fyldt med energi. Nogle kommer for musikken, nogle for den ophøjede stemning, nogle for kulturen og nogle for underholdningen (vimeo.com1). Hos J&J italesættes denne særlige atmosfære som ambience 17. Dette stemmer overens med deres pay-off, der lyder: Coffee, Juice and much more (joejuice.com). J&J er juice- og kaffebar i én, hvortil alt det udenom udgør oplevelsen. Denne oplevelse skulle gerne være unik - energien, høj musik, smarte juicere, funky kaffe, juice serveret med selvtillid, stilrene omgivelser og oplevelsen af at være mere end blot en kunde. Sidstnævnte giver Kevin udtryk for, at de gør, ved at juicerne beder om kundernes navn, hvilket de råber op, når ordren er færdig, og at de lægger vægt på at genkende stamkunderne (Interview1). Som Kevin ligeledes udtrykker, er kvalitet selvfølgelig af betydning, men hos J&J er atmosfære alpha og omega. Et produkt og kvaliteten heraf kan være ligegyldig, hvis den rigtige atmosfære ikke er til stede. Derfor prioriterer J&J som tidligere nævnt oplæring af juicere i det såkaldte akademi og SWAT-teamet højt. Der lægges vægt på at lære de nye juicere at skabe atmosfæren, idet denne er kernen i konceptet (Interview1). Udover juicernes adfærd, betyder butikkernes visuelle udtryk også meget. Som tidligere nævnt, lægges der vægt på et stilrent udtryk. Kevin fortæller også, at en del af den fremadrettede forretningsstrategi lyder på, at butikkerne skal bevare det skandinaviske udtryk, men at flere af butikkerne vil være møbleret med dansk design (Interview1). Således tilføjes der en tydelig 17 Vi har erfaret, at de hos Joe & the Juice anvender ordet ambience som beskrivende for den særlige atmosfære, der er hos Joe & the Juice. Vi vil herefter referere til denne med ordret atmosfærer. Se eventuelt begrebsafklaringen i Bilag 1. 19

20 danskhed til konceptets visuelle udtryk (Interview1). Sammenfattende er det tydeligt, at J&Js atmosfære er det tungeste lod på vægten, hvad angår konceptet. Dette udtrykkes, som nævnt, ligeledes i organisationens pay-off: Coffee, Juice and much more. Denne atmosfære indarbejdes på akademiet og via SWAT-teamet. Et yderligere element, som J&J prioriterer i deres koncept, er butikkernes visuelle fremtoning. Målgruppen J&J har, som før nævnt, ikke nedfældet en målgruppe på skrift. Derfor har vi ikke en konkret henvisning, og dermed bunder nedenstående i udtalelser af Kaspar Basse i artikler og videoer samt vores interview med Kevin (Interview1). Kaspar udtaler i et interview med business.dk (business.dk) bragt d. 19. august 2010, at J&J tiltrækker en bred vifte af kunder i alle aldersgrupper. Den brede appel mener han bunder i den trendy atmosfære, det moderne sortiment og den vigtige sundhedsfaktor. Alle elementer, som kunderne fra i midt tyverne og opefter søger, ifølge Kaspar, mere og mere. I artiklen giver Kaspar udtryk for en opfattelse af, at målgruppen er meget bred. Han lægger i sin daværende forståelse af målgruppen ikke vægt på for eksempel køn eller indkomst. Målgruppen konkretiseres dog senere af Kaspar selv i hans udtalelser i J&Js Concept Video fra 2012 (vimeo.com1). I denne giver Kaspar stadig udtryk for, at konceptet favner en bred målgruppe, men med særligt fokus på kvinder, der vægter sundhed højt. Kaspar udtrykker, at sundhed ikke kun er for de få: ( ) at the same time we try to cater to youngsters you know like babies, new born babies getting healthy juice, their mothers that enjoy their health, their daughters - 17 year old girls that love the juices and the funky attitude and everybody whose over 40, who knows that health is an important thing - in combination with an funky ambience. (vimeo.com1). I interviewet med Kevin udtrykker han også et bredt syn på målgruppen, men er mere konkret. Han mener, at den tiltænkte målgruppe i begyndelsen var de 25+årige med lidt flere penge end gennemsnittet. Men målgruppen har ifølge Kevin ændret sig og består nu af flere forskellige grupper, der varierer i forhold til den enkelte butiks placering. Deres primære målgruppe er kvinder, 20

21 som befinder sig i alderen 18-24år. Den næststørste gruppe af kunder vurderer han til at være i alderen 24-30år, og en lille del af kunderne til at være i alderen 15-18år. Udover køn og alder, ser Kevin Veng ingen fællestræk hos målgruppen (interview1). Ovenstående giver et tydeligt billede af, at opfattelsen af målgruppen ikke på noget tidspunkt har været specifikt konkretiseret hos J&J. Den er bundet op på køn og alder, hvilket er to variabler, hvor alder er en dynamisk faktor fra butik til butik. Kommunikationsplatforme Vi ser en sammenhæng mellem J&Js måde at brande sig på og deres kommunikation, herunder hvilke platforme, som de kommunikerer på. Vi anser J&Js kommunikation som hørende under det traditionelle corporate branding perspektiv. Corporate branding skal forstås som værende strategisk, med ansvaret og styringen placeret hos ledelsen (Strategisk Kommunikation F2). Dette ses tydeligt hos J&J, hvor ledelsen styrer top-down. Organisationen opfattes som og er brandet. Brandet er dermed en integreret del i alle organisationens led og kommunikation. Det vil sige, at brandet er styrende for al kommunikation (Sandstrøm 2012:163). Elementer af brandet tilpasses alt efter lokalitet og den forstillede eller oplevede målgruppe på det enkelte sted. Eksempelvis ansættes og tilpasses personalet og deres fremtræden efter beliggenhed (Interview1). Der sker derved en differentiering af butikkerne. J&J brandes i høj grad gennem medarbejderne. Dette sker i butikkerne, men ses også i promoveringsvideoer, hvor medarbejderne er talrigt repræsenteret. Disse tegner et billede af arbejdspladsen og viser et unikt sammenhold mellem medarbejderne (vimeo.com1)(vimeo.com2). Presse, markedsføring og PR Kaspar er den eneste, som udtaler sig eksternt i medierne, og han er organisationens ansigt udadtil. I forbindelse med medierne kender J&J også sine kommunikationsmæssige begrænsninger. Da der var nogle negative sager i pressen, hyrede de en ekstern medierådgiver til at hjælpe Kaspar med at håndtere sagerne (Interview1), da de ikke selv havde nogen plan for krisehåndtering. Organisationens generelle indstilling til kommunikation er, at de tager det som det kommer. Dette kommer også til udtryk i Kevins kommentar til, om J&J har en kommunikationsstrategi. Kevin havde ikke kendskab til en, men han ville undersøge, om de havde en liggende et sted. Dette viser, at J&J ikke arbejder ud fra en kommunikationsstrategi. 21

22 Ydermere vil J&J ikke markedsføre sig. Kevin forklarer, at de primært vil satse på PR og virale indsatser (Interview 1). Dog har de under Copenhagen Fashion Week haft en ensides annonce i et modeblad. I tråd med at de ikke vil markedsføre sig, var annoncesiden sort med teksten: We don t believe in commercials (Interview1). Det kan diskuteres, hvorvidt dette ikke stadig er markedsføring, ligesom det at satse viralt også er en markedsføringsform (Maymann 2008:199). I forhold til PR er de hos J&J ifølge Kevin trætte af, at pressen ikke skriver om de gode ting, som J&J gør. For eksempel er alle butikkerne PlanFadder for et barn, og Kaspar har købt Live Strong armbånd (Interview1), som er blevet delt ud til medarbejderne. Dog gør organisationen ikke en aktiv indsats for, at pressen skriver om de gode historier. Der sendes eksempelvis ingen pressemeddelelser ud (Interview1). Dette anser vi for ligeledes at stå i modsætning til Kevins udtalelse om at ville satse på PR. Sociale medier og hjemmeside J&Js nuværende kommunikation er mest synlig på de sociale medier. De er aktuelle på Facebook, Instagram, Twitter og Vimeo. De har en viral indsats, hvor de prøver at skabe synergi mellem platformene ved at linke mellem dem. Den virale indsats kan, som nævnt, også ses som en modsætning til deres politik om ikke at anvende markedsføring. På Facebook har J&J en profil for hele organisationen, hvor formidlingen foregår på både dansk og engelsk. På Facebook har nogle af de enkelte butikker dog også egne profiler. Denne opdeling eksisterer ligeledes på mediet Twitter, hvor der forekommer profiler for forskellige lande og afdelinger (twitter.com1). Samme tendens ses på Instagram, hvor J&J har en overordnet profil, men Aalborg afdelingen har sin egen. Vi ser ligeledes her en differentiering i kraft af de forskellige profiler. Et sidste socialt medie, hvor J&J også er repræsenteret, er videoportalen Vimeo, hvor de dog kun har en profil. J&Js hjemmeside er på nuværende tidspunkt ikke informationsrig, men målrettet potentielt kommende juicere (joejuice.com). Den eneste information, som hjemmesiden tilbyder, er hvor butikkerne ligger samt muligheden for at søge job som juicer. J&J er selv klar over hjemmesidens mangler, og Kevin fortæller, at de har en ny hjemmeside på tegnebrættet. Denne skal indeholde mere information og give en indsigt i J&J og deres juicere, eksempelvis i form af blogs skrevet af 22

23 juicerne selv (Interview1). Et andet nyt tiltag, som J&J allerede har lanceret i London og planlægger at bringe til København, er Joe Jr.. Dette tiltag udfolder sig gennem en profil på Twitter og består af, at der kan afgives bestillinger over Twitter (twitter.com2). Som der står på Joe Jr.s britiske profil: Hi, I'm Joe Jr. You can now tweet your orders to me from 8am-9am in the morning on weekdays. Remember to tweet should include your order/name/store name (twitter.com2) Et andet sats hos J&J er en ny applikation (app.), som vil indeholde en bestillings- og betalingsfunktion (Interview1), og den handler dermed mest om salg. Det ses tydeligt ud fra ovenstående, at J&J ikke har en strategi for deres kommunikation. Dog er de villige til at satse på nye tiltag, der både bunder i forretningsmæssige overvejelser og indeholder kommunikationsændrende aspekter. Samlet giver casebeskrivelsen et billede af en organisation, som har et stærkt koncept som grundlag. Derudover har vores research samt empiri givet os en forståelse af, at J&J i høj grad er bygget op om de enkelte individer. Det er en organisation med fokus på vækst og profit, men uden nogen struktur i eller strategi for deres kommunikation. 23

24 Del 1, Analyse og baggrund Kulturanalyse (Schein) Herunder præsenterer vi en kulturanalyse, som ager udgangspunkt i Edgar Scheins teori herom (Schein 1994), hvor kulturer anskues gennem tre niveauer. Det er i sammenhængen mellem disse, at kulturen kommer til udtryk (Schein 1994:33). Nedenstående analyse vil hjælpe os til at få indsigt i J&Js organisatoriske fænomener, heraf kommunikationsmæssige udfordringer. Schein betragter kultur ud fra et funktionalistisk perspektiv. Kultur omfatter alle og er noget, som organisationen har (Cheney 2004:87). Schein anser kultur som et ledelsesværktøj. Kultur skabes, ændres, tilpasses, ødelægges etc., ved at lederen påfører organisationen sine værdier og antagelser, hvilket ifølge Schein medfører, at ledelse er kultur og omvendt (Schein 1994:10,13). I direkte forlængelse af dette kan J&J og deres fremgangsmåder betragtes. Som nævnt hersker den hierarkiske styreform i J&J og top-down er den foretrukne vej for kommunikation. Kulturen anses ligeledes hos J&J som et ledelsesværktøj, som skabes og defineres af ledelsen, og heraf fremstår et syn på kultur som et element J&J har. I forbindelse med interviewet med Kevin, gav han selv udtryk for ovenstående syn på kultur. De nye medarbejdere ændrer og tilpasser sig kulturen. Ligeledes vil en af Kaspars primære opgaver efter Henrik Fjordbaks tiltrædelse være at tage sig af og sikre kulturen (Interview1). Det er i ledelsens interesse at styre kulturen, idet den afspejles i alle organisationens led også i den eksterne kommunikation (Schein 1994:54). I og med at J&J er i konstant vækst, kan der let opstå ubalance og stærke subkulturer i de forskellige butikker, hvilket på sigt kan svække organisationen og sætte ledelsen på en hård prøve (Schein 1994:44). Subkulturer er uundgåelige, og derfor er en fælles forståelse og et sæt solide grundlæggende antagelser vigtige som fundament i en organisation som J&J (Schein 1994:22). 24

25 Schein definerer organisationskultur som følgende: Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer. (Schein 1994:20). Ifølge Schein har kulturen til formål at sikre en fælles opfattelse af organisationens strategier og mål gennem skabelse af et fælles sprog og en fælles forståelse. Ved at forholde os til J&Js Artefakter, Skueværdier og Grundlæggende antagelser (Cheney 2004:78), har vi udformet et skema, som afbilleder de tre niveauer. Fra det synlige og håndgribelige til det ubevidste (Schein 1994:22). I skemaet herunder ses undersøgelsen af relationerne mellem de tre niveauer, hvilket bidrager til at vise, om der er konsensus i kulturen. ARTEFAKTER SKUEVÆRDIER GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER Virkelighed og Sandhed Der er en barmanager Man skal arbejde sig op Kaspar Basse ved hvad der er bedst (startede som juicere), som bestemmer i hver butik Partnerskaber Hierarkisk opdeling Autodidakt ledelse Kaspar Basse bestemmer og er ansigtet i medierne Kaspar Basse stoler på konceptet og mener ikke, at der er grund til at lave rabatordninger Kaspar Basses ord er lov for organisationen på alle plan og dikterer, hvordan tingene skal fungere. Kaspar Basse sidder med al magten og er ubestridt den endelige beslutningstager. Modstridende grundlæggende antagelse: Ikke alle beslutninger behøver at gå gennem Kaspar Basse, så længe at beslutningerne tages ud fra en Der laves rabatordninger (Bag Basses ryg) overbevisning om, at det er det mest hensigtsmæssige for organisationen. 25

26 Tid Hjerter og mønstre i Kvalitet men atmosfære Dygtighed og udvikling kræver tid kaffen er alpha og omega i hver og sker gennem ensrettet oplæring Juicerne er hurtige butik SWAT-team og akademi udgør oplæring Alle medarbejderne gennemgår den samme oplæring Juicerne skal være hurtige og effektive Rum Europæisk stil/dansk Den gode oplevelse Det er vigtigt at skabe en bestemt og design afhænger i høj grad af ensrettet atmosfære, som Er næsten at finde på medarbejdernes energi kendetegner organisationen hvert gadehjørne. SWAT-team og akademi Kvalitet men atmosfære er alpha og omega i hver Modstridende grundlæggende antagelser: udgør oplæring Ingen stikkontakter Mørke lokaler og inventar Frugt udstillet i store butik Små målgruppetilpasninger er tilladte. Så længe at der er vækst, er det okay at butikkerne tilpasses kundegrupper spande ved baren Glasfacade Stort tydeligt logo på facaden Høj musik Juicerne Uformelt og ungt sprog Samlebånd vs. kundekontakt Atmosfæren tilpasses beliggenheden Forskellige profiler på sociale medier fra butik til butik 26

27 Menneskelig natur Flirt Der skal herske Enhver ansat repræsenterer Imødekommende Smil seriøsitet, men med et glimt i øjet organisationen ud ad til Smarte og laver show Juicerne er en vigtig del cocktail making af brandet Uniform/ingen uniform/hipster-stil Juicerne skal udstråle sundhed Menneskelige handlinger Hjerte i kaffen Hver kunde skal føle sig At give kunden en følelse af at være Juicerne spørger efter kundens navn speciel noget særligt, giver i sidste ende profit personlig betjening Ekspedering tilpasses hver kunde Menneskelige relationer God kemi mellem Medarbejderne skal føle Et godt fællesskab mellem juicerne sig stolte over at arbejde medarbejderne sikrer motivation og Juicerne bliver påvirket af hinandens hipsterstil for J&J og hvad de står for engagement Man skal have lov til at fejle og lære af sine fejl Godt sammenhold mellem juicerne Som skemaet viser, opstår der modstridende faktorer inden for de Grundlæggende antagelser Virkelighed og Sandhed og Rum. I forbindelse med Virkelighed og Sandhed ses eksempelvis artefakterne: Hierarkisk opdeling, Der er en barmanager (startede som juicere), som bestemmer i hver butik og at Kaspar Basse bestemmer og er ansigtet i medierne. Med disse artefakter følger den skueværdi, at Kaspar Basses ord er lov. Ligeledes følger den skueværdi at Man skal arbejde sig op og Kaspar Basse stoler på konceptet og mener ikke at der er grund til rabatordninger, altså at han ser konceptet som et stærkt nok salgsmiddel i sig selv. 27

