Bachelorprojekt i ledelse og relationer Rikke Madsen, Hold 40Å, studienr. pe38404, UCSyd Esbjerg

Transkript

1 1

2 2

3 Resumé Denne opgave har til formål at undersøge, hvordan pædagogisk relationsarbejde påvirkes af globaliseringen, samfundets tendenser og systemer. Der inddrages et interview og teori til at belyse konsekvenser af moderniseringen af samfundet, som får betydningen for pædagogisk ledelse og pædagogisk praksis. Opgaven tillægges et ledelsesperspektiv, hvor der undersøges, hvordan metoden ICDP kan implementeres med en forståelse af, hvad metoden reelt kan. Der undersøges hvilke udfordringer, som kan være forbundet med relationsarbejdet både på ledelses-og medarbejderplan. Opgaven handler i høj grad om den kultur, som vi udøver pædagogisk praksis i og konkluderer at det kan være vanskeligt at implementere en metode som ICDP som svar på en pædagogisk problemstilling. Barne- og menneskesynet, samt ledelsesstilen har ligeledes en eksistentiel indflydelse på, hvorvidt kulturen bliver anerkendende, motiverende og inkluderende. Der inddrages forskers bud på fremtidens ledelse og gives konkrete eksempler på, hvordan man kan arbejde med implementering af anerkendende relationer. God Læselyst Rikke Madsen Pædagogstuderende UCSyd Esbjerg 3

4 Indhold Kapitel 1. Indledning Problemformulering Metode... 7 Kapitel 2. Daginstitutioner som velfærdstilbud Pædagogens faglighed Pædagogfaglig ledelse Hyperkompleks ledelse Double-bind Kapitel 3. Samfundets tendenser Inklusion Barnesyn i et inklusionsperspektiv Menneskesyn og anerkendelse Motivation Kapitel 4. Ledelse Strategisk ledelse Transfer Ledelsestyper Kapitel 5. Ledelsesstil Situationsbestemt ledelse Medarbejdertilpasset ledelse Tillidsbaseret ledelse Kapitel 6. Perspektivering Kulturmodel Konklusion Litteraturliste Bilag 1. Maslow og Herzberg Bilag 2. Herzbergs motivationsteori Bilag 3. Hersey og Blanchards ledelsesteori Bilag 4. Semistruktureret interview

5 Kapitel 1. Indledning Igennem de seneste fire til fem årtier har børns hverdag forandret sig markant til at blive mere institutionaliseret, hvilket også har haft indflydelse på forskningen om børn og det pædagogiske arbejde i institutionerne (Kampmann, Jan 2013). Daginstitutionerne opfattes i højere grad som en del af uddannelsessystemet, hvor der skal ske en læring. En diskurs som er blevet forstærket med indførelsen af læreplanerne i 2004 (Larsen, Marianne Bech 2013). Professor Lars Qvortrup fra Aalborg Universitet står i spidsen for LSP 1, som sammen med Kristiansand Kommune i Norge står bag projektet Forskningsbaseret læringsmiljøudvikling. Projektet har kunnet påvise, at der er en sammenhæng mellem børnehavelederens evne til at organisere og fremme god læringskultur, samt børnenes læring og trivsel. Qvortrup (2014) antager, at børn der har gået i en dårlig børnehave har potentielt større risiko for at udvikle ringere sproglige og sociale kompetencer. Afgørende parametre for om en institution er god eller dårlig er ledelse, organisering og læringskultur. Det er faktisk skræmmende, hvor meget ledelse betyder! Børn kan ikke gå deres barndom om. Derfor er det helt afgørende at komme ind i en børnehave, som har god pædagogisk ledelse (Qvortrup, Lars 2014) Men hvad er god pædagogisk ledelse? Jeg vil i opgaven præsentere forskellige forskers bud på fremtidens ledelse og undersøge konsekvensen af at landels daginstitutioner i dag er blevet et velfærdstilbud, som skal tilgodese både forældrenes stigende krav til pasningen, men også samfundets politiske målsætninger med bekæmpelse af den negative sociale arv, sprogudvikling, inklusion og sundhed (Kornerup, Ida 2013). Anerkendelsen af det pædagogiske arbejdes betydning har medført et stigende dokumentationskrav, som resulterer i strammere styring af det pædagogiske indhold. De mange evalueringer, årsplaner, læreplaner og lign. ændrer ligeledes lederens job. Lederen må have fokus på medarbejderenes kompetencer til at løse de pædagogiske opgaver (Baumann, Allan 2014). 1 LSP Laboratorium for forskningsbaseret skoleudvikling og pædagogisk praksis 5

6 De senere år har der også vist sig en tendens med omstruktureringer og nedskæringer i antallet af ledere, hvilket har ført til en større afstand imellem ledere og medarbejdere. Samlet set er der kommet færre og større daginstitutioner i Udviklingen sker dels på baggrund af flere store aldersintegrerende institutioner, som afløser mindre vuggestuer og børnehaver, og dels lægges flere institutioner under samme områdeledelse. De fleste steder efterspørger pædagogerne tættere pædagogfaglig ledelse (ibid) og BUPL støtter netop nu et forskningsprojekt KORA 2 står bag, om ledelsesspændet på daginstitutionsområdet. Projektet skal klarlægge hvilke konsekvenser det større spænd imellem ledere og pædagoger har på medarbejdernes trivsel og den faglige kvalitet (Mehlsen, Camilla 2014). Det voksende ledelsesspænd er resultat af et effektiviseringskrav, men kan have eksistentiel betydning på medarbejdernes motivation og trivsel (ibid). Jeg vil i opgaven tillægge et perspektiv på lederens opgave og medarbejdernes trivsel i forhold til at skulle løse den pædagogiske opgave ud fra samfundets politiske målsætninger og visionen om inklusion. Jeg vil tage udgangspunkt i Vejle Kommunes erfaring med implementering af ICDP 3. På Vejle Kommunes hjemmeside, står der, at der arbejdes med at styrke relationsarbejdet i forhold til Kommunens børn og unge. Alle Kommunes daginstitutioner og skoler har været på kursus i ICDP for at blive bedre til at tage ansvaret for den gode relation 4. Men er en metode som ICDP løsningen på de pædagogiske opgaver med bekæmpelse af den negative sociale arv, sprogudvikling, inklusion og sundhed? Eller hvad kan metoden? Forsker Bjørg Kjær, adjunkt på Institut for Uddannelse og Pædagogik v. Aarhus Universitet antager at nogle pædagoger oplever, at Kommunernes forvaltning mener, at metodiske redskaber er svaret på alle problemer. Hun anser det ikke som muligt, at én metode kan være en helhedsløsning. Hvis pædagogerne ikke kan gennemskue, at der er tale om en specifik metode, som er rettet mod noget bestemt, kan metoden gøre mere skade end gavn (Kjær, Bjørk 2012) 2 KORA - Det Nationale Institut for Kommunernes og Regionernes Analyse og Forskning. Ph.d. Christina Holm- Petersen er leder af projektet som forløber i 2014, og resultaterne kommer sidst på året. 3 ICDP er en forkortelse for International Child Development Program. Programmet er udviklet i Norge af professorerne Henning Rye og Karsten Hundeide. 4 Kommunenens hjemmeside lokaliseret d. 23/ på 6

