35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:06 Page 5 FORORD

Transkript

1 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:06 Page 5 FORORD Alene i februar 2003, hvor denne bog fandt sin endelige form, blev der offentliggjort flere nye undersøgelser om kommunikationens betydning for virksomheders effektivitet. Amerikanske Proudfout Consulting kunne i Børsen (24/2-2003) på baggrund af en analyse blandt 2700 topchefer i større virksomheder i ni lande fortælle om, at en væsentlig kilde til manglende produktivitet var dårlig kommunikation. Problemerne udsprang blandt andet af ineffektiv ledelseskommunikation, dårlige kommunikative færdigheder hos lederne og ikke mindst store problemer i kommunikationskulturerne rundt om i virksomhederne. Medarbejderne drukner i en overflod af kommunikation og føler sig alligevel ikke velinformerede. Kommunikationen har betydning for bundlinjen! Alligevel er meget af det teoretiske arbejde med kommunikation nicheorienteret om særlige kanalers aktuelle krav til kommunikationen eller særlige situationers kommunikative krav. På samme måde brillerer mange lederuddannelser ved ofte at forsømme kommunikationen eller behandle den så overfladisk, at det næsten svarer til et besøg på en skønhedsklinik. Det er alt sammen med til at give både ledere og de mange kommunikationsfolk rundt om i organisationerne unødvendigt svære kår, for hvordan får man sat kommunikationen på den daglige agenda som den vigtige ledelsesdisciplin, den er? Hvordan sørger man for en forståelse for det dybe og stadige arbejde, som en troværdig og slidstærk kommunikation til alle stakeholders kræver? 5

2 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:06 Page 6 Vi satte os for med eksemplets magt at prøve at vise vejen. Derfor spurgte vi 12 topchefer inden for vidt forskellige brancher om deres personlige bud på kommunikationens betydning. Målet er at give 12 eksempler, der forhåbentlig kan tjene til inspiration til og råstof for diskussioner rundt om i de danske organisationer og på uddannelsesinstitutionerne. De 12 bud er enkle og direkte. Arbejdet med bogen har fået historien om forskningsprojektet blandt alle psykologerne på Harvard frem på nethinden hos os. De satte et enormt analysearbejde i gang, for at finde frem til hvad der skaber et særligt talent. Efter en uendelig række test og et forbrug af millioner af dollars fra private virksomheder endte psykologerne med at påpege sandheder så enkle, at talenternes mødre vist kunne have fortalte det på et øjeblik. Måske kunne de 12 topchefers mødre have fortalt os, at nærvær er det helt centrale kodeord for en god kommunikator? Skønt nøglen til god kommunikation i mange tilfælde kan formuleres så enkelt, er det vores opfattelse, at de 12 topledere selv med personlige beretninger og eksempler sætter flere nuancer på kommunikationens betydning. Vi håber, at beretningerne også understreger det basale behov for, at alle ledere stopper op og forholder sig til kommunikationens betydning, deres egne kompetencer og deres brug af organisationens interne kommunikationseksperter. Allerede Aristoteles sagde, at troværdig kommunikation handlede om at vise sin kompetence, sin karakter og sin velvilje over for tilhørerne. Det samme siger Niels Boserup, Michael Pram Rasmussen, Connie Kruckow, Jens Moberg, Peter Straarup, Flemming Østergaard, Cristina Lage, Jørgen Mads Clausen, Finn Særmark-Thomsen, Eva Steiness, Hans Ole Jochumsen og Steen Riisgaard. Vi siger dem og deres organisationer tak for et herligt samspil om kommunikation og ønsker læserne god læselyst og ikke mindst: god kommunikation fremover! Pernille Lemée, Helle Petersen & Anne Katrine Lund, marts

3 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:06 Page 29 [2] LAD ADFÆRDEN VISE VEJ Michael Pram Rasmussen 29

4 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:06 Page 30 [ 2 ] Hovedrysten prægede reaktionerne, da Michael Pram Rasmussen i 1996 annoncerede sit skift fra koncerndirektør i Tryg til det dengang endnu kriseprægede Topdanmark. Men han ville gøre en forskel og det har han gjort lige siden. Forvandlingen af forsikringsvirksomheden vækker respekt og beundring overalt. En væsentlig drivkraft har været en opprioritering af al slags kommunikation fra toplederudmeldinger til investorkommunikation og kundebreve aldrig med kommunikationen som mål i sig selv, men som en helt integreret del af skabelsen den gode virksomhed.

