DPL kursusdag 2. Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

Transkript

1 DPL kursusdag 2 Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

2 Marken er mejet Tekst: Mads Hansen, 1868 Melodi: Folkemelodi Marken er mejet, og høet er høstet, kornet er i laderne, og høet står i hæs. Frugten er plukket, og træet er rystet, og nu går det hjemad med det allersidste læs. Rev vi marken let, det er gammel ret, fuglen og den fattige skal også være mæt. Rev vi marken let, det er gammel ret, fuglen og den fattige skal også være mæt.

3 Loen vi pynter med blomster og blade, vi har georginer og bonderoser nok. Børnene danser allerede så glade, alle vore piger står ventende i flok. Bind så korn i krans, hurra, her til lands sluttes altid høsten med et gilde og en dans. Bind så korn i krans, hurra, her til lands sluttes altid høsten med et gilde og en dans.

4 Lederkvaliteter

5 Udfordringerne i det sen moderne lederskab Skabe resultater levere varen (hver dag) Udvikle og udnytte ressourcer optimalt uden rovdrift, hverken på egne eller andres ressourcer Håndtere stor kompleksitet, høj forandringshastighed og skiftende politiske dagsordener (skabe mening) Manøvrere i krydspres og dilemmaer (dømmekraft) Bygge bro (ideer (ord) menneske, menneske menneske, teknologi menneske, organisation - menneske) Lede fagligt stærke individualister (mellem frihed og forpligtelse) Være rollemodel Bygge kultur Genoverveje sin rolle

6 Management vs Leadership Management afspejler den professionelle dimension, hvilke færdigheder en effektiv leder bør besidde Managers lægger i overvejende grad vægt på opgaver med relation til effektiv drift af organisationen Leadership refererer til de personlige egenskaber en leder bør besidder Leaders har fokus rettet mod at udvikle potentialet hos medarbejderne og organisationens sociale relationer

7 Managers præferencer En lav præference for at delegere En stor præference for detailstyring og kontrol over beslutningsprocesser Agerer reaktivt og har fokus rettet mod at bevare en effektiv drift Træffer beslutninger med en relativ kort tidshorisont En ringe risikovillighed Forsøger typisk at opnå en effektiv styring gennem brug af avancerede kontrolsystemer frem for forsøg på at fremme motivation og involvere medarbejdere

8 Leaders præferencer En stor præference for at delegere En lav præference for detailindsigt og kontrol over beslutningsprocesser Proaktivitet og stærk fokus rettet mod organisationens udviklingsmuligheder Beslutninger med en relativ lang tidshorisont En relativ stor risikovillighed Forsøger at opnå en effektiv styring gennem forskellige former for motivationsfremmende tiltag og en høj medarbejderinvolvering

9 Hvad er god ledelse så? Burton og Obels når i undersøgelsen frem til at ledere i mekanistiske organisationer bør være managers og ledere i mere organiske organisationer bør være leaders Schein, Adizes og Quinn er uenige og anfører at det er problematisk at knytte spørgsmålet om effektiv ledelse på den enkelte leder. Fokus bør rettes mod ledelsen som en samlet gruppe.

10 Hvad er god ledelse så? Enhver organisation bør være i stand til at fokusere på: Effektiviteten i form af mere kortsigtede bundlinje krav Bæredygtigheden af strategien eller forretningsmodellen Mulighederne for og evnen til at kunne tiltrække de nødvendige materielle og immaterielle ressourcer og udnytte disse på den mest hensigtsmæssige måde At skabe et fundament i form af systemer og processer som sikrer en effektiv drift

11 Mangement vs Leadership Samhørighed Udvikling og fornyelse Leadership Management Orden og stabilitet Effektivitet

12 Dit ledelsesrum Kontekst : Politisk ledet organisation medarbejdere og forskellige fagligheder, dokumentationskrav m.m. Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed m.m. Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/ hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Output/Resultater: Produktivitet, udvikl., faglig kvalitet, engagement, medarbejdertrivsel, brugertilfredshed m.m. Resultat for lederen: Arbejdsglæde, udvikling, overskud m.m.

13 Lederrollen Ledelsesrollen er at finde en justering af styrkerne, som gør systemets svagheder irrelevante ( Peter Drucker)

14 Lederrollen Den afgørende forskel ved at blive leder er at løse opgave gennem mennesker i stedet for selv at løse dem. Mange bliver overrasket over de opgaver der ligger som leder og andres forventninger Lederens personlighed er afgørende for succes som leder.. VIGTIGT personlighed er ikke statisk

15 Lederrollen Chefers forventninger til ledere er ifølge amerikansk undersøgelsen at lederne er dagsordensættende og netværksopbyggere Konklusion på undersøgelsen var at lederne ikke var gode nok til at definere deres rolle præcist og derfor i for høj grad lod andre definere rollen løbende.