28 Dog er vi gennem vores interview med Kevin blevet opmærksomme på, at der i nogle butikker alligevel eksisterer rabatordninger med forskellige organisationer, og at disse rabatordninger er arrangeret uden, at Kaspar er blevet gjort opmærksom på dette (Interview1). Disse beslutninger, som sker uden Kaspars kendskab, ser vi ske i tråd med, at man skal arbejde sig op. Medarbejderne har med tiden fået J&J under huden og mener, at de kan tage beslutninger på vegne af den enkelte butik. Dette fører til to modstridende grundlæggende antagelser. På den ene side har vi Kaspar Basse ved hvad der er bedst for organisationen på alle plan og dikterer, hvordan tingene skal fungere. På den anden side har vi den grundlæggende antagelse om, at ikke alle beslutninger behøver at gå gennem Kaspar Basse, så længe at beslutningen tages ud fra en overbevisning om, at det er det mest hensigtsmæssige for organisationen. Under Rum ser vi ligeledes modstridende Grundlæggende antagelser. J&J prioriterer og er især kendt for den atmosfære, som de formår at skabe i og omkring deres butikker og brand. Som nævnt i casebeskrivelsen er atmosfæren en vigtig del af konceptet. Dog er det tydeligt, at J&J tilpasser de forskellige butikker til det klientel, som kommer der. Dette medfører, at der opstår subkulturer i de forskellige butikker, og det bliver derved svært at ensrette atmosfæren. Dette kan resultere i differentiering i forbrugerens forventninger til og opfattelse af J&J oplevelsen. Eksempelvis er kundekontakten ikke en prioritet hos J&J i lufthavnen, hvor der er en tendens til samlebåndsproduktion (Interview1). Derimod er kundekontakten hos J&J i Magasin altafgørende. Ovenstående medfører differentiering og dermed subkulturer, der, som nævnt, har betydning for kundeoplevelsen. Subkulturerne kan ikke undgås, men retningslinjer og lignende er nødvendige for, at de ikke bliver for stærke og afviger for meget fra konceptet. Differentieringen kan, som tidligere nævnt, yderligere ses i J&Js synlighed på de sociale medier. Eksempelvis har butikken i Aalborg, hvor ejeren har indgået partnerskab med J&J, visuelt valgt at gå mod strømmen og tage et andet billede end logoet som profilbillede. Ligeledes har denne butik oprettet egen Instagram profil (facebook.com). Det samme ses på Twitter, hvor den overordnede profil kun gælder London og København, mens for eksempel butikken på Frederiksberg har sin egen. Ovenstående medfører to modstridende Grundlæggende antagelser. På den ene side Det er vigtigt at skabe en bestemt og ensrettet atmosfære, som kendertegner organisationen, altså en atmosfære, som kommunikeres tydeligt ud. På den anden side eksisterer antagelsen om, at Så længe der er vækst, er det okay at butikkerne tilpasses kundegruppen. 28

29 De to ovenstående eksempler på modstridende Grundlæggende antagelser inden for J&Js kultur kan medføre konsekvenser i form af uenighed om, hvad J&J står for, og hvordan organisationen kommunikerer og skal drives. Dette kan skabe stærke subkulturer i de forskellige butikker, og beslutninger kan tages, uden at disse er i overensstemmelse med, hvad Kaspar mener, er for J&Js bedste. Desuden kan der inden for de enkelte subkulturer skabes enighed om, hvad de implicerede mener, at J&J står for, og hvordan de skal kommunikere. Dette kan medføre, at der ikke er konsensus i kulturen. Der skabes derved ikke et fælles sprog og en fælles forståelse af organisationen. Som tidligere nævnt må dette nødvendigvis skabe uenighed om opfattelsen af organisationens strategier og mål. Denne uenighed sker ikke blot internt, men også eksternt, i og med at den også omhandler kundernes oplevelse og herigennem bliver konceptet truet af eskalering af dannelsen af stærke subkulturer. Paradigme Ovenstående analyse har resulteret i et paradigme 18. Dette paradigme illustrerer, hvor der er modstridende Grundlæggende antagelser, der medfører fragmentering. Derudover illustrerer paradigmet, hvor vi ser yderligere problemer, der i fremtiden kan medføre yderligere fragmentering, hvilket resulterer i manglende konsensus i organisationens kultur og dermed grobund for eskalering af subkulturer (Schein 1994:130). Den Grundlæggende antagelse, at Ikke alle beslutninger behøver at gå gennem Kaspar Basse, så længe at beslutningerne tages ud fra en overbevisning om, at det er det mest hensigtsmæssige for organisationen skaber uoverensstemmelse med den Grundlæggende antagelse, at Kaspar Basse ved hvad der er bedst for organisationen på alle plan og dikterer, hvordan tingene skal fungere. Kaspar Basse sidder med al magten og er ubestridt den endelige beslutningstager, og at det er vigtigt at Skabe en bestemt og ensrettet atmosfære, som kendetegner organisationen. Hvis strukturen fordrer, at alt burde gå gennem Kaspar, men det ikke gør, så opnås der ikke en ensretning af atmosfæren. Herved opstår der subkulturer, der kan vokse sig stærke. Vi ser et problem i forhold til den Grundlæggende antagelse, at Enhver ansat repræsenterer organisationen udadtil. Hvis ikke kommunikationen ensrettes af ledelsen, kan handlinger på baggrund af antagelsen fremtidigt resultere i, at stærke subkulturer dannes, og at medarbejderne 18 Se paradigmet i Bilag 4 29

30 repræsenterer organisationen på forskellig vis. Dette kan ligeledes være problematisk i forhold til den Grundlæggende antagelse, som hedder, at Det er vigtigt at skabe en bestemt og ensrettet atmosfære, som kendetegner organisationen. Dette er ikke muligt, når J&J bliver repræsenteret forskeligt på de mange profiler på de sociale medier, og hvis medarbejderne repræsenterer J&J forskelligt i hver butik. Som paradigmet viser, kan der ligeledes opstå problemer i forhold til den Grundlæggende antagelse, at Så længe der er vækst, er det okay at butikkerne tilpasses kundegrupper. Problemet kan opstå i og med, at der samtidig eksisterer de Grundlæggende antagelser, at Enhver ansat repræsenterer organisationen udadtil og At give kunden en følelse af at være noget særligt, giver i sidste ende profit. Tilsammen kan disse tre Grundæggende antagelse bestyrke hinanden og føre til differentiering af kundens oplevelse. Kunderne har særlige forventninger til oplevelsen og herunder kundekontakten og behandlingen. Disse forventninger udspringer fra tidligere erfaringer, som kunderne har gjort sig i J&J butikker. Som følge af handlinger på baggrund af de tre ovenstående Grundlæggende antagelser, kan J&J risikere at give kunderne differentierede oplevelser, hvilket kan skabe forvirring om, hvad J&J er, hvordan de kommunikerer og hvad de står for. Dette er desuden også i uoverensstemmelse med målet om at skabe en bestemt og ensrettet atmosfære i butikkerne, altså den Grundlæggende antagelse, at Det er vigtigt at skabe en bestemt og ensrettet atmosfære, som kendetegner organisationen'. Som ovenstående beskriver, forekommer der fragmenteringer som følge af modstridende og fremtidigt problematiske Grundlæggende antagelser, og dermed skabes der ikke konsensus i J&Js kultur. Der skabes eskalering af dannelsen af stærke subkulturer, som i sidste ende kan få betydningsfulde konsekvenser for J&J, hvis der ikke indføres en fællesforståelse for, hvilken ramme, som J&J kommunikerer indenfor. De individuelle tilpasninger med fokus på hurtig vækst og øget profit i de forskellige butikker samt partnerskaber som forretningsform, er alle elementer, som udgør farer i og med, at de danner grobund for udviklingen af stærke subkulturer. Det er problematisk, at medarbejderne, som er en vigtig del af oplevelsen og brandet, leverer differentierede oplevelser af J&J i mødet med kunderne. Ligeledes ses det, at medarbejderne, som har arbejdet sig op og fået indflydelse, føler, at de har kulturen så dybt under huden, at de handler i troen om, at de ved, hvad der er bedst for J&J, også selvom det ikke nødvendigvis er i tråd med 30

31 Kaspars mening herom (Interview1). Ovenstående problemer kan enkeltvis på nuværende ses værende beskedne, men de kan potentielt eskalere og forstærkes, og dette særligt i kraft af, at J&J vokser. En nedskrevet kommunikationsstrategi, der er forankret i organisationen, kan hjælpe til at skabe struktur og styring og vil give kulturen et holdepunkt og en ramme for subkulturerne at operere inden for. Sandstrøms argumenter for en kommunikationsstrategi Ved at benytte Lars Sandstrøms argumenter for Hvornår og hvorfor kommunikationsstrategi fra kurset Strategisk Kommunikation (Strategisk Kommunikation F2) beskriver vi, hvorfor vi ser et behov for udviklingen af en kommunikationsstrategi hos J&J. Vi starter med at se på Sandstrøms vurdering af, hvornår at behovet for en kommunikationsstrategi opstår eller hvornår en kommunikationsstrategi skal revurderes. I og med, at J&J ikke har en kommunikationsstrategi, fokuserer vi på, hvor argumenterne gør sig gældende i forhold til at udarbejde en sådan. Hvornår kommunikationsstrategi? Når der sker radikale ændringer i ledelse, organisation, ejerform eller teknologi (Strategisk Kommunikation F2:9). Ifølge Sandstrøm kræver ændringer i ledelsen eller ejerform en kommunikationsstrategisk ændring. Hos J&J er der, som bekendt, kommet en ny direktør i firmaet, Henrik Fjordbak. Som tidligere beskrevet, har vi ikke haft mulighed for konkret at afdække, hvorledes organisationen ser ud med Henrik som tilføjelse i førerhuset, da der er modstridende oplysninger om hans rolle hos J&J. Dog mener vi, at der er et stort potentiale for ændringer, når der træder en ny og så markant person ind i ledelsen. Disse potentielle ændringer er på nuværende tidspunkt uklare og/eller har endnu ikke forplantet sig i organisationen. En sådan ændring i ledelsen fordrer ifølge Sandstrøm en revurdering af kommunikationsstrategien. I J&Js tilfælde er der tale om et behov for udarbejdelsen af en sådan. Samtidig ser vi det som en fordel for Henrik, at han som ny leder kan få en kommunikationsstrategi, som han kan forholde sig til. 31

32 I forbindelse med en større event eller kampagne (Strategisk Kommunikation F2:9). Som tidligere nævnt, er der flere tiltag på vej hos J&J, for eksempel den nye hjemmeside og app en. (Interview1). Set fra Sandstrøms perspektiv fordrer dette også, at der ses på kommunikationsstrategien. Igen gør det sig for J&J gældende, at dette skaber et yderligere behov for en kommunikationsstrategi. En sådan vil kunne sikre, at kommunikationen i og omkring tiltag stemmer overens med og sker indenfor samme rammer som den øvrige kommunikation. Når presset fra konkurrenter og omverden kalder på et behov for at retænke strategi (Strategisk Kommunikation F2:9). Finanskrisen, der tog til i 2008, lader ikke til at have påvirket J&J (jf. den tidligere beskrevne vækst). Dog er det vores vurdering, at Finanskrisen og den fortsatte økonomiske bølgegang på trods af organisationens vækst, som Sandstrøm beskriver det, stadig fordrer udarbejdelse af en kommunikationsstrategi. Således kan vi med baggrund i Sandstrøms argumenter se, at tiden er moden til udarbejdelsen af en kommunikationsstrategi for J&J. Herunder ser vi på Sandstrøms argumenter for, hvorfor en sådan er nødvendig. Sat med andre ord, beskriver vi, hvad en kommunikationsstrategi kan bidrage med. Hvorfor kommunikationsstrategi? Kommunikationsstrategien skal styre og sikre kvalitet af den daglige kommunikation (Strategisk Kommunikation F2:8). Vi ser to aspekter til styring og sikring af kvalitet af den daglige kommunikation: internt og eksternt. Den interne kommunikation omhandler i høj grad, hvorledes kommunikationsstrategien forankres, og dermed hvorledes organisationen agerer for at opnå dette. Det andet aspekt er eksternt og omhandler kontakten med kunder, pressen og kommunikation på forskellige medieplatforme. Vi lægger især vægt på kontakten med kunderne, da denne er en af de bærende faktorer i konceptet. Kontakten med kunderne sker i høj grad via juicerne i butikkerne. De to aspekter, internt og eksternt, hænger uløseligt sammen i en kommunikationsstrategi (Aggerholm 2009:283). Herunder ser vi nærmere på disse to aspekter af styring og sikring af kvaliteten i den daglige kommunikation: Forankringen af en kommunikationsstrategi internt i J&J skal medføre en fælles forståelse af 32

33 organisationens kommunikation. Hvis alle ansatte i J&J forstår at bruge kommunikationsstrategien i den daglige kommunikation både styrkes og sikres kvaliteten af deres daglige kommunikation (Strategisk kommunikation F2). Da J&J på nuværende tidspunkt ikke har udviklet en kommunikationsstrategi, som medarbejderne kan agere i henhold til, er den interne kommunikation mellem de forskellige led afgørende, hvis der ikke skal dannes stærke subkulturer. Dialogen skal fungere for at skabe forankring af en fælles forståelse af kommunikationen i organisationen. Efter interviewet med Kevin ser vi nogle umiddelbare udfordringer i J&Js arbejde med sikring og styring af kvaliteten i den daglige kommunikation. Ved at få defineret klare retningslinjer for kommunikationen, kan man sikre en bedre forankring og forståelse af kommunikationen i organisationen. Derved sikrer de også, at information, som på traditionel vis vandrer ned gennem en hierarkisk organisationstype (Strategisk Kommunikation F3), ikke går tabt inden alle er indforståede med nye tiltag eller generelt er indforståede med, hvad begreber, som ledelsen anvender, egentligt indebærer. Dette gør sig for eksempel gældende med anvendelsen af begreber ambience (atmosfære). Den interne fælles forståelse er vigtig i forhold til en sikring og styring af kvaliteten i kommunikationen (Strategisk Kommunikation F2). For J&J er kontakten mellem juicerne og kunderne, som nævnt, en vigtig del af deres promovering og et bærende element i konceptet. Dette gør, at det er vigtigt, at få forankret en fælles intern forståelse ud i yderste led; juicerne. Vi stiller os kritiske overfor, om oplæringen i det interne akademi og anvendelsen af SWAT-teamet, kan fungere som et alternativ til en defineret kommunikationsstrategi. Fremadrettet vil juicerne være ambassadører 19 for organisationen og dermed repræsentere J&J i andre sammenhænge, end når de er på arbejde i en af butikkerne. Dette stiller større krav til juicernes evne til at kommunikere organisationens værdigrundlag ud på forskellige medieplatforme. Som Sandstrøm understreger: Blandt eksisterende medarbejdere skal der skabes fælles fodslag om vision, værdier samt im og eksplicitte spilleregler, der skal fokuseres på medarbejdertilfredshed, og på at medarbejderne kan blive positive ambassadører for organisation og brandet. (Strategisk Kommunikation F3). 19 Læs om vores anvendelse af begrebet ambassadører i begrebsafklaringen i Bilag 1 33