5 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:06 Page 31 Det kommer nok til at lyde som om, at alting har været uhyre bevidst, begynder Michael Pram Rasmussen, men meget af vores arbejde med kommunikationen har været helt spontant. Kommunikation handler jo meget om, hvordan man er som menneske, og hvordan man trives med at tale med andre mennesker. Topdanmarks topchef er ikke typen, der sørger for at få nævnt sine prestigefulde poster som fx næstformand i Dampskibsselskabet af 1912 A/S eller Danske Banks repræsentantskab eller namedroppe den inderkreds af danske topledere, som han omgås. Der er ikke behov for iscenesættelse, snarere en ukrukket optagethed af sit arbejde og smittende glæde ved at blive bedt om at fortælle om noget, der optager ham: kommunikationens rolle i ledergerningen. Nogle af de administrerende direktører, jeg selv har oplevet, har været utrolig fjerne. Kom dog ud over stepperne, tænkte man. De sad bare på deres kontorer, og de missede så mange chancer. Så jeg var helt sikker på, at når jeg selv fik chancen og blev administrerende direktør, så ville jeg ikke sidde som nogle af dem, så ville jeg bare gøre, som jeg altid har gjort, og som jeg har haft det sjovt med: at være der, hvor jeg er! Netop nærvær er også det, kolleger og medarbejdere fremhæver som en central egenskab hos Michael Pram Rasmussen. Han interesserer sig grundlæggende for andre mennesker, og det kan man mærke. Han sætter en ære i at kende sine medarbejdere, og selvom hovedkontoret i Ballerup rummer 1400 af slagsen, kan han se, hvis der er kommet et nyt ansigt. Det er ikke et resultatet af omhyggelig studier af lister med nye navne i Topdanmark, men af en konkret tilstedeværelse i virksomheden og en god hukommelse. Jeg har lyst til at møde medarbejderne. Det er ikke hernede og deroppe. Når jeg er her, så går jeg gerne en tur og siger dav. Jeg spiser også i kantinen sammen med alle andre og sætter mig der, hvor der tilfældigvis er plads og snakker med. Og det er længe siden, at snakken gik i stå af, at jeg kom. En enkelt kontakt er helt ritualiseret, nemlig den årlige julesamtale. Hvert år streges tre dage i den travle kalender ud, så der er tid til at få sagt god jul til alle medarbejdere i hovedkontoret. Det kunne være et tamt ritual, hvor man blot trykker hånd men jeg synes faktisk, at det er hyggeligt, og jeg vil ikke gå glip af at komme rundt, for jeg skal kende huset. Det er selvfølgelig et privilegium, at vi ikke er større, end at det kan lade sig gøre. 31

6 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:06 Page 32 UDEN OMSVØB Den personlige kommunikationsstil er direkte og uden omsvøb. Michael Pram Rasmussen tror på den direkte, ærlige kommunikation i skjorteærmer. Noget af det første, jeg faldt over, var personalepolitikken. Der stod, at medarbejderne er vores vigtigste aktiv. Og det er for mig et eksempel på, hvor meget sludder der siges, og det sagde jeg til medarbejderne. I er ikke de vigtigste aktiver, hvis jeg skal være lidt grov, så er I et middel eller endnu grovere sagt: I er et nødvendigt onde. Allerede som nytiltrådt administrerende direktør valgte Pram Rasmussen at tale helt direkte med medarbejderne på dialogmøder rundt om i landet. Ikke med store videofilm og powerpoint-præsentationer i et halvmørkt lokale, men med en flipover og en tuschpen. Det overraskede mange, forsikringsbranchen er ikke kendt for bramfri direktører, der tegner og fortæller som en anden Jørgen Clevin: De var ikke vant til, at der stod en direktør i skjorteærmer og tegnede og fortalte. Men jeg syntes, jeg havde så meget, jeg gerne ville fortælle dem. Der var så mange ting at tage fat på. Det var også derfor, at jeg sagde ja til jobbet. Jeg havde troen på, at der var meget at gøre. Grundtanken var ikke at være hård og bramfri for at være det, men en grundlæggende tro på, at medarbejdere ikke skal pakkes ind i vat. De skal have indsigt i forretningen og have en grundlæggende forretningsforståelse, og så er man nødt til at tegne og forklare. Jeg valgte at fortælle dem en gang for alle, at vi er her, fordi der er nogle aktionærer, som giver os penge. Hvis ikke de aktionærer gider have penge stående hos os, så sælger de aktierne, og det gør de, hvis vi gør det dårligt. Det er det, vi er her for! Det kræver, at vi har kunder, der gider være her år efter år og gladeligt betale præmierne. Og det kræver naturligvis, at I er glade for at være her og betjene og gør det godt og effektivt. Den sammenhæng er fundamentet, så det her med, at medarbejderne er vores vigtigste aktiv i sig selv, det er slut nu. Ambitionen fra Pram Rasmussen var fra begyndelsen at få sat tingene ind i de rigtige rammer, så det var muligt at kommunikere direkte. Han ønskede ikke at komme med halve løfter og floromvunden tale. Noget af det første, jeg sagde, var lad være at spørge, om jeg kan skaffe jer tryghed. Det kan jeg ikke. Det er så løgnagtigt, når man fra en talerstol står og siger nu skal vi nok give jer tryghed, vil I så ikke godt bestille noget? Mange siger, at hvis bare vi er trygge, så kan vi bestille noget mere. Det kan jeg ikke love det er manglende resultater, der skaber utryghed, så vi må lave resultater! 32