7 Jeg har derfor valgt at have fokus på, hvad Vejle Kommune anser at kunne opnå med implementering af ICDP i integrerede dagtilbud for børn fra 0-6 år. Opgaven tillægges et ledelsesperspektiv, da jeg vil tage afsæt i interviews af pædagogiske ledere i Vejle Kommune, hvilket fører mig frem til problemformuleringen. 1.1 Problemformulering Hvordan kan man som leder sikre, at en pædagogisk metode som ICDP implementeres med forståelse af, hvad metoden reelt kan? Og hvilke udfordringer kan der være forbundet med relationsarbejdet? 1.2 Metode Alle navne, både på personer og institutioner, er i opgaven anonymiseret i henhold til loven om tavshedspligt 5. For at tillægge opgaven et fænomenologisk perspektiv, tages afsæt i et semistruktureret interview af institutionsleder Emma Jensen (EJ). Hendes besvarelser inddrages for at give et nuanceret billede af de udfordringer, som de pædagogiske ledere står med ved implementeringen af ICDP og relationsarbejdet mere generelt. Interviewet tog udgangspunkt i strukturerede spørgsmål, som blev sendt ud inden interviewet, således at EJ var forberedt på hvilket emne som ønskedes afdækket. Under selve interviewet blev spørgsmålene ikke fulgt slavisk, i stedet indtog jeg et kvalitativt perspektiv, hvor interviewet blev åbnet op og gav interviewpersonen mulighed for at reflektere over fænomener i praksis. På den måde tydeliggøres lederens oplevelse af praksis og giver mere nuancerede beskrivelser af specifikke situationer, samt generelle meninger. Formålet med interviewet var således både at opnå en større viden og forståelse af institutionernes pædagogiske praksis, men også at få et overordnet billede af holdninger. Besvarelserne vil blive brugt til at analysere undervejs i opgaven, som er bygget op omkring fem temaer. Først vil jeg redegøre for samfundets tendenser, som har en afsmittende virkning på den måde vi tænker pædagogisk praksis og ledelse i dag. Begreber som pædagogfaglig ledelse, hyperkompleks ledelse, samt double-bind beskrives for at skabe en fælles forståelse af kompleksiteten i ledelse. Sociologerne Anthony Giddens og Zigmunt Baumans antagelser om samfundets tendenser inddrages, for at belyse fænomener som påvirker vores samfunds kultur 5 Forvaltningsloven 27 7

8 og relationer. Dagtilbudsloven 7 anvendes ligeledes som et fælles fundament at tænke pædagogisk praksis ud fra. Visionen om inklusion beskrives som en aktuel pædagogisk opgave, som sætter begreber som barnesyn og anerkendelse i spil. Da opgaven hovedsageligt tillægges et perspektiv på ledelse af pædagogisk praksis anvendes følgende teoretikere: Bourdieu og McGregor til beskrivelse af habitus, felt, kapitaler og menneskesyn Herzberg motivationsteori kobles med Maslows behovshierarki Hackmann & Oldhams motivationsteori som er mere situationsbestemt Ledelses tendensen med New Public Management belyses og der sættes fokus på strategisk ledelse med Dorthe Staunæs og Lars Qvortrups bud på fremtidens ledelse. Jeg vil inddrage evaluerings instituttet EVA s undersøgelse af transfer og beskrive hvilke ledelsestyper, som er bedst til at styrke vidensdelingen. I kapitlet om ledelsesstile præsenteres den situationsbestemte ledelsesform og Hersey & Blanchards teori om medarbejder tilpasset ledelse. Kapitlet afrundes med Niels Thygesens bud på fremtidens ledelsesstil som kan fremme innovation og Bente Jensens antagelse om at der skal social innovation til at bryde den sociale og samfundsmæssige ulighed blandt børn. I perspektiveringen redegøres for Niklas Luhmanns systemteori, for at sætte fokus på hvilke udfordringer der kan være forbundet med relationsarbejdet. Jeg samler op på opgavens indhold med Schöns og Aristoteles læringsbegreber. Afslutningsvist præsenteres Scheins kulturmodel med min vinkling af, hvad der kan påvirke virksomheden udefra. Velvidende at der findes flere ledelsesdicipliner, så vil mit fokus udelukkende være på strategisk- og pædagogfaglige ledelse i daginstitutioner med børn i alderen 0-6 år. Kapitel 2. Daginstitutioner som velfærdstilbud I dag anses daginstitutionerne for sammen med skolen at udgøre en betydningsfuld arena for barnets uddannelse og dannelse. Daginstitutionerne er således blevet en del af sikringen af videnssamfundet og med læreplanernes indpas etableres dagtilbuddet som en institution i velfærdssamfundets forandring. Den nye politiske dagsorden har ført til kompetenceudvikling af pædagogerne, som nu skal efterleve forældrenes stigende krav til pasningen af deres børn, samt varetage politiske 8

9 uddannelsesopgaver og indsatser som f.eks. bekæmpelse af negativ social arv, sproglig udvikling, inklusion og sundhed. SRSF-regeringen videreførte ved regeringsskiftet i 2011 VK-regeringens ændring og kvalificering af daginstitutionen, idet de oprettede det nuværende ministerium for børn og undervisning. Børn- og ungeministeren Christine Antorini igangsatte udviklingsprogrammet Fremtidens Dagtilbud, som bygger videre på Task Forcen nedsat af VK (Kornerup, Ida 2013) Fremtidens dagtilbud beskrives på uvm.dk således: Dagtilbud er en del af børns samlede uddannelsesforløb, og det er vigtigt at skabe sammenhæng til skolen. Udviklingsprogrammet skal derfor også ses i forhold til projektet Ny Nordisk Skole, som er et forandringsprojekt, der favner hele 0-18 års området, herunder dagtilbuddene. Derudover bygger Fremtidens dagtilbud på pejlemærker, som Task Forcen afrapporterede i maj De fire pejlemærker er: en reflekteret og tilrettelagt pædagogisk praksis med fokus på læring og inklusion målrettet forældresamarbejde en stærk evalueringskultur med fokus på kvalitetsudvikling professionelt og tydeligt lederskab på alle niveauer. Task Forcens pejlemærker anviser, hvordan dagtilbuddene kan arbejde mere kvalificeret med børns læring og udvikling (uvm.dk). Pædagogen og lederen må således arbejde mere pædagogisk målrettet, idet professionelt pædagogisk arbejde hviler på viden, dømmekraft og beherskelse af givne metoder inden for professionen. Jeg vil i næste afsnit give et kort historisk rids af den nyeste udvikling indenfor den pædagogiske profession. 2.1 Pædagogens faglighed Udviklingen af den moderne velfærdsstat har ført til vækst på pædagoguddannelsen, som i dag er Danmarks største videregående uddannelse. Dette skal også ses i lyset af, hvordan vores samfund er indrettet med de fleste kvinder på arbejdsmarkedet, hvilket har ført til et stigende behov for pasning. 9