34 Vi stiller os kritiske overfor, om man kan skabe det fælles fodslag, som Sandstrøm efterspørger, og derved ruste medarbejderne til at brande organisationen uden at have defineret en kommunikationsstrategi, der bygger på klare værdier, til at styre og sikre kvaliteten af kommunikationen. Som nævnt, er det på nuværende tidspunkt kun Kaspar Basse, der udtaler sig til pressen (Interview 1). Dette ser vi stemme overens med J&Js kultur og hierarkiske form. Dog formindsker dette ikke vigtigheden af, at alle led stadig forstår, hvad der kommunikeres ud og hvordan. Alle i organisationen bør vide, hvad J&J er, og være opdaterede på, hvorledes organisationen officielt forholder sig til sager og på baggrund af hvilke værdier, der kommunikeres. Dette kan også modvirke eskalering af subkulturer, og at der kommunikeres på baggrund af forskellige værdier eller at partnere, barmanagere og juicere kommer med udtalelser, der er modsatrettede Kaspars udtalelser i pressen. Igen ser vi en nødvendighed for, at der skal foreligge en strategi, der sikrer og styrer kvaliteten af den daglige kommunikation. Kommunikationsstrategien skal fungere som et værktøj til at prioritere projekter og tiltag (Strategisk Kommunikation F2:8). Udover styring og sikring af den daglige kommunikation vil en klart defineret kommunikationsstrategi kunne hjælpe J&J med prioritering af projekter og tiltag, der kan tage udgangspunkt i og finde et samhør med organisationens værdier. I interviewet med Kevin fortæller han om de nye tiltag, som J&J er ved at sætte i produktion, såsom app en, Joe Jr. samt juicernes blogs. Vi mener, at dette bevidner om en organisation, der er udviklende og innovativ. Som vi kommer ind på senere i en SWOT-analyse, ser vi dette både som en styrke og en svaghed. En aktiv PR-indsats er et eksempel på, hvordan organisationen gennem klart definerede retningslinjer for den eksterne kommunikation samt klare værdier kan formidle, hvad den står for, og hvor den gerne vil hen. Som tidligere nævnt, er der eksempelvis allerede CSR tiltag i organisationen, såsom at butikkerne er PlanFaddere, hvilket J&J ikke gør noget for at kommunikere ud eksternt på trods af, at der ligger et stort PR potentiale heri. Baggrunden for at lave CSR tiltag, 34

35 såsom det førnævnte, kan forekomme uklar, når det ikke kommunikeres ud. Det er desuden ikke tydeligt, hvilke værdier, der er baggrunden for prioriteringen af, hvilke sager, som J&J støtter. En kommunikationsstrategi kan, som nævnt, være brugbar, når J&J skal prioritere hvilke sager, der kan styrke deres brand. Vi ser ingen sammenhæng mellem de forskellige CSR tiltag og heller ingen sammenhæng mellem J&Js kommunikation generelt og tiltagene. Opsamlende kan vi således se, at vi via Sandstrøms argumenter kan konstatere, at der både er et behov for en kommunikationsstrategi, og at der er flere aspekter, hvor indførelsen af en sådan kan bidrage positivt til kommunikationen i J&J. SWOT-analyse Vi anvender SWOT-analysen som en opsamling på pointerne fra analyserne ovenfor. Dermed fremsætter nedenstående skema et samlet billede af, hvilken situation, som J&J er i på nuværende tidspunkt. INTERNE STYRKER INTERNE SVAGHEDER Stærkt koncept, som de er kendt for Oplevelsesdimensionen er stærkt forankret i konceptet Del af en trend med sund livsstil Stort drive, stor iværksætterånd (når det skaber vækst) Engagerede medarbejdere Kaspar Basse kan fungere som en flaskehals Minimalt kendskab til målgruppe Rodet intern struktur med udefinerede ansvarsområder Stort drive, stor iværksætterånd (når profitten bliver målet der helliger midlet) Subkulturer (når de styrker salg) Subkulturer (når de undergraver konceptet) Partnerskaber (når det fremmer vækst) Partnerskaber (når konceptet udvandes) 35

36 EKSTERNE MULIGHEDER Forbrugerne ønsker mere end blot et produkt Samfundsfokus på sundhed EKSTERNE TRUSLER Konkurrenter med lignende brands Deres koncept kan virke stødende på nogle, da det kan virke som om, de unge juiceres venlighed er en del af produktet At deres koncept ligger op ad en trend (sundhed) kan være en udfordring, hvis trenden dør ud Her kan vi se, at der er en række styrker, svagheder, muligheder og trusler. Nogle aspekter forekommer både som styrke eller mulighed og som svaghed eller trussel. Gennem en kommunikationsstrategi kan der skabes en balance i disse. Det er ikke alle elementerne i skemaet, som vi anser for værende relevante i forhold til et kommunikationsperspektiv. Som Sepstrup skriver, er det vigtigt at forholde sig til: ( ) en afgørelse af, om der er tale om en kommunikationssituation forstået som en situation, der kan ændres helt eller delvist med kommunikation eller har forudsætninger, der helt eller delvist kan opnås med kommunikation. (Sepstrup 2010:139). Med dette som kriterium, har vi kun forholdt os til de elementer, hvor vi ser et potentiale for at bestyrke eller forebygge via kommunikation. Subkulturer Som vi tidligere har nævnt, ser vi subkulturer som uundgåelige, men eskalering af stærke subkulturer som en trussel. Derfor er det særligt vigtigt, at der skabes balance i forhold til dette, så subkulturerne ikke bliver en overvejende svaghed. Udover at være uundgåelige, ser vi også, at subkulturerne rent forretningsmæssigt, til en vis grænse, kan være en styrke. Dette sker ved at J&J differentierer efter beliggenhed og derved kunderne i den enkelte butiks nærområde, og kan således anses som værende en styrke, såfremt det har positiv indvirkning på profit og kundernes oplevelse (Årsregnskab 2011). 36

37 Styrker og muligheder Udover en afbalanceret eksistens af subkulturer, viser skemaet også, at der er en række øvrige styrker. Disse vil vi anvende i udviklingen af kommunikationsstrategien, for at bygge videre på de gode ting, der allerede er til stede. Dermed tager vi i kommunikationsstrategien udgangspunkt i forebyggelse af de eksisterende trusler, såvel som bestyrkelse og videreudvikling af styrkerne. En af styrkerne er, at J&J har et stærkt koncept, som de er kendt for. Det vil sige, at kunderne sandsynligvis genkender J&J, i form af logo, butikker, produkterne og atmosfæren. En del af J&Js koncept er at tilbyde kunderne en oplevelsesdimension. Dette ser vi også som en tydelig styrke. J&J har et stort drive og et innovativt fokus på nye medieplatforme, hvilket vi også ser som en styrke. Hvis dette anvendes hensigtsmæssigt og i tråd med overordnede retningslinjer for kommunikationen, ser vi et potentiale her. Desuden er det en styrke, at J&J har engagerede medarbejdere. De er et centralt element i skabelsen af oplevelsen. Organisationens kommunikation og formidlingen af selve J&J brandet er, som før nævnt, i høj grad baseret på kundekontakten i butikkerne. Derfor er det vigtigt at medarbejderne besidder et drive og engagement, der kan fungere som motivation i deres arbejde. Trusler og svagheder J&Js hierarkiske struktur kan, som nævnt, ses som en svaghed, da J&Js øvrige ledelse skal afstemme alle beslutninger med Kaspar Basse. J&J er i konstant vækst, og det kan på længere sigt være begrænsende for udviklingen, at ledelsesstilen er så snæver. Kaspar kan komme til at fungere som en form for flaskehals, hvilket kan have konsekvenser i form af eksempelvis tidligere nævnte situation, hvor medarbejdere går udenom Kaspar og derved potentielt bestyrker stærke subkulturer. Generelt er der en rodet struktur i organisationen, hvor der ikke er klare ansvarsområder. Dette skaber, som tidligere nævnt, uklarheder om hvem, der står for hvad. Vi vil derfor i refleksionerne bag kommunikationsstrategien lægge vægt på ansvarsfordelingen i forhold til kommunikation og implementering af strategien i organisationen. 37

38 Delkonklusion Ovenstående analyser har hjulpet til at finde frem til nogle udfordringer, som en kommunikationsstrategi kan bidrage til at afhjælpe. Disse udfordringer er, at J&J har en rodet intern struktur og ingen klar arbejdsfordeling, hvilket kommer til udtryk i manglende refleksion omkring kommunikationen. Derudover har de et bredt syn på og sparsomt kendskab til målgruppen. Desuden har der tegnet sig et tydeligt billede af, at nogle beslutninger tages uden Kaspar Basses kendskab. Endvidere har analyserne vist, at der er en fare for, at de uundgåelige subkulturer kan eskalere og vokse sig stærke. En kommunikationsstrategi for J&J vil kunne forebygge eskaleringen af dannelsen af stærke subkulturer og dermed differentiering af konceptet og oplevelsen i butikkerne og kan give medarbejderne en tydelig ramme at kommunikere indenfor. En klart defineret kommunikationsstrategi kan fungere som et pejlemærke for organisationen og hjælpe til at styre den i den mest optimale retning. Spørgsmålet, som fremkommer i vores problemformulering og omhandler, hvordan kommunikationsstrategien kan forebygge eskalering a dannelsen as stærke subkulturer, bliver behandlet i næste del af rapporten, der omhandler refleksionerne bag kommunikationsstrategien 38

39 Del 2, Refleksioner bag kommunikationsstrategien I dette afsnit binder vi Del 1 sammen med kommunikationsstrategien (produktet). Dette gør vi ved, i henhold til vores problemformulering, at begrunde vores valg i produktet på baggrund af vores viden fra analyserne. Vi har tilføjet et punkt til K-hjulet; Layout. Dette har vi gjort, da der er lagt mange tanker bag layoutet i produktet. Disse vil vi gerne inkludere i refleksionerne. Layout I udformningen af kommunikationsstrategien, har vi haft modtagerne (medarbejderne i J&J) for øje. Derfor har vi lagt vægt på, at layoutet er i overensstemmelse med organisationen og dens brand. Vi har prioriteret, at strategien skal være lettilgængelig, let anvendelig og letforståelig. Det er essentielt, at medarbejderne forstår indholdet i strategien, da det er dem, der skal anvende den i praksis. Vi har udformet strategien konkret og har derfor undladt at bruge akademiske vendinger, og i stedet bestræbt os på at benytte et afslappet sprog, som medarbejderne kan relatere til. På denne måde møder kommunikationsstrategien medarbejderne i øjenhøjde. For eksempel har vi givet de enkelte afsnit overskrifter, der er i tråd med J&Js kreative sprogbrug i forhold til juicenavne. Dette ser vi også som en styrke i forhold til den interne forankring. Overskrifterne i produktet lyder: Personas = We (heart) our costumers Værdier = The ingredients of Joe & the Juice Succeskriterier = Aim of the game Kernefortælling = The spirit of Joe & the Juice Plan = Joe & the Juice meets the world Eksekvering = How to squeeze it 39

40 Måling = Check-up Kommunikationsstrategien skal afspejle og skabe genkendelse i J&J, og vi har derfor holdt den i deres egne farver. Dette mener vi er essentielt, for at medarbejderne føler et tilhørsforhold til strategien, når de bliver præsenteret for den. Strategi Personas Som en følge af vores afgrænsning til et fokus på J&Js kunder, har vi valgt at udarbejde personas. Det brede billede som J&J har af deres målgruppe og som kun er bundet op på køn, alder, holdning til sundhed og underholdning, vil kunne erstattes af et mere præcist billede ved brugen af personas. Beskrivelser af personas vil hjælpe til at skabe bedre indsigt i og forståelse af J&Js kunder. Denne forståelse skal videre være behjælpelig i udviklingen af kommunikationsstrategien. Personas skal fungere som en del af det fælles grundlag for den fremtidige kommunikation og bevirke en mere målrettet og struktureret kommunikation i forhold til kundernes behov og mønstre. (personas.dk)(sloth 2011:70) På baggrund af vores kvantitative spørgeskemaundersøgelse, har vi udvalgt tre personas. Disse tre er valgt på baggrund af, at de er de mest repræsenterede hos J&J, ud fra variablerne køn og alder. Disse må anses for at være J&Js primære kundegrupper (se nedenstående søjlediagram). Overraskende i forhold til J&Js eget billede af målgrupperne, er 40+år kvinderne og mændene højt repræsenteret. 40

41 Denne figur illustrerer respondenterne fordelt på køn og alder (SurveyMonkey) Vi har udformet personas på baggrund af undersøgelsens resultater. Derfor bliver de tre personas bygget på grupperne: Kvinder i alderen 40+år, Kvinder i alderen 18-24år samt Mænd i alderen 40+år. Vi har valgt tre personas for at holde os på et overskueligt antal, da vi mener, at et valg af for mange personas kan bevirke, at de ikke vil blive husket eller være brugbare i kommunikationen (personas.dk1). Vores personas, Gitte, Ida og Bo, er fiktive karakterer. Vi har valgt at visualisere dem ved at sætte billeder på hver person, for at personificere beskrivelserne, så medarbejderne bedre kan danne sig et billede af personerne. De tre personas er gennemsnitlige og typiske for den målgruppe, som de repræsenterer (Sloth 2011:70). Disse personas bliver J&Js udgangspunkt for de fremadrettede kommunikative valg. Personas er et vigtigt og stærkt værktøj til at holde kundernes perspektiv i det kommunikative arbejde. Derfor udgør personas en vigtigt del af kommunikationsstrategien. (Sloth 2011:73) Værdier Hvorfor værdier og ikke mission og vision? I vores tilgang til udformningen af en kommunikationsstrategi tager vi et emergent standpunkt. Dette skyldes at vi i højere grad ser værdier som værende styrende for kommunikationen end vision 41

42 og mission. (Aggerholm 2009:60) Derudover har vi ikke mulighed for at benytte os af en præskriptiv tilgang, der ser udformningen af en vision og mission, som værende helt grundlæggende for strategisk planlægning (Aggerholm 2009:60). Ved en præskriptiv tilgang udformes organisationens værdier på baggrund af organisationens vision og mission. Vi har ikke kunnet få informationer fra J&J om deres vision og mission, og der fremgår intet i stil med sådanne på deres webbaserede platforme eller andre steder. Hvis vi ville udarbejde en brugbar vision og mission for organisationen, som denne skal kunne styre ud fra, ville det som minimum kræve et samarbejde omkring udviklingen af sådanne internt i organisationen. Det er afgørende, at mission og vision bliver udarbejdet internt i organisationen, da der fra medarbejdernes side skal tages stilling til, hvorvidt denne afspejler medarbejdernes opfattelse af organisationen (Aggerholm 2009:60). En udarbejdelse og intern forankring af et mission og vision statement, vil kræve et ekstensivt samarbejde med organisationen, hvor ledelse og medarbejdere ideelt deltog i udarbejdelsen af et sådant statement. At sikre en udarbejdelse af et vision og mission statement der kan forankres succesfuldt, vil kræve en langt højere grad af samarbejde med organisationen, end hvad vi har kunnet opnå. Derfor tager vi et emergent strategisk udgangspunkt, hvor vi udarbejder mulige værdier ud fra målgruppens opfattelse af organisationen (Aggerholm 2009:60). Ideelt set skulle disse fremlægges for ledelsen i J&J for at finde et ståsted i forhold til værdier, der kan bruges aktivt i den fremadrettede kommunikation. Desværre rækker vores samarbejde ikke til opfyldelse af dette aspekt af et emergent strategisk udgangspunkt, hvilket medfører, at opgaven videre er bundet op på målgruppens opfattelse af og vores analyse af J&J. Hvad vil vi med værdierne? Vi ønsker, at værdierne i kommunikationsstrategien skal fungere som organisationens grundlag. Derfor er værdierne tænkt ind i alle de øvrige dele af kommunikationsstrategien og fremgår derfor i refleksionerne flere steder. Omend vi ikke udvikler en strategi med henblik på relationsudvikling, har vi alligevel ladet os inspirere af Sandstrøms anvendelse og beskrivelse af værdierne (Sandstrøm 2012:143). Sandstrøm beskriver, hvorledes han ideelt set betragter værdierne som værende nogle, der ( ) udtrykker noget særegent for den virksomhed, der har besluttet, at netop disse værdier skal være virksomhedens grundlag. (Sandstrøm 2012:143). Grundet tidligere beskrevne vanskeligheder omkring samarbejdet med J&J, har vi, som før nævnt, valgt at udvikle værdierne på 42