16 Lederrollen Ifølge Annemette Digmann så har hver leder deres egen udgave af, hvad ledelse er. Ledere i det offentlige træder ofte ind i en ikke så klar og veldefineret rolle, hvilket blandt andet skyldes at mange rekrutteres internt og at der derfor ikke er udarbejdet en funktionsbeskrivelse Det bevirker at lederen selv definerer rollen i samspil med chef og medarbejdere.

17 Lederrollen Paradigmeskift: Lederne skal ikke i så høj grad længere være faglig vejleder, eksempelvis pædagogiske ledere, men i meget højere grad være ledere med stort L og lede processer og tværfaglige projekter, så medarbejdernes faglige kompetencer udnyttes bedst muligt. Hvordan oplever I det?

18

19 Dobbeltcirkel om begrebet ledelse Hvilke metaforer vil du bruge om din ledelsesfunktion? Leder og/eller manager (hvor mange % er du af det ene og det andet?). Er du tilfreds med balancen? Hvad er essensen af begrebet ledelse for dig? Hjælpespørgsmål: Hvad sker der i en org. hvis vi fjerner ledelse fra den? Hvornår er du lykkede med din ledelsesfunktion?

20 Lederrollen Rollen Rollen Mig Mig

21 De mange forståelser og positioner

22 Ledelsesteorier (i udvalg) Management - teorier Klassisk managementteori New Public Management Ledelse (leadership) teorier Systemisk teori Klassisk humanistisk) ledelsesteori Narrativ teori Socialkonstruktivisme Positiv psykologi Psykodynamisk teori Teori U Læringsteorier Kritisk teori New Public Governance

23 Videnskabsteori - ultrakort Hvordan beskriver man noget hvordan undersøger man noget hvordan opnår man viden om noget - hvordan praktiserer man noget? Hvad vil evidens sige? Videnskabens opgave: at finde ud af hvordan det forholder sig i virkeligheden at opnå indsigt og forståelse. Den søger sandheden og bevæger sig konstant fremad/nedad

24 Videnskaber Samfundsvidenskaber (psykologi, økonomi, jura, politologi mm) Humanistiske videnskaber (om menneskers tanker, følelser, handlinger og vilkår) Naturvidenskaber (de exakte, om naturen rundt om os)

25 Videnskabens sprog Diskurs: En given forståelsesramme, logik. (Vi kalder ham bombemand/terrorist andre ville kalde ham frihedskæmper. (Andre: Juridisk, økonomisk, faglig, etisk osv) Empiri: af græsk empeirikós = "erfaringsmæssig", afledt af empeiría = "erfaring". Empiri er sanselig erfaring. Paradigme (Kuhn): Grundopfattelser, altomfattende verdensanskuelser. Noget der opfattes som indlysende rigtigt. En måde at opfatte virkeligheden på. Ex. Universets opbygning, årsager til skizofreni (Gud, biologi, arv, ), som fakta tilpasses til. Tilhører man to forsk paradigmer forstår man ikke hinanden. Ex: positivist, hermeneutiker, marxister liberalister, behaviorister og psykoanalytikere. På disse områder opnår vi aldrig absolutte sandheder.

26 Videnskabens sprog Anomali: Fænomen, der ikke passer ind i et paradigme eller en teori. Opstår der mange af dem kan det føre til en videnskabelig krise: Videnskabelig krise. Antallet af brikker (vidensdele) som ikke passer ind i paradigmet bliver så stort, at paradigmet må forlades. (Videnskabelig krise førende til videnskabelig revolution en ombygning, ikke en udbygning)) Præmis: Den eller de påstande (forudsætninger), der fører frem til eller ligger til grund for en konklusion.