10 Pædagoguddannelsen blev etableret i Den var dengang som nu organiseret i fag, men har løbende været igennem en udvikling fra at være holdnings- og praksisorienteret til at tage mere afsæt i dokumenteret viden. Fra var pædagoguddannelsen delt op i tre forskellige uddannelser, en toårig uddannelse til børneforsorgspædagog, en treårig småbørnslinje og en treårig omsorgsassistentuddannelse. Den sidst nævnte var primært rettet mod åndssvageforsorgen og startede officielt i I 1969 blev pædagoguddannelsen en statslig uddannelse, som satte fokus på det boglige med en stadig større overvægt af det psykologiske frem for det pædagogiske fag. Først i 1992 blev pædagogik hovedfaget i den nye generalistuddannelse til pædagog. I perioden fra 1997 til 2001 blev uddannelsen tilpasset samfunds udviklingen med fagelementer som rettede sig mod offentlig administration og ledelse. Generalistuddannelsen afspejlede servicesamfundets stigende behov for medarbejdere som kunne organisere det pædagogiske arbejde tværfagligt og håndtere de nye administrative krav. I 2001 blev pædagoguddannelsen en professionsbacheloruddannelse, som vi kender den i dag og baserer nu faglighed på national og international forskning. Der inddrages forskningsmetode, videnskabsteori og erfaringer fra praktikken i undervisningen, som varetages af undervisere med en akademisk grad på master- eller kandidatniveau. De nyere bekendtgørelser fra 2006 og 2010 bygger videre på samme tankegang og struktur, men har fastsat specifikke mål for viden, færdigheder og kompetencer som den studerende skal tilegne sig under uddannelsen. På pædagoguddannelsen er der tale om en omfattende og detaljeret styring af uddannelsen (Olesen, Søren Gytz 2013) og den nye uddannelse som træder i kraft til august 2014 bygger videre på kompetencemålene, som beskriver den viden, de færdigheder og den refleksion, den studerende skal kunne demonstrere ved de afsluttende prøver. Uddannelsen kommer til at tage 3½ år og giver ret til titlen Professionsbachelor som pædagog. Den består af et fælles grundfagligt år og derefter vælger de studerende mellem tre specialiseringer: Dagtilbudspædagogik (0-5-årige), Skole- og fritidspædagogik (6-18-årige) og Social- og specialpædagogik. Specialiseringsdelen varer således 2½ år og herunder er også bacheloropgaven og et tværprofessionelt modul. De studerende skal i praktik fire gange i løbet af uddannelsen. 10

11 Den nye uddannelse er et politisk ønske om at styrke specialiseringen og imødekomme arbejdsmarkedets behov for dygtige og innovative pædagoger. De nye pædagoger skal kunne udøve, udvikle og formidle samfundsopgaver inden for udvikling, læring og omsorg 6. I de kommende afsnit afdækkes, hvilke udfordringer som kan være forbundet med implementering af ICDP og vil derfor sætte den indhentede empiri i spil i forhold til den pædagogiske profession og pædagogfaglig ledelse. 2.2 Pædagogfaglig ledelse Begrebet pædagogfaglig ledelse stammer fra skoleverdenen, men er anvendeligt på hele dagtilbudsområdet, idet pædagogfaglig ledelse forbinder pædagogiskteori og ledelsesteori. Ved at tilrettelægge og udføre ledelsesprocesser pædagogisk tilføres begrebet denne egenskab. Begrebet skal til forskel fra pædagogisk ledelse kunne: Identificere den bagvedliggende profession Identificere de personer som udøver pædagogfaglig ledelse Fastslå, at der tales om udførelse af ledelse Straks genkendes som noget, der udøves af ledere på pædagogiske institutioner Være uafhængig af ledelsesniveau Være uafhængig af, at der findes flere forskellige typer af pædagogiske institutioner (Cecchin, Michael Wennerberg Johansen og Daniela, 2008) Jeg har interviewet EJ, som udøver pædagogfaglig ledelse. Hun er uddannet pædagog, men har ikke en lederuddannelse på diplom niveau, da hun måtte opgive studiet grundet omstruktureringer i kommunen. EJ magtede ikke både lederuddannelsen og ledelse af en institution mere. I stedet deltager EJ i lederudvikling igennem kommunens ledelsesnetværk. Hun føler sig godt rustet til opgaven med at lede de to integrerede institutioner, som er normeret til henholdsvis 60 og 70 børn i alderen 0-6 år. I hver institution er en daglig leder, da EJ skiftevis er på den ene og den anden matrikel, samt til møder i forvaltningen. 6 Lokaliseret d. 30/ på 11

12 Forvaltningen besluttede for ca. 6 år siden, at alle institutioner i Vejle Kommune skulle implementere ICDP, for at styrke relationen til børn og unge. Implementeringen forløb forholdsvis gnidningsfrit i Skovbo, hvor EJ havde været leder i længere tid end i strandhuset. I strandhuset mødte Emma en helt anden modstand, som hun fandt bundede i et andet barnesyn, end man har i dag. Personalet i strandhuset er overvejende ældre pædagoger, som lige skulle have en opdatering. Det har de fået igennem coaching, hvor jeg har indtaget barnets perspektiv og på den måde fået pædagogerne til at reflektere (EJ 2014). Arbejdet med at reflektere over praksis vægter Emma højt. Hun mener også, at der er stor forskel på at være pædagog og medhjælper, og derfor er medhjælperene heller ikke med til ugemøder. På ugemøder sættes baren højt for det faglige indhold og hvis medhjælperne skal være med, så er vi nød til at sænke niveauet lidt for at få alle med og det vil vi ikke - Det er spild af pædagogernes tid! Faglighed og udvikling bliver prioriteret højt (EJ 2014). EJ udfører ledelse med en høj grad af organisering og hun forventer at personalet forbereder sig og laver et pædagogisk stykke arbejde på møderne. Hun deltager sjældent på de månedlige stuemøder, men bestræber sig på altid at være med på ugemøder og det månedlige personalemøde. Trods det at hun ikke altid deltager, så er det hende som laver dagsordenen og der skal altid forelægge referart og evt. dokumentation for det pædagogiske arbejde f.eks. anvendelse af relationscirklen 7 eller smtte-modellen 8. Jeg vil i de næste afsnit beskrive den hyperkomplekse ledelse og double-bind, for at klarlægge hvorledes lederens vilkår og valgmuligheder også kan have en afsmittende virkning på relationsarbejdet både i forhold til medarbejderne og brugerne. 2.3 Hyperkompleks ledelse Qvortrup redegør for tre ledelsesformer: 7 Metner, Peter Bilgrav og Lene: KRAP metoder og redskaber (2013). 8 Smtte-modellen. Lokaliseret d. 30/ på 12