43 baggrund af spørgeskemaundersøgelsen samt vores analyse i Del 1. Værdierne skal dog stadig være organisationens og ikke mindst kommunikationsstrategiens grundlag (Sandstrøm 2012:143). Vi finder det vigtigt at definere, hvorledes vi forstår dét, at værdierne skal være grundlaget for virksomheden. Sandstrøm beskriver, hvordan værdierne eller det, som han kalder værdiposition og identitet i forhold til relationsstrategi skal skabe Et kendskab til, hvad virksomheder står for og ønsker at udvikle sig til ( ) (Sandstrøm 2012:141) samt Indadtil vil ledere og medarbejdere have mulighed for at arbejde for det, som virksomheden ønsker og tror på, og udadtil vil interessenter kunne få et billede af, hvad virksomheden står for ( ) (Sandstrøm 2012:141). Vi opererer ikke med relationsstrategi som et mål, men overfører Sandstrøms definition af formålet med værdiposition og identitet til formålet med vore værdier. Således skal værdierne kunne bidrage med et kendskab til, hvad J&J står for internt såvel som eksternt, samt sikre at medarbejdere og ledere arbejder ud fra samme udgangspunkt. Vi er bevidste om, at værdierne allerede afspejler kundernes billede af J&J, i og med at de er udviklet på baggrund af data om kundernes opfattelse af organisationen. Dog skal denne eksisterende dominerende opfattelse stadig styrkes yderligere gennem kommunikation på baggrund af de udvalgte værdier. Der er videre refleksioner om dette under Mål. En udarbejdet kommunikationsstrategi med værdierne som grundlag, kan, som tidligere nævnt, muliggøre det ovenstående. Hvordan vi har udvalgt værdierne Vi har fundet frem til værdierne gennem spørgeskemaundersøgelsen 20. Vi har lagt vægt på besvarelserne fra vore tre personas. Det vil sige, at vi i SurveyMonkey har lavet filtre 21, der tillader os at se, hvorledes disse har svaret i spørgsmål Herunder ses hvilke fire værdier, som flest inden for de tre grupper har sat kryds ved. Værdierne er listet i prioriteret rækkefølge i forhold til, hvilke associationer, der fik flest afkrydsninger: 23 Gitte: Sundhed, Kvalitet og Effektivitet. På en delt fjerdeplads er Kundekærlighed og Fashion. 20 Se spørgeskemaet i Bilag 5 21 Se de tre personas i form af filtrene i Bilag 8 (Ida), Bilag 9 (Gitte), og Bilag 10 (Bo) 22 Se spørgeskemaet i Bilag 5 23 Se fordelingen af værdier på personas i Bilag 7 43

44 Ida: Kvalitet, Sundhed og Fashion. På en delt fjerdeplads finder vi de tre værdier: Effektivtet, Kundekærlighed og Atmosfære. Bo: Kvalitet, Sundhed og Effektivitet. På en delt fjerdeplads er Kundekærlighed, Fashion, Resultatorienteret og Fællesskab. Her kan vi se, at Kvalitet og Sundhed scorer højt ved alle tre. De to ældste grupper (Gitte og Bo) lægger mere vægt på Effektivitet, hvorimod den yngre gruppe (Ida) forbinder J&J med Fashion. Fjerdepladsen er delt ved alle tre grupper, men fælles for de tre er, at Kundekærlighed er at finde her. Derudover er Fashion med på fjerdepladsen ved både Gitte og Bo. Dette viser, at de fire værdier, som de tre personas forbinder mest med J&J er: - Kvalitet - Sundhed - Effektivitet - Fashion Egentligt havde vi tænkt os at udvælge fire værdier, men i og med at Kundekærlighed har scoret højt ved alle tre grupper, har vi taget denne med. Respondenterne havde kun mulighed for at sætte kryds ved max fire værdi-bobler. Kunne de sætte kryds ved fem, kan det være, at Kundekærlighed ville have scoret højere. De fem værdier Dermed bliver de fem værdier: - Kvalitet - Sundhed - Effektivitet - Fashion - Kundekærlighed At det er disse fem værdier, som scorer højt stemmer desuden overens med den samlede fordeling 44

45 af alle besvarelser. 24 Værdierne er beskrevet i Kommunikationsstrategien. Her har vi opstillet værdierne og beskrevet dem i korte sætninger med baggrund i de associationer, der er at finde i de enkelte værdi-bobler i spørgeskemaet. 25 Dette mener vi vil øge anvendeligheden af værdierne for J&J i og med, at det øger sandsynligheden for en fælles forståelse af dem. Dog erkender vi, at vi ikke helt kan eliminere forskellige fortolkninger, da dette altid vil forekomme (jf. vores videnskabsteoretiske ståsted). Hvordan værdierne skal anvendes i organisationen Vi ønsker, at værdierne skal anvendes som standarder (Aggerholm 2009:63). Det vil sige, at værdierne skal være: ( ) målestok for, i hvor høj grad vi lever op til de krav, som andre stiller til vores adfærd og præstationer Det handler om værdier til måling af, i hvor høj grad organisationen opfylder de stillede krav og forventninger. (Aggerholm 2009:63). Dermed sætter værdierne en standard for arbejdet og kommunikationen i J&J. Dette tydeliggør vi i formuleringen omkring værdierne i Kommunikationsstrategien, i og med at vi beskriver hvad værdierne bruges til. Vi har valgt at gøre dette simpelt: Værdierne er udgangspunktet for al vores arbejde og vores kommunikation, både internt med hinanden og eksternt. Værdierne sætter en standard, som vi ikke går på kompromis med. (Kommunikationsstrategien, s. 4) Mål Vi har udformet målene som succeskriterier. Det vil sige, at vi i kommunikationsstrategien har opstillet nogle målbare succeskriterier, der skal sikre, at der kan måles på effekten af kommunikationsstrategien. Derved kan vi argumentere for, at vi arbejder hen imod opnåelse af det overordnede kommunikationsmål: Der skal forebygges en eskalering af dannelsen af stærke subkulturer i Joe & the Juice. 24 Se fordelingen af værdier på personas i Bilag 7 25 Se sammenhængen mellem associationerne og værdierne i Bilag 11 45

46 Vi forventer, at en forankring og anvendelse af kommunikationsstrategien vil føre til opnåelse af det overordnede kommunikationsmål i og med at strategien skal fungere som et fælles værktøj til at strømligne kommunikationen internt og eksternt. Vi anser det for værende unødvendigt, at det overordnede kommunikationsmål og årsagen til indførelsen af en kommunikationsstrategi bliver kendt af alle medarbejdere. Det ser vi kun skabe mere forvirring end afklaring. Derfor fremgår det overordnede mål ikke af kommunikationsstrategien. Sammenhængen mellem holdning og adfærd Vi beskæftiger os ikke med mål eller succeskriterier omhandlende adfærd i form af for eksempel øget salg og profit (jf. afgrænsning og metode). Disse elementer ser vi som forretningsmål frem for kommunikationsmål. Derfor omhandler succeskriterierne i dette afsnit mål på holdning og ikke adfærd. Vi betragter dette som indirekte måling på medarbejdernes adfærd gennem måling på kundernes holdning, i og med at kundernes holdning præges af medarbejdernes adfærd. Vi mener dog, at det er vigtigt, at vi forklarer, hvorledes vi ser sammenhængen mellem holdning og adfærd hos kunderne. Dette mener vi, da vi her ser muligheden for at bevæge os ud af den akademiske osteklokke og anskue realismen i projektet. Vi ser en plausibel sammenhæng mellem associationerne og købelyst fra respondenternes side, da vores kvantitative spørgeskemaundersøgelse blev foretaget blandt den reelle målgruppe i forbindelse med en købesituation, i forskellige butikker. Derfor tolker vi, som tidligere nævnt, de afkrydsede værdibobler i undersøgelsen som værende positive i forhold til målgruppens holdning til organisationen. Dette ser vi som et vigtigt argument i forhold til brugen af kommunikationsstrategien. At en ændring i holdning kan føre til for eksempel øget salg eller en stigning i antal kunder, kan være et gavnligt og altafgørende salgsargument for indførelsen af en kommunikationsstrategi internt. Dette beskriver vi yderligere senere i afsnittet Eksekvering. Anvendelsen af succeskriterier Vi ser en opnåelse af succeskriterierne som afgørende for, at det overordnede kommunikationsmål kan opnås. Omend Preben Sepstrups tekst (Sepstrup 2010) handler om måling på kampagner, har vi alligevel trukket på udvalgte pointer i teorien, der beskæftiger sig med opstillingen af gode mål i forhold til 46

47 kommunikationsstrategien. Derudover anvender vi Sepstrups tekst senere i forhold til, hvordan man sikrer, at målene er målbare med henblik på en senere evaluering i afsnittet om måling. Succeskriterierne udspringer af de udvalgte værdier. Succeskriterierne Succeskriterierne formes med henblik på, at kundernes holdninger bliver målbare. Gennem succeskriterierne vil vi kunne se den eksterne effekt af den interne forankring. Altså styring og strømligning af subkulturerne og medarbejderne som ambassadører for J&J. Det vil sige, at vi indirekte måler på adfærdsændring og holdningsændring hos medarbejderne i deres arbejde med at kommunikere de opstillede værdier eksternt, idet vi måler på kundernes associationer til J&J, det vil sige; deres holdning til organisationen. Succeskriteriet A omhandler intern forankring i form af medarbejdernes kendskab til værdierne. De resterende succeskriterier, B F, omhandler kundernes holdning. De fem udvalgte værdier er alle i succeskriterierne sat til at have en procentvis stigning i antal afkrydsninger. Disse stigninger forventer vi sker på bekostning af afkrydsning i andre værdibobler. De procentvise stigninger, der indgår i succeskriterierne, er valgt ud fra en vurdering af, hvad der vil være realistisk. Denne vurdering er sket på baggrund af analysen af J&J samt spørgeskemaundersøgelsen. For eksempel har vi lagt en stor stigning på Sundhed. Dette skyldes, at Sundhed er en stor del af konceptet (jf. casebeskrivelsen og kulturanalysen), og at kunderne allerede i høj grad forbinder dette med J&J. Kvalitet har vi valgt skal være stabil, da denne allerede rangerer højt i målgruppens opfattelse af organisationen. I forhold til vurderingen af, hvor meget hver værdi skal stige, har vi medtaget det faktum, at vi kun gav kunderne mulighed for at afkrydse fire bobler, men har udvalgt fem værdier. Vi forestiller os, at svarene ville have set anderledes ud, såfremt respondenterne kunne have afkrydset fem bobler. Det er derfor vigtigt for os her at påpege, at stigningerne er fastsat på baggrund af en antagelse om, at respondenterne ved en gentagelse af spørgeskemaundersøgelsen vil kunne afkrydse max. fem værdibobler og ikke kun fire. Kernefortælling Hvad skal kernefortællingen kunne? Kommunikationsstrategien vil som nævnt være et værktøj for den eksterne kommunikation. Grundet faren for eskalering af dannelsen af stærke subkulturer, samt vigtigheden af alle 47

48 medarbejdernes roller som ambassadører, er det vigtigt at få tydeliggjort, hvad J&J står for (Sandstrøm 2012:145). Vi har i strategien forenklet og specificeret værdierne i form af korte sætninger. Disse samler vi i en fortælling i form af kernefortællingen. Via kernefortællingen får vi italesat, hvem J&J er som afsender, og hvilket billede de har af sig selv, og som de fælles skal kommunikere ud (Christensen 2010:91). Dette er især vigtigt for J&J, som opererer med corporate branding. Det er J&J, der er brandet, og det er dette brand som helhed, der skal iscenesættes (Christensen 2010:103). Med en brandarkitektur, hvor J&J er masterbrandet, fungerer navnet Joe & the Juice som en blåstempling i brandopfattelsen hos kunden (Sandstrøm 2006:41). Den velkendte, stærke identitet og associationerne knyttet hertil er uundværlige. Brandet medfører også forpligtigelser, i og med at alle subkulturer og medarbejdere skal efterleve kommunikationsstrategien for at værdier, kernefortællingen og brandet bliver kommunikeret ens ud og holdes i takt. Derfor er kernefortællingen vigtig at få italesat og forankret internt. Udformning af kernefortælling Ifølge Sandstrøms budskabshierarki udspringer J&Js kernefortælling fra og er troværdigt mod værdierne og kulturen (Sandstrøm 2012:147). I kommunikationsstrategien har vi valgt at udforme et budskab i form af en kernefortælling, som beskriver et samlet billede af J&J (Sandstrøm 2012:147),(Christensen 2010:91). I stedet for punktopstillede budskaber, anvender vi kernefortællingen, for at tolkning og forståelsen bliver mindre kompliceret og mere lige at gå til. Til sidst summeres kernefortællingen i J&J nuværende pay-off: Coffee, Juice and much more. Dette er et meget åbent pay-off i den forstand, at much more kan referere til mange ting, og ikke kun til de værdier, som vi har fundet frem til (Sandstrøm 2012:147). Dette ser vi dog som en styrke for pay-off et, da J&J dermed kan beholde det ved indførelse af kommunikationsstrategien, og vi vurderer derved, at dette pay-off stadig er sigende for J&J. 48

49 Plan Dette afsnit klargør hvorfor og hvordan organisationen på det strategiske niveau skal gribe kommunikationen af de opstillede værdier an på de nedenstående udvalgte kommunikationsplatforme. Butikkerne Butikkerne er de primære platforme for J&Js eksterne kommunikation. Det er på denne kommunikationsplatform, at organisationen møder kunden i omgivelser, hvor der er de mest optimale forudsætninger for at kunne kommunikere værdierne ud. Samtidig er det på denne kommunikationsplatform, at juicerne, i samspil med omgivelserne, kan skabe og formidle den atmosfære til kunderne, som er blevet kendetegnene for J&J. Vi vurderer derfor, at det er vigtigt, at juicerne har en klar forståelse for J&Js værdier og kernefortællingen, så disse fremgår tydeligt i mødet med kunderne. Dette skal ses i sammenhæng med, at det er på denne kommunikationsplatform, at oplevelseselementet kan formidles. Kommunikationen juicerne og kunderne imellem er essentiel. Derfor bør denne, som nævnt, foregå ud fra fastlagte retningslinjer, der sikres gennem en intern forankring af kommunikationsstrategien. Dette er især vigtigt juicernes rolle som ambassadører taget i betragtning. Sociale medier og hjemmeside På nuværende tidspunkt kommunikerer J&J på flere forskellige sociale medieplatforme. Vi har dog, gennem vores kvantitative spørgeskemaundersøgelse fundet frem til, at meget af J&Js kommunikation på disse medieplatforme ikke når ud til den faktiske målgruppe, idet nogle af de udvalgte personas ikke følger J&J på de sociale medier. Vi mener, at dette kan afhjælpes ved, at J&J i deres brug af sociale medier strømligner kommunikationen i henhold til de udvalgte personas og på baggrund af værdierne. Udover en strømligning af de værdier, der bliver formidlet i kommunikationen på de sociale medier, er det ligeledes vigtigt at rydde ud i diverse individuelle profiler for de enkelte butikker. Dette vurderer vi kan medvirke til forebyggelse af en eskalering af dannelsen af stærke subkulturer ved at organisationen derved kommunikerer fra ét sted frem for flere. Desuden kan vi se, at i tilfælde af, at de udvalgte personas følger J&J på for eksempelvis Facebook, følger de dem 49