7 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:06 Page 33 Det er en fortløbende proces at opbygge forretningsforståelsen: Jeg vil gerne ruste dem bedre til at forstå det overordnede ved selskabet. Hvilke krav omverden stiller til os, hvordan vores økonomi ser ud, hvordan den hænger sammen og hvorfor gør vi, som vi nu gør. Der er jo en lang række beslutninger, som vi i ledelsen har truffet uden at fortælle medarbejderne hvorfor, fordi det ikke er deres hverdag. Men jeg føler, at det er en form for respekt, vi viser ved at sætte dem ind i det, så de kan se sig selv i den sammenhæng. Ofte er dialogmøder med topledelser snarere monologmøder. Det er svært at få medarbejderne til at stille spørgsmål og hyppigt er de enkelte spørgsmål, der lokkes frem, så konkrete og lokalt orienteret, at det slet ikke er oplagt, at topledelsen svarer på det. Men den nye dogmestil har fået flere spørgsmål og mere engagement frem i det hele taget; de færreste er i tvivl om, at kombinationen af indsigt, engagement og tillid til medarbejderne har givet alle ny energi og fået den positive organisationsudvikling i gang. Selv sætter Pram Rasmussen stadigt større pris på sine dialogmøder og har netop gennemført sjette runde: Hele forretningsorienteringen forstås jo ikke på første år, men nu her på sjette år kan man tydeligt mærke forandringen. Det var dejligt i år med en virkelig god spørgerunde. Der var ikke én medarbejder, der begyndte at spørge hvorfor kan vi ikke få den kopimaskine eller hvorfor kan vi ikke få dit og dat. De spurgte til aktietilbageløb, til aktiekurser og til udviklinger i det finansielle marked en lang række ting, som viser mig, at de er begyndt at have fået så mange input, at de forstår det og forholder sig til det. Og det er nødvendigt masser af ting vil slet ikke kunne gennemføres uden den forståelse. Hvis først det er inde under huden hos folk hele vejen igennem systemet, så er der mange ting, du ikke behøver give besked, ordrer eller instrukser om, fordi de selv kan regne det ud. I SOLSKIN OG ORKAN Den åbne og direkte stil er ikke kun i relation til medarbejderne, men helt generel for kontakten med alle stakeholders. Både pressekontakt og investorkontakt er gennemsyret af åbenhed og tilgængelighed. Investorkommunikationen er blevet stadigt mere krævende, fordi det i dag er helt afgørende at være internationalt orienteret: Vi havde ingen uden- 33

8 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:06 Page 34 landske aktionærer for fem-seks år siden, men sådan ser virkeligheden ikke ud længere. Nu er vi for eksempel begyndt at rejse til udlandet for at møde presse og investorer. Kommunikationen bliver en konkurrenceparameter på det internationale marked. Ved at søge at informere lidt bedre end de andre selskaber, bliver man lidt mere interessant, kursen bliver lidt højere, fordi der så ikke er den samme risiko forbundet ved investering i os osv. De har lidt mere tillid til, hvordan vi er. I hvert fald over for investorsamfundet bruger vi kommunikation som konkurrenceparameter. Det er ikke nogen formuleret strategi at kommunikere meget, men vi arbejder hele tiden på at være tilliden værdig, ligegyldigt hvem vi har kontakt med. Grundfilosofien er, at Topdanmark stiller op, når de bliver spurgt: Det kan godt være, at pressen ikke altid får det svar, de gerne vil have, men de kan komme igennem til os, uanset om det er godt eller skidt. Vi gider altså ikke dukke os. Det er en enkel model, fordi det blot er at stille op og fortælle om det og være ret åbenhjertig. Det er langt fra Pram Rasmussen, der stiller op hver eneste gang. Han tager sig kun af de helt overordnede udtalelser; så snart det drejer sig om et specialområde, henviser han til andre. Det er ikke fordi, jeg ikke vil, men jeg synes, det skal være de ansvarlige, der udtaler sig. At det er mere end et forsøg på at mindske egen arbejdsbyrde, vidner Pram Rasmussens videre overvejelser over konsekvenser om. Det er altid lettere for den øverste chef at tale med pressen, fordi han kan nøjes med den eksterne reaktion på udtalelserne. Andre skal også bekymre sig om, hvad deres chef mener om det, de siger. Der er mange topchefer, der er hurtige til at give røfler dagen derpå. Her prøver jeg virkelig at holde igen, for enten uddelegerer man, eller også gør man ikke. Jeg kan huske, da jeg var grøn og kom i gang med pressekontakt, at når jeg snakkede med journalister, så tænkte jeg lige så meget på, hvad min interne chef ville synes om det og så blev udtalelserne ofte uklare og ukoncentrerede. Derfor gør jeg meget ud af at få skabt en høj intern tolerance, som folk kan stole på. Det kræver især, at man holder mund selv når jeg ser noget sludder i avisen, så kommenterer jeg det ikke. 34

