Samarbejde om udvikling på sygehusene, SUS-2

Transkript

1 Samarbejde om udvikling på sygehusene, SUS-2 5 lokale projekter, resultater og erfaringer September 2002 Arbejdsliv

2 Teknologisk Institut, Arbejdsliv Postboks Taastrup Tlf.: Fax:

3 Indholdsfortegnelse Gevinster fra Samarbejde om Udvikling af Sygehusene...4 Indledning...7 Evalueringsmetode...9 Læseguide Fokuspunkter fra SUS-projekterne De fem sygehusafdelinger Hele patientforløb og udvikling af teamorganisering på kirurgisk afdeling Tværfaglig kompetenceudvikling i skadestue, modtagelse og ambulatorium Tværfaglige team på anæstesiologisk afdeling Tværfagligt projekt om mobilisering af patienter Koordinering og kontinuitet i patientforløb på neurologisk afdeling Snublesten og løftestænger på tværs af projekterne Om udviklingsprojekter Om forankring af forandring Om de tværfaglige udfordringer Om ledelsens rolle Om koordinering af projektet

4 Gevinster fra Samarbejde om Udvikling af Sygehusene SUS-projekterne har været i gang i ca. 1-1½ år i de fem involverede afdelinger. Alle steder har det været hårdt arbejde, der har krævet store investeringer både af den gruppe medarbejdere, der har deltaget i projektet, f.eks. i projekt- eller styregruppe, og for den gruppe medarbejdere, der i mellemtiden måtte sørge for den daglige drift i afdelingen. Dertil kommer den økonomiske investering, der er blevet gjort fra sygehusenes egen side, ved at stille ressourcer til rådighed, både i form af et vikarbudget, der kunne dække timer ind i afdelingen, og ikke mindst ressourcer til at stå for koordinering og praktisk gennemførelse af projektet samt ledelsesressourcer. I det følgende er samlet de store og vigtige gevinster, der er opnået i de fem SUSprojekter. Forskellige medarbejdere og ledere kan godt opleve, at der i deres projekt er nået mere end det fremgår af listen her. Det kan skyldes flere ting; for det første er der formentlig sket en videreudvikling i afdelingerne siden den sidste viden til evaluering blev indsamlet, og det kan betyde, at de opnåede resultater er meget større nu. For det andet er det, der er medtaget her, resultater/gevinster som der er konsensus om. Det betyder, at en leder eller et styregruppemedlem godt kan have oplevelsen af, at en ændring er implementeret og gevinster taget hjem. Hvis det imidlertid i interviewet med medarbejdere og ledere bredt i afdelingen har vist sig, at de fleste ikke syntes ændringen fungerede endnu, er det ikke taget med her. Gevinsterne her er opdelt i forhold til, hvem der primært har glæde af dem. Det er imidlertid sjældent enten-eller; snarere er det således, at mange af resultaterne har en positiv effekt på alle tre. Det gælder f.eks. det, som i flere projekter har været omdrejningspunktet og midlet til udvikling - nemlig etablering af velfungerende team. 4

5 Patienter Sygehus Medarbejdere Kirurgisk afdeling Esbjerg Centralsygehus Hele patientforløb og udvikling af teamorganisering Møder færre ansatte og mere kompetent personale. Det giver mere ro og kontinuitet Hjemsendes tidligere Får tilknyttet kontaktpersoner. Det gør afdelingen mere overskuelig og giver bedre kontakt med personalet Bedre styring af plejen Kortere indlæggelsestider - reducerede omkostninger pr. patient. Indlæggelsestiden er reduceret fra dage til 7-8 dage. Færre/ingen patientklager Mere rationel drift Forbedret videndeling mellem faggrupperne Mere tværfaglig opgaveløsning Funktions- og procedurebeskrivelser Har mere overskueligt arbejdsområde med mere indflydelse. Det giver større tilfredsstillelse og gode patientforløb Arbejder bedre sammen mellem faggrupperne Forbedret mulighed for systematisk kompetenceud- vikling og faglig fordybelse Nye kolleger får formaliseret introduktion og der bliver fulgt op Social- og sundhedsassistenterne får mere udfordrende arbejde. Sygeplejerskerne får bedre tid til deres specialer. Sekretærerne er knyttet tættere til plejen Skadestue/modtagelse/ambulatorium Grenå Centralsygehus Tværfaglig kompetenceudvikling Møder mere samarbejdet personale Får overholdte ambulatorietider Møder den opererende kirurg i ambulatoriet Forbedret samarbejde indbyrdes mellem læger og med sygeplejersker Bedre udnyttelse af lægeressourcerne i ambulatoriet Større effektivitet Procedurebeskrivelser Systematisk videndeling i gruppen af sygeplejersker Kan bedre overskue arbejdsopgaverne ved hjælp af procedurebesskrivelserne Får mere systematisk videndeling. Det giver mere gensidig respekt og større jobtilfredshed Yngre læger og overlæger samarbejder bedre. Det giver mere tilfredsstillende arbejdsforhold Serviceassistenterne får bedre jobudviklingsmuligheder Sekretærerne får bedre/mere information 5