50 udelukkende på den overordnede profil og ikke de individuelle butikkers profiler. Disse individuelle butikkers profiler, som er på både Twitter og Facebook, kan tænkes at skabe forvirring og hindre en overskuelig ekstern kommunikation. Vi mener derfor, at J&J bør nedlægge de forskellige profiler og i stedet blot have én profil for hele Danmark på de forskellige sociale medier. Grundet den hurtige udvikling inden for sociale medier, vil vi med strategien ikke låse J&J fast på bestemte sådanne. Vi vil i stedet opstille overordnede retningslinjer for brugen af sociale medier. Således udelukker vi ikke eventuelle fremtidige sociale medier. Der vil i høj grad være fokus på at få kommunikeret organisationens værdier ud og derved afspejle den oplevelse, som kunderne får i butikkerne. Ved at bruge sociale medier i ekstern kommunikation, kan J&J fremstå personlige og troværdige samt formidle kernefortællingen og muliggøre, at kunderne kan bidrage med deres egen viden og holdninger. Således kan J&J få et bedre kendskab til deres målgruppe og dennes behov (Kjær 2012:195). Vi ser et fremtidsperspektiv i, at J&J arbejder videre med at være mere inddragende overfor målgruppen på de sociale medier. Ligesom J&J skal kommunikere værdier ud på de sociale medier, skal de også gøre dette på hjemmesiden. Udover at formidle værdierne, skal hjemmesiden promovere øvrige kommunikationsplatforme, såsom events og lede brugerne til at besøge butikkerne. Da vi ikke forholder os til det operationelle plan, har vi i strategien ikke beskrevet, hvorledes dette kan gøres. Vi mener, at J&J med fordel både kan benytte den fremtidige hjemmeside til at bygge bro til de sociale medier og derved skabe synergi mellem hjemmesiden og de øvrige medieplatforme. Derved kan målgrupperne vandre fra hjemmesiden til de sociale medier eller omvendt. På denne måde skabes der overblik over, hvor målgrupperne kan finde den information, som de søger. Presse Det er vigtigt, at J&J har gode presserelationer. Kommunikationsansvarlige Kevin bør altid være oplyst om kommunikationen til pressen, samt have ansvaret for, hvordan dette skal foregå. Med Kaspar som J&Js ansigt udadtil, og derved ham som udtaler sig til pressen, skal Kevin og Kaspar have et tæt samarbejde. At det er Kaspar, som udtaler sig udadtil virker troværdigt, da han det er ham, som har startet virksomheden op og har udtalt sig til pressen indtil nu. Vi vurderer, at det er vigtigt, at Kaspar er trænet i at udtale sig til pressen. En sådan træning kan eksempelvis foregå ved at opstille et fiktivt interview, optage dette og se det igennem efterfølgende. På denne måde bliver det tydeligt, både for Kaspar selv, men også for Kevin eller de øvrige 50

51 deltagere, hvad der virker i forhold til at få budskaber ud. (Kjær 2010:205) I kommunikationen med pressen er det ligeledes vigtigt, at Kaspar har J&Js værdier og kernefortællingen for øje. Derfor bør Kaspar være bevidst om disse, før han går ind til et interview, således at det undgås, at han skal tale sig varm først, og så der tales om det vigtigste med det samme. (Kjær 2010:209) Events J&J bør være synlige ved events, som tager udgangspunkt i emner, der er relevante for og stemmer overens med værdierne, og hvor man kan forestille sig, at de udvalgte personas vil være til stede. Samtidig kan deltagelse ved events resultere i tiltrækning af nye kunder. Ydermere er events en platform, der ligger tæt op af den primære platform; butikkerne. En promovering gennem tilstedeværelse ved events vil således trække på elementer i kommunikationen, som J&J behersker. Her skal der lægges vægt på at formidle den atmosfære, som kunderne oplever i butikkerne, da atmosfæren ved events har potentiale til at komme til sin ret i og med at events, ligesom butikkerne, er et rum, hvor der sker ansigt-til-ansigt kontakt med kunderne. Samtidig ser vi ikke en overhængende fare ved, at organisationen co-brander sig, når de kobler sig på events, da vi har vurderet brandet og konceptet til at være stærke nok til ikke at lide overlast af co-branding. Eksekvering Intern forankring Vi mener, at det er vigtigt, at alle medarbejdere har et eksemplar af kommunikationsstrategien, så de altid kan rådføre sig med den. På den måde kan alle medarbejdere også se, hvordan værdierne skinner igennem i organisationens kommunikation. I forhold til, hvorledes vi forestiller os, at kommunikationsstrategien skal forankres internt i J&J, har vi ladet os inspirere af Sandstrøms beskrivelse af forankring af værdier i virksomheder (Sandstrøm 2006:70). Sandstrøm foreslår, at intern forankring kan ske via workshops eller seminarer. I kommunikationsstrategien beskriver vi, hvorledes alle nye juicere skal oplæres i planen på akademiet samt hvordan SWAT-teamet rykker 51

52 ud. Vi har valgt at undlade at foreslå andre workshops for nye medarbejdere end disse elementer af flere årsager. Først og fremmest er akademiet og SWAT-teamet allerede, som tidligere beskrevet, en integreret del af kulturen. I og med at en stor del af de ansatte går gennem akademiet og/eller introduceres til kulturen af SWAT-teamet, sikrer en implementering af oplæring i kommunikationsstrategien her, at alle nye medarbejdere får kendskab til strategien. I forhold til forankringen af kommunikationsstrategien til eksisterende medarbejdere, kunne en mulighed være afholdelse af en workshop for barmanagere, som kan implementere det videre hos juicerne i hver deres butik. Som beskrevet i kulturanalysen og casebeskrivelsen er J&J hierarkisk organisation, men med en uklar og udefineret rollefordeling. For at kommunikationsstrategien skal kunne forankres internt, er det vigtigt, at nogen tager ansvar for forankringen. Til denne opgave har vi valgt Kevin. Som kommunikationsansvarlig ser vi ham, som det naturlige valg. I stedet for i strategien at beskrive i detaljer, hvorledes han skal sikre forankringen på et operationelt plan, har vi beskrevet hans ansvarsområde. Dette mener vi kan skabe klarhed om hans rolle som kommunikationsansvarlig. Vi har holdt beskrivelsen i en kortfattet og direkte tone, ligesom de øvrige dele af strategien. Desuden har vi opstillet en række succeskriterier for forankringen. Disse er til alle medarbejdere, men skal i særdeleshed fungere som guidelines for Kevin i sit arbejde med at forankre strategien. Ydermere kommer Kaspar til at besidde en vigtig rolle med sit ansvar for sikring af kulturen. Samarbejdet mellem Kevin og Kaspar skal tage form gennem værdiledelse (Aggerholm 2009:56), hvor de bruger værdierne og kommunikationsstrategien som deres endegyldige grundlag for kommunikation. Det interne salgsargument Som beskrevet tidligere, opererer vi med kommunikationsmål og ikke forretningsmål. Dog mener vi, at en holdningsændring hos kunderne kan have en positiv effekt på salg og antallet af kunder. Dette skal være Kevins salgsargument for at indføre kommunikationsstrategien samt eventuelt bruge ressourcer i forbindelse hermed overfor Kaspar og den øvrige ledelse. Vi har ikke skrevet dette i kommunikationsstrategien, men vil fremlægge denne pointe direkte til Kevin ved overdragelsen af strategien. Succeskriterier for intern forankring Som nævnt har vi i kommunikationsstrategien opstillet en række succeskriterier i forhold til den interne forankring af den. Succeskriterierne tager udgangspunkt i aktiv anvendelse af værdierne og 52

53 personas. Dog er der også et punkt, der omhandler medarbejderne som ambassadører og dermed den interne forankring. Succeskriterierne er, som nævnt, opstillede som generelle succeskriterier for alle medarbejdere. Dog ser vi dem, som før nævnt, som guidelines for Kevin. Dette har vi dog ikke skrevet i planen, da vi mener, at det kan føre til, at medarbejdere anvender kriterierne til at forme kritik mod Kevins arbejde, såfremt kriterierne ikke opnås. Vi ønsker ikke, at de skal være anledning til intern splid, og derfor vil vi blot informere Kevin om vore tanker med kriterierne ved overdragelsen af kommunikationsstrategien. Ekstern forankring Vi forstår den eksterne forankring som vellykket kommunikation af værdierne til kunderne (jf. Problemfelt og Afgrænsning), således at kundernes opfattelse af J&J stemmer overens med værdierne. Den eksterne forankring af værdierne ser vi ske i sammenhæng med opfyldningen af de tidligere beskrevne succeskriterier. Opfyldelse af succeskriterierne skal sikre kendskab til værdierne hos kunderne. Som Sandstrøm beskriver det: Processen [internt] er desuden mere eller mindre formaliseret, hvor den interne proces ofte er mere formel end den eksterne, der ofte er helt spontan og udtrykt i ord og/eller handling. (Sandstrøm 2006:70). Således ser vi altså den eksterne forankring ske, ved at strategien først og fremmest forankres succesfuldt internt. Lykkes dette, vil der ske en ekstern forankring gennem medarbejdernes daglige handlinger og kommunikation. For eksempel vil det være et skridt mod ekstern forankring, når juicerne formår at lave juice, sandwich eller kaffe så hurtigt, at kunderne bemærker dette positivt og derfor ville afkrydse de associationer tilknyttet værdien Effektivitet ved en undersøgelse. Måling Det er vigtigt at evaluere på kommunikationsstrategien, og dette kan gøres ved hjælp af målinger. Med måling vil J&J kunne opnå erfaring og se effekten af deres arbejde med kommunikationsstrategien. (Sepstrup 2012:148) Selvom Sepstrup forholder sig til måling af kommunikationsindsatser frem for kommunikationsstrategier, vil vi stadig, selvom vi ikke arbejder med det opperationelle niveau, gøre brug af hans termer i henhold til måling. Dette, idet vi mener, 53

54 at disse kan holdes op mod det strategiske niveau, som vi arbejder på. Dette mener vi, da strategien vil fungere som rammen for J&Js fremtidige kommunikationstiltag på det opperationelle niveau. Effekten af kommunikationsstrategiens virke, skal J&J måle på, ved at foretage summative målinger, i form af før og eftermålinger. (Sepstrup 2010:151). Den spørgeskemaundersøgelse, som vi har foretaget, fungerer som en prætest og vil udgøre et sammenligningsgrundlag for effektmåling. Vi mener, at J&J skal foretage eftermålinger i 2015 ved at benytte samme spørgeskema som benyttet ved prætesten. Dog skal der være den forskel, at det vil være muligt at vælge fem i stedet for fire værdier (jf. Mål). Som Sandstrøm udtrykker det, måles der på holdning og handling efter indførelsen af en kommunikationsstrategi (Sandstrøm 2012:151), hvilket også vil være tilfældet i vores måling på effekten i form af holdning efter indførelsen af kommunikationsstrategien. For at kunne vurdere hvorvidt kommunikationsstrategien opnår det bedste potentiale og afføder den mest optimale effekt, bør der internt og eksternt ske løbende eftermålinger hvert halve år efter indførelsen. Ved at foretage disse undersøgelser sideløbende med at kommunikationsstrategien er igangværende, vil målingerne også tage form som formativ evaluering af strategien. (Sepstrup2010:151) Da måling er det sidste element i processen (K-hjulet) vil undersøgelserne og evalueringerne i 2015 danne grundlag for nye mål for kommunikation og den cirkulære proces fuldendes således (Christensen2010:94). 54

55 Konklusion Det kan konkluderes, at en kommunikationsstrategi for J&J kan forebygge eskalering af dannelsen af stærke subkulturer ved at strømligne kommunikationen. Dette skal ske, ved at kommunikationsstrategien skal bygge på konkrete værdier, der kan sikre, at konceptet ikke differentieres. Disse værdier skal forankres internt, således at de formidles eksternt og derved forme kundens oplevelse, så kundernes oplevelser ikke er differentierede. For at dette kan lade sig gøre, skal kommunikationsstrategien være udarbejdet på baggrund af et kendskab til J&Js kultur og kommunikation og et kendskab til den faktiske målgruppe. Disse elementer er synliggjort i produktet: Kommunikationsstrategien. 55

56 Perspektivering Som beskrevet i de indledende afsnit, er Henrik Fjordbak tiltrådt som direktør og medejer i J&J. Vi har ikke kunnet klarlægge, hvilke konsekvenser dette har, om nogen. Dog har vi i slutfasen af projektet modtaget en mail fra Kevin Veng, hvori han illustrerer organisationsstrukturen i ledelsen. 26 Heri fremgår Henrik som værende lige under Kaspar Basse. I denne mail skriver Kevin også, at næsten alle beslutninger skal via Henrik. Desuden fremgår det af illustrationen over organisationsstrukturen, at Kevin er personlig assistent (P.A.) for Kaspar. Kevin har dog selv, i vores interview med ham, givet udtryk for at han er kommunikationsansvarlig, hvilket han også selv skriver i mailen. Vi ser indholdet i mailen og særligt illustrationen som et udtryk for et ideal for den fremtidige struktur, hvilket Kevin også selv giver udtryk for i mailen. 27 Derfor har vi en klar forståelse af, at denne struktur ikke er implementeret i organisationen endnu. Den noget vage beskrivelse af, at nogle beslutninger, men ikke alle, skal gå igennem Henrik, ser vi også som et udtryk for den manglende implementering og stadig manglende klarlæggelse af Henriks egentlige betydning for og rolle i organisationen. Dette har bestyrket os i vores valg om ikke at inddrage Henriks rolle i vores overvejelser (jf. Problemfelt). I forhold til implementeringen af kommunikationsstrategien ser vi det som en fordel, at der lader til at være et ønske om og en planlægning af fremtidige strukturændringer i J&J. Dette kan være en åbning for indførelsen af kommunikationsstrategien. Vi ser det dog som en barriere for indførelsen af kommunikationsstrategien, at samarbejdet med J&J, som tidligere nævnt, har været mangelfuldt. Vi har ikke haft mulighed for at afholde et møde med Kevin og/eller den øvrige ledelse med henblik på overdragelse af strategien, så vi ved desværre ikke, om ledelsen vil tage strategien og særligt værdierne i brug. 26 Se Bilag Se Bilag 11 56

57 Litteraturliste Aggerholm 2009: Helle Kryger Aggerholm m.fl.: 2. Organisationens mission og vision statement og 12. Intern kommunikation under forandring fra Intern kommunikation under forandring af Helle Kryger Aggerholm, Samfundslitteratur 2009 (s , ) Cheney 2004: George Cheney, Lars Thøger Christensen, Theodore E. Zorn, Jr., Shiv Ganesh: Organizational Communication in an Age of Globalization, Issues, Reflections, Practices, Waveland Press, Inc., United States of America 2004 (s , 87 93) Fuglsang 2009: Lars Fuglsang og Paul Bitsch Olsen (Red.): Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne. På tværs af fagkulturer og paradigmer. 2. udgave, Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg 2009 Halkier 2009: Bente Halkier: Fokusgrupper, 2. udgave, Samfundslitteratur, København 2009 Hansen 2006: Erik Jørgen Hansen og Bjarne Hjorth Andersen: Et sociologisk værktøj. Introduktion til den kvantitative metode, Hans Reitzels Forlag, København 2006 Järvinen 2005: Margaretha Järvinen og Nanna Mik-Meyer: Observationer i en interaktionistisk begrebsramme kap. 5 fra Kvalitative metoder i et interaktionistisk perspektiv af Margaretha Järvinen og Nanna Mik-Meyer (red.), Hans Reitzels Forlag, København 2005 (s ) Kjær 2012: Kjær Hansen, Jens Otto & Jørgensen, Hanne Birgitte: Strategisk kommunikation for praktikere - i andres brød 2.0, Forlaget Ajour 2012 (s ) Kvale 2006: Steiner Kvale: Interview. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview, Hans Reitzels Forlag, København 2006 Maymann 2008: Jimmy Maymann: Viral markedsføring fra Integreret markedskommunikation af Kristian Eiberg m.fl (red.), Narayana Press 2008 Sandstrøm 2006: Lars Sandstrøm: Kap. 2 Brandformer, Kap. 3 Udvikling af brandkultur og værdier fra Corporate branding af Lars Sandstrøm, Samfundslitteratur, København 2006 (s ) 57

58 Sandstrøm 2012: Lars Sandstrøm: Kap. 7 Relationsstrategi og branding fra Relationsstrategi ledelse og udvikling af eksterne netværk og relationer af Lars Sandstrøm, Forlaget Samfundlitteratur, København 2012 (17 sider) Værket er under produktion og sidetallene referer derfor til det kompendium, hvor den anvendte udgave er fra. Dette er: Strategisk Kommunikation v. Lars Sandstrøm, K1 på Kommunikation, CBIT, Roskilde Universitet, E12 Schein 1994: Edgar H. Schein: Organisationskultur og ledelse, 2. udgave, Valmuen, København 1994 Willig 2011: Willig, Ida: Bag om nyhederne. Værdier, idealer og praksis, 2. udgave, Samfundslitteratur 2011 (s ) Hjemmesider: business.dk: d facebook.com: d AALBORG/ ?sk=app_ fashionforum.dk: d joejuice.com: d movember.dk: d twitter.com1: Twitter, d