9 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:07 Page 35 Den gennemsigtige årsberetning De bliver alligevel smidt ud dagen efter så bombastisk beskriver Topdanmarks Kommunikations- og IR-chef Steffen Heegaard årsberetningernes skæbne. Derfor har Topdanmark gjort op med den hidtidige glittede årsberetning her er de digitale medier langt mere egnede. Vi er vist de første i verden, der helt lægger årsberetningen om til den nye digitale tidsalder, fortæller Steffen Heegaard ikke uden en vis stolthed. I stedet for den traditionelle tryksag har man nu et specielt site; der giver investorer mulighed for overblik og indblik i Topdanmarks verden. Set med vores øjne er en digital version langt mere i pagt med investorernes behov og ønsker, for her er mulighed for at give et opdateret indblik i virksomhedens liv og formåen. Men det var ikke uden grundige overvejelser, at Topdanmark ændrede praksis. En digital version af årsberetningen er langt mere forpligtende og gennemsigtig end en papirversion. Forstået på den måde, at potentielle og nuværende investorer her med rette kan forvente et opdateret virkelighedsbillede og lynhurtigt i pagt med mediets normale brug forventer at kunne finde stadig mere. Det er ikke nok at lægge lidt fakta frem, man skal turde vise mere af sig selv, fordi internettet kræver, at man kan klikke sig dybere ind i universet og finde baggrunde og uddybninger. Havde vi bare sat strøm til en almindelig årsberetning, som det jo er praksis de fleste steder, så mener jeg ikke, at der havde været tale om en digital version kun om en papirversion transmitteret via nettet. TopFacts præsenteres som Topdanmarks elektroniske faktabog med informationer, der supplerer og uddyber de regnskabsmæssige oplysninger fra årsrapporten. Årsrapporten er i dag blot er en samling kopier med de helt centrale tal. Man kan på eksempelvis ikke blot finde et organisationsdiagram, men også beskrivelser af ledende medarbejdere og de lederværdier Topdanmark arbejder efter, så det er muligt at danne sig et meget klart billede af Topdanmark som organisation. Eller man kan læse nærmere om markedsforholdene og klikke sig ind på konkurrenternes markedsandele og præmieudvikling. Det kræver en hel del mod at turde være så åben, og man skal have tillid til 35

10 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:07 Page 36 sin egenart, for indblikket gør det let for andre at kopiere koncepter eller snuppe værdifulde medarbejdere. Men det mod er typisk for Michael Pram Rasmussen, der er overbevist om, at adfærd er den klareste kommunikation. Åbenheden skal praktiseres, ikke blot prises ved særlige lejligheder. Steffen Heegaard, der har stået for en stor del af det strategiske og praktiske arbejde med TopFact var meget eksplicit, da han udformede beslutningsgrundlaget for arbejdet med sitet: Jeg gjorde meget ud af at slå fast, at det var en stor forpligtigelse at give sig i kast med det her. Det kræver, at vi tør være åbne og gennemsigtige, også når det ikke er så sjovt og det kræver også en masse arbejde. Det er jo kun 10% af arbejdet at få lanceret sitet 90% ligger i den stadige opdatering. Heegaard er da heller ikke bleg for at indrømme, at det har krævet en hel del politiarbejde at holde fast i opdateringen. Men han understreger, at det er let at integrere i årets gang i de enkelte afdelinger i modsætning til årsberetningen, der skulle udarbejdes på et bestemt tidspunkt hvert år uanset lokal travlhed. Samtidig er der internt gået lidt sport i at levere til sitet, og faktisk er det ret brugt af medarbejderne også, der her let kan følge med. Transparensen motiverer også dem yderligere til hele tiden at forbedre kvalitet og resultat. Stilen på sitet er hverken kæk eller glittet. Det er en sober fremlæggelse af facts, hvilket titlen også forpligter til. Vi har endnu ikke fået udbygget dybden helt så langt, som vi gerne vil. For eksempel regner vi også med, at man skal kunne se endnu mere om de bløde værdier; kundetilfredshed, omdømme etc. Men vi bliver ved at udvikle sitet og heldigvis er det jo ikke kun en gang om året, at vi har mulighed for at forbedre, slutter kommunikationsog IR-chefen.