13 Simpel ledelse, hvor lederen sørger for at skabe kontinuitet og stabilitet. Man gør som man plejer! Kompleksledelse, hvor lederen tager rationelle beslutninger ud fra et antal muligheder. Handlemulighederne er udstukket af Kommunen og præmisserne er klare. Hyperkompleks ledelse, er hvor både opgaver og præmisser er komplekse. Her må man som leder forholde sig til, om løsningen som man vælger er gyldig. Ledelsesformen for den pædagogiske leder kan ofte være hyperkompleks, idet både opgaver og præmisser er komplekse. De mange forandringer på dagtilbudsområdet gør, at lederen ikke bare kan gøre, som hun plejer. Lederen skal kunne tage beslutninger i forhold til at løse opgaver, ud fra de præmisser lederen har til opgaveløsningen. Samtidig skal stabiliteten i kerneydelsen bevares. Lederen kan komme til at stå i en handlingsmæssig klemme, mellem på den ene side at skulle forandre og på den anden side stabilisere (Larsen, Inge Schoug 2008). EJ fortæller, at hun er meget opmærksom på den vekslen i forhold til hendes medarbejdere. Hun brænder selv så meget for at udvikle faget, at hun hele tiden må vurdere, hvornår hun præsenterer forandringer og hvornår hun stabiliserer. Udviklingens modvægt er stagnering og hvis det er noget vi ikke må i pædagogisk praksis, så er det at stagnere. Vi er nød til hele tiden at fokusere på den politiske opgave og pt. er inklusion vores største opgave (EJ 2014). Lederen skal løbende kunne justere og forandre praksis i forhold til de opgaver og krav som stilles, men samtidig sikre at resultatet af indsatsen ikke forringes. Det at kunne opløse og stabilisere praksis beskrives i næste afsnit ud fra begrebet double-bind udviklet af Gregory Bateson. 2.4 Double-bind Begrebet beskriver en situation karakteriseret af tre niveauer af kommunikation: Et første niveau, der indebærer et negativt budskab i retningen af, du skal gøre sådan eller sådan, ellers bliver du straffet. Et andet niveau, der indeholder et budskab, der strider imod det første og som samtidig siger, at selv om du vil blive straffet, så står det dig selvfølgelig frit for, om du vil rette dig efter dette. 13

14 Et tredje niveau, der signalerer at den, der befinder sig i situationen, ikke kan forlade den. (Larsen, Inge Schoug 2008) Da Bateson udviklede teorien om double-bind, gjorde han opmærksom på, at vedvarende fastholdelse i sådanne situationer medfører alvorlige psykiske problemer (ibid). Double-bind er en teori om relationer. Batesons kommunikationsforståelse anser at der dels er en relation mellem flere to eller flere individer, og dels en relation mellem individet og dets omgivelser i tid og rum og vigtigheden af at kunne forudsige noget om denne relation til konteksten. Når konteksten konstant er foranderlig, så sløres konsekvensen af de beslutninger som skal træffes. Det er et fænomen, hvor en person er bundet i dobbelt forstand ud fra den kontekst, som personen befinder sig i (Gudiksen, Jens 2007). EJ fortæller under interviewet, hvordan hun hele tiden må navigere i til og fravalg i ledelsespositionen. Først skulle der implementeres ICDP, så blev hun pålagt uddannelse, og ledelse af en institution mere, og nu er fokus på inklusion. Jeg var nød til at springe fra lederuddannelsen, ellers var jeg endt med stress (EJ 2014) Dette er en tydelig indikator for, at hun kunne være havnet i dette dobbelt-bind. EJ fortsætter med at fortælle, at de nu er så langt med ICDP, at de ikke tillægger det et særlig fokus fordi: ICDP-programmet har barn-voksen relationen for øje og nu hvor vi arbejder med inklusion, så har vi fællesskabet for øje og relationerne imellem børnene. Men den anerkendende tilgang som ligger i ICDP vægter vi på den måde, at vi altid forsøger at møde børnene lige der, hvor de er. F.eks. har vi et barn på 3 år, som spørger hver dag, hvornår hun bliver hentet. Vi kunne bare svare kl. 15, for det ved vi, at hun gør hver dag. Men i stedet tager vi pigen i hånden og går med hende ud og kigger på tabulex-skærmen, så hun føler sig mødt i spørgsmålet (EJ 2014). EJ anser at ICDP-programmet er godt til at arbejde med relationen barn-voksen, men der skal noget andet til at løfte inklusionsopgaven. 14

15 Der er ligesom sket et paradigmeskifte, hvor fællesskabet er kommet i første række og vi må forme praksis, så alle kan deltage. F.eks. er det ikke Peters problem, hvis han slår. Så må vi ændre praksis, så han ikke kommer til at slå igen (EJ 2014). Jeg vil komme nærmere ind på inklusion i et afsnit i næste kapitel, som vil omhandle de samfundsmæssige tendenser, som man ligeledes kan sætte double-bind-begrebet i forhold til, da samfundsudviklingen betyder en stadig større grad af individualisering og selvrealisering, hvilket forandre vores fundament for relationer. Kapitel 3. Samfundets tendenser Vores samfund er i stigende grad påvirket af globaliseringen og det får betydning for vores liv. Jeg vil i dette afsnit diskutere, hvilke konsekvenser globaliseringen kan få i pædagogisk kontekst ud fra Anthony Giddens og Zigmunt Baumans teorier. I pædagogisk praksis har mangfoldigheden givet pædagogerne udfordringer, hvor kultur, normer og værdier er blevet sat på en prøve. Giddens hævder ligeledes at globaliseringen har påvirket både de politiske, teknologiske og i høj grad kulturelledimensioner (Mathiasen, Henriette 2008). Moderniteten har jf. Giddens ført til: adskillelse af tid og rum udlejring af sociale systemer øget refleksivitet Sociale konstellationer påvirkes med den nye teknologi og adskillelse af tid og rum ses på en sådanvis, at man ikke længere behøver at være fysik tilstede for at gøre sin indflydelse gældende. På samme måde udlejres sociale systemer og da man ikke længere er traditionsbundet, så åbnes et hav af til og fra valg. Alle disse valg indebærer ifølge Giddens en risiko og for at kunne navigere i samfundet, må individet forholde sig refleksivt og være i besiddelse af en ontologisk sikkerhed. Denne dybt forankrede sikkerhed i individet anses som en fast kerne der normalt ligger i individets selvidentitet. Giddens antager således individets evne til at opretholde en sammenhængende og positiv selvbiografi som væsentlig og individet som kyndig med hensyn til de fleste af sine handlinger. Denne kyndighed opdeles i praktisk bevidsthed og diskursiv bevidsthed. Praktisk bevidsthed er knyttet til hverdagsaktiviteternes 15

