INNOVATION PRAKTISK TALT

Transkript

1 INNOVATION PRAKTISK TALT Læringsprocesser i den danske byggebranche Ph.d., Civilingeniør med speciale i byggeledelse Institut for Produktion, Aalborg Universitet Fibigerstræde Aalbrog Ø Denmark Direkte: Mobil: randi@production.aau.dk Resumé rapport af ph.d.-afhandling Juni 2008

2 Side 2 Side 15 Denne resumerapport er lavet på baggrund af afhandlingen: Innovation praktisk talt læringsprocesser i den danske bygebranche, se kontaktoplysninger på bagsiden af denne publikation. Resumerapporten tilstræber at inspirere at debattere og støtte udvikling af byggeprocessen. Derfor er metodiske overvejelser i forbindelse med forskningsprojektet nedtonet og placeret i selvstændigt afsnit bagerst, hvor du også kan finde de primære referencer. INDHOLD Introduktion (s. 3) Projektkulturen hindrer vidensspredning mellem praktikere (s. 3) En forståelse for læring (s. 4) Den primære kilde til viden er kollegaen (s. 6) Der findes to organisationer, der ikke kommunikerer (s. 7) Eksempler på hvordan udvikling kan støttes (s. 9) Fælles skurvogn (s. 9) Trimmet byggeri (s. 10) Det uformelle møde (s. 11) Generelle konklusioner (s. 12) Men hvad gør vi så? (s. 14) METODE Først fulgte jeg og deltog også i aktiviteter på andre udviklingsprojekter for derigennem at få erfaring med metoderne samt definere fokusområde. Jeg blev tilknyttet byggeprojektet i forbindelse med et evalueringsseminar, hvor alle faggrupper medvirkede til at evaluere det forrige byggeprojekt og dermed også kick-starte det konkrete projekt på baggrund af denne evaluering. Jeg deltog i enkelte projekterings-workshops samt evaluerede disse gennem spørgeskema og interviews. I løbet af byggeperioden har jeg løbende besøgt byggepladsen og snakket med håndværkerne, samt deltaget i ugemøder, procesplanlægningsmøder, sociale arrangementer mm. Derudover er der udført semi-strukturerede interviews med de forskellige parter i byggeprojektet. REFERENCER Brinkmann, S John Dewy, en introduktion. 1 ed. Hans Reizwls Forlag. Brown, J. S., and Duguid, P Organizational learning and communitiesof-practice: Toward a unified view of working, learning and innovation. Organization Science 2(1): Dewey, J Demokrati og Uddannelse. Danish Edition ed. Forlaget Klim. Dewey, J Erfaring og Opdragelse. Danish edition ed. Christian Ejlers' Forlag. Elkjær, B Organizational Learning- the Third Way. Management learning 35(4): Elkjær, B Når læring går på arbejde. 1 ed. Forlaget Samfundslitteratur. Kristiansen, S., and Krogstrup, H. K Deltagende Observation, Introduktion til en forskningsmetodik. Hans Reitzels forlag. Nielsen, K. A Aktionsforskningens videnskabsteori, forskning somforandring. In Videnskabsteori på tværs af fagkulturer og paradigmer i samfundsvidenskaberne, Fuglsang, L., and Olsen, P. B., eds: Roskilde Universitetsforlag. Wenger, E Communities of Practice - Learning as a social system. Systems Thinker.