11 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:07 Page 37 Presseomtalen i de seks år i Topdanmark har hovedsageligt været positiv virksomheden i positiv vækst og forandring. Men i bogstavelig forstand har også uvejr præget virksomheden og omtalen. Orkanen i 1999 var ved at tage pusten helt fra Topdanmark. Vi tabte for egen regning 1 1 /2 milliard. Regningerne væltede ind og de blev ved at vælte ind i sækkevogne uge efter uge. Hver uge voksede regningen med 100 millioner. Situationen var meget alvorlig, og kommunikationen til markedet var altafgørende. For sort et billede af virkeligheden, så sælger aktionærerne, for lyst, så bliver det sort senere. Men Topdanmark kendte ikke sandheden og måtte nedjustere forventningerne to gange, hvilket ikke just er sædvane for virksomheden. Pram Rasmussen er overbevist om, at det her blev afgørende, at man i medgangstiderne havde opbygget den grundlæggende tillid og blev ved at være åbne: Vi lagde alt det frem, vi vidste. Hev frem, hvorfor vi var usikre, lagde tallene frem og forklarede, hvorfor det kunne blive ved at gå i begge retninger. Pressemøder er ikke sædvanlige i Topdanmark, men orkanen krævede et, så man åbent kunne give det bedste bud på, hvad der skete og forklare hvorfor virksomheden var så ilde stedt. Præcis samme proaktivitet kendetegnede håndteringen af en anden prekær sag, hvor den daværende næstformand for Topdanmarks bestyrelse blev beskyldt og senere dømt for insiderhandel. BRANDING UDEN STYLTER Michael Pram Rasmussen tror på den direkte kommunikation. Tingene skal ikke poppes op og pakkes ind, der skal arbejdes seriøst og konkret også med eksempelvis branding. Branding giver ingen mening, hvis det ikke bygger på en fælles opfattelse af, hvad det er, vi skal som virksomhed og hvad vi egentlig er. Derfor var vores arbejde med værdier heller ikke noget, direktionen lavede. Det er baseret på, hvad medarbejderne følte kendetegnede os, understreger Michael Pram Rasmussen, der gerne medgiver, at han ikke har meget tilovers for den overfladiske branding, der bygger på en tiltro til, at blot man siger nok, hvordan man gerne vil være, så bliver man det også. Jeg er ret skeptisk over for alle de modeluner, der dukker op og jeg var bange for at sætte gang i noget, der blev noget draperet ævl på glittet papir. Det har jeg set så meget af, og det tror jeg ikke på! 37

12 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:07 Page 38 Derfor begyndte arbejdet også med sonderinger hos medarbejderne for at fornemme, hvad der var det rette at gå videre med. Jeg blev glædeligt overrasket over, at udgangspunktet var så stærkt og entydigt, som det viste sig at være. Fortsættelsen blev derfor helt naturlig, for når vi nu alle sammen føler, at eksempelvis det uformelle er vores styrke og når kunderne oven i købet giver os ret, så ligger det jo snublende nært at viderebringe det. For os er branding et spørgsmål om at viderebringe det, vi er, til kunderne, og ikke noget som er fundet på i dagens anledning. Det konkrete papir, der beskriver Topdanmarks mål, strategier og værdigrundlag, er da heller ikke særlig glittet. Det er fire foldede A4-sider. Allerede i forordet vaccinerer Pram Rasmussen mod, at det skal opfattes som langhåret eller en samling overflødige selvfølgeligheder, det skal snarere ses som en opsummering af det vi allerede gør, og derfor skal fortsætte med. De var nu ret opmærksomme, for de er ikke vant til, at vi kommer rendende med nye fancy ting hver tredje måned. Vi har prøvet at holde en meget fast kurs, så selvom der nu kom noget, folk måske kunne have sat i den bås, så var der alligevel stor opmærksomhed. Værdierne præsenteres sammen med mål, strategier og økonomiforståelse tro mod det store arbejde med at forretningsorientere organisationen. Forsikringsbranchen regnes ofte som lidt kedelig, produkterne minder meget om hinanden, og derfor bliver det også en konkurrence om de mere bløde værdier, om at være kendt og anerkendt. Mange forsikringsselskaber har den lidt faderlige holdning: Pas på! Her fandt vi frem til, at en af vores styrker var en direkte og lidt mere uhøjtidelig og måske hjælpsom form. Vi siger snarere: Lev livet, som du vil, og hvis du kommer ud en for ulykke, så er vi der. Trods udgangspunktet i den interne bevidsthed er der ingen naiv tiltro til, at det ikke kræver hårdt arbejde at leve op til idealerne. Michael Pram Rasmussen var indledningsvis katalysator i processen som formand for den interne styregruppe. Konsulenter var der ingen af på gangene, og det har der stort set ikke været siden, Pram Rasmussen kom til Topdanmark i 1996: Jeg synes ofte, at det bliver for showpræget. Jeg har virkelig modvilje mod det. De kommer ind udefra, og arbejdet bliver aldrig forankret. Konsulenterne er nødt til at orientere sig mod toppen af organisationen og så får de ikke folk med. Det bliver mere konsulentprojekter, end reelle 38