27 Teori En teori (opr.: Betragtning eller spekulation ) er et ordnet sæt af generelle påstande om de sammenhænge - særligt årsagssammenhænge - som gælder indenfor en større eller mindre del af tilværelsen. T. er en forklaring der beskriver et område af virkeligheden. En teori skal opfylde kravene til videnskabelige principper. Teorier er ikke gætterier eller meninger. En videnskabelig teori er logisk funderet. Normalt stilles som krav til en videnskabelig teori, at dens præmisser er fastlagt og beskrevet. En sådan teori en del af et veletableret paradigme, der forklarer de fleste eller alle observationer. Tillige skal teorien kunne give en række forudsigelser, der kan efterprøves. At de kaldes "forudsigelser" skal forstås ret. Et andet udtryk for det samme er "konsekvenser af teorien", dvs. noget som er en følge af teorien og som er observerbart, hvis teorien er holdbar. En videnskabelig teori er kun brugbar så længe den endnu ikke er blevet modsagt af observationer af virkeligheden. Hvis eller når det sker, vil teorien så blive omformuleret, så den bedre passer med de nye observationer.

28 Positivismen Teorier og erkendelse udvikles på baggrund af målinger og observationer og det vi kan regne ud med logisk analyse. To kilder til erkendelse: det vi kan iagttage med vores sanser og det vi kan regne ud ved hjælp af vores logik. Man ønsker at bygge på sikker (positiv) viden at begribe verden forstandsmæssigt. Optaget af hvad, hvordan, hvor længe etc det der kan måles, vejes og tælles er det der ER. Fokus på entydige årsag virkning forhold Nært beslægtet med naturvidenskaben (Ex. tyngdeloven) Hvor ser I træk af positivisme i jeres omgivelser?

29 Lineær mekanistisk tankegang Problem identifikation Årsager afdækkes Løsningsmuligheder Handleplan Problemfokus og mangeltænkning

30 Lad os lige tjekke vores sanser

31 Hermeneutikken (fortolkningslæren) Tager udgangspunkt i indføling Går ud på at forstå via fortolkning af følelser, værdier, anskuelser osv optaget af hvorfor Subjektivitet humanistisk tilgang Vigtigt at det man tolker på sættes ind i den rette kontekst Tolkning præges af fortolkerens forforståelser, tolkninger og konteksten Humanistisk videnskab og samf. videnskab Hvor ser I hermeneutiske træk i jeres omgivelser

32 Konstruktionisme/tivisme Sandheden og virkeligheden er lokal, socialt konstrueret og til forhandling Sproget skaber vores virkelighed (hvordan italesættes virkeligheden?) Vi kan ændre virkeligheden ved at ændre sproget Mit sprogs grænser er min verdens grænser (Wittgenstein) Hvor støder I ind i socialkonstruktivisme i jeres arbejde som ledere?

33 Systemisk/anerkendende tankegang Alt foregår i relationer (den mindste enhed) Identificer området der skal udvikles Gå på jagt efter det vellykkede og værdifulde Skabe billeder af en positiv ønsket fremtid Igangsætte lærende processer til virkeliggørelse Fokus på relationer, kommunikation (cirkularitet) og ressourcer

34 Opgave i videnskabsteori Gå sammen i 6 mandsgrupper og del jer op to & to Fordel de tre videnskabsteoretiske retninger mellem makkerparrene, så hvert par har ansvaret for en retning. Forbered en positivistisk, en hermeneutisk og en konstruktionistisk salgstale prøv at forklar et fænomen ud fra jeres videnskabsteoretiske ståsted fx Tyngdeloven.( I har 20 min.) Hold salgstalerne på skift i gruppen ( I har 5 min. Pr salgstale)

35 Forskellige positioner - at se verden fra forskellige perspektiver Den systemiske position Den anerkendende position Den narrative position Den strategiske position Den løsningsorienterede position

36 Hvornår skal man skifte position? Som leder kan du bruge positionstænkningen, når du skal undersøge en sag og skabe udvikling Når samtalen går i stå eller kører i ring Når noget glimre ved sit fravær - Nogen gange er der en stemme eller et tema, der er meget dominerende - =nye logikker og perspektiver Når man er blevet forelsket i sin egen dygtighed - Er vi på rette spor? - Holder jeg mig primært i den position jeg mestre bedst?

37 Den systemiske position En tilgang der tager udgangspunkt i: Forbindelser, relationer og interaktioner Mange perspektiver, multivers og cirkularitet Som leder løser du problemer ved at arbejde med relationerne frem for at lede efter årsagsforklaringer. Bruger Karl Tomms spørgsmålstyper, som inspiration til at undersøge sagen Fortidsorienterede simple spørgsmål (overbliks perspektiv) Fortidsorienterede komplekse spørgsmål (andres perspektiv) Fremtidsorienterede komplekse spørgsmål (fremtidens perspektiv) Fremtidsorienterede simple spørgsmål (eget handlingsperspektiv) Hvordan ser I hver især på situationen p.t? Hvilke handlingsmønstre bidrager til status quo og hvilke fremmer det ønskede resultat? Hvis vi spurgte forældrene om, hvad der skulle til for, at de oplevede situationen som løst, hvad ville de så svare? Lad os antage vi er et halvt år ude i fremtiden, hvad ville I gør mindre af/mere af? Hvad er det vigtigste element vi skal arbejde med, for at komme videre med..