16 kontinuitet og er meningsskabende. Diskursiv bevidsthed er en refleksiv opmærksomhed, der giver os forklaring på hvorfor vi handler som vi gør og kan skabe ny mening og handling. Giddens taler om menneskets frigørelse, idet globaliseringen og aftraditionaliseringen giver individet større handlefrihed, dog giver Giddens udtryk for en vis bekymring for øget polarisering i verden, men han er overbevist om, at mennesket igennem sin refleksive formåen vil kunne skabe nye konstellationer som kan gøre sig gældende i globaliseringsprocesserne. Zigmunt Bauman mener derimod med sikkerhed, at den øgede globalisering vil føre til øget polarisering i samfundet. Han redegør for at det frie valg, ikke er lige frit for alle. For nogle er globaliseringen lig med muligheder og relationer, mens andre vil opleve ikke at have samme mulighed for f.eks. at flytte til de attraktive steder, rejse, tage den ønskede uddannelse eller få drømmejobbet. Konkurrencen øges med globaliseringen og ikke alle får adgang til goderne. Bauman mener, som Giddens at samfundet er præget af en ophævelse af tid-rum-afstand, men at denne sammentrængning af tid og rum i højere grad er med til at polarisere befolkningen end at harmonisere dem. Dette kan til dels forklares ud fra nogle mekanismer som gør, at vi søger ligesindede og på den måde er med til at marginalisere nogle mennesker og udstøde dem. Virksomhedsejeren kender måske slet ikke sine ansatte, men kan tage beslutninger som får konsekvenser for en masse mennesker. Samfundet har ændret sig fra at være et produktionssamfund til at være forbrugersamfund. Man tilhører et socialt lag alt efter graden af mobilitet, dvs. Friheden til at vælge, hvor man vil være. Bauman bruger betegnelsen turister for dem som befinder sig i toppen og vagabonder for dem som befinder sig i bunden. Den mellemste gruppe og dem i bunden, får ikke meget glæde af udviklingen i samfundet. Middelklassen vil løbe hurtigere for ikke at ende som vagabonder (ibid). Ud fra Giddens og Baumans betragtninger af samfundets udvikling, forekommer det meget naturligt at opgaver som før lå i hjemmet nu må løses i institutionerne. Kvinderne er i stigende grad på arbejdsmarkedet og mange børn oplever i dag en dobbeltsocialisering 9. Igennem de seneste år har procentdelen af 3-5-årige, som går i dagtilbud ligget stabilt omkring 97 %, mens andelen af 0-2-årige i dagtilbud i 2012 lå på 67 % med et fald i 2013 til 9 Lars Dencik lokaliseret d. 30/ på cialisering.aspx 16

17 66 % 10. Udviklingen har haft en afsmittende effekt på formålsbeskrivelsen for dagtilbud, hvor der i dag står: Dagtilbudsloven 7. Børn i dagtilbud skal have et fysisk, psykisk og æstetisk børnemiljø, som fremmer deres trivsel, sundhed, udvikling og læring. Stk. 2. Dagtilbud skal i samarbejde med forældrene give børn omsorg og understøtte det enkelte barns alsidige udvikling og selvværd samt bidrage til, at børn får en god og tryg opvækst. Stk. 3. Dagtilbud skal fremme børns læring og udvikling af kompetencer gennem oplevelser, leg og pædagogisk tilrettelagte aktiviteter, der giver børn mulighed for fordybelse, udforskning og erfaring. Stk. 4. Dagtilbud skal give børn medbestemmelse, medansvar og forståelse for demokrati. Dagtilbud skal som led heri bidrage til at udvikle børns selvstændighed, evner til at indgå i forpligtende fællesskaber og samhørighed med og integration i det danske samfund. Stk. 5. Dagtilbud skal i samarbejde med forældrene sikre en god overgang til skole ved at udvikle og understøtte grundlæggende kompetencer og lysten til at lære. Dagtilbud skal i samarbejde med skolerne skabe en sammenhængende overgang til skole og fritidstilbud. Som lederen af et dagtilbud har man den pædagogiske og administrative ledelse, og dermed ansvaret for at skabe en læringskultur, hvor barnet får omsorg, er trygt, kan trives, udvikles og lære igennem oplevelser, leg og pædagogisk tilrettelagte aktiviteter. Samtidig er fællesskabs betydning også sat på dagsordenen med visionen om inklusion. Dette uddybes i næste afsnit. 3.1 Inklusion Visionen for arbejdet med inklusion er at Alle dagtilbud, skoler og fritidstilbud skaber inkluderende læringsmiljøer, hvor alle børn trives og opnår højt fagligt udbytte gennem aktiv deltagelse i fællesskabet. (uvm.dk). Inklusionparadigmet tager afsæt i FN s konvention om 10 Lokaliseret d. 7/ på 17

18 børns rettigheder som sikrer børns ret til udvikling, beskyttelse og medbestemmelse. Salamancaerklæringen er ligeledes ratificeret af Danmark og bygger på at alle børn uanset deres fysiske, intellektuelle, sociale, sproglige og følelsesmæssige behov har ret til uddannelse i almindelige skoler og institutioner (Larsen, Marianne Bech 2013). Danmark er forpligtet til at overholde aftalerne og modvirke eksklusion i daginstitutionerne, hvilket også er formuleret i dagtilbudsloven. Inklusion og rummelighed var i 2009 Danmarks næstpopulæreste pædagogiske tilgang, kun overhalet af den anerkendende pædagogik (Bupl 2009 nr. 25). "Når man arbejder mere med fællesskabet, giver man det enkelte barn en rolle i det fællesskab, barnet er en del af. Hvert enkelt barn skal føle sig anerkendt i det fællesskab. Derfor er inklusion og anerkendelse to sider af samme sag, for det modsatte af anerkendelse er jo at blive ekskluderet. Nogle børn skal så lære, at det ikke er alle måder at være på og kommunikere på, der bliver værdsat. Man må lære at handle, så alle kan være der," (Madsen, Bent i Bupl 2009 nr. 25). Inklusionparadigmet har ligeledes fået Institutions leder EJ til at flytte fokus fra barn-voksen relationen med det enkelte barn (som ICPD lægger vægt på) til fokus på fællesskabet. Hun mener, at pædagogerne igennem ICDP-programmet er blevet så gode til at kommunikere anerkendende, at de er parate til at sigte mod inklusion. Alle pædagogerne bliver sendt på diplomuddannelse i inklusion. Inklusion er en opgave pædagogerne skal klædes på til og noget vi virkelig mener, at vi vil! Her i Vejle Kommune er inklusion nemlig ikke blevet en spareøvelse, men noget som skal lykkes (EJ 2014). Du får mig lige til at reflektere over min egen praksis For det kræver jo virkelig, at man har den rette indstilling til børnene og det var nok det som manglede, da jeg kom som leder i strandhuset. De mente jo, at børnene bare var nogle uopdragne unger og den måde ser vi jo slet ikke på børn i dag (ibid) Det falder ikke alle lige let at være anerkendende og derfor spørger jeg også altid til ansættelsessamtaler, hvilken uddannelse ansøgerens forældre har. De som er opdraget af pædagoger, sygeplejersker eller andre fra omsorgsfaget er som oftest opvokset med en anerkendende tilgang og kan dermed lettere forene 18