3 Side 14 Side 3 langsomt. Projektet viste også, at det er en nødvendighed med en ekstern sparring, for at prioriterer udviklings elementerne. Ofte drukner udviklingstiltagene og de gode intentioner i akutte praktiske problemer. MEN HVAD GØR VI SÅ? Det enkle råd på baggrund af afhandlingen er, at de som vil gøre en forskel mht. at udvikle byggebranchen bør tænke alternativt for at inddrage håndværkernes meget nyttige kompetencer. For det første skal initiativer designes til at rumme den forskellighed, der er mellem forskellige faggrupper. For det andet skal man sætte mere fokus på erfaringsspredning gennem sociale og uformelle netværk og mindre fokus på dokumentation, som sjældent bliver brugt i praksis. Følgende er nogle ideer til, hvordan ovenstående kan føres ud i praksis. Lad de forskellige parter mødes omkring praksisnære projekter (planlægning, problemløsning mm), som de alle ser en fornuft i at løse og giv tid og mulighed for uformel diskussion uden dog at løbe af sporet. Støt sociale og uformelle netværk, f.eks. gennem sociale arrangementer på arbejdspladsen, på projektet, i det faglige netværk. Men pres samtidig deltagerne til at bevæge sig uden for deres normale roller. Lav f.eks. bordplan ved frokosten før mødet. Accepter at de implicerede parter ikke altid selv kan se, hvor skoen trykker. En ekstern sparringspartner kan være guld værd til at stille dumme spørgsmål og holde processen på sporet. Udnyt dine medarbejdere konstruktivt. Brug dem til at flytte erfaring ved at de ikke blot placeres efter hvilke kompetencer de har mht. det manuelle arbejde men også mht. procesplanlægning. INTRODUKTION Alt for ofte ses lidet flatterende overskrifter i medierne omhandlende byggebranchens manglende evne til at udvikle sig, til at levere en acceptabel kvalitet til en fornuftig pris, og til at skabe en fornuftig indtjening. Disse manglende kvaliteter er ofte undskyldt med branchens særlige karakteristika, heriblandt kan nævnes projektorganiseringen, konkurrence mentaliteten, at der bygges på stedet (on-site produktion) mm. I stedet for at hænge sig i disse ofte brugte forklaringer på manglende udvikling undersøges det i stedet, hvor udvikling, eller innovation med et moderne ord, stammer fra. Udgangspunktet er, at håndværkerne også er kvalificerede til at komme med forslag til forbedringer af processen. Derfor undersøges det, hvordan håndværkernes ekspertise kan udnyttes til en løbende forbedring af byggeprocessen på det enkelte byggeprojekt, samt hvorledes viden kan spredes fra projekt til projekt. Rapporten er bundet op på resultater fra et case projekt et reelt byggeprojekt hvor forskellige ideer blev afprøvet og evalueret. Derfor ligger der mange praktiske erfaringer til grund for konklusionerne. PROJEKTKULTUREN HINDRER VIDENSSPREDNING MELLEM PRAKTIKERE Der er i årenes løb gjort mange tiltag for at udvikle byggeprocessen. Bl.a. har der i de senere år været øget fokus på logistik og samarbejde mellem de forskellige parter i et byggeprojekt gennem implementering af f.eks. Lean Construction og Partnering. Disse tiltag har vist positive effekter og deltagere i sådanne udviklingsprojekter tilkendegiver som regel også, at de føler at tiltagene har været en hjælp i det daglige arbejde. På trods af synlighed af sådanne udvikling projekter i medierne og i netværk i branchen kan der være langt mellem projekter, hvor ledelsen og koordineringen på byggepladsen bliver udfordret gennem nye metoder. For at forstå dette paradoks træder vi i denne rapport et skridt tilbage for at

4 Side 4 Side 13 forstå hvordan udvikling opstår og hvordan viden, som benyttes på byggepladserne spredes. Derfor vil læring blive defineret og på baggrund af resultater fra case-projektet vil teorierne hjælpe med at forklare, hvorfor vi i byggebranchen er havnet i en fastlåst situation, der ikke fordrer læring og udvikling af byggeprocessen. EN FORSTÅELSE AF LÆRING Den lærings forståelse, der ligger til grund for afhandlingen, er dels funderet på praktiske erfaringer og dels på et teoretisk grundlag med udgangspunkt i den amerikanske pragmatiker John Dewey, se f.eks. følgende kilder ((Brinkmann, 2006; Dewey, 1916; Dewey, 1996; Elkjær, 