De 12 bud. Anne Katrine Lund, Pernille Lemée & Helle Petersen

Transkript

1 D A N S K E T O P L E D E R E O M K O M M U N I K A T I O N De 12 bud Anne Katrine Lund, Pernille Lemée & Helle Petersen

2 A N N E K AT R I N E L U N D, P E R N I L L E L E M É E & H E L L E P E T E R S E N De 12 bud D A N S K E T O P L E D E R E O M K O M M U N I K AT I O N 1. udgave 2003 Forlaget Samfundslitteratur, 2003 Design: Vibeke Nødskov Fotografi: Vibeke Nødskov Tryk: Narayana Press, Gylling Bogen er sat med Garamond og Stone ISBN Forlaget Samfundslitteratur Rosenørns Allé Frederiksberg C Tlf Fax slforlag@sl.cbs.dk Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Undtaget herfra er korte uddrag til anmeldelse. F O R O R D [ 1 ] B R U G D I A L O G E N S O M D R I V K R A F T Niels Boserup [ 2 ] L A D A D F Æ R D E N V I S E V E J Michael Pram Rasmussen [ 3 ] V Æ R M E R E E N D E N L E D E R S K R I B E N T Connie Kruckow [ 4 ] V Æ R I K O N T A K T M E D D I G S E L V Jens Moberg [ 5 ] S Æ T L Y D P Å Peter Straarup [ 6 ] G I V A L T I D K O N T A N T A F R E G N I N G Flemming Østergaard [ 7 ] D O N T T E L L I T - S H O W I T Cristina Lage [ 8 ] V Æ R M U L T I L O K A L Jørgen Mads Clausen [ 9 ] T A G I M O D S P A R R I N G I K A M P E N S H E D E Finn Særmark-Thomsen [ 10 ] S I G B Ø H! Eva Steiness [ 11 ] S L Å Ø R E R N E U D Hans-Ole Jochumsen [ 12 ] T E G N O G F O R T Æ L Steen Riisgaard O M F O R F A T T E R N E

3 G F O R O R D Alene i februar 2003, hvor denne bog fandt sin endelige form, blev der offentliggjort flere nye undersøgelser om kommunikationens betydning for virksomheders effektivitet. Amerikanske Proudfout Consulting kunne i Børsen (24/2-2003) på baggrund af en analyse blandt 2700 topchefer i større virksomheder i ni lande fortælle om, at en væsentlig kilde til manglende produktivitet var dårlig kommunikation. Problemerne udsprang blandt andet af ineffektiv ledelseskommunikation, dårlige kommunikative færdigheder hos lederne og ikke mindst store problemer i kommunikationskulturerne rundt om i virksomhederne. Medarbejderne drukner i en overflod af kommunikation og føler sig alligevel ikke velinformerede. Kommunikationen har betydning for bundlinjen! Alligevel er meget af det teoretiske arbejde med kommunikation nicheorienteret om særlige kanalers aktuelle krav til kommunikationen eller særlige situationers kommunikative krav. På samme måde brillerer mange lederuddannelser ved ofte at forsømme kommunikationen eller behandle den så overfladisk, at det næsten svarer til et besøg på en skønhedsklinik. Det er alt sammen med til at give både ledere og de mange kommunikationsfolk rundt om i organisationerne unødvendigt svære kår, for hvordan får man sat kommunikationen på den daglige agenda som den vigtige ledelsesdisciplin, den er? Hvordan sørger man for en forståelse for det dybe og stadige arbejde, som en troværdig og slidstærk kommunikation til alle stakeholders kræver? 5

4 Vi satte os for med eksemplets magt at prøve at vise vejen. Derfor spurgte vi 12 topchefer inden for vidt forskellige brancher om deres personlige bud på kommunikationens betydning. Målet er at give 12 eksempler, der forhåbentlig kan tjene til inspiration til og råstof for diskussioner rundt om i de danske organisationer og på uddannelsesinstitutionerne. De 12 bud er enkle og direkte. Arbejdet med bogen har fået historien om forskningsprojektet blandt alle psykologerne på Harvard frem på nethinden hos os. De satte et enormt analysearbejde i gang, for at finde frem til hvad der skaber et særligt talent. Efter en uendelig række test og et forbrug af millioner af dollars fra private virksomheder endte psykologerne med at påpege sandheder så enkle, at talenternes mødre vist kunne have fortalte det på et øjeblik. Måske kunne de 12 topchefers mødre have fortalt os, at nærvær er det helt centrale kodeord for en god kommunikator? Skønt nøglen til god kommunikation i mange tilfælde kan formuleres så enkelt, er det vores opfattelse, at de 12 topledere selv med personlige beretninger og eksempler sætter flere nuancer på kommunikationens betydning. Vi håber, at beretningerne også understreger det basale behov for, at alle ledere stopper op og forholder sig til kommunikationens betydning, deres egne kompetencer og deres brug af organisationens interne kommunikationseksperter. Allerede Aristoteles sagde, at troværdig kommunikation handlede om at vise sin kompetence, sin karakter og sin velvilje over for tilhørerne. Det samme siger Niels Boserup, Michael Pram Rasmussen, Connie Kruckow, Jens Moberg, Peter Straarup, Flemming Østergaard, Cristina Lage, Jørgen Mads Clausen, Finn Særmark-Thomsen, Eva Steiness, Hans Ole Jochumsen og Steen Riisgaard. Vi siger dem og deres organisationer tak for et herligt samspil om kommunikation og ønsker læserne god læselyst og ikke mindst: god kommunikation fremover! Pernille Lemée, Helle Petersen & Anne Katrine Lund, marts

5 [ 1 ] B R U G D I A L O G E N S O M D R I V K R A F T Niels Boserup 9

6 G [ 1 ] Kommunikation er omdrejningspunktet, og det siger jeg ikke kun på grund af min baggrund, understreger Niels Boserup straks. Da jeg begyndte, tillod jeg mig at stille alle de dumme spørgsmål, jeg kunne, så jeg kunne lære lufthavnens komplekse virkelighed at kende, og der går stadig ikke en dag her på kontoret, hvor jeg ikke sørger for at gå en tur gennem lufthavnen, så jeg kan fornemme, hvordan det står til med det hele. Niels Boserups engagement er smittende. Han er stolt af sin lufthavn; af personalet, af bygningerne, af kvaliteten det hele emmer af. Det er ikke økonomisk hestekur, effektiv branding eller andre iscenesatte initiativer, der har ændret Københavns Lufthavne fra statsstyret mastodont til verdens bedste lufthavne. Da journalisten Niels Boserup blev administrerende direktør for de 1400 ansatte, lod han sine evner til at stille spørgsmål, lytte og handle være drivkraften i arbejdet med at skabe en helt ny organisation. Han holder et vågent øje med det hele. Er køen for lang i paskontrollen sidst på eftermiddagen, er der plads nok mellem skranken og hjørnet? Notesblokken og målebåndet er altid i lommen, så der kan gøres præcise iagttagelser, og han har da også en gang været tilbageholdt af sikkerhedspersonalet i lufthavnen i San Fransisco. Det virkede meget mistænkeligt, at han gik og målte op for at kunne sammenligne med de danske forhold. Iagttagelsesevnerne og handlekraften er typisk for Niels Boserup. Ser eller hører han noget, der ikke er tilfredsstillende, så gør han straks sit for at ændre det også selvom det drejer sig om et område i lufthavnen, der ikke direkte hører under ham. I Københavns Lufthavn færdes ansatte, der fx er ansat hos flyselskaberne og politiet. Dem kan jeg påvirke indirekte og det er kommunikation. For eksempel syntes jeg lige efter min tiltræden, at køerne ved paskontrollen var et problem. Sommetider var der overhovedet ingen køer, og andre gange var der alenlange køer. Jeg talte straks med den daværende politichef, men han afviste umiddelbart, at det kunne gøres anderledes, og sådan var det. Det stoppede imidlertid ikke Boserup, han begyndte at måle på køerne, og så viste det sig, at der var nogle ganske bestemte tidspunkter på dagen, hvor køerne hver dag blev for lange. Med målingerne under armen tog han igen en snak med politichefen. Udgangspunktet var stadig åbne spørgsmål, men nu med målingerne som konkret dokumentation; Ser det ikke mærkeligt ud? Hvad kan forklaringen være? Kan I ikke gøre noget ved det? Når man kommer og stiller spørgsmål på baggrund af sådan noget, så begynder folk jo selv at tænke nærmere efter og finde forklaringen og så er der ikke langt til løsningen. Vi skal jo alle samme gøre vores yderste, hvis det skal være verdens bedste lufthavn. Stilen er direkte. Niels Boserup sender ikke et memo, et revsende brev eller indkalder til et alvorligt møde. Han tager en snak med et andet menneske, meget gerne hos dem, så han ikke sidder bag et autoritært direktørskrivebord den naturlige dialog skal klare knasterne. 11