59 https://twitter.com/joeandthejuice/ twitter.com2: Joe Jr. UK, d https://twitter.com/joejruk vimeo.com1: Concept Video, d vimeo.com2: En dag i en juicers liv, d youtube.com: Portræt, d Årsregnskab 2011: d Kurser Strategisk Kommunikation: Kurset Strategisk Kommunikation ved Lars Sandstrøm afholdt E12 på K1, Kommunikation, CBIT, Roskilde Universitet. Slides til dette kursus er sendt til de deltagende via mail. Der refereres til slides på følgende vis: (Kursus Forelæsningsgang:Nummer slide). Eksempel: (Strategisk Kommunikation F1:1). F2: Afholdt d på CBIT, Roskilde Universitet F3: Afholdt d på CBIT, Roskilde Universitet Empiri Interview1: Interview med Kevin Veng, kommunikationsansvarlig hos Joe & the Juice. Foretaget d. 02. november 2012 på Joe & the Juice, Gammel Mønt, København. 59

60 Se noter fra interviewet i bilag, Bilag 2 Interview med Kevin Veng Observation: Observationer foretaget på Joe & the Juice d. 02. november 2012, Gammel Mønt, København. 60

61 Bilag 1 Begrebsafklaring Herunder præsenterer vi en række af de begreber, som vi benytter i rapporten. Derudover er der korte beskrivelser af de personer, som vi nævner. Academy: Se Akademi. Akademi: Alle nyansatte juicere skal gennem det såkaldte Akademi, når de starter. Her oplæres de i at presse juice og tilberede kaffe og sandwich. Det er vores indtryk, at akademiet også lærer juicerne den særlige Joe & the Juice ånd. Dette ser vi blandt andet ved, at juicerne oplæres med høj musik og militærlignende setups, hvor armbøjninger også indgår som en almindelig del af forløbet (youtube.com). Ambassadører: Vores anvendelse af ambassadører er inspireret af Sandstrøms anvendelse af dette begreb. Sandstrøm beskriver, hvorledes ambassadører ofte er interessenter, der som oftest uprovokeret anbefaler en virksomhed eller dens produkt (Sandstrøm 2006:75). Her anvender vi begrebet om J&Js egne medarbejdere, men forståelsen af funktionen er den samme. Medarbejderne skal tale positivt om organisationen ved at tale ud fra værdierne. Ambience: Ambience er det ord, som anvendes af direktør Kaspar Basse i konceptvideoen (Concept video) og af kommunikationsansvarlig Kevin Veng i interviewet (Interview1), til at beskrive den atmosfære, som de mener kendetegner Joe & the Juice butikkerne, og som er en del af konceptet. For ikke at skabe begrebsforvirring anvender vi det danske ord atmosfære i stedet for ambience. Artifakter: Dette niveau er let at observere, men svær at tyde. Artefakter er de fysiske omgivelser, sprog, teknologi, adfærd, offentlige tilkendegivelser, ritualer, rutiner og de organisatoriske processer. Det er specielt farligt at forsøge at slutte dette niveau direkte op på dybereliggende antagelser, fordi ens fortolkning uundgåeligt vil blive projektioner af ens egen følelser og reaktioner (Schein 1994:25). 61

62 Atmosfære: Atmosfære er vores oversættelse af den interne anvendelse af ordet ambience hos Joe & the Juice. Se eventuelt Ambience. Butik: Vi referer konsekvent til Joe & the Juices juicebarer som butikker i rapporten. Dette gør vi, da vi mener, at juicebar kan være misvisende, idet det kan skabe et billede af, at de kun sælger juice, hvilket ikke er sandt. Grundlæggende antagelse: Det dybereliggende niveau; kulturens kerne. Det er på dette niveau, at forståelsen af kulturen udspiller sig. De grundlæggende antagelser er dybt forankrede og tages for givet, men fastholdes af medlemmerne på det ubevidste plan. Disse kan ikke forhandles og er kilden til værdier og handlinger. Hvis anden adfærd opleves, vil denne blive set på som uforståelig og uden grundlag, altså forudsat at antagelsen er rodfæstet i organisationen. Det er antagelser, som ikke udfordres eller debatteres, og som meget svære at ændre (Schein 1994:29). Henrik Fjordbak: Henrik Fjordbak er tidligere direktør ved Munthe plus Simonsen, men blev pr. 1. november 2012 direktør i Joe & the Juice (fashionforum.dk). Kaspar Basse fortsætter dog stadig som direktør (Interview1). Juicer: De medarbejder hos Joe & the Juice, der står i butikkerne. Disse laver juice, sandwich og kaffe og håndterer dermed den direkte kontakt til kunderne. Alle Juicere er uddannede på det såkaldte Akademi. Kaspar Basse: Kaspar Basse er grundlæggeren af Joe & the Juice. Han startede organisationen og er i dag stadig direktør. Kevin Veng: Kevin Veng er kommunikationsansvarlig hos Joe & the Juice. Da vi henvendte os til organisationen, var det ham, som vi blev henvist til. Vi har haft et godt første møde med ham, hvor vi afholdt et interview (Interview1). Kevin gav udtryk for, at vi bare kunne kontakte ham og at han gerne så, at vi havde et samarbejde. Efter det første interview har vi dog ikke kunnet komme i kontakt med ham. 62

63 Kunde: Vi anvender betegnelsen kunde for de mennesker, der køber produkter hos Joe & the Juice, Vi kunne anvende forbruger, men mener, at kunde er mere passende. Dette har vi valgt hovedsageligt fordi vi mener, at det stemmer bedre overens med Joe & the Juices opfattelse af sine kunder. Organisation: Vi referer til Joe & the Juice som en organisation. Vi havde en samtale internt i gruppen om, hvorvidt virksomhed eller organisation var det mest egnede begreb. Vi valgte organisation, da dette stemmer overens med den teori, som vi anvender. Skueværdi: Dette niveau er mindre synligt. Disser udgør værdier, som er udtrykte samt principper og værdier, som er bekendtgjorte offentligt. Bevidste værdier, som organisationen forsøger at efterleve, med funktionen at vejlede medlemmer og træning af nye. Et værdisæt der er indarbejdet i ideologier eller filosofier som retningslinjer (Schein 1994:28). 63

64 Bilag 2 Interviewguide Herunder er den interviewguide, som vi anvendte ved interviewet med Kevin Veng: Fokus: Forbrugeren (målgruppe), presseomtales påvirkning eller mangel på samme på målgruppen. Emne: Introduktion, Præsentation Årsag: varme ham op, finde ud af hvad hans rolle i J&J er. Pænt goddag og tak for din tid Hvem er du? Fortæl om din rolle i Joe and the Juice.(gerne hvor længe han har været del af organisationen?) vi ved at du laver komm./pr arbejde for Joe and the Juice? Er du en del af en kommunikations afdeling?(tal ham varm) Emne: Joe & the Juice Koncept, vision, mission Årsag: Finde ud af mere om Joe & the juice hvordan ser de sig selv, hvilken plads på markedet mener de, at de udfylder, hvad er kernen, hvordan retfærdiggør de deres eksistens/legitimitet? Hvis du skal beskrive Joe & the Juice med dine egne ord, hvad er det så for et sted/forretning/virksomhed? (KONCEPT) Hvad er drivet bag Joe & the Juice? (VISION) Hvad er det Joe & the Juice kan, som andre ikke kan? (MISSION, VISION) Emne: Målgruppe Årsag: Hvem er den intenderede/ønskede målgruppe? Hvem er den reelle? Hvem var jeres målgruppe fra starten af? (ØNSKET MÅLGRUPPE) Har I ændret målgruppe siden? (ØNSKET MÅLGRUPPE) Prøv at beskrive en typisk kunde hos jer? (RELLE MÅLGRUPPE) Hvordan prøver I at påvirke målgruppen? 64

65 Emne: Presseomtale Årsag: Hvordan opfatter de selv presseomtalen? Deres opfattelse af om det påvirker målgruppen? Vi syne sat det interessante er, hvad målgruppen synes om sagerne (om de er påvirkede), men vi vil gerne kunne sammenligne med om Joe & the Juice selv synes, at det har påvirket dem. Desuden: Hvordan kommunikerer de? Hvad er din opfattelse af presseomtalen af Joe & the Juice indenfor de sidste par år? (Spørg ind til det) Fødevarestyrelsen - Juicenavne Hvad har det betydet for jer? Har kunderne bemærket det Hvordan? - (Er nogen kundegruppe udeblevet, er der kommet kommentarer fra kunder)? 3F og arbejdsforholdene? Hvad har det betydet for jer? Har kunderne bemærket det? Hvordan? - (Er nogen kundegruppe udeblevet, er der kommet kommentarer fra kunder)? Kaspar Basse har jo været ude og tale om nogle af sagerne i pressen. Ved du, hvorfor han har det eller hvad tanken bag det er? Emne: Kommunikationsstrategi Årsag: har de en? Og hvilken? Hvordan bruger de den? Har I en kommunikationsstrategi? Ja: Hvad? Og hvordan bruger I den? Er det et dokument som i hiver op af skuffen når der skal kommunikeres eksternt eller er der mere en grundlæggende enighed i organisationen hvordan der kommunikeres til pressen/til forbrugere mv.? Bliver jeres Juicere indvolveret eller prensenteret for jeres kommunikationsstrategi? (Intern forankring af kommunikation (strategisk forankring af kommunikationen).) Hvem og hvordan er den blevet udarbejdet? 65

66 Er det kun Kaspar Basse der udtaler sig til pressen? Nej: Hvordan kan det være? Hvordan gør I så? Hvordan når i jeres kundegruppe? Emne: Afslutning Tak for mødet. Vores roller under interviewet: Interviewer: Mark Hjælpeinterviewer: Katrine Observatører: Malene og Allan (Observatørerne tager noter i hånden) Interviewet bliver optaget. Vores overvejelser: Vi vil inden fredag teste interviewet med nogen vi kender fra en organisation (måske Fairtrade). Dette gør vi for at afdække, om spørgsmålene er blevet for interne og dermed uforståelige for udefrakommende. 66

67 Bilag 3 Noter fra interview af Kevin Veng Fortrolige informationer slettet fra offentlig udgave 67

68 Bilag 4 - Paradigme Paradigmet er opbygget over de grundlæggende antagelser, som fremgår af det tidligere præsenterede skema. De røde pile viser steder, hvor der opstår modsatrettede grundlæggende antagelser. De grønne pile viser, hvor vi ser fremtidige udfordringer. De sorte pile illustrerer steder, hvor de grundlæggende antagelser stemmer overens. 68

69 Bilag 5 Spørgeskema ) Lidt info om dig: Køn: Alder: Kvinde Mand år Hvor bor du? (fx 2200 København N) 2) Sidst afsluttet uddannelse: Folkeskole Gymnasial Kort videregående uddannede Mellemlang videregående uddannelse Lang videregående uddannelse Faglært Ufaglært Andet: 3) Civilstand: Single I et forhold / Gift 4) Har du børn? Ja Nej Hvis ja, hvor mange?: 69

70 5) Rådighedsbeløb pr. måned: kr kr kr kr kr kr. -> 6) Dyrker du sport? Ja Nej 7) Hvis ja, hvor ofte? 70

71 8) Hvor ofte er du på Joe & the Juice? (Sæt ring) 9) Hvem kommer du med på Joe & the Juice? Alene Venner Kæreste Børn Andet: 10) Hvor følger du Joe & the Juice på de sociale medier?(sæt kryds) Facebook Twitter Instagram Vimeo Linkedin Andet:.. Jeg følger ikke Joe & the Juice på de sociale medier Jeg er ikke interesseret i at følge Joe & the Juice på sociale medier 71

72 11) Hvis du følger Joe & the Juice på de sociale medier er det så (Sæt ring om a eller b): a. Organisationens samlede side du følger? eller b. Den enkelte Joe and the Juice butik du følger? 12) Hvis bestemte butikker, hvilke? Næste spørgsmål er på næste side. 72

73 13) Sæt kryds over de ringe (max 4), som du mest forbinder med Joe & the Juice: Andet: 14) Er der noget ved Joe & the Juice, som du synes er negativt? 73

74 Bilag 6 - Fordeling af samlede svar på værdier Herunder ses fordelingen af antal kryds i antal såvel som procent ved de 12 værdi-bobler fra spørgeskemaet (se evt. spørgeskemaet i bilag 5 Spørgeskema.) Diagrammet er udarbejdet i SurveyMonkey på baggrund af de samlede besvarelser af spørgeskemaundersøgelsen. Her ses det, at de fem værdier, som flest respondenter har svaret, at de forbinder med Joe & the Juice er: - Kvalitet - Effektivitet - Sundhed - Fashion - Kundekærlighed 74

75 Bilag 7 - Fordeling af værdier på personas Herunder ses de diagrammer, der er anvendt i afsnittet Værdier. Diagrammerne er udarbejdede i SurveryMonkey på baggrund af de dataene fra spørgeskemaundersøgelsen (Spørgeskema). Der er tre diagrammer: - Et for Persona 1, Gitte (Kvinder 40+) - Et for Persona 2, Ida (Kvinder 18 24år) - Et for Persona 3, Bo (Mænd 40+) For alle tre diagrammer gælder det, at de viser den procentvise samt antalsmæssige fordeling af antallet af afkrydsninger i den enkelte værdi-bobbel i spørgsmål 13 (Se evt. spørgeskemaet i Bilag 6). Diagram for fordeling af afkrydsning i værdi-bobler i spørgsmål 13 i spørgeskemaet for gruppen kvinder 40+år (Persona 1, Gitte): 75

76 Diagram for fordeling af afkrydsning i værdi-bobler i spørgsmål 13 i spørgeskemaet for gruppen kvinder 18-24år (Persona 2, Ida): 76

77 Diagram for fordeling af afkrydsning i værdi-bobler i spørgsmål 13 i spørgeskemaet for gruppen mænd 40+år (Persona 3, Bo): 77

78 78

79 Bilag 8 Personas, Ida Herunder er dataene fra de krydsreferencer på Surveymonkey, der er baggrunden for persona Ida (Kvinde år): 1. Køn Answer Options Response Percent Response Count Kvinde 100,0% 7 Mand 0,0% 0 answered question 7 skipped question 0 2. Alder Answer Options Response Percent Response Count ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 0 answered question 7 skipped question 0 3. Bopæl Answer Options Response Count 7 answered question 7 skipped question 0 4. Sidst afsluttet uddannelse Answer Options Response Percent Response Count Folkeskole 0,0% 0 Gymnasial 83,3% 5 Kort videregående 0,0% 0 79

80 uddannede Mellemlang videregående 0,0% 0 uddannelse Lang videregående 16,7% 1 uddannelse Faglært 0,0% 0 Ufaglært 0,0% 0 Andet (angiv venligst) 1 answered question 6 skipped question 1 5. Civilstand Answer Options Response Percent Response Count Single 71,4% 5 I et forhold / Gift 28,6% 2 answered question 7 skipped question 0 6. Har du børn Answer Options Response Percent Response Count Ja 0,0% 0 Nej 100,0% 7 Hvis ja, hvor mange? 0 answered question 7 skipped question 0 7. Rådighedsbeløb pr. måned Answer Options Response Percent Response Count kr. 14,3% kr. 57,1% kr. 0,0% kr. 0,0% kr. 0,0% kr. -> 28,6% 2 answered question 7 skipped question 0 8. Dyrker du sport 80