19 sig med tilgangen i praksis. Andre kan selvfølgelig godt lære det, men det tager bare nogle gange længere tid (ibid) Jeg vil vende tilbage til EJs tanker, i forhold til at ansætte medarbejdere med en bestemt baggrund, men først beskrives nutidens barnesyn i et inklusions perspektiv, da inklusionstanken også får betydning for den pædagogiske tilgang. 3.2 Barnesyn i et inklusionsperspektiv Deltagelse handler om at tage del i noget fælles og opleve følelsen af meningsfuldhed. Både en følelse af at fællesskabet giver mening at deltage i, men også at ens deltagelse opleves værdifuld af andre. På den måde handler deltagelse også om at tilegne sig en position i fællesskabet (Larsen, Marianne Bech 2013). Evalueringsinstituttet EVA's chef for dagtilbud, Anne Kjær Olsen udtaler om læring og inklusion: Hvis læring skal lykkes for alle børn, skal alle børn føle sig som en del af et fællesskab. Inklusion handler ikke bare om at nedbringe udgifterne til specialtilbud. Det handler også om en politisk og etisk dagsorden, hvor udvikling og deltagelse i fællesskabet er en rettighed for den enkelte og mangfoldighed opfattes som en værdi for fællesskabet inklusion bliver altså ikke kun rettet mod børn med særlige behov, men mod alle børn. (Olesen, Anne Kjær 2013). Cand. psych. og professor Dion Sommer var med hans kritik af tidligere klassiske teoretikere med til at åbne op for et nyt barnesyn. Sommer redegjorde for, at flere af de grundlæggende betingelser for en række klassiske teoriers fortolkningskraft enten ikke eksisterer mere eller er stærkt forandret i senmoderniteten. Dette skyldes bl.a. det faktum at barnet i højere grad opholder sig udenfor familien (Rokkjær, Åge 2009). Sommer tillægger den kontekst barnet opvokser i større betydning end den hidtidige herskende stadie teori over barnets udvikling. Sommer præsenterer: For det første synet på barnet som kompetent et væsen, der fra fødslen (og endog i fostertilværelsen) er udstyret med muligheder, der retter det mod 19

20 menneskelig kommunikation; et lille menneske, der er parat til at indgå i og lære gennem meningsfyldt samvær med andre mennesker. For det andet den overbevisning, at barndomspsykologisk viden altid må ses på baggrund af den historiske og kulturelle sammenhæng, den udspringer af og er indlejret i. (Sommer, 2003 s. 24) Barnets udvikling ses således i højere grad i den narrative kontekst, som barnet befinder sig i og dermed tillægges pædagogens rolle også større potentiel indflydelse på barnet. I et inklusionsperspektiv betyder det som Bent Madsen antager i artiklen fra 2009, at inklusion muligvis handler mest om pædagogernes tilgang til børnene. "Pædagogerne er nødt til at kunne se, om de er en del af løsningen eller en del af problemet. Og netop det kommer ofte bag på pædagogerne, fordi de synes, at de gør det bedste for børnene. Alligevel synes jeg, at mange pædagoger er meget dygtige til at arbejde med børn i fællesskaber, så alle får en plads. De skal bare have en viden om de skjulte mekanismer, der kan føre til eksklusion. Det kan være måden, man taler på, måden, man organiserer børnene i grupper på, eller den kultur, man tillader for børnenes indbyrdes relationer," (Madsen, Bent 2009) Pædagogikken er i høj grad blevet et refleksivt anlæggende, hvor pædagogen ud fra betragtninger om tillid og mistillid i dels barn-voksen relationen, men også børnene imellem må tilstræbe at give barnet fællesskab som fremmer oplevelsen af meningsfuldhed og sammenhæng. Jeg vil i næste afsnit redegøre for, hvordan menneskesynet og anerkendelse, eller mangel på sammen kan påvirke relationer i pædagogisk arbejde. Jeg vil analysere på hvilke pædagogiske overvejelser, som kan ligge til grund for EJs udtalelse i forhold til at kunne praktisere anerkendende pædagogik, samt redegøre for hvorledes menneskesynet kan have en afsmittende virkning på ens ledelsesstil. 3.3 Menneskesyn og anerkendelse Vores menneskesyn har afgørende betydning for de relationer, som vi indgår i. Det at indgå i relation indbefatter at sanse, at vide og at handle. Dette foregår i en indre dialog i individet og for at vi kan påvirke hinanden, må der åbnes op for en ydre dialog. En dialog er et ideal ved 20

21 samtale, men kræver en motivation fra begge parter. Man kan derfor opleve at have mange samtaler, uden at være kommet i dialog. Dialogen er dialektisk således at begge parter ser og hører hinanden og derved bekræftes som de er. Hvis man er af den overbevisning, at menneskets egne ressourcer skabes og udvikles gennem kommunikation med andre, så hælder man til et systemisk menneskesyn. Et mekanisk menneske syn har derimod fokus på styring og planlægning for at reducere kompleksiteten og mennesket kan på den måde sammenlignes med en maskine, som kan repareres og fixes for fejl og mangler (Mørch, Susanne Idun 2004). Den norske forsker Berit Bae antager, det det kun er igennem anerkendelse fra en anden, at man kan blive bevidst om sig selv og selvstændig. Anerkendelse forudsætter en ligeværdig relation, som ofte er svær at opnå, idet mange mennesker har erfaringer med ikke at blive anerkendt og være i en ikke ligeværdig relation (Ibid). Disse oplevelser kan stå i vejen for at opnå målet med en anerkendende relation, som også Institutions leder EJ forklarede i interviewet i forhold til hendes ansatte. EJs antagelse kan sættes ind i Pierre Bourdieus habitus perspektiv, idet Bourdieu redegør for hvordan alle de påvirkninger, som vi udsættes for afføder tilegnelsesprocesser, som vi vil agere ud fra. I denne kropslige lagring -kaldet habitus er vores værdier, normer og kultur indlejret og vil hele tiden reproduceres idet, at vi handler ud fra det som giver os mening. Habitus fungerer hovedsageligt som varige dispositioner og vi handler ubevist ud fra det praktiske mesterskab, som Bourdieu kalder disse ubevidste handlinger. Dette kan forklare, hvorfor EJ anser det som afgørende, at ansætte medarbejdere med en bestemt baggrund, for selvom Bourdieu redegør for et symbolsk mesterskab, som kan sprogliggøre og tilpasse habitus de eksisterende betingelser for f.eks. pædagogisk praksis, så er det meget svært at tilpasse de dybtgående strukturer, som er forankret i habitus. Individet er på den måde et produkt af det felt, som det er opvokset i. Felt er det samfund, sociale rum og relationer, som individet er omgivet af. Et hvert felt søger at opretholde sig selv ved styrke og kapital. Kapital er den værdi som tillægges f.eks. økonomisk, socialt eller kulturelt. Derudover opererer Bourdieu med begrebet symbolsk kapital som en kapitalform, som går på tværs af de andre kapitaler og kan tillægge individet status ud fra de i de kapitaler individet allerede har. Symbolsk kapital er således med til klasse opdelingen i samfundet og kan frembringe symbolsk vold. Symbolsk vold udføres ofte ubevidst af de som besidder stor symbolsk kapital i form af sin magt eller position. Bourdieu var en anerkendt professor i sociologi og ofte betegnet som socialkonstruktivist, idet hans 21

22 udgangspunkt lå i de samfundsmæssige og sociale omstændigheder som præger mennesket (Jerlang, Espen 2009). Lederens menneskesyn påvirker i høj grad den måde, der ledes på og kulturen i institutionen. Den organisationsteori som er fremherskende i vores samfund i dag er Human Ressources. Bag denne teori ligger et menneskesyn, som beskriver mennesket med en iboende parathed til at arbejde og yde sit bedste, blot det får de rette betingelser. Inden for ledelsesteori er McGregors XY-teori beskrivende for to forskellige måder at se medarbejderne på. Lederen som har et Y-syn har tillid til at medarbejderne gør sit bedste og yder en god indsats, hvis arbejdsopgaven og rammerne er i orden. Lederen vil anse gennemsnitsmedarbejderen som kompetent til at tænke selvstændigt og kreativt og vil være af den overbevisning at den enkelte medarbejder vil tage ansvar, hvis arbejdet er meningsfuldt. Hvis lederen oplever misforhold f.eks. fravær, vil lederen overveje hvilke arbejdsmæssige forhold, som kan være årsag idet lederen vægter gode rammer for medarbejderne. Lederen af Y-synet giver medarbejdere mulighed for at få afdækket behov i forhold til Maslows behovspyramide, som bygger på en antagelse om, at menneskets behov kan inddeles i fem kategorier opstillet i hierarki, hvor behovene opfyldes nedefra og op (Bilag 1.). Besidder lederen i stedet X-opfattelsen af medarbejderne dækkes kun de nederste behov i Maslows behovspyramide, idet X-synet bygger på manglende tillid til medarbejderne og lederen derfor vil søge at kontrollere så meget som muligt. Lederen tror ikke, at medarbejderne af egen fri vilje er motiveret til at arbejde og tage selvstændigt initiativ. Lederens antagelse om medarbejderen kan med tiden udvikles til en selvopfyldende profeti, idet medarbejderen kan have svært ved at bevare motivationen og falde i den rolle som X- synet antager (Kærgård, Skriver og Staunstrup, 2004). I praksis kombineres det humanistiske menneskesyn ofte med et mere mekanisk eller økonomisk orienteret menneskesyn, for at kunne løse den pædagogiske opgave med størst bruger tilfredshed, inden for de rammer som er udstukket af forvaltningen. Markedsmekanismer som udbud og efterspørgsel er blevet en realitet i den pædagogiske virksomhed. Lederen skal sørge for at institutionen hele tiden er omstillingsparat og medarbejderne motiveret til nye arbejdsopgaver (Mørch, Susanne Idun 2007). Jeg vil i næste afsnit sætte Herzbergs motivations teori i forhold til Maslows behovspyramide. 22

23 3.4 Motivation Herzberg var amerikansk arbejdspsykolog og professor i organisationsteori. Han var mest kendt for hans motivationsteori, som bygger på to faktorer. Vedligeholdelsesfaktorerne som er de ydre betingelser og motivationsfaktorerne som er resultaterne af arbejdet (Bilag 2). Vedligeholdelsesfaktorerne vil ikke have nogen motiverende effekt, men blot hindre utilfredshed. Motivationsfaktorerne vil derimod skabe en mere vedvarende motivation og på den måde kan Herzbergs to-faktorer sidestilles med Maslows behovshierarki, hvor motivationsfaktorerne først opstås, når medarbejderen har fået dækket de basale fysiske behov, tryghedsbehov og sociale behov. Herzbergs og Maslows teorier er meget generelle og antager mere eller mindre at alle medarbejdere har samme basale behov, hvor Hackmann & Oldhams motivationsteori tillægger en ny dimension, at medarbejderne skal kunne leve op til de forventninger som stilles for at motivationen lykkedes. Hackmann & Oldham antager at medarbejderens viden, færdigheder, vækstbehov og tilfredshed med jobbets rammer skal være på et vist niveau, for at medarbejderen kan motiveres (Kærgård, Skriver og Staunstrup, 2004). Medarbejderne i Strandhuset og Skovbo skal ledes meget forskelligt. I Skovbo er medarbejderne meget selvkørende på den måde, at de i høj grad har faglig kompetence til selvstændigt at arbejde med opgaver. Strandhusets medarbejdere har brug for en mere støtte og vejledning, hvor jeg går ind og coacher dem til at reflektere og finde løsninger. Så jeg tilpasser hele tiden min ledelse den enkelte medarbejder og gruppen. (EJ 2014) I næste kapitel vil jeg komme nærmere ind på, hvordan strategisk ledelse og transfer kan fremme potentialer, men først et kort blik på ledelse i en stadig stigende konkurrencestat. Kapitel 4. Ledelse Med inspiration fra USA og England er markedsmekanismer sneget sig ind i pædagogiske ledelse, som resultat af samfundets tendenser og menneskesyn. New Public Management (NPM) kom frem i midten af 80 erne og ser mennesket, som et socialt isoleret individ, der konstant er på jagt efter at opfylde sine egne behov. Med NPM opstår en transformering af velfærdsstaten, som i stigende grad omformes til en konkurrencestat. De nye styringsformer som er kommet med NPM betyder for daginstitutionsområdet en decentralisering af ansvaret 23

24 for den daglige drift, samtidig med at de centrale rammer og krav generelt er blevet specificeret og konkretiseret. Læreplanernes indpas i 2004, samt børnemiljøvurderinger og sprogvurderinger er eksempler på en fremvoksende evalueringskultur (Andersen, Peter Ø. 2013). Decentraliseringen og udliciteringen af offentlige ydelser til det private erhvervsliv stiller krav til institutionen om i stigende grad at definere sig selv og dermed øges fokus på strategisk ledelse, hvilket jeg vil uddybe nærmere i næste afsnit. 4.1 Strategisk ledelse Strategi handler om, hvordan en organisation kommer fra, hvor den er i dag, til den position, den ønsker at indtage i fremtiden. Professor Dorthe Staunæs skal i et udviklingsprogram under Fremtidens Dagtilbud undersøge, hvordan fremtidens ledelse af daginstitutioner skal se ud. Projektet er først skudt i gang i 2014 og derfor ligger resultaterne ude i fremtiden, men Dorthe Staunæs bud er at potentialitetsledelse får en vigtig rolle. Hun anser at læringscentreret ledelse er en tendens i dag set ud fra, at lederen må fremme dels børnenes læring og medarbejdernes kompetencer. I rapporten Leadership for the 21st Century slår OECD 11 fast, at Learning Leadership er fundamental for fremtidens ledelse. Professor Lars Qvortrup er enig i at læringsledelse er det nye paradigme i skoler og dagtilbud. Qvortrups bud på fremtidens ledelse er Capacity Building, som oprindelig er udviklet i Canada. Capacity Building handler om, at man skal lede indefra med kompetenceudvikling og med fokus på det pædagogiske udviklingsarbejde. Det opstod som direkte modsvar på New Public Management, som har fokus på ydre incitamenter (Forskning, Børn & Unge, marts 2014 nr. 22). I virkeligheden er daginstitutionens kerneopgave, at børn udvikler sig og lærer. Hvis du som leder alene fokuserer på at administrere børnehaven, forsømmer du kerneopgaven, som er at lave læringsorienteret ledelse (Qvortrup, Lars 2014). I Danmark har der været tradition for at se børnehaver og skoler som to forskellige arenaer for børns udfoldelse, men Qvortrup anser at Danmark bevæger sig i den rigtige retning ved at 11 OECD er en forkortelse for Organisation for Economic Co-operation and Development (Organisationen for økonomisk samarbejde og udvikling). 24

25 flere kommuner går i den canadiske retning, hvor Preschools er en realitet. I Preschools er skolelederen også leder af 3-6 års området og effekten er at overgangen til skolen er mindre end i Danmark. Preschools gøres ikke til skoler, idet de vægter læring igennem leg. Dorthe Staunæs ser samme tendens i Danmark (Forskning, Børn & Unge, marts 2014 nr. 22).. Man ser i stigende grad daginstitutionen i en førskolekontekst. Daginstitutionen er ikke bare et pasningstilbud, men et pædagogisk tilbud. Den tænkning bliver der skruet op for i disse år (Staunæs, Dorthe 2014) Dorthe Staunæs er fortaler for, at vi i Danmark indfører en obligatorisk lederuddannelse for daginstitutionsledere, hvilket man også har i Canada. Lederuddannelse vil dels øge kompetencerne til at lede, men rent strategisk kan det være en måde at hæve status for førskoleområdet (Forskning, Børn & Unge, marts 2014 nr. 22). 4.2 Transfer Begrebet transfer handler om at overføre viden og færdigheder fra én sammenhæng til en anden f.eks. fra skolebænken til arbejdspladsen. 70 % af daginstitutionsledere oplever ifølge en undersøgelse EVA står bag om efteruddannelse, at kommunerne i høj grad rammesætter indsats områderne og dermed også hvor fokus skal ligge for pædagogerne. Samme undersøgelse viser også at uanset hvilken grad af styring lederne oplever, så opleves den som passende. Det tegner et billede af, at indsatsområderne giver mening for pædagogerne. Kommunerne stiller i mindre grad krav til at medarbejderne skal deltage i specifikke kurser, men udmønter styringen igennem kommunale indsatsområder inden for skole- og dagtilbudspolitikken f.eks. inklusion, bevægelse, sundhed og trivsel (Forskning, Børn & Unge, marts 2014 nr. 22). I forbindelse med kompetenceudviklingen halter det med opfølgningen. Konstitueret direktør for EVA forklarer således: Det er en vigtig ledelsesopgave at følge op på kompetenceudvikling, fx ved at komme med konkrete eksempler på hvad indsatsen kan bidrage med i hverdagen bagefter, og ved at hjælpe den enkelte medarbejder med at finde ud af, hvad han eller hun evt. kan gøre anderledes end før. Vores interviews med lærere og pædagoger peger i retning af, at der langt fra altid bliver fulgt tilstrækkeligt op 25

26 på kompetenceudviklingsindsatserne. Med andre ord er der formentlig et uudnyttet potentiale i forhold til at få det optimale ud af den kompetenceudvikling som foregår ude på skolerne og i dagtilbuddene (Thorsen, Katja Munch i EVA 2013). I mit interview med Institutionsleder EJ redegjorde hun for, hvordan hun bevidst arbejder med transfer. På møder skiftes personalet til at fremlægge eksempler på, hvordan de har arbejdet med vores indsatsområder. Det kan være opleverser som har været svære, succeser eller evalueringer hvor der har været anvendt skemaer til selvevaluering fra ICDP-programmet, smtte-modellen eller relationscirklen. De som ikke fremlægger deles i to hold. Et interviewpanel, som skal spørge ind til det fremlagte og et anerkendende inspirationsteam som giver feedback på, hvad der forløb rigtig godt. Det er vigtigt at få anerkendelsen med, også af kollegaerne. Anerkendelse behøver ikke altid komme fra mig som leder (EJ 2014) EVA s undersøgelse viser, at daginstitutionslederne i høj grad understøtter at deres medarbejdere deler viden om det, de har lært i forbindelse med deres kompetenceudvikling. Kun 21 % af pædagogerne op imod 49 % af læreren har oplevet at deres ledere ikke har støtte dem i at dele viden. Pædagogerne oplever også i højere grad end lærerne, at de kan bruge det de har lært. 91 % af pædagogerne kan i høj eller nogen grad bruge deres nye viden (EVA, 2013). Lederens tilgang til vidensdeling er afgørende for tranfer. Jeg vil i næste afsnit beskrive tre ledelsestyper som kan fremme eller begrænse transfer og motivation blandt medarbejderne. 4.3 Ledelsestyper De strategiske ledere kender kommandovejen både op og ned i systemet. De arbejder meget strategisk med at få det kommunale niveau og medarbejderniveauet til at mødes, så de centrale linjer implementeres i hverdagen. På samme måde er de gode til at kommunikere medarbejdernes behov opad, hvilket kan få en afsmittende effekt på efteruddannelse og vilkårene for transfer. De strategiske ledere arbejder også mere målrettet med transfer i form af opfølgning og videndelig. 26