38 Den anerkendende position En tilgang der tager udgangspunkt i: Sprog: Problemorienteret eller ressourcefyldt Anderkendende udforskning (A.I) Som leder at undersøge og stille spørgsmål ud fra følgende intentioner: A. At skabe viden om, hvad nuværende praksis er (Opdagelsesfasen) Spørgsmål: Hvilke eksempler har I med at lykkes med samarbejdet med forældrene? Lære af tidligere succeser - Bowlingforsøget B. At mobilisere og tydeliggøre drømme og forhåbninger (Drømmefasen) Spørgsmål: Lad os forestille os vi er et år ude i fremtiden, og vi rent faktisk er lykkedes med at samarbejde med forældrene?(heliotrop- placebo) C. Sammen med medarbejderne at skabe perspektiver på, hvorledes man sikre at tage nuværende bedste praksis med ind i fremtiden(designfasen) Spørgsmål: Hvis vi strækker vores ydeevne, så vi gør mere af det vi allerede lykkes med, hvad er det nye vi skal gøre for at nå målet? Hvis vi skal lykkes med forældresamarbejdet, hvilke organisatoriske og strukturelle ændringer skal vi så lave? Hvordan skal opgaverne defineres?

39 Den narrative position En tilgang der tager udgangspunkt i: Den måde, som vores verden ser ud på, er formet af de historier vi fortæller om verden Som leder må du først: Undersøge aktuelle og fremtidige fortællinger Undersøge hvorledes medarbejderne forholder sig til disse fortællinger Hvilke historier fortælles om samarbejdet? Hvilke aktuelle aktiviteter og begivenheder fremmer disse historier? Som leder må du dernæst: Undersøge det fremadrettede perspektiv/alternative fortællinger Hvilke historier håber I, der vil kunne fortælles om et år? Undersøge medarbejdernes positioner Hvad siger det om din rolle som medarbejder?..og som leder?

40 Den strategiske position En tilgang der tager udgangspunkt i: At hjælpe medarbejderne til at forbinde mål og midler. Tænkningen er funderet i management consulting tænkning og udarbejdet på businessskoler fx Harvard. 5.Hjælpesyste merne. Har vi de fornødne systemer? fx forældreintra 4. Belønninger - Hvad bliver belønnet? - Hvad betyder forældre samarbejdet? 1.Formål Hvad er vores mål med forældresamarbejdet? 2. Struktur Hvordan er arbejdet struktureret? 6. Ledelse Hvem tager ansvar for at holde boksene i balance? Lederinvolvering 3. Relationerne Hvordan sikres koordination og samarbejdet mellem folk? Dobbelt opmærksomhed: a) Hvad det formelle system siger der skal ske i hver boks b) B) Hvad der rent faktisk sker Weisbord: The six box model Omgivelserne - Hvilke påvirkninger giver de?

41 Den løsningsorienterede position En tilgang der tager udgangspunkt i: Eftersom problemet er en vedvarende anvendelse af de forkerte løsninger, bliver lederens vigtigste rolle at hjælpe medarbejderen til at finde og anvende en anden og mere effektiv løsningsform Grundantagelse 1 Grundantagelse 2 Det er unødvendigt at kende årsagen til et problem for at kunne løse det Spørgsmål som: Hvornår lykkes I? Hvad kan vi lære fra disse historier ift., hvordan vi skal arbejde fremad? Hvilke mål vil være gavnlige at vælge? Hvordan kan I samarbejde for at nå disse mål? Hurtige forandringer og løsninger på problemer er mulige, for små forandringer kan gøre en stor forskel Spørgsmål som: Hvordan kommer vi lettest i gang? Hvad er den mindste ændring, I kan skabe, der vil gøre en forskel? Inspiration: Wittgenstein Tal om løsninger og du får løsninger

42 Polyfon ledelse

43 Dit ledelsesrum Kontekst : Politisk ledet organisation, medarbejdere og forskellige fagligheder, dokumentationskrav m.m. Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed m.m. Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/ hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Output/Resultater: Produktivitet, udvikl., faglig kvalitet, engagement, medarbejdertrivsel, brugertilfredshed m.m. Resultat for lederen: Arbejdsglæde, udvikling, overskud m.m.