7 A N T I B R A N D I N G A F F R U S T R A T I O N E R N E S H O L D E P L A D S At gøre lufthavnen til verdens bedste har ikke været et storstilet brandingprojekt. Nærmest tværtimod. Niels Boserup ved godt, at lufthavnen for de fleste er et nødvendigt onde. Til næsten hvert eneste middagsselskab må han lægge ører til talrige historier om dårlige oplevelser i alverdens lufthavne. De larmer, der bliver forsinkelser, man skal vente for længe på sin bagage, eller man bliver irriteret, når man bliver securitytjekket en ekstra gang på grund af en neglefil i kosmetikpungen. En lufthavn er egentlig per definition relativ identitetsløs, mange forbinder det mere med det nationale flyselskab end med en egen identitet. Og de fleste er her jo, fordi de er nødt til at bruge os for at komme ud i verden. De eneste kunder, vi kan søge at tiltrække, er dem, som skal have et stop på rejsen mellem a og b. Vi konkurrerer altså med andre, når der er mange muligheder for at tilrettelægge sin rejse. Derfor kan vi prøve at være den lufthavn, hvor man helst vil slå de nødvendige timer ihjel. Niels Boserup tror ikke meget på, at man kan bruge de traditionelle brandingværktøjer som fx logoer og imagekampagner til at tiltrække kunderne. I stedet arbejder han med at gøre lufthavnen til så god en oplevelse, at man får lyst til at vende tilbage. Der er nogle, der synes, at det er meget trist, at der ikke er flere, der kender vores logo, men det er så spørgsmålet, om det er det? Man kan være fræk og spørge: Hvordan ser logoet ud for operahuset i Sydney eller for Tivoli? Folk ved det ikke, men de har et billede af operahuset og Tivoli inde i hovedet, og sådan vil jeg gerne have, at folk også har et billede af lufthavnen inde i hovedet. Derfor har Niels Boserup arbejdet målrettet med at gøre lufthavnen til en gennemført kvalitetsoplevelse. Han har arbejdet med udtrykket lige fra restaureringen af den gamle terminal til kommunikationen hos den enkelte medarbejder i informationsskranken. En del af arbejdet har handlet om at gøre medarbejderne stolte af deres arbejdsplads skabe en kultur med en stærk identitet og stolthed, som kunderne kan mærke. Kvalitet har været den drivende kraft, da Vilhelm Lauritzen Terminalen blev restaureret, så den i dag fremstår, næsten som den så ud i Og det gælder alle detaljer, for eksempel blev det oprindelige indgangsparti med baldakin og grønlandsk marmor brudt ned og muret til efter kun seks år, men er nu genskabt efter en detektivjagt på grønlandsk marmor, der ikke brydes mere. Niels Boserup arbejder på, at samme form for kvalitet skal gå igen i kommunikationen, for eksempel hos den enkelte medarbejder i informationsskranken

8 S V O V L S T I K K E R O G R E S P E K T Kulturen i den halvstøvede statslige mastodont, Niels Boserup overtog i 1991, var ikke dårlig, men den lod alligevel en masse tilbage at ønske. Medarbejderne var glade for at være ansat, men ikke stolte af det. Alle i omgivelserne tror, at når man er ansat i lufthavnen, så arbejder man hos SAS, og medarbejdere havde samtidig stået og kigget over hegnet som den lille pige med svovlstikkerne, når SAS holdt fester. Så det stod mig ret klart, at der skulle gøres noget. Og kommunikation er jo mange ting, så jeg besluttede for eksempel at holde en fest for at skabe mere selvfølelse. Samtidig kunne Boserup også mærke, når han gik rundt og talte med alle sine medarbejdere og ledere, at de var vældig gode til at brokke sig. Der var 117 grunde til, at de ikke kunne gøre tingene så godt, som de ville. Det kom lidt bag på mig, at både medarbejdere og ledere havde et omkvæd: Hvis bare de lige havde lidt ekstra ressourcer, så kunne Det er nok et gennemgående syndrom i den offentlige sektor, hvad enten du er general, rektor eller sygehuslæge. Boserup lyttede, noterede og regnede lidt. Og det viste sig, at alle de mange ønsker faktisk ikke var særligt besværlige at opfylde. Københavns Lufthavne omsætter for over en milliard kroner, og alle disse ønsker handlede måske om nogle millioner. Derfor besluttede han at være julemand den første tid. Medarbejderne blev først lamslåede. De var jo vant til at skulle sende ansøgninger i fire eksemplarer om alting. Nu var vi jo et aktieselskab, tjente selv nogle penge og kunne selv bestemme, hvordan vi ville bruge dem. Vi passede på dem, men det, som skulle til, skulle selvfølgelig til. Da de så fik de ting, de ønskede sig, så fjernede jeg også undskyldningen fra dem. Det svarer jo til, at du har en tømrer, som gerne vil lave et stykke arbejde, men ikke har det rette værktøj. Hvis du giver ham det manglende værktøj, så har du fjernet undskyldningen for, at han ikke kan lave sit arbejde. Jeg ved, at det lyder lidt kynisk at sige, men det skete altså. Medarbejderne fandt også ud af, at der var grænser for, hvor meget man skulle bede om. Der blev jo stillet krav den anden vej, og så måtte de jo levere det, de sagde, at de kunne. Korpsånden byggede dengang mest på, at de andre var onde, og man holdt sammen mod de andre. Men fundamentet var i orden de fleste steder var kvaliteten af arbejdet godt, og ved at begynde at fokusere på det gode, kunne man begynde at bygge organisationens selvværd op. For Niels Boserup handlede det arbejde meget om at kommunikere med medarbejderne. Ikke kun ved at holde kæmpe stormøder i ankomsthallen, men ved at tale med så mange som muligt og vise medarbejderne respekt ved at lytte. For eksempel fandt han ud af, at mange medarbejdere ikke følte, at de var repræsenteret i samarbejdsudvalget. Formelt set var det hele i orden, der var seks repræsentanter fra hver side, men problemet var, at der i lufthavnen er så mange specialiserede arbejdsområder, der hver for sig har en subkultur og føler sig som noget særligt. Brandmanden og ham der klipper græs kan godt være i samme fagforening, men det betyder ikke nødvendigvis, at de føler sig hørt, hvis de ikke er repræsenteret selv. Og når man ikke følte sig repræ-senteret, følte man sig heller ikke særlig forpligtet af det, der blev besluttet. Jeg var vant til, at samarbejdsudvalg var fantastisk konstruktive og for eksempel kunne fungere som idégenereringsfora og nogle gange som lynafledere. Men her fungerede det slet ikke. Derfor tog Boserup kontakt til de faglige repræsentanter og foreslog, at samarbejdsudvalget skulle udvides, selvom det betød, at der ikke længere var lige mange repræsentanter fra hver side. Sammen med næstformanden, der er HK s tillidsrepræsentant, fik de identificeret de grupper, der havde behov for at være repræsenteret, og i dag er de næsten 30 medlemmer i samarbejdsudvalget. Også mødeformen har Boserup vendt op og ned på. Det generede mig, at det skulle være så formlåst. Alt skulle fx være annonceret på forhånd. Det er frustrerende, hvis folk sidder og brænder inde med noget under punktet eventuelt, som de ikke må komme frem med. Derfor er formen nu mere åben. Jeg har sagt til dem, at jeg stadig synes, at det er bedst, hvis et punkt er annonceret på forhånd, for så kan man forberede sig. Men vi skal også kunne tage en snak om noget, der pludselig har vist sig at være aktuelt. Mødestilen er blevet mere dynamisk, og hidtil har Niels Boserup ikke oplevet, at det er blevet misbrugt. Respekt for medarbejdernes viden og involvering er en rød tråd i forandringsprocessen. Jeg tror, at enhver leder med et ansvarsområde så stort som mit, bliver nødt til at erkende, at det er meget vanskeligt at kommunikere for andre. Det er så nemt at sige, at folk er konservative og bange for forandringer. De skal høre det fra min mund, når der er noget vigtigt på spil, og de skal opleve, at jeg lytter. I virkeligheden handler det om, at de har lov at have deres egne meninger, men grundlæggende har tillid til mig som topleder. De har ret til tro, at jeg tager fejl, men de skal have tillid 14 15