81 Answer Options Response Percent Response Count Ja 71,4% 5 Nej 28,6% 2 answered question 7 skipped question 0 9. Hvis ja, til at du dyrker sport, hvor ofte? Answer Options Response Percent Response Count 1-2 gange om ugen 60,0% gange om ugen 20,0% gange om ugen 20,0% gange om ugen 0,0% 0 answered question 5 skipped question Hvor ofte er du på Joe & the Juice? (Sæt ring) Answer Options Response Percent Response Count Sjældent 28,6% 2 ca. 1 gang om måneden 14,3% 1 ca. 2 gang om måneden 28,6% 2 ca. 1 gang om ugen 14,3% 1 Flere gange om ugen 0,0% 0 Oftere 14,3% 1 answered question 7 skipped question Hvem kommer du med på Joe & the Juice? Answer Options Response Percent Response Count Alene 14,3% 1 Venner 100,0% 7 Kæreste 0,0% 0 Børn 0,0% 0 Andet (angiv venligst) 1 answered question 7 skipped question 0 81

82 12. Hvor følger du Joe & the Juice på de sociale medier?(sæt kryds) Answer Options Response Percent Response Count Facebook 28,6% 2 Twitter 0,0% 0 Instergram 14,3% 1 Vimeo 0,0% 0 Linkin 0,0% 0 Jeg følger ikke J&J på de sociale 57,1% 4 medier Jeg er ikke interesseret i at følge J&J på de 57,1% 4 sociale medier Andet (angiv venligst) 0 answered question 7 skipped question Hvis du følger Joe & the Juice på de sociale medier er det så Answer Options Response Percent Response Count Organisationens samlede side du 100,0% 2 følger Den enkelte Joe and the Juice 50,0% 1 butik du følger Hvis bestemte butikker, hvilke? 1 answered question 2 skipped question Sæt kryds over de ringe(max 4) som du mest forbinder med Joe & the Juice Answer Options Response Percent Response Count Effektivitet 33,3% 2 Fleksibilitet 16,7% 1 Kundekærlighed 33,3% 2 Innovation 16,7% 1 Fashion 50,0% 3 Atmosfære 33,3% 2 Åbenhed 16,7% 1 Resultat orienteret 0,0% 0 Kvalitet 100,0% 6 Fællesskab 0,0% 0 82

83 Sundhed 66,7% 4 Ansvarlighed 0,0% 0 Andet (angiv venligst) 0 answered question 6 skipped question Er der noget ved Joe & the Juice, som du synes er negativt? Answer Options Response Count 4 answered question 4 skipped question ID nummer Answer Options Response Count 7 answered question 7 skipped question Lokation Answer Options Response Percent Response Count Vesterbro 14,3% 1 Ny Østergade 0,0% 0 Nørreport 85,7% 6 answered question 7 skipped question 0 83

84 Bilag 9 Personas, Gitte Herunder er dataene fra de krydsreferencer på Surveymonkey, der er baggrunden for persona Gitte (Kvinde 40+år): 1. Køn Answer Options Response Percent Response Count Kvinde 100,0% 8 Mand 0,0% 0 answered question 8 skipped question 0 2. Alder Answer Options Response Percent Response Count ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 8 answered question 8 skipped question 0 3. Bopæl Answer Options Response Count 8 answered question 8 skipped question 0 4. Sidst afsluttet uddannelse Answer Options Response Percent Response Count Folkeskole 12,5% 1 Gymnasial 0,0% 0 Kort videregående 0,0% 0 84

85 uddannede Mellemlang videregående 50,0% 4 uddannelse Lang videregående 37,5% 3 uddannelse Faglært 0,0% 0 Ufaglært 0,0% 0 Andet (angiv venligst) 1 answered question 8 skipped question 0 5. Civilstand Answer Options Response Percent Response Count Single 12,5% 1 I et forhold / Gift 87,5% 7 answered question 8 skipped question 0 6. Har du børn Answer Options Response Percent Response Count Ja 100,0% 8 Nej 0,0% 0 Hvis ja, hvor mange? 8 answered question 8 skipped question 0 7. Rådighedsbeløb pr. måned Answer Options Response Percent Response Count kr. 0,0% kr. 0,0% kr. 0,0% kr. 0,0% kr. 0,0% kr. -> 100,0% 7 answered question 7 skipped question 1 8. Dyrker du sport 85

86 Answer Options Response Percent Response Count Ja 75,0% 6 Nej 25,0% 2 answered question 8 skipped question 0 9. Hvis ja, til at du dyrker sport, hvor ofte? Answer Options Response Percent Response Count 1-2 gange om ugen 66,7% gange om ugen 33,3% gange om ugen 0,0% gange om ugen 0,0% 0 answered question 6 skipped question Hvor ofte er du på Joe & the Juice? (Sæt ring) Answer Options Response Percent Response Count Sjældent 37,5% 3 ca. 1 gang om måneden 12,5% 1 ca. 2 gang om måneden 25,0% 2 ca. 1 gang om ugen 12,5% 1 Flere gange om ugen 0,0% 0 Oftere 12,5% 1 answered question 8 skipped question Hvem kommer du med på Joe & the Juice? Answer Options Response Percent Response Count Alene 85,7% 6 Venner 14,3% 1 Kæreste 0,0% 0 Børn 42,9% 3 Andet (angiv venligst) 2 answered question 7 skipped question 1 86

87 12. Hvor følger du Joe & the Juice på de sociale medier?(sæt kryds) Answer Options Response Percent Response Count Facebook 0,0% 0 Twitter 0,0% 0 Instergram 0,0% 0 Vimeo 0,0% 0 Linkin 0,0% 0 Jeg følger ikke J&J på de sociale 100,0% 8 medier Jeg er ikke interesseret i at følge J&J på de 50,0% 4 sociale medier Andet (angiv venligst) 0 answered question 8 skipped question Hvis du følger Joe & the Juice på de sociale medier er det så Answer Options Response Percent Response Count Organisationens samlede side du 0,0% 0 følger Den enkelte Joe and the Juice 0,0% 0 butik du følger Hvis bestemte butikker, hvilke? 0 answered question 0 skipped question Sæt kryds over de ringe(max 4) som du mest forbinder med Joe & the Juice Answer Options Response Percent Response Count Effektivitet 37,5% 3 Fleksibilitet 12,5% 1 Kundekærlighed 25,0% 2 Innovation 12,5% 1 Fashion 25,0% 2 Atmosfære 0,0% 0 Åbenhed 0,0% 0 Resultat orienteret 12,5% 1 Kvalitet 62,5% 5 Fællesskab 0,0% 0 87

88 Sundhed 62,5% 5 Ansvarlighed 0,0% 0 Andet (angiv venligst) 0 answered question 8 skipped question Er der noget ved Joe & the Juice, som du synes er negativt? Answer Options Response Count 4 answered question 4 skipped question ID nummer Answer Options Response Count 8 answered question 8 skipped question Lokation Answer Options Response Percent Response Count Vesterbro 12,5% 1 Ny Østergade 37,5% 3 Nørreport 50,0% 4 answered question 8 skipped question 0 88

89 Bilag 10 Personas, Bo Herunder er dataene fra de krydsreferencer på Suverymonkey, der er baggrunden for persona Bo (Mand 40+år): 1. Køn Answer Options Response Percent Response Count Kvinde 0,0% 0 Mand 100,0% 6 answered question 6 skipped question 0 2. Alder Answer Options Response Percent Response Count ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 6 answered question 6 skipped question 0 3. Bopæl Answer Options Response Count 6 answered question 6 skipped question 0 4. Sidst afsluttet uddannelse Answer Options Response Percent Response Count Folkeskole 16,7% 1 Gymnasial 0,0% 0 Kort videregående 16,7% 1 89

90 uddannede Mellemlang videregående 33,3% 2 uddannelse Lang videregående 16,7% 1 uddannelse Faglært 16,7% 1 Ufaglært 0,0% 0 Andet (angiv venligst) 0 answered question 6 skipped question 0 5. Civilstand Answer Options Response Percent Response Count Single 16,7% 1 I et forhold / Gift 83,3% 5 answered question 6 skipped question 0 6. Har du børn Answer Options Response Percent Response Count Ja 100,0% 6 Nej 0,0% 0 Hvis ja, hvor mange? 6 answered question 6 skipped question 0 7. Rådighedsbeløb pr. måned Answer Options Response Percent Response Count kr. 0,0% kr. 0,0% kr. 20,0% kr. 20,0% kr. 0,0% kr. -> 60,0% 3 answered question 5 skipped question 1 8. Dyrker du sport 90

91 Answer Options Response Percent Response Count Ja 83,3% 5 Nej 16,7% 1 answered question 6 skipped question 0 9. Hvis ja, til at du dyrker sport, hvor ofte? Answer Options Response Percent Response Count 1-2 gange om ugen 60,0% gange om ugen 20,0% gange om ugen 20,0% gange om ugen 0,0% 0 answered question 5 skipped question Hvor ofte er du på Joe & the Juice? (Sæt ring) Answer Options Response Percent Response Count Sjældent 0,0% 0 ca. 1 gang om måneden 0,0% 0 ca. 2 gang om måneden 0,0% 0 ca. 1 gang om ugen 50,0% 3 Flere gange om ugen 33,3% 2 Oftere 16,7% 1 answered question 6 skipped question Hvem kommer du med på Joe & the Juice? Answer Options Response Percent Response Count Alene 100,0% 5 Venner 20,0% 1 Kæreste 20,0% 1 Børn 20,0% 1 Andet (angiv venligst) 2 answered question 5 skipped question 1 91

92 12. Hvor følger du Joe & the Juice på de sociale medier?(sæt kryds) Answer Options Response Percent Response Count Facebook 33,3% 2 Twitter 0,0% 0 Instergram 0,0% 0 Vimeo 0,0% 0 Linkin 0,0% 0 Jeg følger ikke J&J på de sociale 66,7% 4 medier Jeg er ikke interesseret i at følge J&J på de 50,0% 3 sociale medier Andet (angiv venligst) 0 answered question 6 skipped question Hvis du følger Joe & the Juice på de sociale medier er det så Answer Options Response Percent Response Count Organisationens samlede side du 100,0% 2 følger Den enkelte Joe and the Juice 0,0% 0 butik du følger Hvis bestemte butikker, hvilke? 0 answered question 2 skipped question Sæt kryds over de ringe(max 4) som du mest forbinder med Joe & the Juice Answer Options Response Percent Response Count Effektivitet 33,3% 2 Fleksibilitet 0,0% 0 Kundekærlighed 16,7% 1 Innovation 0,0% 0 Fashion 16,7% 1 Atmosfære 0,0% 0 Åbenhed 0,0% 0 Resultat orienteret 16,7% 1 Kvalitet 100,0% 6 Fællesskab 16,7% 1 92

93 Sundhed 50,0% 3 Ansvarlighed 0,0% 0 Andet (angiv venligst) 0 answered question 6 skipped question Er der noget ved Joe & the Juice, som du synes er negativt? Answer Options Response Count 4 answered question 4 skipped question ID nummer Answer Options Response Count 6 answered question 6 skipped question Lokation Answer Options Response Percent Response Count Vesterbro 33,3% 2 Ny Østergade 66,7% 4 Nørreport 0,0% 0 answered question 6 skipped question 0 93

94 Bilag 11 Associationer og værdier (bobler) Herunder er de værdi-bobler med associationer, som fremgår af det spørgeskema vi anvendte i spørgeskemaundersøgelsen: Herunder ses de værdier, som de enkelte ovenstående associationer repræsenterer: 94

JOE & THE JUICE Kommunikationsstrategi 2013-2015

JOE & THE JUICE Kommunikationsstrategi 2013-2015 JOE & THE JUICE Kommunikationsstrategi 2013-2015 Indhold We our costumers... 3 Ingredients of Joe & the Juice... 4 Aim of the game... 5 The spirit of Joe & the Juice... 6 Joe & the Juice meets the world...

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD

ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD I foråret 2015 besøgte CompanYoung tre af landets universiteters åbent hus-arrangementer. Formålet hermed var at give indblik i effekten af åbent hus og

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Formålet er at skabe den overordnede kommunikative strategi og målsætning for Det Danske Spejderkorps frem til og med 2012 herunder at: 1. beskrive

Læs mere

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A HVAD SKAL VI IGENNEM DAG 1 DAG 2 DAG 3 DAG 4 DAG 5 DAG 6 1. AFKLARE OG DEFINERE EN UDFORDRING 2. FORVENTNINGSAFSTEMME SUCCES OG MÅL 3. FORSTÅ

Læs mere

Kom It Rapport ROSKILDE MESTERSKABERNE

Kom It Rapport ROSKILDE MESTERSKABERNE Kom It Rapport ROSKILDE MESTERSKABERNE Nanna Søderquist & Christian Thorsø Kom it 18. maj 2014 Indhold Roskilde Mesterskaberne Kommunikationsprodukt... 2 Problemanalyse... 2 Laswell... 2 Teser... 3 K-strategi...

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø. Temadag om. Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress

Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø. Temadag om. Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø Temadag om Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress Mål: At sætte fokus på væsentlige problemstillinger i f.t. det psykiske arbejdsmiljø. At give inspiration

Læs mere

Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi. www.bhd.dk

Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi. www.bhd.dk Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi www.bhd.dk Formål Formålet med kommunikationsstrategien at skabe en stærk, unik profil for Børnehjælpsdagen, der sammentænker, koordinerer og styrer Børnehjælpsdagens

Læs mere

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015 Den kommunikerende NGO 2014 Hvem er Aspekta? PR- og kommunikationsbureau siden 2004 Hovedkontor i Malmø, kontor i København og Stockholm Kåret til Sveriges bedste PR-bureau i 2011 og 2012 Medlem af Public

Læs mere

D. 07/07-2008. Rasmus Schjermer. Nørholm kollegiet Afd. A1. 2. lønnede praktik Ikast Seminariet. Praktikvejleder Nørholm kollegiet: Richard Clark

D. 07/07-2008. Rasmus Schjermer. Nørholm kollegiet Afd. A1. 2. lønnede praktik Ikast Seminariet. Praktikvejleder Nørholm kollegiet: Richard Clark D. 07/07-2008 Rasmus Schjermer Nørholm kollegiet Afd. A1 2. lønnede praktik Ikast Seminariet Praktikvejleder Nørholm kollegiet: Richard Clark Praktikvejleder Ikast Seminariet Karsten Johansen ! "# $ %&

Læs mere

Vidensmedier på nettet

Vidensmedier på nettet Vidensmedier på nettet En sociokulturel forståelse af læring kan bringe os til at se bibliotekernes samlinger som læringsressourcer og til at rette blikket mod anvendelsespotentialerne. fra Aarhus Universitet

Læs mere

Studieforløbsbeskrivelse

Studieforløbsbeskrivelse 1 Projekt: Josef Fritzl manden bag forbrydelserne Projektet på bachelormodulet opfylder de givne krav til studieordningen på Psykologi, da det udarbejdede projekts problemstilling beskæftiger sig med seksualforbryderen

Læs mere

Kommunikationsstrategi for INTERSKOLEN

Kommunikationsstrategi for INTERSKOLEN Kommunikationsstrategi for Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er et redskab, der skal medvirke til at udvikle

Læs mere

En museumsudstilling kræver mange overvejelser

En museumsudstilling kræver mange overvejelser En museumsudstilling kræver mange overvejelser Forfatter: Michaell Møller, Cand. mag. Int. i Virksomhedskommunikation med specialisering i Dansk Indledning Når danskerne i dag går på museum skal det være

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

Brugerundersøgelse. Anvendelse af politiets profiler på Facebook og Twitter. Ibureauet, Information

Brugerundersøgelse. Anvendelse af politiets profiler på Facebook og Twitter. Ibureauet, Information Brugerundersøgelse Anvendelse af politiets profiler på Facebook og Twitter Ibureauet, Information 26. august 2013 Side 2 1. Baggrund Rigspolitiet gennemførte i 2011 en foranalyse samt udarbejdede en business

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Tips & ideer om kommunikation

Tips & ideer om kommunikation Tips & ideer om kommunikation Hvis du gerne vil vide Hvad du er gået glip af de sidste mange måneder, så fortvivl ej. Her er et uddrag af de (helt gratis og ultra nyttige) nyhedsbreve, der hver måned lander

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen Strategisk kommunikation & PR Et kursus til virksomheder i it-branchen Communication works for those who work at it John Powell Kommunikation, kommunikation, kommunikation. Internt og eksternt, ved kriser

Læs mere

Indledning. Problemformulering:

Indledning. Problemformulering: Indledning En 3 år gammel voldssag blussede for nylig op i medierne, da ofret i en kronik i Politiken langede ud efter det danske retssystem. Gerningsmanden er efter 3 års fængsel nu tilbage på gaden og

Læs mere

Employer Branding. En analyse af udbredelsen af Employer Branding i Region Nordjylland.