13 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:07 Page 39 udviklingsprocesser. Derfor har vi gjort det selv. Jeg var med til at skubbe i gang, men meldte hurtigt ud, at jeg følger det og glæder mig over, hvordan det går, men det er nok. Jeg behøver ikke engang være katalysator længere og sådan skal det være. I hver afdeling er der en ansvarlig for processen, og der følges op med flere udviklingsprojekter, der skal sikre den stabile udvikling af organisationen og kvaliteten, for eksempel et sprogprojekt og et lederudviklingsprogram. EN AF BRANDINGENS AKILLESHÆLE Et af de steder, hvor man hurtigt valgte at tage fat, var i den skriftlige kontakt med kunderne. Som forsikringskunde får du jo ikke et konkret produkt, du får som regel en masse papir og en gang imellem nogle overførsler til din konto. Derfor er det naturligvis ikke uvæsentligt, hvordan de tekster, der sendes ud, er. Og her fandt Topdanmark hurtigt en akilleshæl. Det var til tider ligefrem pinagtigt. Afstanden fra det, vi siger, vi er, og det vi skrev i brevene, var enorm. Det var virkeligt forfærdeligt! Men så er det jo bare at få taget et initiativ. Medarbejderne var lynhurtige til at få lagt en plan. Topdanmark har i flere år set deres skriftlige kontakt efter i sømmene. En gruppe projektansatte medarbejdere har analyseret udgangspunktet, skrevet standardbrevene om og ikke mindst uddannet alle skrivende medarbejdere i skrivehåndværket. Kvalitetsløftet har været umiskendeligt, understreger Pram Rasmussen, det viser vores senere analyser tydeligt. Nu fortsætter arbejdet med vedligeholdelse, hvor vi blandt andet har udviklet et helt målrettet e-learningprogram. Nu er vi også begyndt at se nærmere på telefonkontakten, for her skal vi også have høj, høj serviceorientering og kvalitet. 39

14 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:07 Page 40 Kan man måle telefonoplevelsen? 5 millioner opkald årligt gør telefonen til en central kommunikationskanal for Topdanmark, og at den også er afgørende for kundetilfredsheden, er man ikke i tvivl om: Massekommunikation skaber kortvarige forventninger og interesse blandt forbrugerne men den service, kunder og potentielle kunder rent faktisk oplever, når de endelig er i kontakt med virksomheden, skaber langvarige indtryk og sikrer loyaliteten. Det er jo, når man har brug for sit forsikringsselskab og griber røret, at vi skal vise vores værd, understreger Bjørn Verwohlt, der er underdirektør med ansvar for marketing. Derfor har Topdanmark gennem nogle år ledt efter måder at sikre kvaliteten af kommunikationen via telefonen. Projektet er udsprunget af Topdanmarks brandingprojekt, hvor ønsket er, at kunderne skal opfatte, at selskabet i alle kontakter er: Hjælpsomme, Uformelle, Skaber værdi for kunden og har Kunden i fokus. De såkaldte HUSK værdier. De 10 millioner breve, som Topdanmark årligt udsender, er skrevet om, og nu tages der fat på telefonsamtalerne. Et nødvendigt udgangspunkt var at kende kvaliteten ikke bare via medarbejdernes egne vurderinger, men simpelthen ved få et indblik i, hvordan kvaliteten blev oplevet af kunder og potentielle kunder. Vi var langt fra tilfredse med de muligheder for måling, der fandtes på markedet, bl.a. var vi overbeviste om, at der skulle stadige og meget prompte målinger til, hvis man skulle have et ordentlig indblik. Det nyttede derfor ikke at ringe til folk, der havde kontaktet os i forrige måned. I samarbejde med firmaet TeleFaction valgte Topdanmark derfor selv at udvikle en ny målemetode, der kunne give konstruktive input om kvaliteten. Målet var ifølge Telefactions direktør Kasper Bloch klart: Vi ville skabe et system, der ikke bare gav input om en generel tilfredshed eller mangel på samme, men gjorde det muligt for Topdanmark at se præcis, hvor de skulle sætte ind. For hver organisatorisk gruppe i Topdanmark udvælges der automatisk hver eneste dag året rundt en stikprøve af kunder til at deltage i en spørgeundersøgelse. Stikprøvestørrelsen varierer alt afhængig af antallet af mennesker, som ringer til de forskellige grupper. I praksis sker udvælgelsen på den 40