9 til mig. Bevidstheden om, at respekt skal forankres i lydhørhed fra topledelsen, har betydning på alle planer i Københavns Lufthavne. For eksempel når der bygges nyt: Det er banalt, men det går galt så mange steder, når man bygger nyt. Det bliver ledelsesprojekter, og der opstår myter om baggrundene for det ene og det andet. Her prøver vi at lytte undervejs. Vi spørger rengøringsfolkene, hvad for noget gulv eller hvilke vægge der er nemme at gøre rent, eller om der er nogle særlige hensyn, vi skal tage. Vi spørger elektrikeren, hvilke lamper der er lettest at skifte pærer i stedet for bare automatisk at tage de nye fra Louis Poulsen, der måske er umulige at komme til. Vi bygger ikke noget herude, uden at de, som skal holde det ved lige bagefter, er blevet spurgt til råds. Det giver både nogle fordele for os, det viser, at man tager dem alvorligt, og det forpligter dem til at tage mere ansvar. M E D A R B E J D E R N E Ø N S K E R A T H A V E T I L L I D Niels Boserups lederstil er åben, men han lægger heller ikke skjul på, at han samtidig er en krævende forretningsmand, der stiller stadige og konkrete krav til sin organisation. Han er ikke blind for, at der er masser af ting, som direktørtitlen gør lettere for ham. Ligegyldigt om man er rektor på en skole eller administrerende direktør på en virksomhed, så skal man ikke underkende, at organisationen har et vist behov for at have tillid til en. Medarbejderne har alle brug for at vide, at hvis de bliver behandlet uretfærdigt, så sidder der i hvert fald én deroppe allerøverst, der kan være en slags allieret. Den rygvind, autoriteten giver, skal forvaltes med omhu. Toplederen har kun medarbejdernes tillid, så længe han eller hun viser sig værdig til den, og så længe man ikke forskanser sig som topleder og kun ser medarbejderne i forbifarten eller i halvmørke lokaler foran en powerpointkanon. Man skal turde se dem i øjnene hele tiden, også når der er krise. Boserup fremhæver selv en situationen lige i begyndelsen af sin tid som administrerende direktør i Københavns Lufthavne. Medarbejderne var utilfredse på grund af en ændring i overenskomsterne. De mente, at de var blevet frarøvet en halv procent i feriepenge og holdt fagligt møde i kantinen. Vi havde simpelthen været alt for dårlige til at fortælle dem, hvad det handlede om. I virke- ligheden var pengene bare blevet flyttet fra en konto til en anden. Heldigvis stak fællestillidsmanden hovedet op på mit kontor og bad mig komme derned. Jeg var ikke i tvivl om, at jeg skulle gå med, men jeg vidste faktisk ikke helt, hvordan jeg skulle gribe det an, for jeg forstod heller ikke helt selv alt det tekniske overenskomstsnak. Jeg er ikke sådan en talknuser. Løsningen er nok typisk for Boserups indstilling til lederens ansvar og samspillet med medarbejderne. Han gik en ekstra gang forbi eksperterne og blev forvisset om, at der ikke var tale om, at medarbejderne blev snydt for en halv procent. Dernæst skyndte han sig ned i kantinen og stillede sig op på en stol. Jeg sagde til dem: Jeg kan godt forstå, hvis I synes, at det er svært. Det gør jeg også. Vi skulle nok have gjort os lidt større umage for at fortælle jer, hvad det er, der er lavet om. Men er vi enige om, at hvis jeg med jeres faglige organisation kan få klargjort, at det her er rigtigt nok, så siger I ok? Jeg garanterer, at hvis der er sket en fejl, så får I en halv procent ekstra. Så klappede de og gik i arbejde igen. Det siger altså noget om, at når man kommunikerer, så er det ikke altid, at du skal prøve at adressere problemet, fordi det kan være for svært. Så må man prøve at skabe en alternativ løsning ved at turde læne sig ud og sige ved I hvad? Hvis I bliver snydt for en halv procent, så er jeg ligeglad hvad reglerne siger, så får I dem, og her er det naturligvis nødvendigt at have den autoritet, der følger med at være administrerende direktør. F R A B R O K O G T Y R E V Æ D D E L Ø B T I L A N S V A R O G C H A M P A G N E Lige da jeg blev ansat, fik jeg et chok, hvis jeg tilfældigt stod ved trappeopgangen klokken fem minutter i fire. Jeg blev nærmest trampet ned. Alle medarbejderne forlod simpelthen bygningen på én gang, som om det var et tyrevæddeløb. Det var helt ejendommeligt, og det undrede mig, at de kunne passe deres arbejde, når de pludselig kunne slippe alt, hvad de havde mellem hænderne på klokkeslæt. Niels Boserup tog direkte fat i sagsbehandlerkulturen og tendensen til at tænke mere i proces end i resultat. Kombineret med den øgede respekt for medarbejderne og det bedrede selvværd har det betydet, at virkeligheden i dag er anden. I dag tænker alle i resultat men ikke nødvendigvis økonomisk. De tænker for eksempel i at opretholde et respektabelt serviceniveau, også selvom det kræver, at de nogle gange skal blive fem minutter ekstra for at give nogle kunder bedre besked om taxaer, 16 17

10 busser eller hoteller. Vi har en fælles mission, vi alle arbejder for. Vi skal være verdens bedste. Niels Boserup kommer i tanke om et eksempel fra deres serviceinformation, der de senere år er blevet en meget dedikeret afdeling. Ringer en kollega og melder sig syg, ville hende, der var på arbejde tidligere, typisk have sagt: Ærgerligt og sat et lukket skilt på skranken fem minutter i fire. Nu tager de et fælles ansvar og finder en løsning, så det fungerer. I stedet for at sige Nu lukker jeg, og så kan de selv bestemme, hvordan de vil have passet deres lufthavn! så siger de: For søren, nu har vi et problem i lufthavnen. Hvordan klarer jeg det? De føler ansvar og finder løsninger på stedet, der ikke involverer et helt beslutningshierarki. Niels Boserup understreger, at det naturligvis ikke har været rosenrødt alt sammen. De negative lufthavnshistorier fortælles stadig fra borddamerne i bekendtskabskredsen, men han er da begyndt at høre positive historier ved middagsselskaberne også. For eksempel fortalte en bekendt ham for nylig, at hun havde rost standarden af rengøringen på lufthavnens toiletter overfor en af rengøringsassistenterne. Det ledte til følgende replikskifte: Ja, vi er også lige blevet kåret til verdens bedste lufthavn. Det må Niels Boserup da være blevet glad for. Ja det er vi alle sammen. Vi har lige fået et brev og en flaske champagne fra ham. Den type kommunikation gør indtryk, slutter Boserup, det er sådan noget, der giver én fornemmelsen af, at al arbejdet har båret frugt. E N S T Ø J E N D E, M E N I M Ø D E K O M M E N D E N A B O Lufthavne er traditionelt upopulære naboer. Fly er alt andet end lydløse ved start og landing, og den øvrige trafik omkring en lufthavn gør den heller ikke til en attraktiv indbygger i nærområdet. Det kan end ikke kommunikationen ændre. Og dog, for kontakten med naboerne er ikke uvæsentlig. Københavns Lufthavne har valgt en meget åben kommunikation med omgivelserne. Det betyder konkret, at man forsøger at være proaktiv med nyheder, der er relevante for samlivet, og at man tager henvendelser meget alvorligt, og netop den stil er med til at gøre samlivet med naboerne langt mindre problemfyldt end andre store lufthavnes. Da Københavns Lufthavne for nogle år siden skulle udvides, krævede loven, at man gennemførte en vurdering af virkningerne på miljøet, en såkaldt VVM-analyse. Det kræver, at man bl.a. holder en række lokalmøder, hvor det er er muligt for de lokale at få nærmere forklaringer og komme med indsigelser. Dybest set indrykker man store annoncer for at få folk til at komme og brokke sig, fortæller Boserup. Vi skrev ikke kom og klag, men bad om forslag, udtalelser eller synspunkter. Det var ikke uden en vis spænding, at processen blev sat i gang, for hvad ville det mon udløse af kritik? I netværket af lufthavnsledere fra andre store lufthavne fulgte man også med i Boserups erfaringer og da han fortalte om de 88 henvendelser, troede de ikke deres egne øren. Du mener vel ?! sagde Heathrows chef, der selv lægger ryg til ca klager hvert år. Men der kom kun 88, og processen gik fint. Og det tror jeg for en stor del skyldes, at vi i det daglige har så fin en kommunikation med omgivelserne vi har altid været beredvillige til at svare og har aldrig prøvet at stikke noget under stolen heller ikke når det har været mindre morsomt at svare på det. Det er med til at give os en lettere gang på jorden og i luften, understreger Boserup og uddyber, at han heller ikke som de øvrige kolleger i lufthavnsbranchen har et helt klagedepartement. Klagerne bliver koordineret af kommunikationsafdelingen, der som regel også svarer på dem efter en drøftelse med de enkelte fageksperter. Vi får selvfølgelig også klager i lufthavnen også ofte over andre, for hvis folk har haft en dårlig oplevelse i lufthavnen, så er det ligegyldigt, om det er med SAS eller British Airways. Hvis folk ikke ved, hvem de skal skrive til, så skriver de jo til os. Med hensyn til klager har jeg stillet et klokkeklart krav om, at vi svarer dem samme dag gerne fyldestgørende. Hvis det ikke er muligt, skal vi i det mindste sende et brev om, at vi er i gang med at undersøge det. Hvis man ikke kan gøre andet, så kan man da i det mindste svare hurtigt, og hvis man har dummet sig, så får man allerede lidt kredit, fordi man har svaret hurtigt. Sådan var det ikke før, da var der en eller anden gammel støvet standard i skuffen, som de fleste fik. Men det duer ikke til klager. Det skal tages alvorligt

11 Kommunikationsafdelingen skal ruste ambassadørerne Cirka halvdelen af Københavns Lufthavne A/S medarbejdere bor på Amager. Derfor er en stor del af nabokontakten et spørgsmål om at holde medarbejderne velinformeret, så de kan være gode ambassadører. Det er netop en af kommunikationsafdelingens overordnede målsætninger. Når de gode forklaringer er der, vil det jo være ærgerligt, hvis medarbejderne ikke kan svare på de kritiske spørgsmål, som kommunikationschef Anette Haaning udtrykker det. Det er nok de færreste virksomheder, der har en administrerende direktør, som er så god til kommunikation og historiefortælling som vores. Derfor er opgaven at rådgive den administrerende direktør praktisk taget ikke eksisterende for kommunikationsafdelingen. Til gengæld er det svært nødvendigt at have fingeren på pulsen mht. Niels Boserups budskaber, fortolkninger og historier, for han kan ikke være alle steder på én gang. Derfor skal vi formidle dem bredt. Hvor vigtig fornyelse hele tiden er på det område, blev afdelingen mindet om i sommerens medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Generelt var tilfredsheden ved at arbejde i Københavns Lufthavne høj, men noget, som undrede kommunikationsafdelingen, var, at der tilsyneladende ikke var så høj en tilfredshed med kommunikationen og synligheden fra topledelsen, som ventet. Det ledte til selvransagelse, for som Anette Haaning understreger: Med en så kommunikerende direktør tog vi det i kommunikationsafdelingen meget på vores skuldre, at det ikke kom helt ud i alle dele af organisationen. Vi besluttede os for, at vi måtte gå til opgaven på to måder: Dels med en hurtig selvransagelse og et kig på vores kanaler, og dels ved mere langsigtede træk. Eksempelvis fandt afdelingen frem til, at der både i personalebladet og på deres intranet var mange historier og budskaber, som var helt i Niels Boserups og topledelsens ånd, men kun sjældent var hovedpersonerne de direkte afsendere. Baggrunden har egentligt været, at man ville undgå for meget top-downkommunikation, men det er tilsyneladende gået ud over topledelsens synlighed internt. Efter en diskussion af dette i kommunikationsafdelingen ændrede de stil og bad den øverste ledergruppe på skift skrive en leder/kronik på intranettet under et særskilt menupunkt: UGENS LEDER. I praksis betyder det, at medarbejderne i Københavns Lufthavne hver uge kan læse en ny leder, mens de 10 chefer, den går på skift imellem, kun skal skrive en leder eller kommentar med 2 1 /2 måneds mellemrum. Intranettet er et medie, som medarbejderne også er vant til at bruge som et debatforum, og derfor er det en god idé at placere lederen her. Allerede den første leder vakte da også kritiske spørgsmål fra en medarbejder i et diskussionsforum, og det var godt. Det satte nemlig en dialog i gang mellem den pågældende chef og medarbejderen på intranettet, og på den måde fik vi opklaret et spørgsmål, som måske også har undret andre, fortæller kommunikationschefen. Den klare afsender på Ugens leder betyder, at ledelsen bliver mere synlig og det bliver tydeligt, at lederne er nogle, man kan gå i dialog med. Men et sådant initiativ kan naturligvis kun lade sig gøre, hvis der er opbakning til det. Alle de chefer, som skriver til Ugens leder, har vist sig meget interesserede, og alle har haft gode ideer til deres ledere. Kommunikationsafdelingen giver dem forskellige muligheder: De kan få sparring; få skrevet et udkast efter et kort interview; eller de kan skrive lederen selv og aflevere den på dagen. Indtil videre har alle tre muligheder været brugt. På intranettet er lederen hver uge på top 5 over de mest læste artikler. I det hele taget forventes det, at en meget bred lederkreds er i stand til at formidle. Det er for eksempel Københavns Lufthavnes politik, at pressen skal have adgang til de ledere, der er ansvarlige for det område, som pressen interesserer sig for. Det er ikke en enkelt talsmand, men en ansvarlig leder eller specialist der selv har den direkte kontakt til pressen. Det kræver imidlertid støtte og hjælp fra kommunikationsafdelingen. I samarbejde med en ekstern medierådgiver afholdes presse- og budskabskurser, så den enkelte får indsigt i pressens vilkår og får træning i at få budskaber ud over rampen. Kommunikationsafdelingen benytter også her lejligheden til at tale om pressestrategi, virksomheden i dag og hvilke historier, man ønsker at formidle til pressen. Det viser sig ofte, at vi også får meget med hjem fra de diskussioner, for der gemmer sig ofte mange gode historier i de enkelte områder. Samtidig finder deltagerne ud af, at man ikke behøver at sidde og vente til pressen kommer og spørger, men at man også kan kontakte kommunikationsafdelingen, hvis der er noget, som kan interessere uden for lufthavnen, slutter Anette Haaning

12 E N A N O N Y M B Å T N A K K E P Å I N T R A N E T T E T Hvis medarbejderne skal være gode ambassadører, skal de være engagerede i deres arbejdsplads, føle ansvar og ikke mindst have kendskab til ikke bare hvad der sker, men også hvorfor det sker. Her mener Boserup ikke, at det er nok blot at stille informationen til rådighed. Det er naturligvis vigtigt at have gode personaleblade og den slags, men man må også skabe et miljø, hvor medarbejderne udveksler viden og har lov til og mulighed for at diskutere væsentlige problemstillinger. Her er intranettet en vigtig kommunikationskanal. Mange virksomheder laver store avancerede intranet, hvor en del medarbejdere hurtigt farer vild og aldrig får det nødvendige udbytte. I Københavns Lufthavne har de valgt at lave deres eget enkle intranet. Det er på den ene side ret avanceret og på den anden side uhyre banalt, fortæller Boserup. Der er den nødvendige information, så folk kan holde sig orienteret, og så har vi også her gjort meget for at indbyde til dialog. Vi har for eksempel et diskussionsforum, hvor folk skriver ind: Jeg kan ikke finde ud af et eller andet arbejdsrelateret. Lynhurtigt prøver en kollega så at hjælpe. En slags arbejdsbrevkasse. frem til noget, alle har højt på ønskesedlen. Heller ikke i 2002, hvor en medarbejder lige frem blev så utilfreds med gaven, at han fra en pc-station skrev et rasende anonymt indlæg til intranettet, hvoraf det nærmest fremgik, at ledelsen prøvede at genere ham med årets julegave. Indlægget var holdt i en meget ubehagelig tone. Men vi nåede dårligt at overveje, hvad vi skulle gøre med det om vi skulle svare, tage det af eller noget helt tredje, for der kom en skov af modsvar fra kollegerne. Det var egentlig et meget, meget morsomt eksempel på selvregulering. Der kom ligefrem et indlæg fra den computer, det oprindelige indlæg var blevet afsendt fra, hvor en gruppe skrev, at de var kede af, at en imellem dem var sådan en båtnakke. For mig er det et godt eksempel på, at risikoen er meget begrænset selv ved helt åben kommunikation. Et intranet med anarki og styring Mange organisationer prøver uden held at få den slags dialoger i gang, men hos Boserup er det lykkedes, fordi klimaet i det hele taget indbyder til dialog. Men i begyndelsen krævede det også en vis portion mod at skabe den nødvendige åbenhed. I praksis sidder langt fra alle medarbejdere i Københavns Lufthavne jo ved en computer hver dag. Derfor har de adgang til netværket på pc-stationer rundt om i opholdsrummene. Det betyder, at det er op til den enkelte at angive, hvem der skriver kommentarer, fordi pcstationen kan bruges af flere. Derfor er der faktisk mulighed for anonymt at komme med kritik. I Samarbejdsudvalget er det vedtaget, at alle skal give sig til kende, men i praksis er der ingen filtre, der hindrer medarbejderne i at opføre sig anderledes. Det er der nogle, der har bekymret sig en del over, fortæller Boserup. Hvad nu hvis der kom uproduktive, injurierende eller blot meget ukonstruktive indlæg fra anonyme personer? Men vi blev enige om, at hvis vi ikke turde det, så var vi jo ikke så åbne, som vi selv gik og sagde. Friheden blev afprøvet første gang lige efter jul. I Københavns Lufthavne er julegaver til medarbejderne en meget demokratisk beslutning. Et udvalg finder frem til årets julegaver, men det er jo ikke altid, det lykkes at finde Københavns Lufthavne A/S intranet blev introduceret i april Når intranettet tilsyneladende er enkelt, så hænger det primært sammen med to forhold: Det er dels bygget op på baggrund af grundige undersøgelser af det reelle behov for et intranet i organisationen. Og dels er det efterfølgende blevet håndteret i en god balance mellem stram styring og anarki. Københavns Lufthavne havde den fordel, at man var relativt sent ude med at etablere et intranet, og derfor kunne lære en masse af andre organisationers dyrekøbte erfaringer. Vi kunne bl.a. se, at andre ville komme til at bruge uanede ressourcer på 2. og 3. generations intranet, så det prøvede vi at undgå ved gøre det ordentligt fra begyndelsen, pointerer kommunikationschef Anette Haaning. Målet var at opbygge en struktur og et indhold, der passede organisationens behov og mulighederne for at holde det ved lige. Derfor blev der sammensat en projektgruppe og en styregruppe, der havde repræsentanter fra forskellige dele af organisationen. Det gav mulighed for at trække på forskellige kompetencer, for eksempel it, HR og økonomi. Kommunikationsafdelingen stod for en foranalyse af kommunikationsflowet for bedre at kunne vurdere, om der reelt var et behov for intranettet. Analysen blev gennemført med en kombination af spørgeskemaer og inter

13 view og resulterede i noget, der kunne minde om en drejebog for, hvordan intranettet skulle bygges op. For eksempel viste det sig, at 82% af medarbejderne mente, at personlige kontakter i Københavns Lufthavne er de vigtigste informationskilder. Denne holdning understreger, hvor stor en magt rygtedannelse kan få og viste, at der var behov for et internt værktøj, der kunne give hurtig og faktuel information og imødegå evt. forkerte rygter. Det konkrete behov er imødekommet på intranettet ved en række forskellige funktioner, der er let adgang til fra forsiden. Det drejer sig for eksempel om personalemeddelelser, hjørnehistorien, dagens presse og diskussionsforum. Hjørnehistorien (2) er eksempelvis en nyopfindelse, og formålet med den er at skabe en dynamisk forside og kunne formidle gode, aktuelle og faktuelle historier. Diskussionsforum (3) er netop et godt eksempel på balancen mellem anarki og styring hos Københavns Lufthavne. Her gives ordet helt frit og skaber dermed en tumleplads, der i princippet ikke er kontrol over. Fra andre virksomheder vidste kommunikationsafdelingen, at det meget let kan udvikle sig til et ukonstruktivt eller dødt forum, fordi ingen ved, hvad de skal bruge det til. Derfor forsøgte man fra begyndelsen at styre brugen og gavnen af det. Dels ved at oprette få, relevante diskussionsfora, dels ved at gøre meget ud af at introducere og forklare, hvad det kunne bruges til. På den måde blev der knyttet nogle bestemte konventioner til disse fora, hvilket gjorde brugen af dem lettere. Eksempelvis blev der skrevet artikler til personalebladet om, hvordan man kunne bruge diskussionsforum, for selv om det kunne virke enkelt, så er det kun cirka halvdelen af medarbejderne, der er vant til at bruge pc i deres daglige arbejde. Endelig og vigtigst behandlede kommunikationsafdelingen i begyndelsen indlæg på diskussionsforum ligesom pressehenvendelser. Dvs. at de kontaktede den ansvarlige eller specialisten på det område, der var stillet spørgsmål til, og bad ham/hende om at svare på indlægget. På den måde var der ingen indlæg, der blot stod og blafrede i diskussionsforum. Det betød, at alle kunne se, at det blev taget alvorligt, når man gav sin mening til kende. Dette initiativ var strengt nødvendigt i begyndelsen, men efter nogen tid havde de fleste vænnet sig til at følge med og svarene kom helt af sig selv

14 I N I E L S B O S E R U P Adm. direktør, Københavns Lufthavne A/S. Uddannet journalist. 59 år. Gift med Esther Malling Boserup. Sammen har de datteren Caroline og sønnen Johan. K A R R I E R E F O R L Ø B : Startede sin karriere i Københavns Lufthavne i 1991 efter omdannelsen af Københavns Lufthavnsvæsen til det statslige aktieselskab Københavns Lufthavne A/S. Han har lige siden stået i spidsen for privatiseringen og den store udbygning af lufthavnen. Før ansættelsen i Københavns Lufthavne var Niels Boserup direktør i Codan Forsikring. B E S T Y R E L S E S P O S T E R : Formand i: William Demant Holding A/S, Oticon A/S og CADI A/S (Copenhagen Airport Development International A/S). Næstformand i: Fonden Wonderful Copenhagen. Medlem i: Newcastle International Airport Ltd., den europæiske lufthavnsorganisation ACI Europe, TK Development A/S og Jyllands-Postens Fond. K Ø B E N H A V N S L U F T H A V N E A / S Københavns Lufthavne A/S ejer og driver lufthavnene i København og Roskilde og har ansatte. Københavns Lufthavne A/S stiller infrastruktur, bygninger og servicefaciliteter til rådighed for de mange virksomheder, som driver deres forretning i lufthavnen. Eksempelvis de store flyselskaber, butikker, hoteller og øvrige serviceudbydere. Indtil 1990 var lufthavnene i København og Roskilde ejet af den danske stat og drevet af Københavns Lufthavnsvæsen, som var en statsvirksomhed under Trafikministeriet. I 1990 blev området privatiseret og selskabet Københavns Lufthavne A/S dannet. Staten ejer nu godt en tredjedel af aktieselskabet. Medarbejdere i Københavns Lufthavne A/S hvoraf størstedelen selv er aktionærer i selskabet har ansvaret for alt fra planlægning af fremtidens lufthavn til servicetilbud og generel vedligeholdelse. Selskabet har desuden aktiviteter i ni mexicanske lufthavne, Newcastle Airport, Meilan Airport i Kina og i Rygge Civile Lufthavn i Norge. K O M M U N I K A T I O N S A F D E L I N G : Består af otte ansatte og refererer til underdirektør Merete Rønde. Kommunikationsafdelingens ansatte er bl.a. cand.comm., cand.mag. og journalister, og de har ansvaret for presse, kommunikationsrådgivning (herunder intern kommunikation og publikationer) samt WEB-kommunikation. 26

15 [ 2 ] L A D A D F Æ R D E N V I S E V E J Michael Pram Rasmussen 29

16 G [ 2 ] Hovedrysten prægede reaktionerne, da Michael Pram Rasmussen i 1996 annoncerede sit skift fra koncerndirektør i Tryg til det dengang endnu kriseprægede Topdanmark. Men han ville gøre en forskel og det har han gjort lige siden. Forvandlingen af forsikringsvirksomheden vækker respekt og beundring overalt. En væsentlig drivkraft har været en opprioritering af al slags kommunikation fra toplederudmeldinger til investorkommunikation og kundebreve aldrig med kommunikationen som mål i sig selv, men som en helt integreret del af skabelsen den gode virksomhed. Det kommer nok til at lyde som om, at alting har været uhyre bevidst, begynder Michael Pram Rasmussen, men meget af vores arbejde med kommunikationen har været helt spontant. Kommunikation handler jo meget om, hvordan man er som menneske, og hvordan man trives med at tale med andre mennesker. Topdanmarks topchef er ikke typen, der sørger for at få nævnt sine prestigefulde poster som fx næstformand i Dampskibsselskabet af 1912 A/S eller Danske Banks repræsentantskab eller namedroppe den inderkreds af danske topledere, som han omgås. Der er ikke behov for iscenesættelse, snarere en ukrukket optagethed af sit arbejde og smittende glæde ved at blive bedt om at fortælle om noget, der optager ham: kommunikationens rolle i ledergerningen. Nogle af de administrerende direktører, jeg selv har oplevet, har været utrolig fjerne. Kom dog ud over stepperne, tænkte man. De sad bare på deres kontorer, og de missede så mange chancer. Så jeg var helt sikker på, at når jeg selv fik chancen og blev administrerende direktør, så ville jeg ikke sidde som nogle af dem, så ville jeg bare gøre, som jeg altid har gjort, og som jeg har haft det sjovt med: at være der, hvor jeg er! Netop nærvær er også det, kolleger og medarbejdere fremhæver som en central egenskab hos Michael Pram Rasmussen. Han interesserer sig grundlæggende for andre mennesker, og det kan man mærke. Han sætter en ære i at kende sine medarbejdere, og selvom hovedkontoret i Ballerup rummer 1400 af slagsen, kan han se, hvis der er kommet et nyt ansigt. Det er ikke et resultatet af omhyggelig studier af lister med nye navne i Topdanmark, men af en konkret tilstedeværelse i virksomheden og en god hukommelse. Jeg har lyst til at møde medarbejderne. Det er ikke hernede og deroppe. Når jeg er her, så går jeg gerne en tur og siger dav. Jeg spiser også i kantinen sammen med alle andre og sætter mig der, hvor der tilfældigvis er plads og snakker med. Og det er længe siden, at snakken gik i stå af, at jeg kom. En enkelt kontakt er helt ritualiseret, nemlig den årlige julesamtale. Hvert år streges tre dage i den travle kalender ud, så der er tid til at få sagt god jul til alle medarbejdere i hovedkontoret. Det kunne være et tamt ritual, hvor man blot trykker hånd men jeg synes faktisk, at det er hyggeligt, og jeg vil ikke gå glip af at komme rundt, for jeg skal kende huset. Det er selvfølgelig et privilegium, at vi ikke er større, end at det kan lade sig gøre. 31

17 U D E N O M S V Ø B Den personlige kommunikationsstil er direkte og uden omsvøb. Michael Pram Rasmussen tror på den direkte, ærlige kommunikation i skjorteærmer. Noget af det første, jeg faldt over, var personalepolitikken. Der stod, at medarbejderne er vores vigtigste aktiv. Og det er for mig et eksempel på, hvor meget sludder der siges, og det sagde jeg til medarbejderne. I er ikke de vigtigste aktiver, hvis jeg skal være lidt grov, så er I et middel eller endnu grovere sagt: I er et nødvendigt onde. Allerede som nytiltrådt administrerende direktør valgte Pram Rasmussen at tale helt direkte med medarbejderne på dialogmøder rundt om i landet. Ikke med store videofilm og power-point-præsentationer i et halvmørkt lokale, men med en flipover og en tuschpen. Det overraskede mange, forsikringsbranchen er ikke kendt for bramfri direktører, der tegner og fortæller som en anden Jørgen Clevin: De var ikke vant til, at der stod en direktør i skjorteærmer og tegnede og fortalte. Men jeg syntes, jeg havde så meget, jeg gerne ville fortælle dem. Der var så mange ting at tage fat på. Det var også derfor, at jeg sagde ja til jobbet. Jeg havde troen på, at der var meget at gøre. Grundtanken var ikke at være hård og bramfri for at være det, men en grundlæggende tro på, at medarbejdere ikke skal pakkes ind i vat. De skal have indsigt i forretningen og have en grundlæggende forretningsforståelse, og så er man nødt til at tegne og forklare. Jeg valgte at fortælle dem en gang for alle, at vi er her, fordi der er nogle aktionærer, som giver os penge. Hvis ikke de aktionærer gider have penge stående hos os, så sælger de aktierne, og det gør de, hvis vi gør det dårligt. Det er det, vi er her for! Det kræver, at vi har kun-der, der gider være her år efter år og gladeligt betale præmierne. Og det kræver naturligvis, at I er glade for at være her og betjene og gør det godt og effektivt. Den sammenhæng er fundamentet, så det her med, at medarbejderne er vores vigtigste aktiv i sig selv, det er slut nu. Ambitionen fra Pram Rasmussen var fra begyndelsen at få sat tingene ind i de rigtige rammer, så det var muligt at kommunikere direkte. Han ønskede ikke at komme med halve løfter og floromvunden tale. Noget af det første, jeg sagde, var lad være at spørge, om jeg kan skaffe jer tryghed. Det kan jeg ikke. Det er så løgnagtigt, når man fra en talerstol står og siger nu skal vi nok give jer tryghed, vil I så ikke godt bestille noget? Mange siger, at hvis bare vi er trygge, så kan vi bestille noget mere. Det kan jeg ikke love det er manglende resultater, der skaber utryghed, så vi må lave resultater! Det er en fortløbende proces at opbygge forretningsforståelsen: Jeg vil gerne ruste dem bedre til at forstå det overordnede ved selskabet. Hvilke krav omverden stiller til os, hvordan vores økonomi ser ud, hvordan den hænger sammen og hvorfor gør vi, som vi nu gør. Der er jo en lang række beslutninger, som vi i ledelsen har truffet uden at fortælle medarbejderne hvorfor, fordi det ikke er deres hverdag. Men jeg føler, at det er en form for respekt, vi viser ved at sætte dem ind i det, så de kan se sig selv i den sammenhæng. Ofte er dialogmøder med topledelser snarere monologmøder. Det er svært at få medarbejderne til at stille spørgsmål og hyppigt er de enkelte spørgsmål, der lokkes frem, så konkrete og lokalt orienteret, at det slet ikke er oplagt, at topledelsen svarer på det. Men den nye dogmestil har fået flere spørgsmål og mere engagement frem i det hele taget; de færreste er i tvivl om, at kombinationen af indsigt, engagement og tillid til medarbejderne har givet alle ny energi og fået den positive organisationsudvikling i gang. Selv sætter Pram Rasmussen stadigt større pris på sine dialogmøder og har netop gennemført sjette runde: Hele forretningsorienteringen forstås jo ikke på første år, men nu her på sjette år kan man tydeligt mærke forandringen. Det var dejligt i år med en virkelig god spørgerunde. Der var ikke én medarbejder, der begyndte at spørge hvorfor kan vi ikke få den kopimaskine eller hvorfor kan vi ikke få dit og dat. De spurgte til aktietilbageløb, til aktiekurser og til udviklinger i det finansielle marked en lang række ting, som viser mig, at de er begyndt at have fået så mange input, at de forstår det og forholder sig til det. Og det er nødvendigt masser af ting vil slet ikke kunne gennemføres uden den forståelse. Hvis først det er inde under huden hos folk hele vejen igennem systemet, så er der mange ting, du ikke behøver give besked, ordrer eller instrukser om, fordi de selv kan regne det ud. I S O L S K I N O G O R K A N Den åbne og direkte stil er ikke kun i relation til medarbejderne, men helt generel for kontakten med alle stakeholders. Både pressekontakt og investorkontakt er gennemsyret af åbenhed og tilgængelighed. Investorkommunikationen er blevet stadigt mere krævende, fordi det i dag er helt afgørende at være internationalt orienteret: Vi havde ingen uden

18 landske aktionærer for fem-seks år siden, men sådan ser virkeligheden ikke ud længere. Nu er vi for eksempel begyndt at rejse til udlandet for at møde presse og investorer. Kommunikationen bliver en konkurrenceparameter på det internationale marked. Ved at søge at informere lidt bedre end de andre selskaber, bliver man lidt mere interessant, kursen bliver lidt højere, fordi der så ikke er den samme risiko forbundet ved investering i os osv. De har lidt mere tillid til, hvordan vi er. I hvert fald over for investorsamfundet bruger vi kommunikation som konkurrenceparameter. Det er ikke nogen formuleret strategi at kommunikere meget, men vi arbejder hele tiden på at være tilliden værdig, ligegyldigt hvem vi har kontakt med. Grundfilosofien er, at Topdanmark stiller op, når de bliver spurgt: Det kan godt være, at pressen ikke altid får det svar, de gerne vil have, men de kan komme igennem til os, uanset om det er godt eller skidt. Vi gider altså ikke dukke os. Det er en enkel model, fordi det blot er at stille op og fortælle om det og være ret åbenhjertig. Det er langt fra Pram Rasmussen, der stiller op hver eneste gang. Han tager sig kun af de helt overordnede udtalelser; så snart det drejer sig om et specialområde, henviser han til andre. Det er ikke fordi, jeg ikke vil, men jeg synes, det skal være de ansvarlige, der udtaler sig. At det er mere end et forsøg på at mindske egen arbejdsbyrde, vidner Pram Rasmussens videre overvejelser over konsekvenser om. Det er altid lettere for den øverste chef at tale med pressen, fordi han kan nøjes med den eksterne reaktion på udtalelserne. Andre skal også bekymre sig om, hvad deres chef mener om det, de siger. Der er mange topchefer, der er hurtige til at give røfler dagen derpå. Her prøver jeg virkelig at holde igen, for enten uddelegerer man, eller også gør man ikke. Jeg kan huske, da jeg var grøn og kom i gang med pressekontakt, at når jeg snakkede med journalister, så tænkte jeg lige så meget på, hvad min interne chef ville synes om det og så blev udtalelserne ofte uklare og ukoncentrerede. Derfor gør jeg meget ud af at få skabt en høj intern tolerance, som folk kan stole på. Det kræver især, at man holder mund selv når jeg ser noget sludder i avisen, så kommenterer jeg det ikke. Den gennemsigtige årsberetning De bliver alligevel smidt ud dagen efter så bombastisk beskriver Topdanmarks Kommunikations- og IR-chef Steffen Heegaard årsberetningernes skæbne. Derfor har Topdanmark gjort op med den hidtidige glittede årsberetning her er de digitale medier langt mere egnede. Vi er vist de første i verden, der helt lægger årsberetningen om til den nye digitale tidsalder, fortæller Steffen Heegaard ikke uden en vis stolthed. I stedet for den traditionelle tryksag har man nu et specielt site; dk, der giver investorer mulighed for overblik og indblik i Topdanmarks verden. Set med vores øjne er en digital version langt mere i pagt med investorernes behov og ønsker, for her er mulighed for at give et opdateret indblik i virksomhedens liv og formåen. Men det var ikke uden grundige overvejelser, at Topdanmark ændrede praksis. En digital version af årsberetningen er langt mere forpligtende og gennemsigtig end en papirversion. Forstået på den måde, at potentielle og nuværende investorer her med rette kan forvente et opdateret virkelighedsbillede og lynhurtigt i pagt med mediets normale brug forventer at kunne finde stadig mere. Det er ikke nok at lægge lidt fakta frem, man skal turde vise mere af sig selv, fordi internettet kræver, at man kan klikke sig dybere ind i universet og finde baggrunde og uddybninger. Havde vi bare sat strøm til en almindelig årsberetning, som det jo er praksis de fleste steder, så mener jeg ikke, at der havde været tale om en digital version kun om en papirversion transmitteret via nettet. TopFacts præsenteres som Topdanmarks elektroniske faktabog med informationer, der supplerer og uddyber de regnskabsmæssige oplysninger fra årsrapporten. Årsrapporten er i dag blot er en samling kopier med de helt centrale tal. Man kan på eksempelvis ikke blot finde et organisationsdiagram, men også beskrivelser af ledende medarbejdere og de lederværdier Topdanmark arbejder efter, så det er muligt at danne sig et meget klart billede af Topdanmark som organisation. Eller man kan læse nærmere om markedsforholdene og klikke sig ind på konkurrenternes markedsandele og præmieudvikling. Det kræver en hel del mod at turde være så åben, og man skal have tillid 34 35

19 til sin egenart, for indblikket gør det let for andre at kopiere koncepter eller snuppe værdifulde medarbejdere. Men det mod er typisk for Michael Pram Rasmussen, der er overbevist om, at adfærd er den klareste kommunikation. Åbenheden skal praktiseres, ikke blot prises ved særlige lejligheder. Steffen Heegaard, der har stået for en stor del af det strategiske og praktiske arbejde med TopFact var meget eksplicit, da han udformede beslutningsgrundlaget for arbejdet med sitet: Jeg gjorde meget ud af at slå fast, at det var en stor forpligtigelse at give sig i kast med det her. Det kræver, at vi tør være åbne og gennemsigtige, også når det ikke er så sjovt og det kræver også en masse arbejde. Det er jo kun 10% af arbejdet at få lanceret sitet 90% ligger i den stadige opdatering. Heegaard er da heller ikke bleg for at indrømme, at det har krævet en hel del politiarbejde at holde fast i opdateringen. Men han understreger, at det er let at integrere i årets gang i de enkelte afdelinger i modsætning til årsberetningen, der skulle udarbejdes på et bestemt tidspunkt hvert år uanset lokal travlhed. Samtidig er der internt gået lidt sport i at levere til sitet, og faktisk er det ret brugt af medarbejderne også, der her let kan følge med. Transparensen motiverer også dem yderligere til hele tiden at forbedre kvalitet og resultat. Stilen på sitet er hverken kæk eller glittet. Det er en sober fremlæggelse af facts, hvilket titlen også forpligter til. Vi har endnu ikke fået udbygget dybden helt så langt, som vi gerne vil. For eksempel regner vi også med, at man skal kunne se endnu mere om de bløde værdier; kundetilfredshed, omdømme etc. Men vi bliver ved at udvikle sitet og heldigvis er det jo ikke kun en gang om året, at vi har mulighed for at forbedre, slutter kommunikations- og IR-chefen. Presseomtalen i de seks år i Topdanmark har hovedsageligt været positiv virksomheden i positiv vækst og forandring. Men i bogstavelig forstand har også uvejr præget virksomheden og omtalen. Orkanen i 1999 var ved at tage pusten helt fra Topdanmark. Vi tabte for egen regning 1 1 /2 milliard. Regningerne væltede ind og de blev ved at vælte ind i sækkevogne uge efter uge. Hver uge voksede regningen med 100 millioner. Situationen var meget alvorlig, og kommunikationen til markedet var altafgørende. For sort et billede af virkeligheden, så sælger aktionærerne, for lyst, så bliver det sort senere. Men Topdanmark kendte ikke sandheden og måtte nedjustere forventningerne to gange, hvilket ikke just er sædvane for virksomheden. Pram Rasmussen er overbevist om, at det her blev afgørende, at man i medgangstiderne havde opbygget den grundlæggende tillid og blev ved at være åbne: Vi lagde alt det frem, vi vidste. Hev frem, hvorfor vi var usikre, lagde tallene frem og forklarede, hvorfor det kunne blive ved at gå i begge retninger. Pressemøder er ikke sædvanlige i Topdanmark, men orkanen krævede et, så man åbent kunne give det bedste bud på, hvad der skete og forklare hvorfor virksomheden var så ilde stedt. Præcis samme proaktivitet kendetegnede håndteringen af en anden prekær sag, hvor den daværende næstformand for Topdanmarks bestyrelse blev beskyldt og senere dømt for insiderhandel. B R A N D I N G U D E N S T Y L T E R Michael Pram Rasmussen tror på den direkte kommunikation. Tingene skal ikke poppes op og pakkes ind, der skal arbejdes seriøst og konkret også med eksempelvis branding. Branding giver ingen mening, hvis det ikke bygger på en fælles opfattelse af, hvad det er, vi skal som virksomhed og hvad vi egentlig er. Derfor var vores arbejde med værdier heller ikke noget, direktionen lavede. Det er baseret på, hvad medarbejderne følte kendetegnede os, understreger Michael Pram Rasmussen, der gerne medgiver, at han ikke har meget tilovers for den overfladiske branding, der bygger på en tiltro til, at blot man siger nok, hvordan man gerne vil være, så bliver man det også. Jeg er ret skeptisk over for alle de modeluner, der dukker op og jeg var bange for at sætte gang i noget, der blev noget draperet ævl på glittet papir. Det har jeg set så meget af, og det tror jeg ikke på! 37

20 Derfor begyndte arbejdet også med sonderinger hos medarbejderne for at fornemme, hvad der var det rette at gå videre med. Jeg blev glædeligt overrasket over, at udgangspunktet var så stærkt og entydigt, som det viste sig at være. Fortsættelsen blev derfor helt naturlig, for når vi nu alle sammen føler, at eksempelvis det uformelle er vores styrke og når kunderne oven i købet giver os ret, så ligger det jo snublende nært at viderebringe det. For os er branding et spørgsmål om at viderebringe det, vi er, til kunderne, og ikke noget som er fundet på i dagens anledning. Det konkrete papir, der beskriver Topdanmarks mål, strategier og værdigrundlag, er da heller ikke særlig glittet. Det er fire foldede A4-sider. Allerede i forordet vaccinerer Pram Rasmussen mod, at det skal opfattes som langhåret eller en samling overflødige selvfølgeligheder, det skal snarere ses som en opsummering af det vi allerede gør, og derfor skal fortsætte med. De var nu ret opmærksomme, for de er ikke vant til, at vi kommer rendende med nye fancy ting hver tredje måned. Vi har prøvet at holde en meget fast kurs, så selvom der nu kom noget, folk måske kunne have sat i den bås, så var der alligevel stor opmærksomhed. Værdierne præsenteres sammen med mål, strategier og økonomiforståelse tro mod det store arbejde med at forretningsorientere organisationen. Forsikringsbranchen regnes ofte som lidt kedelig, produkterne minder meget om hinanden, og derfor bliver det også en konkurrence om de mere bløde værdier, om at være kendt og anerkendt. Mange forsikringsselskaber har den lidt faderlige holdning: Pas på! Her fandt vi frem til, at en af vores styrker var en direkte og lidt mere uhøjtidelig og måske hjælpsom form. Vi siger snarere: Lev livet, som du vil, og hvis du kommer ud en for ulykke, så er vi der. Trods udgangspunktet i den interne bevidsthed er der ingen naiv tiltro til, at det ikke kræver hårdt arbejde at leve op til idealerne. Michael Pram Rasmussen var indledningsvis katalysator i processen som formand for den interne styregruppe. Konsulenter var der ingen af på gangene, og det har der stort set ikke været siden, Pram Rasmussen kom til Topdanmark i 1996: Jeg synes ofte, at det bliver for showpræget. Jeg har virkelig modvilje mod det. De kommer ind udefra, og arbejdet bliver aldrig forankret. Konsulenterne er nødt til at orientere sig mod toppen af organisationen og så får de ikke folk med. Det bliver mere konsulentprojekter, end reelle udviklingsprocesser. Derfor har vi gjort det selv. Jeg var med til at skubbe i gang, men meldte hurtigt ud, at jeg følger det og glæder mig over, hvordan det går, men det er nok. Jeg behøver ikke engang være katalysator længere og sådan skal det være. I hver afdeling er der en ansvarlig for processen, og der følges op med flere udviklingsprojekter, der skal sikre den stabile udvikling af organisationen og kvaliteten, for eksempel et sprogprojekt og et lederudviklingsprogram. E N A F B R A N D I N G E N S A K I L L E S H Æ L E Et af de steder, hvor man hurtigt valgte at tage fat, var i den skriftlige kontakt med kunderne. Som forsikringskunde får du jo ikke et konkret produkt, du får som regel en masse papir og en gang imellem nogle overførsler til din konto. Derfor er det naturligvis ikke uvæsentligt, hvordan de tekster, der sendes ud, er. Og her fandt Topdanmark hurtigt en akilleshæl. Det var til tider ligefrem pinagtigt. Afstanden fra det, vi siger, vi er, og det vi skrev i brevene, var enorm. Det var virkeligt forfærdeligt! Men så er det jo bare at få taget et initiativ. Medarbejderne var lynhurtige til at få lagt en plan. Topdanmark har i flere år set deres skriftlige kontakt efter i sømmene. En gruppe projektansatte medarbejdere har analyseret udgangspunktet, skrevet standardbrevene om og ikke mindst uddannet alle skrivende medarbejdere i skrivehåndværket. Kvalitetsløftet har været umiskendeligt, understreger Pram Rasmussen, det viser vores senere analyser tydeligt. Nu fortsætter arbejdet med vedligeholdelse, hvor vi blandt andet har udviklet et helt målrettet e-learningprogram. Nu er vi også begyndt at se nærmere på telefonkontakten, for her skal vi også have høj, høj serviceorientering og kvalitet