Employer Branding. En analyse af udbredelsen af Employer Branding i Region Nordjylland. En analyse af udbredelsen af Employer Branding i Region Nordjylland. Baggrund og formål NORDJYSKE Medier ønsker at samle en række større nordjyske virksomheder til et seminar om, for herigennem at inspirere

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

MULTIMEDIEDESIGNER 1. ÅRS PRØVE

MULTIMEDIEDESIGNER 1. ÅRS PRØVE MULTIMEDIEDESIGNER 1. ÅRS PRØVE Eksamensprojekt, 2. semester, forår 2010 TEMA: E-HANDEL Erhvervsakademiet København Nord Udleveret mandag d. 3. maj 2010 Afleveres i 4 eksemplarer senest d. 28. maj kl.

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Koncept for decentral formidlingsstruktur i Nationalpark Skjern Å. Oktober 2010

Koncept for decentral formidlingsstruktur i Nationalpark Skjern Å. Oktober 2010 Koncept for decentral formidlingsstruktur i Nationalpark Skjern Å Oktober 2010 Kort om konceptet Borgerinddragelse og lokal forankring har været centrale elementer i det hidtidige arbejde med Nationalpark

Læs mere

Konkurrencer NONSTOP. Motivation & problemfelt

Konkurrencer NONSTOP. Motivation & problemfelt Konkurrencer NONSTOP Nye konkurrencer Hver dag Motivation & problemfelt Dette er et oplæg til den mundtlige eksamen i Innovation & Markedsføring. I det følgende vil jeg beskrive forretningsplanen for Konkurrencer

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2013

Kommunikationsstrategi 2013 Kommunikationsstrategi 2013 4 STYRKER x 3 MÅLGRUPPER x 3 TRIN Baggrund Kommunikationsstrategien 4 x 3 x 3 er sammen med kommunikationspartnerne udviklet af den nyetablerede fælles kommunikationsafdeling

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

Formål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1

Formål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1 Ingeniør- og naturvidenskabelig metodelære Dette kursusmateriale er udviklet af: Jesper H. Larsen Institut for Produktion Aalborg Universitet Kursusholder: Lars Peter Jensen Formål & Mål Formål: At støtte

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER Projektledelse handler i høj grad om at få resultater i samarbejde med mennesker. Bevidst projektlederskab er en forudsætning for at skabe effektive teams og

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Ansøgning om LBR projekt Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Formål Projektets overordnede ide og mål er at få afprøvet en virksomhedsrettet model der kan være medvirkende til

Læs mere

Case study: Pinterest

Case study: Pinterest Case study: Pinterest Hvad? Pinterest er en social medieplatform, der hovedsageligt fungerer som værktøj til at samle, dele og udforske visuelt indhold. Udbredelse, hvor mange, vækstpotentiale? Pinterest

Læs mere

SEO-strategi. Kunde logo

SEO-strategi. Kunde logo SEO-strategi Kunde logo Formålet SEO-strategien skal ved udførsel skabe mere trafik til KUNDE, samt styrke deres branding. SEO-strategien skal være med til at belyse nogle af de problematikker som KUNDEløser

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE

FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE VEJLEDNING TIL TRIVSELSMÅLINGEN WHO-5 2014-2016 PSYKIATRIFONDEN.DK VEJLEDNING TIL TRIVSELSMÅLINGEN WHO-5 WHO-5 Sundhedsstyrelsen skriver: WHO-5 er et mål for trivsel.

Læs mere

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man holder sig de langsigtede mål for øje.

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Kommunikationspolitikken GPS

Kommunikationspolitikken GPS Kommunikationspolitikken GPS Sådan kommunikerer vi godt og bedst i Silkeborg Kommune Kommunikationspolitikken GPS hvad er det? Kommunikationspolitikken GPS God Praksis i Silkeborg er grundlaget for, at

Læs mere

Indholdsfortegnelse 1. Problemfelt 2. Problemformulering 3. Projektdesign 4. Metode 5. Redegørelse 6. Tematiseret analyse af interviews

Indholdsfortegnelse 1. Problemfelt 2. Problemformulering 3. Projektdesign 4. Metode 5. Redegørelse 6. Tematiseret analyse af interviews Indholdsfortegnelse 1. Problemfelt 1 2. Problemformulering 2 3. Projektdesign 2 3.1 Visualisering 4 4. Metode 5 4.1 Fremgangsmåde 5 4.1.1 Redegørelse 5 4.1.2 Behandling af anvendt statistisk materiale

Læs mere

RINGSTED KOMMUNE Marts 2015 Lars Sandstrøm. Branding Ringsted CORPORATE RELATIONS

RINGSTED KOMMUNE Marts 2015 Lars Sandstrøm. Branding Ringsted CORPORATE RELATIONS RINGSTED KOMMUNE Marts 2015 Lars Sandstrøm Branding Ringsted CORPORATE RELATIONS HVAD TALER JEG OM? Kommunebranding definition og udbredelse Typiske udfordringer Brandingprocessen involvering og eksekvering

Læs mere

WWW.REDENUNG.DK/GRAAZONER SKEMAER OVER OPFYLDELSE AF KOMPETENCEMÅL

WWW.REDENUNG.DK/GRAAZONER SKEMAER OVER OPFYLDELSE AF KOMPETENCEMÅL SKEMAER OVER OPFYLDELSE AF KOMPETENCEMÅL Skemaerne viser udvalgte kompetencemål, som helt eller delvis kan opfyldes gennem Gråzoner-forløbet. Der er ved hvert færdighedsmål udvalgt de mest relevante dele

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Spørgeskema omkring Ferm living og sociale medier

Spørgeskema omkring Ferm living og sociale medier Bilag 1. Spørgeskema omkring Ferm living og sociale medier Formålet med spørgeskemaet er at undersøge målgruppens holdning til brandet ferm living og deres produkter. Tilmed søger undersøgelsen at kortlægge

Læs mere

Myndigheder og organisationer. Kortlægning på baggrund af undersøgelse

Myndigheder og organisationer. Kortlægning på baggrund af undersøgelse Myndigheder og organisationer med beredskabsansvars brug af sociale medier Kortlægning på baggrund af undersøgelse 1. Baggrund Udbredelsen af smartphones og sociale medier har gjort det betydeligt lettere

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret).

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret). 1 Indledning På baggrund af øget fokus på målbarhed vedrørende ydelser generelt i Varde Kommune har PPR formuleret spørgsmål i forhold til fysio-/ergoterapeut og tale-/hørekonsulenternes indsats på småbørnsområdet

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

Bilag 6.1 SYDDANSK UNIVERSITET / ONLINE STRATEGI. Vision: Scenarier

Bilag 6.1 SYDDANSK UNIVERSITET / ONLINE STRATEGI. Vision: Scenarier Bilag 6.1 SYDDANSK UNIVERSITET / ONLINE STRATEGI Vision: Scenarier Et internationalt universitet med fokus på de studerende Vejviseren til dit rette valg Destination for læring & oplysning Livet & menneskene

Læs mere

Elevforudsætninger I forløbet indgår aktiviteter, der forudsætter, at eleverne kan læse enkle ord og kan samarbejde i grupper om en fælles opgave.

Elevforudsætninger I forløbet indgår aktiviteter, der forudsætter, at eleverne kan læse enkle ord og kan samarbejde i grupper om en fælles opgave. Undersøgelse af de voksnes job Uddannelse og job; eksemplarisk forløb 0-3.klasse Faktaboks Kompetenceområde: Fra uddannelse til job Kompetencemål: Eleven kan beskrive forskellige uddannelser og job Færdigheds-

Læs mere

Et oplæg til dokumentation og evaluering

Et oplæg til dokumentation og evaluering Et oplæg til dokumentation og evaluering Dokumentations modeller: -KUBI Side 1 af 6 Et oplæg til dokumentation og evaluering...1 Dokumentations modeller: -KUBI...1 KUBI - modellen )...3 Indledning...3

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle

Læs mere

Selvevaluering 2009. En enig bestyrelse og medarbejderstab pegede på kontaktgruppens funktion som grundlag for vores selvevaluering 2009.

Selvevaluering 2009. En enig bestyrelse og medarbejderstab pegede på kontaktgruppens funktion som grundlag for vores selvevaluering 2009. Selvevaluering 2009 Forord En enig bestyrelse og medarbejderstab pegede på kontaktgruppens funktion som grundlag for vores selvevaluering 2009. Følgende formulering fra vores værdigrundlag har dannet udgangspunkt.

Læs mere

Bilagsamling 2-4 Bilag 2: Interviewguide til fokusgruppeinterview

Bilagsamling 2-4 Bilag 2: Interviewguide til fokusgruppeinterview Bilagsamling 2-4 Bilag 2: Interviewguide til fokusgruppeinterview INTRO: Velkommen til. Formålet med dette fokusgruppeinterview, er at indsamle date vedrørende kendskab til Primark og generelle opfattelser

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

Kommunikationsstrategi for Bornholms Vækstforum

Kommunikationsstrategi for Bornholms Vækstforum BORNHOLMS VÆKSTFORUM Landemærket 26 3700 Rønne Tlf.: 5692 0000 Fax: 5692 0001 E-mail: vaekstforum@brk.dk Kommunikationsstrategi for Bornholms Vækstforum Erhvervslivets vilje og evne til vækst er en grundforudsætning

Læs mere

DRs kommunikationspolitik gælder for alle i DR - kommunikation om DR er alles ansvar.

DRs kommunikationspolitik gælder for alle i DR - kommunikation om DR er alles ansvar. DRs kommunikationspolitik 1. En klar profil blandt medarbejdere og i omverdenen DR arbejder for seerne, lytterne og netbrugerne og skal ikke varetage særinteresser, men sikre de grundlæggende public service-hensyn

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig INDHOLD INTRODUKTION NY MÅDE AT TÆNKE OG HANDLE 2 2 VÆRDISKABELSE UDVIKLING OPMÆRKSOMHED SAMLINGSPUNKT PARTNERSKABER VIDEN

Læs mere

Quick Guide til bedre off-line markedsføring DEN RØDE TRÅD. Start her med et par gode råd og få flere hos Idé Bureauet Reklame & Marketing

Quick Guide til bedre off-line markedsføring DEN RØDE TRÅD. Start her med et par gode råd og få flere hos Idé Bureauet Reklame & Marketing Quick Guide til bedre off-line markedsføring DEN RØDE TRÅD Start her med et par gode råd og få flere hos Idé Bureauet Reklame & Marketing BRANDINGEN Skab troværdighed med dit brand At brande betyder at

Læs mere

Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring. Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012

Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring. Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012 Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012 Udarbejdet af Gitte Damgaard, Erhvervsakademi Aarhus, April 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...

Læs mere

Automatisk Guitartuner. Der skal foretages desk research såvel som field research.

Automatisk Guitartuner. Der skal foretages desk research såvel som field research. Markedsundersøgelse Metode Der skal foretages desk research såvel som field research. o Hovedvægten vil blive lagt på desk research til at skaffe alle nødvendige oplysninger. o Det vil blive suppleret

Læs mere

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 GODT SPROG - EVALUERING EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG Denne rapport indeholder en evalueing af projektet Godt Sprog, der blev iværksat for at forbedre den skriftlige

Læs mere

Eksempel på interviewguide sociale tilbud

Eksempel på interviewguide sociale tilbud Eksempel på interviewguide sociale tilbud Læsevejledning Nedenstående interviewguide er et eksempel på, hvordan interview kan konstrueres til at belyse kriterium 10 i kvalitetsmodellen vedrørende sociale

Læs mere

Musik, mobning, inklusion, komposition og sang

Musik, mobning, inklusion, komposition og sang Musik, mobning, inklusion, komposition og sang Undersøgelsen er lavet af MusikrGodt v/ Peter Lærke-Engelschmidt, Konsulent, Cand.merc.(jur.) Phd. Ingelise Hallengren, forfatter, anmelder og lærer Manuela

Læs mere

VIRKSOMHEDSKONSULENT DIT SPRINGBRÆT TIL KARRIEREN

VIRKSOMHEDSKONSULENT DIT SPRINGBRÆT TIL KARRIEREN VIRKSOMHEDSKONSULENT DIT SPRINGBRÆT TIL KARRIEREN Hvad er Junior Consult? 2 Junior Consult er Danmarks største konsulentvirksomhed, der udelukkende drives af kandidatstuderende fra BSS ved Aarhus Universitet.

Læs mere

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014 ? Design af den gode mødeproces Projektledermøde april 2014 Oplæg om god mødeledelse og procesværktøjer v/ Anette Kristensen - Promentum A/S ank@promentum.dk 2684 6444 Dårlige processer Resulterer i dårlige

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

prisestimat ROSKILDE KOMMUNE Att.: Kristian Karstoft Rådhusbuen 1 4000 Roskilde Dato: 19/10/15

prisestimat ROSKILDE KOMMUNE Att.: Kristian Karstoft Rådhusbuen 1 4000 Roskilde Dato: 19/10/15 ROSKILDE KOMMUNE Att.: Kristian Karstoft Rådhusbuen 1 4000 Roskilde Dato: 19/10/15 Oversigtsværktøj til aktiviteter, kampagner og arrangementer i Roskilde kommune Roskilde Kommunes Erhvervsafdeling har

Læs mere

Studieforløbsbeskrivelse

Studieforløbsbeskrivelse Studieforløbsbeskrivelse Refleksion og læring Da vi startede på vores første projekt her på RUC, var det med blandede forventninger. På den ene side var der et ønske om at en god karakter, men på den anden

Læs mere

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1 4 Fokusgruppeinterview Gruppe 1 1 2 3 4 Hvorfor? Formålet med et fokusgruppeinterview er at belyse et bestemt emne eller problemfelt på en grundig og nuanceret måde. Man vælger derfor denne metode hvis

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Hvor og hvordan kan man være tilstede på nettet?

Hvor og hvordan kan man være tilstede på nettet? Hvor og hvordan kan man være tilstede på nettet? 1) Den klassiske tilstedeværelse Visitkort hele pakken blogs Fora Netbutik Distribueret indhold 2) De sociale medier Facebook LinkedIn Twitter Faglige blogs

Læs mere

Brug af online egenindsamling ved en organiseret sportsevent

Brug af online egenindsamling ved en organiseret sportsevent Brug af online egenindsamling ved en organiseret sportsevent Potentialet, det praktiske og samarbejdet med BetterNow OM BETTERNOW... 2 FORDELE VED BRUG AF ONLINE EGEN-INDSAMLINGER... 2 POTENTIALET VED

Læs mere

PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG

PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG NOVEMBER 2013 AFRIKA KONTKAT BLÅGÅRDSGADE 7B DK2200 KØBENHVAN N TELEFON: +45 35 35 92 32

Læs mere

BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand!

BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand! BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand! EN FORUNDERLIG, OMSKIFTELIG VERDEN Er du nysgerrig omkring dit brand? Er der ikke altid en vinkel, der kan overraske? Verden forandrer sig hele tiden

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

1.2. Baggrund for projektet. Redskaberne i projekt Faglige kvalitetsoplysninger omfatter:

1.2. Baggrund for projektet. Redskaberne i projekt Faglige kvalitetsoplysninger omfatter: 0 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 1.1. Formål med redskabet... 2 1.2. Baggrund for projektet... 2 1.3. Viden til at handle... 3 1.4. Formål med vejledningen... 3 1.5. Vejledningens opbygning...

Læs mere

Principper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland

Principper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland Principper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland Introduktion Dette dokument beskriver de sundhedspædagogiske principper, som Region Sjællands gruppebaserede

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

#30DageMedBranding. Guiden er under løbende evaluering og opdatering og du kan downloade nye versioner her. Henrik G. Qvottrup

#30DageMedBranding. Guiden er under løbende evaluering og opdatering og du kan downloade nye versioner her. Henrik G. Qvottrup #30DageMedBranding Følgende er en enkel guide til et bedre personligt brand på internettet. Processen løber over 30 dage og hver dag skal du gøre en ny ting. Nogen gange vil du blive nødt til at udskyde,

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere