Tema 4: Økonomi og organisation

Transkript

1 Sagsnr A Sagsbehandler Lotte Riberholt Fredberg Dato 5. oktober 2016 Revideret Tema 4: Økonomi og organisation Opfølgning på Strategiplan 2016 Mål fra strategiplan 2016 er indarbejdet i de relevante resultataftaler for centrene i Næstved Kommune. Hvert center har ved opfølgning på resultatkontrakterne derfor også fulgt op på målene i strategiplan Opfølgning foretages afledt af opfølgning på centrenes resultatkontrakter. Der er derfor alene foretaget en administrativ opfølgning ved udfyldelse af nedenstående skema. Status: Der anvendes følgende smiley-skala ved opfølgningen: Opfølgning 2016 Resultatet forventes nået. Tidsplanen forventes holdt. Resultatet forventes i overvejende grad nået. (80%). Tidsplanen forventes i overvejende grad overholdt. (Forsinkelsen er mindre end 2 måneder) Resultatet forventes ikke nået Tidsplanen forventes ikke holdt. Kommentarer: Hvis der anvendes røde eller gule smileyer, skal der kortfattet kommenteres på målopfyldelsen: Hvorfor er resultatet/tidsplanen ikke overholdt, hvad er konsekvenserne heraf og hvordan bringer vi os i mål 1

2 Tema 4: Økonomi og organisation Indsatsområde: Effektivisering og digitalisering Status Formål/effekt Måles hvordan/opnås gennem Resul tater Mål: Effektivisering Effektmål: En effektiviseringskultur, hvor medarbejderen er med til at tage ansvar for mest effektiv løsning af egen opgave Tids - plan Center / Centerchef Resultatmål: Gennemførelse af fire temaanalyser 1. Fokus på afbureaukratisering giver plads til kerneopgaven 2. Benchmark af den administrative opgaveløsning 3. Effektivisering af den administrative opgaveløsning (TAO) 4. Bedre udnyttelse af indkøbsaftaler compliance 5. Implementering af initiativer på - sygedagpenge og - aktiveringsområdet til nedbringelse af udgiftsniveauet Opfølgning april 2016: COA: SAO (tidligere TAO) - projektet kører planmæssigt, og holder tidsplanen. Der aflægges rapport i slutningen af maj. Benchmark-projektet er pt. lidt forsinket, men der aflægges rapport i maj/juni, som oprindeligt planlagt. Projektet om øget compliance skal ses i sammenhæng med SAO. Der er dog god inspiration af hente fra 100-dages-projektet, som er kommet lidt sent i gang. Det kan først endeligt afrapporteres sidst i juni. CAM: Ved budgetopfølgningen pr udgør forventet regnskabsresultat for de 2 områder således: -Aktivering (forv merforbrug på 14 mio i forhold til et budget på 53 mio. ) -Sygedagpenge (forv merforbrug på 2 mio. kr. i forhold til et CSI og COA Bo Gammelgaard Steen Andersen CAM Torben Bahn Petersen 2

3 budget på 119 mio. kr.) Ved seneste KL Landsskøn fra april måned 2016, udgør forventet regnskabsbeløb for 2016 på de 2 områder henholdsvis for: - aktivering, 12 mio. kr. over landsgns. (19%) - sygedagpenge 15 mio. kr. over landsgns. (14%) Opfølgning juli 2016: De fire temaanalyser herunder er afrapporteret i de respektive styregrupper. 1. Fokus på afbureaukratisering giver plads til kerneopgaven 2. Benchmark af den administrative opgaveløsning 3. Effektivisering af den administrative opgaveløsning (TAO) 4. Bedre udnyttelse af indkøbsaftaler compliance5. 5. Implementering af initiativer på - sygedagpenge og - aktiveringsområdet til nedbringelse af udgiftsniveauet er status følgende: Ved budgetopfølgningen pr forventes resultatet af de 2 områder at blive følgende: -Aktivering (forv. merforbrug på 6,3 mio. i forhold til et budget på 53 mio. ) -Sygedagpenge (forv. mindreforbrug på ca. 5 mio. kr. i forhold til et budget på 119 mio. kr. inkl. reservepuljen. (Eks. reservepuljen vil der være et merforbrug på ca. 9,3 mio. kr.) Der følges tæt op på de 2 mål. I forhold til aktivering er der sket og vil ske yderligere stramninger bl.a. i forhold til hvilke målgrupper, der skal have hvilke tilbud i forhold til den tid, de har været på offentligt forsørgelse 3

4 Der arbejdes med kerneopgaven bredt i organisationen. Arbejdet understøttes med fælles begrebsmodel og værktøjer Kerneopgaven er lagt ud som et tværgående politikområde mål, og er derfor et tværgående mål i alle resultataftaler og selvforvaltningsrammer. Der er udarbejdet en introduktion til arbejdet med kerneopgaven samt henvisninger til et egentligt undervisningsforløb udarbejdet af KL og Forhandlingsfællesskabet. Alle centre Opfølgning april Generelt markeres med grøn smiley på det tværgående mål omkring arbejdet med kerneopgaven i centrene. To centre angiver gul smiley, og to centre har ikke foretaget opfølgning på målet. I enkelt aftale synes der ikke at være indarbejdet mål vedr. kerneopgaven. Afsøgning af mulighed for deltagelse i fri-kommune forsøg samt KL s og statens effektiviseringsarbejde Mål: Digitalisering Opfølgning juli: Arbejdet med kerneopgaven i centrene er kommet i gang. Generelt markeres der med grøn smiley på det tværgående mål omkring arbejdet med kerneopgaven i centrene. Opfølgning på, del af resultatmål 1 (ovenfor): Fokus på afbureaukratisering giver plads til kerneopgaven (budgettemaanalyse) fri-kommune ansøgning. Opfølgning oktober Der er ansøgt om at blive frikommunenetværk sammen med Holbæk og Faxe Kommuner. Der er ikke modtaget svar om dette. Effektmål: Bedre og billigere digitale løsninger CSI / Bo Gammelgaard Digitaliseringsforeningen er implementeret og de første projekter påbegyndt i 2016 Formål/effekt af målet: At gå sammen med en del af de andre kommuner i K17 og herigennem skabe en digitaliseringsforening som gennem stordriftsfordele og kompetenceopbygning kan skabe forbedret økonomi og kvalitet i de digitaliseringsløsning som foreningen beskæftiger sig med. CID / Bo Guntofte Måles ved: At foreningen er dannet i 2016 og at foreningen igangsætter projekter og opgaver omkring: Monopolbrudsprojekterne KY, KSD, SAPA og STS 4

5 Afklaring omkring et fælles ESDH-system på sigt Understøttelse af udbuddet af ERP-systemerne. Udgangspunkt for målet er Opfølgning april 2016: Foreningen er etableret. Projekter på SAPA og STS er i gang. KY og KSD afventer D11. Ny digitaliseringsstrategi udarbejdes Formål/effekt af målet: At få planlagt og gennemført en drøftelse af strategiens indhold på baggrund af de eksisterende fællesoffentlige og fælleskommunale strategier samt under hensyntagen og inddragelse af Næstved Kommunes egen vision Mærk Næstved Godt liv for familien. CID / Bo Guntofte Denne drøftelse skal føre til udarbejdelse af en ny fireårig digitaliseringsstrategi som sikrer at kommunens retning på området er i overensstemmelse med den fælleskommunale Måles ved: At der ligger en færdigbehandlet og godkendt digitaliseringsstrategi inden sommerferien Denne skal indeholde et strategiafsnit, som bliver gældende for samt etårige handlingsplaner for hvert center. Udgangspunkt for målet er: Kommunens nuværende digitaliseringsstrategi som skal revideres samt diverse fællesoffentlige digitaliseringsstrategier og fagområdestrategier. Opfølgning april 2016: Fokus på gevinstrealisering ved implementering af nye itsystemer Formål/effekt af målet: Gevinstrealisering eller dette at sikre sig at indkøbene og ibrugtagningen af nye it-systemer og digitale løsninger på kort sigt giver sig udslag i en samlet set økonomisk gevinst - en effektivisering - har traditionelt ikke haft en stor ledelsesmæssige bevågenhed. CID / Bo Guntofte 5

6 Der er derfor nødvendigt, at vi som kommune: får fokus på vigtigheden af gevinstplaner og gevinstrealisering, som et must i alle digitale tiltag, får udviklet systematikker og skabt en ledelseskultur, hvor gevinstrealisering er et fast element i digitaliseringsprojekterne, får en nuanceret forståelse af gevinstrealisering, så også den organisatoriske implementering understøttes og dette giver klare resultater. Måles ved: At der i andet halvår 2016 ligger et færdigt koncept på, hvordan Næstved Kommune får indarbejdet gevinstrealiseringen i sine digitale projekter og den daglige ledelse. Der bør bl.a. være en formulering af, hvordan gevinstrealisering skal beskrives i projektaftaler for digitale projekter samt hvordan lederne får gavn af gevinstrealisering via værktøjer m.m. Efterfølgende vil målets opfyldelse kunne henføres til genvistrealiseringsafsnit i specifikke it-/digitaliseringsprojektaftaler. Udgangspunkt for målet er at gevinstrealisering er på dagsordenen i de nationale digitaliseringsstrategier og fællesoffentlige tiltag som fx monopolbrudsprojektet. Med Næstved Kommunes fokus på ledelsesinformation vil det være relevant, at gevinstrealisering bliver indarbejdet som et naturligt element heri. Opfølgning april 2016: Indledende arbejde om gevinstrealiseringen er påbegyndt på monopolbrugsprogrammet. Mål: Ledelse Effektmål: Ledelsesadfærd i overensstemmelse med ledelsesgrundlag Resultatmål: Implementering af nyt ledelsesgrundlag Formål/effekt af målet: God ledelse er afgørende for at lykkes med kerneopgaven. Med et ledelsesakademi skabes det fælles forum, hvor kerneopgaven ledelse drøftes og gives fælles forståelse og indhold. Alt sammen med henblik på at sikre kvalitet i ledelsesadfærd. Med arbejdet og CPH / Poul Erik Sehested Kristensen 6

7 Etablering af nyt ledelsesakademi Stillingtagen til udarbejdelse af et evt. medarbejdergrundlag opfyldelsen af dette mål etableres det nye ledelsesakademi i Næstved Kommune. Ledelsesakademi er at forstå som et selskab, der fremmer ledelse og ledelsesudvikling gennem aktiviteter, der fremmer dialog og fælles oplevelser for ansatte, der har personaleledelsesansvar. Det er besluttet at danne en gruppe til at arbejde med etablering af et ledelsesakademi. Gruppen består Per B. Christensen, Poul Erik Sehested, Lars Nedergaard og Bo Gammelgaard. Der sikres deltagelse af 2 personer fra/udpeget af Virksomhedspanelet. Måles ved: Det første år udarbejdes et beslutningsgrundlag for et fremtidigt lederakademi til beslutning i direktionen inden udgangen af maj måned Beslutningsgrundlaget skal indeholde forslag til deltagerkreds, organisering, bruttokatalog af temaer til behandling i lederakademiet, sekretariatsbetjening af akademiet m.v. Der er en første opgave, som hedder dannelse af et lederakademi, men der er samtidig en række ledelsesudfordringer, som ledelsesakademiet tager sig af det første år. Disse er beskrevet som delmål Senere vil der blive udmeldt mål for ledelsesadfærd. Det er i disse mål for adfærden, at vi reelt kan se, om ledelsesakademi, ledelsesgrundlag m.v. er lykkedes. Derfor er tidshorisonten på målet flerårigt. Mål 2.1: Implementering af nyt ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlaget skal gives mening og gives indhold. I 2016 gennemføres en række initiativer og aktiviteter: Direktionen drøfter ledelsesgrundlaget i forskellige lederfora Ledelsesgrundlaget drøftes i Strategisk Lederforum og Virksomhedslederforum typisk som temadrøftelser Ledelsesgrundlaget drøftes i Virksomhedspanelet Ledelsesgrundlaget drøftes i ledernetværk for 7

8 eksempel netværket af teamchefer Ledelsesgrundlaget indarbejdes i Næstved Kommunes lederuddannelse (DOL) Alle ledere tager ledelsesgrundlaget op i deres respektive MED-udvalg Ledelsesgrundlaget indarbejdes i de årlige lederudviklingssamtaler Ledelsesgrundlaget indarbejdes i fremtidige lederevalueringer i et nyt koncept for LUS Ledelsesgrundlaget indgår ved besættelse af chef- og lederstillinger Ledelsesgrundlaget er den afgørende prisme ved udpegelse af ledertalenter på alle niveauer af ledelsessystemet (jf. Mål 2.3) Måles ved, På kort sigt er der tale om procesmål, men disse vil blive fulgt op af adfærdsmål. I 2016 samles op på: Er der sket drøftelse i de angivne lederfora? Er ledelsesgrundlaget indarbejdet i DOL, LUS-koncept, koncept for lederevaluering? Dette skal være sket senest i 4. kvartal Mål 2.2: Ny strategi for ledelsesudvikling Hidtil har Næstved Kommunes ledelsesudvikling været lagt i et ledelsesakademi, der forestod afvikling af Diplom i Offentlig Ledelse (DOL) hos en certificeret ekstern udbyder af uddannelsen (COK). Strategisk Lederforum har i 2015 gennemgået et kollektivt, fælles lederudviklingsforløb i et aftalt samarbejde med et privat konsulentfirma. Indholdet i uddannelsen og processerne i uddannelsen bygger således på lokale vilkår, behov og ønsker. Ledelsesgrundlaget har blandt andet fokus på, at vi skal skabe sammenhængende løsninger for borgerne, at vi skal evne at handle på tværs af organisationen, at vi skal have fokus på kerneopgaven, at vi omsætter fokus på kerneopgaven ved at inddrage medarbejdernes viden, faglighed og synspunkter. 8

9 Ledelse er set i dette perspektiv en holdsport. Ledelsesudviklingen i Næstved Kommune skal fremadrettet ikke kun bygge på enkeltpersoners udviklingsforløb hos en eksternt certificeret udbyder. Der skal udvikles tilbud om lederudvikling, hvor det er holdet, der er i centrum. Det kan være hold indenfor et centerområde, men det kan også være hold på tværs af centerområder, hvor borgerperpektivet tilsiger fremtidige sammenhængende opgaveløsninger. Måles ved, at der senest i 3. kvartal fremlægges et oplæg til lederudviklingsforløb, hvor der er et kollektivt fokus i uddannelse/udvikling. Mål 2.3: Ny model for ledertalentudvikling - fortsat fra 2015 Der udarbejdes en ny model for udvikling af ledertalent på alle niveauer af ledelsesorganisationen. Næstved Kommune har gennemført 7 talentforløb. Fælles for disse er blandt andet, at de alle har været rettet mod medarbejdere, der overvejer/ønsker at kvalificere sig til første lederjob. Næstved Kommunes ledelsesgrundlag bygger på, at der er forskellige roller, opgaver og ansvar på forskellige ledelsesniveauer. Derfor er der også forskellige krav til kompetencer og kvalifikationer på forskellige ledelsesniveauer. En ny model for udvikling af ledertalenter skal håndtere, at der kan være direktører, der ønsker at udvikle kompetence til en fremtidig position som kommunaldirektør, centerchefer, der ønsker at udvikle sig til en fremtidig direktørstilling, teamchefer, der er motiveret for en fremtidig stilling som centerchef, medarbejdere, der ønsker at kvalificere sig til en lederstilling. En ny model skal ikke have fokus på, hvad ledere kan, men hvad de potentielt kan udvikle sig til med de rette udfordringer, de rette ledelsesopgaver, den rette kompetenceudvikling m.v. En ny model skal derfor gøre det muligt for et talent at prøve sig af, når der i 9

10 organisationen opstår ledige positioner, sikre identifikation af ledere med yderligere potentiale m.v. Måles ved, at der senest i 3. kvartal 2016 fremlægges ny model for talentudvikling. Mål 2.4: Stillingtagen til evt. udarbejdelse af et medarbejdergrundlag Medarbejderen er den centrale aktør i samskabelsen med borgeren. Medarbejderen skal kende og forstå rammer og forventninger for samskabelsen. Medarbejdergrundlaget skal sikre den fælles bevidsthed og forståelse. Det skal udarbejdes et beslutningsgrundlag omhandlende, hvorvidt ledelsesgrundlaget kan suppleres af et medarbejdergrundlag. I erkendelse af, at ledelse og medarbejdere gensidigt skal bruge hinanden, når der skal findes svar på nye og mere komplekse udfordringer. Et medarbejdergrundlag kunne fokusere på mod og handlekraft, relationer med brugere og borgere, udvikling fagligt og personligt, individuel og kollektiv kompetenceudvikling, aktiv dialog med ledelsen, samskabelse med borgere, samskabelse på tværs af den kommunale organisation m.v. Et medarbejdergrundlag kunne også udtrykke, hvilke vilkår der skal være til stede i form af for eksempel social kapital, når medarbejdere og teams af medarbejdere skal vise handling, initiativ, innovative løsninger m.v. Det foreslås, at der nedsættes en projektgruppe af 4 medarbejderrepræsentanter udpeget af MED-Hovedudvalget og 2 lederrepræsentanter udpeget af direktionen, som får til opgave at udarbejde beslutningsforslag vedrørende medarbejdergrundlag. Måles ved, at der senest i 4. kvartal 2016 foreligger et forslag til medarbejdergrundlag, som inden fremlæggelse har været i høring m.v. hos relevante parter. Senere kan der komme mål for medarbejderadfærd. 10

11 Gennemgang af rammerne for kompetenceudvikling Udgangspunkt for målet er: Der er masser af god ledelsesadfærd i Næstved Kommune, men det dynamiske samspil mellem ledelses og medarbejdere skal til stadighed udfordres i nye spændingsfelter, når der skal findes svar på, hvordan kerneopgaver løses kvalificeret også om 3-5 år. Opfølgning april 2016: Der er oplæg klar til Direktionen som forudsat. Arbejdet med medarbejdergrundlag er endnu ikke begyndt, men et oplæg vil foreligge som forudsat i tidsplanen. Opfølgning oktober 2016 Der er dele af aktiviteterne, der efter aftale med Direktionen først gennemføres primo 2017 Formål/effekt af målet: Løsningen af kerneopgaven kræver kompetente medarbejdere, der kan beslutte og handle i samspillet med borgeren. Rammerne for kompetenceudvikling skal understøtte dette. Derfor skal rammerne fokusere på medarbejdernes mulighed for at udvise handlekraft i deres processer af samskabelse med borgerne. I og med, at medarbejderskabet (ligesom lederskabet ) er en holdsport, er der behov for at se, om konceptet for MUS bør gentænkes, herunder for eksempel: Kerneopgaven som udgangspunkt for udviklingsdialogen Mere kollektiv aftalt udvikling indenfor et virksomhedsområde Kollektiv aftalt udvikling på tværs af centerområder Mere fokus på personlige kvalifikationer og kompetencer, for eksempel kommunikative og relationelle kompetencer Fokus på muligheder for innovation Fokus på beslutnings- og handlekraft i kritiske borgersituationer Robusthed i håndtering af komplekse udfordringer Måles ved, at CPH udvikler nye modeller for MUS/TUS til drøftelse og behandling i ledelses- og MED-systemet. Nye modeller skal CHP / Poul Erik Sehested Kristensen 11

12 Kompetenceudvikling: Gennemførelse af økonomiuddannelse på fire moduler for både ledere og medarbejdere på tværs i organisationen foreligge senest i 3. kvartal Udgangspunkt for målet er: Rammerne for MUS, rammerne for udarbejdelse af handlingsplaner m.v. er fra en tid, hvor leder-medarbejder-relationen ses som individuel 1:1. Der er behov for mere åbne dialogredskaber, hvor der bygges på medarbejderens og dennes kollegers særlige funktion og rolle i løsningen af kerneopgaven er i fokus. Opfølgning april 2016: Der foreligger et udkast til nyt dialogbaseret MUS/LUS/TUS-system. Oplæg er klar til forelæggelse. Opfølgning juli 2016: Der er en risiko for, at vi kommer ind i 4. kvartal men satser på at have modellerne klar i tredje kvartal. Målet gennemføres i sammenhæng med tværgående politikområdemål vedr. COA s kerneopgave. Uddrag af målbeskrivelsen i resultataftalen: Økonomiuddannelsen, som blev igangsat i efteråret 15, skal fortsat gennemføres i 2016, i alt 10 hold. Økonomiuddannelsen er både en kompetenceuddannelse af COAs egne undervisere, og en kompetenceudvikling på tværs af organisationen, på økonomiområdet. Gennemførelse af økonomiuddannelsen forventes at medføre effektiviseringer i både COA og resten af organisationen. COA / Steen Andersen Alle COAs medarbejdere skal gennemføre den komprimerede økonomiuddannelse eller hele økonomiuddannelsen. Opfølgning april 2016: Økonomiuddannelsen er ved at blive gennemført. Juli 2016: Økonomiuddannelsen forløber planmæssigt. 12

13 13

14 Overblik over status på arbejdet med at opfylde mål i Strategiplan 2016 Nr. Mål STATUS Resultat Tidsplan April Juli okt. Slut april juli okt. Slut 1. Gennemførelse af fire temaanalyser 2. Der arbejdes med kerneopgaven bredt i organisationen. Arbejdet understøttes med fælles begrebsmodel og værktøjer 3. Afsøgning af mulighed for deltagelse i fri-kommune forsøg samt KL s og statens effektiviseringsarbejde 4. Digitaliseringsforeningen er implementeret og de første projekter påbegyndt i Ny digitaliseringsstrategi udarbejdes 6. Fokus på gevinstrealisering ved implementering af nye it-systemer 7. Implementering af nyt ledelsesgrundlag Etablering af nyt ledelsesakademi Stillingtagen til udarbejdelse af et evt. medarbejdergrundlag 8. Gennemgang af rammerne for kompetenceudvikling 14

15 9. Kompetenceudvikling: Gennemførelse af økonomiuddannelse på fire moduler for både ledere og medarbejdere på tværs i organisationen 15