2004; Elkjær, 2005) Gennem pilotstudier blev det klart, at håndværkere lærte hele tiden og var gode problemløsere. På byggepladserne oplevede håndværkerne således hele tiden problemer eller hindringer i deres arbejde, der satte tanker i gang omkring hvordan dette kunne løses, gøres på en smartere måde, eller helt kunne undgås. Dog blev denne viden sjældent brugt til at ændre processen. Der syntes at være flere grunde til dette, men den altoverskyggende forklaring var, at håndværkerne ikke ville bruge tid på at gå videre med deres viden, da de ikke forventede at få noget ud af det. Derfor ville de hellere løse problemet selv, eller vænne tilbage hvis andre opdagede fejlen. Flere fortalte, og jeg hørte også selv eksempler på, at håndværkerne ikke blev lyttet til, når de kom frem med ideer til forbedringer. Derfor endte disse oplevelser med at forstærke deres oplevelse af, at de blot udførte manuelt arbejde mens al planlægning, koordinering og beslutninger blev taget af andre. Dermed var det heller ikke deres ansvar, at processen kørte optimalt, og de brugte derfor deres kræfter på at beskytte egne interesser. Denne oplevelse af læring kan illustreres i figur 1, der er udviklet med inspiration af John Deweys værker og fortolkninger af dette. munikation mellem to faggrupper. Andre eksempler på boundary objects er konkrete detaljer i byggeriet, tegninger, fælles oplevelser, der kan fungere som fælles reference. Sådanne objekter medvirker, at abstrakte problemer bliver gjort konkrete og relateret til praksis, og dermed bliver det nemmere for håndværkerne at give input til løsningen. For at udnytte håndværkernes kompetence er det også nødvendigt at acceptere at de får deres viden gennem sociale og uformelle kontakter, og ikke gennem dokumenter og formaliserede netværksmøder. Dette kan med fordel udnyttes og støttes yderligere ved at give tid og plads til at oprette sådanne forbindelser. Det er vigtigt at forstå, at sådanne forbindelser ikke kan ledes, men at man som virksomhed, institution eller bygherre kan medvirke til at sætte rammerne op. Ved at støtte erfaringsspredning på projektet opnås det også at erfaringer fra tidligere projekter kan inddrages uden at alle på projektet har gjort disse, og dermed er en større læringsproces sat i gang, som kan medføre en kontinuert udvikling af byggeprocessen som helhed. Der er forskellige redskaber, der kan benyttes for at støtte en sådan erfaringsspredning. Udover at benytte boundary objects mere strategisk, kan forskellige roller støtte erfaringsspredningen. Således fungerede jeg som oversætter (på engelsk: translator) mellem de forskellige fag på pladsen indtil de fandt hinanden på ugemøderne. Ved at snakke med de forskellige fag og videregive viden til beslutningstagere, kom håndværkernes viden i spil og forskellige fag opnåede viden om hinanden, som de ellers ikke ville have fået. En anden måde at støtte erfarings spredning er at støtte en mæglerrolle (på engelsk: broker). En mægler er således en person, der i praksis deltager i flere grupper og således kan bringe erfaringer fra én gruppe til en anden. Dette var der ingen tydelige eksempler på projektet, ligesom det generelt viste sig, at de forskellige sjak var meget isolerede både i forhold til den øvrige projektorganisation, til deres virksomhed og til andre kollegaer. Denne isolation er med til at fastholde byggebranchen i en situation, hvor erfaringer ikke spredes og udvikling sker meget

5 Side 12 Side 5 per, hvor ingeniørerne ikke mente at de behøvedes at møde op. Igen mødtes de forskellige fag omkring en opgave: diskuter processen og få svar på det du undrer dig over. Det viste sig, at håndværkerne havde stærkt brug for en sparringspartner inden møde for at forberede sig. Dels var det svært for dem at reflektere over egen praksis og derigennem komme frem til emner, de gerne ville diskutere, og dels var det svært at prioritere forberedelserne i dagligdagen. Men gennem uformel samtale, kom der alligevel mange emner frem, som så blev diskuteret på mødet. GENERELLE KONKLUSIONER Erfaringerne fra case projektet giver sammenholdt med det teoretiske grundlag en række generelle konklusioner på problemstillingen med at skabe en fælles læring på byggeprojekter. Den store forskel i, hvorledes de forskellige faggrupper kommunikerer og koordinerer, er ikke altid synlig for de implicerede. Derfor er det en generel udfordring at designe et forløb der til gode ser alle faggrupper og hvor alle kan bidrage. I case projektet viste det sig således nyttigt at nytænke kommunikationen mellem de projekterende og håndværkerne, således at håndværkerne kunne udnytte deres kompetencer mht. at forklare konkrete problemstillinger. I modsætning hertil ses det ofte, at udviklingstiltag bygger på akademikernes spidskompetence: skriftlig dokumentation og seminarer hvor eksplicit viden formidles. Derfor gives her nogle gode råd til ting, man skal overveje hvis man designe et forløb, hvor også håndværkernes viden kan komme i spil og medvirke til en forbedring af byggeprocessen. Generelt viste det sig nyttigt at de forskellige fag mødtes og arbejdede sammen om praksisnære projekter, så som at planlægge udførelsen. Sådanne fælles projekter i grænsefladerne mellem faggrupperne kaldes også boundary objects. Boundary objects kan være mange forskellige ting, der initierer kom- Figur 1: Læringsproces Som figuren illustrerer starter læring med, at en person oplever en situation, der i praksis ikke lever op til de forventninger personen har opbygget på baggrund af tidligere erfaringer. Dermed opstår en konflikt mellem det oplevede og det forventede. Et eksempel på en sådan konflikt kunne være, hvis en håndværker ser en detalje på en tegning, der ikke stemmer overens med det han ser på byggepladsen. I sådan en situation kan han enten forsøge at ændre praksis ved at undersøge om hans ideer kan benyttes, eller han kan affinde sig med tegningen og de problemer den måtte medføre. Erfaringerne fra byggepladserne siger, at håndværkerne som regel tager den sidste løsning: at indordne sig under den nye situation. Ofte udtrykker håndværkerne, at de tidligere har forsøgt at komme med forslag til ændringer. Men i stedet for at opnå en forbedring af processen har de blot oplevet enten selv at skulle lave ændringer i tegningsmaterialet, eller at det tog lang tid før de fik en afklaring på situationen, eller endeligt at der slet ikke kom noget ud af deres indgriben i processen. Disse oplevelser har derfor efterladt dem med den oplevelse, at det ikke kan betale sig at gribe ind, når de oplever situationer, der kunne lede til en forbedring af byggeprocessen.

6 Side 6 Side 11 Sagt meget kort forklarer denne læringsforståelse, at udvikling af byggeprocessen stoppes af manglende kommunikation mellem de mange forskellige faggrupper. Læring bliver igangsat af praktiske udfordringer som ofte bliver tydelige på byggepladsen, men for at denne oplevelse bliver til udvikling kræves det at flere fag og hierarkiske lag i projektorganisationen arbejder sammen. DEN PRIMÆRE KILDE TIL VIDEN ER KOLLEGAEN Udviklingen udfordres, som det fremgår af ovenstående, af at der er mange fag i byggeprojekter. De mange fag gør, at der er mange kulturer, der skal kommunikere og samarbejde om at udvikle byggeprocessen. Gennem de praksisnære studier blev det tydeligt at disse forskellige kulturer ligeledes repræsenterer store forskellige i, hvilken viden de benytter og hvordan de spreder viden. Selvom der mellem håndværkerne er store forskelle på dette område findes de største forskelle mellem håndværkere knyttet direkte til den primære produktion det at bygge, og støttefunktionerne til den primære produktion som f.eks. ingeniører, arkitekter og projektledere. Håndværkere er generelt ikke særlig begejstrede for skriftlig dokumentation og anden eksplicit repræsenteret viden. Som regel blev de håndværkere som en følge af dårlige oplevelser i skolesystemet og den indlæring denne bygger på. Derfor værdsætter de heller ikke dokumentation af andres erfaringer, skriftlige arbejdsinstruktioner eller kassebaseret undervisning. I stedet er de gode til at forstå konkrete problemstillinger og finde praktiske løsninger på disse. Derudover får de stort set al deres viden og input gennem sociale strukturer, hvilket for det meste udelukkende består af deres kollegaer i sjakket. Ingeniører, arkitekter