44 Forskellige positioner og polyfon ledelse Kan det at forskellige medarbejdere og ledelse oplever på forskellig vis, bidrage til helheden? Hvordan får I brugt det aktivt i udvikling af organisationen? Hvordan kan I skærpe tydelighed i forhold til jeres strategi og hvilket perspektiv, der er det styrende i bestemte situationer?

45 Polyfon ledelse Polyfoni er flerstemmighed Ledelse er at bedrive en polyfonisk musikalitet. At slå på flere strenge. At høre alle stemmerne (alle positionerne), lovsynge hver og en (træne gehøret for den anden stemme ) og orkestrere dem i en for situationen passende komposition.

46 Polyfon ledelse Gruppearbejde: Ud fra hver jeres personlige arbejdskontekst Kig på de forskellige stemmer og se hvilke der har indflydelse på jeres kontekst - se på, hvordan det har indflydelse på jeres ledelsesrum Kan de forskellige stemmer rummes? Giver det mening at tale om at lede polyfont i stedet for at tale om krydspres? Hvad er forskellen eventuelt?

47 Ledelse og kommunikation

48 INDIVIDETS MENINGSDANNELSE - AUTOPOIESIS Auto = selv Poiesis = skabelse, digtning Et selvrefererende system Vi er lukkede kommunikative systemer Humberto Maturana Vi forstår alt på baggrund af vores forforståelser, logikker og præmisser i vores eget autopoietiske system Anything said, is said by an observer Maturana Modtager bestemmer budskabet...

49 Autopoiesis

50 Hvilken konsekvens har det for ledelse? Verden består af mange sandheder (Multivers) Kommunikationen er bindemiddel Verden består af kommunikation af mening i relationer, ikke af sandheder og individer At dine medarbejdere er autopoetiske systemer?

51 Lederens kompetencer til effektiv kommunikation Hvad er god ledelseskommunikation? Forstå kontekstens betydning, kunne dialog, kunne lytte, kunne stille spørgsmål, kunne åbne og lukke for kommunikationen, koordinere mening, kunne kommunikere lineært og cirkulært og at give feed back! Hvordan kan man med god kommunikation styre processer? Hvordan sikrer man sig, at den kommunikation, som man selv er herre over, fungerer så hensigtsmæssigt som muligt?

52 Konteksten En leder bruger tre fjerdedele af sin tid på jobbet med at kommunikere. Kommunikationsmidlerne har ændre sig markant: Fra mundtlig til skriftlig kommunikation Fra tæt på til langt væk fra Fra kontrol til tillid og opfølgning på mål Fra kritisk til anerkendende Fra lukkede kontorer til storrum Fra glemme til gemme

53 Kontekstbegrebet Bateson: Al kommunikation foregår i en kontekst, og at konteksten informerer eller kategoriserer det kommunikative budskab O OO7 O MOR Lederen må iscenesætte og tydeliggøre konteksten, så det er sandsynligt at medarbejderen kan se den = kontekstmarkører

54 Personlig refleksion ift. kontekstmarkørerne: Indhold: Hvor tydelig, ærlig, klar er du i din kommunikation (indholdet)? vs. at pakke ind og sige noget mellem linjerne? Tid: Hvor skarp er du omkring tid i de forskellige relationer du arbejder i? Angivelse af hvor lang tid der er til rådighed? Hvor lang tid du har/kan/vil bruge? Sikre tidsangivelsen? Overholdelse af tider? Etc. Relation: Du er leder og dine medarbejdere er medarbejdere, men vil de sige, I har en hjælpsom relation? Hvilke forskellige kvaliteter, styrker, kompetencer, ressourcer får du i spil i forskellige samarbejdsrelationer? Sted: På hvilken måde arbejder du med forskellige rum i dit arbejde? Hvad vil du kunne gøre mere af for at arbejde med rum ift. medarbejdere? Hvordan vil du kunne bruge rum/rammer anderledes? Fx den fysiske afstand? Ude/inde? Indretning?