15 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:07 Page 41 måde, at TeleFaction-systemet opfanger kundens opkald, inden det når medarbejderen. Kunden bliver spurgt, om han ønsker at deltage i en spørgeundersøgelse efter samtalen med medarbejderen. Når kunden har sagt ja eller nej, stiller TeleFaction-konceptet opkaldet om til medarbejderen. Medarbejderen er ikke klar over, at netop dette opkald er blevet udvalgt, og betjener kunden som altid. Når samtalen er slut, fanger TeleFaction-systemet kundens opkald igen, og kunden bliver spurgt om sin oplevelse og svarer ved at taste på trykknapperne på sin telefon. Samtalen er frisk i erindring, og det gør resultatet langt mere troværdigt i Topdanmarks øjne. Hver 6. uge får både ledere og medarbejdere besked om kundernes vurdering af telefonkontakten. Tilbagemeldingen skal både være så troværdig, at medarbejderne tager den alvorligt, og så konkret, at de ved, hvad de evt. skal gøre om. Tidligere kunne det være en lidt diffus snak at tale om god telefonbetjening, men nu er det langt mere konkret: hvad kan de lide, og hvad er de ikke tilfredse med. På den her måde holder vi hele tiden serviceniveauet på agendaen, og den øgede opmærksomhed mod kundernes oplevelse og tilfredshed forplanter sig som en konkret kulturfaktor i hele virksomheden, understreger Bjørn Verwohlt. TeleFaction-målingerne har kørt siden sommeren 2002, og resultaterne er allerede markante og positive. Der måles på over 40 grupper i hele organisationen, og både medarbejdere og ledere arbejder dagligt konstruktivt med målingerne. Organisationen arbejder nu systematisk med at forbedre telefonbetjeningen med udgangspunkt i kundernes faktiske oplevelser, og den enkelte medarbejders adfærd er blevet nøglen til succes både hos ledelsen og hos den enkelte medarbejder. Eksempelvis viste målingerne, at to grupper, der udfører præcis de samme opgaver i forhold til kunderne, langt fra blev lige vel modtaget af kunderne. Ledelsen havde det på fornemmelsen, men målingerne gav dem en konkret anledning til at tage affære. De efterfølgende målinger viste, som det fremgår af figuren, at kundernes tilfredshed med servicen steg markant, efter at problemgruppen havde set og arbejdet med de første resultater. Gruppen forbedrede sig derefter, ikke kun i forhold til gennemsnittet for det samtlige servicegrupper i forretningsområdet, men halede også kraftigt ind på sin søstergruppe. 41

16 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:07 Page 42 Det er med andre ord ikke blot det faktiske serviceniveau, som kunderne oplever, der er blevet forbedret i gruppen, men også det relative niveau i forhold til samtlige andre grupper. Overordnet tilfredshed to sammenlignelige grupper Fuldstændig enig 5.0 Nærmest enig Hverken/ Eller 3.0 Resultatet af 1. måling offentliggøres 2.5 Nærmest uenig 2.0 Trackingdata uge ugers gennemsnit Eksemplet der bestemt ikke er enestående viser, hvor meget det betyder, at der bliver sat et konstruktivt organisatorisk fokus på telefonbetjeningen og kundetilfredshed. Hvis resultaterne er relevante for medarbejderne, er der store gevinster at hente, understreger Bjørn Verwohlt, resultaterne har dokumenteret, at målingerne gør en forskel for kunderne. Kunderne mærker forskellen, og kundernes evaluering arbejder sig stille og roligt i den rigtige retning til gavn for både Topdanmark, medarbejderne og kunderne. 42

17 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:07 Page 43 LEDERNE SKAL KOMMUNIKERE Topdanmark har ikke i mange år haft systematisk lederudvikling, men det var en naturlig del af brandingprocessen også at tage fat her, for lederne skal sikre den fortsatte forankring af arbejdet og meget gerne selv gå foran. Derfor blev det en naturlig fortsættelse også denne gang uden at købe et generisk projekt ude i byen. Vi bad simpelthen som opfølgning på brandingprocessen alle ledere svare på, hvilke lederværdier, de synes, skal kendetegne arbejdet? Input fra de 200 ledere blev bearbejdet og diskuteret på møder både i den samlede ledergruppe og i den øverste ledergruppe på 20. Vi tog simpelthen kvadratroden af det hele og kom frem til en række lederværdier. Den kommunikerende del af ledergerningen er meget højt prioriteret i lederværdierne. Det handler om at bruge sig selv som menneske til at se, beslutte og kommunikere. Det er jo i høj grad i kraft af netop sin kommunikation, at lederen rent faktisk er leder, understreger Pram Rasmussen, der finder prioriteringen helt naturlig og nødvendig. Lederværdierne er udgangspunkt for både uddannelse og måling. For det er ikke nok at sige, at man prioriterer det, der skal hele tiden følges op. Og jeg har lige fået resultater i dag, siger Pram Rasmussen og henter et vred papirer på skrivebordet. Alle, der refererer direkte til mig, har anonymt svaret på en række spørgsmål om, hvordan jeg lever op til værdierne. De er meget brede for eksempel: jeg får de informationer, jeg har behov for; min leder sikrer en åben og konstruktiv dialog; min leder opfordrer mig til at udveksle viden med mine kollegaer, og min leder engagerer mig i væsentlige beslutninger. Det er sådan nogle ting. Medarbejderne svarer på en skala fra 1-5. Et hurtigt blik ned ad siderne viser, at det ikke står så ringe til med evalueringen af Pram Rasmussens ledergerning. Vi følger op på resultaterne og sørger internt for udvikling hele tiden, så lederne ikke føler, at de bliver efterladt magtesløse med resultaterne, men får redskaber til at blive bedre hele tiden. Og det her laver vi selv, det kan være, at det gør det lidt råt i kanten og lidt mindre sofistikeret, men det er vores! En del af udviklingsarbejdet er bygget op omkring et omfattende coachingnetværk internt i organisationen. Ledelsen består af en øverste direktion på tre mennesker og en lederkreds på yderligere 17, populært kaldet fredagskredsen, fordi man holder møde en time hver fredag. Fredagskredsen er 43