og projektledere er derimod trænede i at benytte abstrakt viden. Dels er de som regel gode rent boglige og dels er de ofte involveret i flere projekter ad gangen, hvilket nødvendiggør en generalisering af viden, således at der gælder et sæt generelle spilleregler fra projekt til projekt. Disse pladsen. Dermed var en stor del af initiativet med at implementere trimmet projektering overladt til de projekterende selv. I forhold til det fællesskur, havde de forskellige faggrupper her en fælles opgave at løse: de skulle planlægge deres arbejde. Dermed var samarbejdet knyttet til deres arbejde og diskussionerne havde derfor direkte relevans til praksis og løsning af problemer, som jo var en af håndværkernes kernekompetencer. Der blev på møderne fortalt mange historier indeholdende tidligere erfaringer, der blev forklaret og diskuteret omkring processen og problemstillinger. Generelt viste det, at ved at have en fælles opgave, der var direkte relateret til praksis, kunne håndværkerne kommunikere og der opstod ideer til forbedringer som var langt mere nuancerede end hvis de enkelte fag blot arbejde isoleret. Derimod var det meget svært at vende blikket fremad og tænke strategisk, og den langsigtede planlægning blev ikke i dette projekt en succes i samme grad som den kortsigtede planlægning. På samme måde, blev der sjældent reflekteret over praksis og hvad der kunne gøres bedre. Det uformelle møde På trods af flere gode tiltag viste det sig meget svært at skabe forbindelser mellem de udførende og de projekterende. Derfor blev der afholdt et møde mellem disse to parter, som var designet til at skabe forbindelser mellem de to faggrupper og diskutere hindringer og forbedringsforslag. For at åbne op for diskussionen var det håndværkerne der blev sat i centrum, og mødet blev derfor afholdt på pladsen. Det var håndværkernes opgave at komme med forslag til emner, der skulle diskuteres og de bestemte selv indenfor faget hvorledes de ville gribe det an. Nogen diskuterede ud fra tegninger, andre gik ud på pladsen for at se diskussionsemnet. Mødet var en succes for langt de fleste fag. Både håndværkerne og de projekterende fik viden med omkring de andres arbejde som de kunne bruge efterfølgende, og der opstod en større forståelse for hinandens arbejde. Enkelte grupper aftalte desuden at mødes på denne måde igen. Der var dog faggrup-

7 Side 10 Side 7 sidde i samme skur til frokost, men krævede en mere bevidst indgriben. Desværre blev skuret ikke på samme måde et rum, hvor de projekterende mødtes med håndværkerne for at diskutere projektmaterialet og byggeprocessen, således som det også oprindeligt var tiltænkt. På dette punkt var de to læringsorganisationer stadig for separate til, at de projekterende af sig selv kom på pladsen. får som regel også deres viden fra kollegaer, men i modsætning til håndværkerne indgår disse i flere dynamiske netværk, hvorfor de også hurtigere får ny viden. Dermed er der en stor forskel i den måde håndværkere og akademikerne kommunikerer og spreder viden. DER FINDES TO ORGANISATIONER, DER IKKE KOMMUNIKERER Denne forskellighed i kommunikationsmønstre medfører at er i praksis eksisterer to læringsorganisationer i byggeprojekterne med henholdsvis os og dem forbindelser. Dette er illustreret i figur 2. Trimmet byggeri Det var intentionen fra bygherrens side at implementere trimmet byggeri på flere niveauer for at sikre at den rigtige viden blev inddraget på det rigtige tidspunkt. Dette skulle bl.a. medvirke til at projektmaterialet blev bygbart ved at benytte håndværkernes viden i projekteringen og at planlægningen blev mere sikker. Det viste sig dog i praksis at der er langt fra de veldefinerede koncepter på den ene side og en konservativ kultur og travl hverdag på den anden side. Men efter nogen tid og forskellig input fandt projektlederen og håndværkerne en form på de ugentlige planlægningsmøder, der passede dem og som de syntes gav et passende udbytte. Erfaringerne på pladsen var meget positive, og efterfølgende har håndværkerne og projektlederen taget erfaringerne med til næste projekt. Trimmet projektering, som det også bliver kaldt, blev dog aldrig rigtig en succes mht. at inddrage håndværkernes viden i projekteringen. Dette skyldes muligvis, at dette ikke fik samme opmærksomhed eller støtte som trimmet byggeri på Figur 2: To læringsorganisationer, der ikke kommunikerer

8 Side 8 Side 9 Den ene læringsorganisation er den formelle projektorganisation, der kommunikerer gennem dem -relationer, der er bygget op omkring de formelle parter i byggeprojektet. Grunden til at det bliver kaldt dem relationer er, at disse aktører sjældent føler sig som en del af et team og hele kommunikationsmønstret er bundet op på mere eller mindre standardiseret normer. F.eks. har alle i projektorganisationen en klar fornemmelse af, hvilke arbejdsopgaver arkitekten bør varetage. Denne organisation spiller sammen efter generelle regler, og aktørerne er med på flere projekter af gangen. Kommunikationen foregår ofte gennem standardiserede møder og dokumenter. I sjakkene hersker en anden kultur. Her er man fælles om opgaverne og der hersker en dyb loyalitet. Disse sjak har ofte arbejdet sammen i årevis og kender hinanden rigtig godt, og kan dermed karakteriseres som communities of practice, se f.eks. (Brown and Duguid, 1991; Wenger, 1998). Undersøgelserne fra casen viste, at der var forbløffende stor forskel på, hvordan sjakkene kommunikerede og koordinerede deres arbejde internt. Nogle brugte i høj grad historier til at huske og planlægge arbejdet. Andre var demokratiske og diskuterede nøje processen, mens andre igen var meget implicitte og hierarkisk opdelte. Men generelt bar den interne kommunikation præg af, at de kendte hinanden rigtig godt og meget kommunikation var implicit og bundet op på kortsigtede praktiske problemer. Læringsmæssig er der også stor forskel på de to organisationer. I projektorganisationen er kommunikationen som sagt eksplicit og ofte er der en større forsinkelse før en reaktion kan føre til en ændret praksis. Derimod er læringen internt i sjakkene hurtig og implicit, og kan også karakteriseres som akutproblemløsning. Da disse to læringsorganisationer sjældent kommunikerer, har det de konsekvenser at 1) meget af den læring der sker i sjakkene ikke bliver udnyttet til at udvikle byggeprocessen, og 2) den læring, der foregår, sker internt i sjakkene og dermed kan det have uforudsete konsekvenser for de andre involverede parter, hvilket dermed leder til sub-optimering. Grundlæggende kan problemet med manglende udvikling derfor føres hen på en manglende fælles læring i projektet på grund af en manglende kommunikation mellem de to typer af læringsorganisationer. Som læringsmodellen viste kræver læring, at praksis forbindes med beslutningskompetencerne, der kan ændre i praksis. EKSEMPLER PÅ HVORDAN UDVIKLING KAN STØTTES I det følgende præsenteres tre tiltag udført for at udvikle byggeprocessen og det vurderes hvilken effekt det havde. Initiativetageren til de to første tiltag, en fællesskurvogn for alle på pladsen samt trimmet byggeri, var bygherren, og at målet med at implementere disse var at sikre en bedre kommunikation dels mellem de forskellige sjak og dels mellem håndværkere og de projekterende. Det tredje tiltag, det uformelle møde mellem håndværkere og projekterende, blev planlagt og udført på undertegnedes initiativ, da processen viste et behov for et sådan møde. Fælles skurvogn Den fællesskurvogn blev opsat af bygherren og indeholdt faciliteter så som fælles frokoststue, der også kunne benyttes som møderum, kontorer til projektlederen, tekøkken, bad og toiletforhold. Derudover sørgede bygherren også for en frokost ordning med forskellige lune og kolde retter til håndværkerne, samt forskellige sociale arrangementer i skuret. Generelt blev skuret benyttet af alle til pauser, og frokost ordningen blev også benyttet af flere af håndværkerne, og der var der generel god opbakning til de sociale arrangementer. Således virkede skuret som et godt udgangspunkt for at skabe uformelle kontakter og kommunikation mellem de forskellige fag. Dog var der fag, der forblev mere eller mindre isolerede. Dette skyldes dels at de forskellige fag arbejde på forskellige tidspunkter, og at der mellem nogle fag var meget store forskelle i kultur. Disse forskelle kunne ikke overvindes af alene at