55 Vi kan ikke opnå fælles forståelse, men ved at dele fortællinger om det vi forstår og ikke forstår, kan vi nærme os en koordineret fælles forståelse (Cronen, 2001)

56 Forståelse og fortolkning af kommunikation CMM Barnett Pearce og Vernon Cronen Implikativ Kraft 1. Kultur (organisation/samfund) 2. Livsmanuskript (personlig og professionel historie) 3.Positioner og relationer (fx kollega, medarbejder, leder) 4. Episode og sprog (MUS-samtale, møde. Det, der siges, ord og handlinger i nuet) Kontekstuel Kraft

57 Relationer og cirkularitet Jens taler meget på møderne Jens tolker: Når de ikke siger noget, må jeg jo sige noget Handling: Jens taler meget på møderne De andre tolker at han ikke er interesseret i at høre deres tanker Handling: De andre siger ikke noget til møderne De andre tolker at Jens ikke er interesseret i at høre deres tanker Model efter Gregory Bateson 57

58 Serpentin modellen A Taler og handler B opfatter A opfatter B taler og handler I konteksten af opfattet: Kultur Selvfortælling Relation A og B taler og handler i konteksten af Episode og sprog Forventet respons og faktisk respons Vi går ud fra, at der er en kontinuitet mellem det vi forventer der sker, og det som faktisk sker! Det er der bare ikke altid

59 Formålet med at tænke CMM ind i Ledelse Undersøge hvad der er betydningsbærende i kommunikationen Undersøge og forholde sig udfordrende til kompleksiteten i kommunikationen og den logiske kraft som styrer egen og andres responser. Forsøge at begribe mønstre, sammenhænge, relationer Synliggøre hvordan betydning og mening skabes ud fra flere kontekstniveauer Og derved fremme forståelse af og anerkendelse af forskelle.

60 Lineær og cirkulær lederkommunikation Hver gang en medarbejder stiller et spørgsmål må du overveje, om der er behov for en ordre, et svar, en coachende samtale, eller hvilken kommunikationsform der egner sig bedst Entydighed Flertydighed Sagsrelateret, lineær, rigtig og forkert Relationel, cirkulær, respekt for hin. opfattelser

61 Domæner i kommunikation Maturana, Lang m.fl Refleksionens domæne - refleksivitet - cirkularitet - multivers Produktionens domæne -fakta, entydige antagelser - linearitet -faglighed -umiddelbarhed -univers Æstetikkens domæne - værdier - etik - grundantagelser - meningsfuldhed

62 Domæner i kommunikation Produktionens domæne - Konklusioner, afgørelser, regler - Fakta, entydige antagelser - Linearitet og objektivitet - Faglighed - Umiddelbarhed - Univers - Årsag, virkning - Handlingens sprog SPØRGSMÅL: Prioritering af arbejdsopgaver Hvad bruger du din tid på? Hvad er lovbestemt, direktiver? Hvordan gør man tingene her? - Uden et veletableret produktionens domæne i en organisation, er alt kaos. Etablering af hensigtsmæssige rammer og rutiner, som understøtter den ønskede funktionalitet.

63 Domæner i kommunikation Jeg synes.. - Jeg føler.. SPØRGSMÅL - De største kvaliteter i dit arbejde og samarbejde? - Hvad gør dig mest glad og tilfreds i dit arbejde? - Hvad gør dig utilfreds i dit arbejde? - Fornemmelsen af mening Æstetikkens domæne - værdier - moral og etik - Grundantagelser - Meningsfuldhed - Skønhed - Harmoni - Overensstemmelse -Hvis man er i tvivl i produktionens eller de mange forklaringers domæne, søger man altid tilbage til æstetikkens.

64 Domæner i kommunikation Refleksionens domæne - Virkeligheder som subjektivt bestemt - Refleksivitet - Cirkulærer forståelsesform - Multivers, mangfoldighed af ligeværdige historier - Upartiskhed - Uærbødighed - Nysgerrighed - Ingen vurdering SPØRGSMÅL: Hvad hvis vi tænkte anderledes om vores samarbejde og arbejde her, hvordan kan vi så tænke? Hvad hvis vi ser på vores arbejde med nogle andre briller? Det vigtige består i at undersøge og synliggøre, hvorledes forskellige positioner og perspektiver i organisationen er med til at fremdrage nogle relationer og sammenhænge som væsentlige og andre som uvæsentlige. At se æstetikkens og produktionens domæne som skabende kræfter.

65 Feedback Et udviklingsredskab i ledelseskommunikation Fire gange så godt at give positiv som negativ feed back Rammer, mål og forventninger = lærerig kultur Husk: Klar og konkret Ikke nødvendigvis rosende Beskriv adfærd ikke personlighed Beskriv en ønsket fremtid Undgå altid og aldrig