18 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:07 Page 44 coach i lederudviklingen. Vi har sammensat en række små grupper med ledere fra forskellige dele af organisationen, og hver gruppe har så tilknyttet en coach fra fredagskredsen. Vi har typisk to grupper hver, fortæller Pram Rasmussen. Det er utrolig værdifuldt begge veje, tror jeg. For det sikrer et fora for samtaler og selvom man som leder gerne vil være åben, så kan det jo knibe med at få tid til at være så lydhør, som det er nødvendigt. Men her er gode rammer for dialog. Kommunikationsafdelingen har også fået nye ansvarsområder i forvandlingsprocessen. Det er alt andet end en farveladeafdeling. De er helt tæt involveret i alt, hvad der sker, og fungerer som rådgivere i alle faser af processen, understreger Pram Rasmussen. Stilen er enkel uden et hav af retningslinjer: Vi gør det bare, siger topchefen, der straks tilføjer: Nu håber jeg sørme ikke, at det lyder som om, vi er for selvgode. Vi har jo ikke haft en fuldt færdig drejebog. Det er en løbende udvikling. Jeg har ikke haft en plan om, at nu skal jeg ud og kommunikere, men jeg har nok kommunikeret meget, og jeg har nok brugt meget tid på det. Det bliver jo sjovt, når det lykkedes og det bliver selvforstærkende, når man oplever den begejstring, der kommer, fordi folk føler sig velorganiserede. Og at det virker, er der ingen tvivl om. Topdanmark er blevet en langt mere synlig aktør på markedet og har gennem de seneste 5-6 år fordoblet omsætningen ved vækst og opkøb. Medarbejdere fortæller glade om arbejdspladsen og beretter, at mens de i begyndelsen af 90 erne blot sagde, at de arbejdede i forsikringsbranchen, når folk spurgte, så siger de nu, at de arbejder i Topdanmark. Et lille pejlemærke er også det interne salg af profiltøj med logo. Det lå tidligere og samlede støv på lageret, men nu er der ligefrem rift om det. Det er lidt hyggeligt, ikke? Folk er sgu stolte af det, slutter Pram Rasmussen ikke uden en vis stolthed i stemmen. 44

19 35274_de 12 bud_r2 04/06/03 8:07 Page 45 MICHAEL PRAM RASMUSSEN Adm. direktør i Topdanmark. Cand. jur. 48 år. Gift og har 3 børn. KARRIEREFORLØB: Begyndte sin karriere hos Nye Danske Lloyd i Blev udnævnt til koncerndirektør i Baltica Forsikring i 1988 og tiltrådte som adm. direktør i Topdanmark i BESTYRELSESPOSTER: Næstformand i: Dampskibsselskabet af 1912 A/S, Forsikring og Pension, Bornholms Brandforsikring A/S, Sund & Bælt Holding A/S. Bestyrelsesmedlem i: William Demant Holding A/S og EurAPCo B.V. TOPDANMARK Danmarks næststørste skadeforsikringsselskab og sjettestørste livsforsikringsselskab med en omsætning på ca. 8 mia. kr. og over 2300 ansatte. Hovedkontoret ligger i Ballerup. Omkring hver fjerde indbygger, hver sjette erhvervsvirksomhed og halvdelen af alle danske landbrug er forsikret i Topdanmark. Topdanmark blev stiftet helt tilbage i 1898 og har udviklet sig til i dag at være en af Danmarks førende forsikringsselskaber. Topdanmark har også etableret sig internationalt med 40% udenlandske ejerandele og ved at indgå i det europæiske forsikringssamarbejde EurAPCo, der sikrer, at Topdanmarks kunder kan tilbydes internationale forsikringsløsninger. KOMMUNIKATIONSAFDELING: Opdelt i tre afdelinger, som alle refererer direkte til adm. dir. Michael Pram Rasmussen: Intern og Ekstern Kommunikation, Investor Relations samt Aktionæradministration. I alt otte ansatte. Kommunikationen i Topdanmark varetages af de tre kommunikationsafdelinger, der løser opgaver helt fra udarbejdelse af personalebladet, nyheder på internet og intranet, pressekontakt og analyser til medie- og kommunikationsrådgivning, udarbejdelse af årsrapporter og aktionærblade, generalforsamlinger og meget mere. De otte ansatte i kommunikationsafdelingerne har typisk en uddannelsesmæssig baggrund som cand.merc., cand.comm., journalist, bankuddannet o.lign.