6 Patienter Sygehus Medarbejdere Anæstesiologisk afdeling Silkeborg Centralsygehus Tværfaglige team Møder roligere, patientfokuserede forløb Får færre og rettidigt varslede forsinkelser af operationer Får hurtigere og bedre lejring Færre og rettidigt varslede forsinkelser af operationer Større effektivitet Mere tværfaglig respekt og bedre samarbejde om opgaver i team Bedre videnudnyttelse og videndeling faggrupperne imellem Bedre koordinering. På operationsstuen via stueformanden og i afdelingen via koordinatoren Bedre ressourceudnyttelse med serviceassistenternes nye kompetencer Oplever at fokus på patienten giver bedre arbejdsklima Møder tværfaglig respekt og samarbejde om opgaver i teams. Det giver større arbejdstilfredshed Har bedre videndeling mellem faggruperne. Det giver større arbejdstilfredshed Serviceassistenterne kompetenceudvikles Medicinsk afdeling Centralsygehuset i Nykøbing Falster Tværfagligt projekt om mobilisering af patienter Bliver mobiliseret hurtigere, mere og bedre af den samme Hurtigere, mere og bedre mobilisering af patienterne Bedre ressourceudnyttelse for plejepersonalet, fysioterapeuterne og portørerne Mindre sygefravær hos portørerne Afsnitsportørerne har nye opgaver og bliver integreret på afdelingen. Det giver større arbejdstilfredshed for portør-, pleje- og terapeutgrupperne. Bedre arbejdsforhold medfører mindre sygefravær hos portørerne Neurologisk afdeling Københavns Amtssygehus i Gentofte Koordinering og kontinuitet i patientforløb Får informationsmateriale. Også materiale til de pårørende Har fast kontaktperson Bedre informering af patienter og pårørende Bedre kommunikation om patienterne blandt andet på grund af Barthel-scoring Bedre samarbejde blandt plejepersonalet og i forhold til fysio- og ergoterapeuterne 6

7 Indledning Samarbejdet om Udvikling på Sygehusene - SUS - er skabt af arbejdsgivere og arbejdstagere på sygehusområdet: Amtsrådsforeningen, Det Kommunale Kartel, Sundhedskartellet og Foreningen af Yngre Læger. Projektet har derfor også et dobbelt perspektiv: På én gang at udvikle sygehus-virksomhederne til gavn for patienter og medarbejdere. Den grundlæggende tanke er, at der ved at udvikle den måde arbejdet er organiseret på og ansvaret og kompetencerne er fordelt på, vil kunne skabes nogle sygehuse, hvor der i tværfagligt samarbejde opnås både bedre kvalitet og effektivitet. Partnerne går således ind i projektet med ideen om, at de sammen kan fremme de individuelle organisationers interesser, og finansieringen kommer da også fra overenskomstaftalerne. Der har været to runder SUS-projekter. Første runde var , og anden runde, som denne rapport omhandler, har været i gang siden forår/sommer 2000, og den projektrelaterede del er afsluttet ved årsskiftet Det som projektet fra centralt hold har kunnet tilbyde medarbejdere og afdelinger, der har ønsket at deltage, var bistand fra et privat konsulentfirma til at gennemføre projektet og mulighed for erfaringsudveksling i netværk med andre udviklingsafdelinger; endelig har det været en del af det lokale SUS-projekt at indgå i evalueringen. Evalueringen og rapporteringen er gennemført af Teknologisk Institut. Der har været nedsat en styregruppe med ledere fra organisationerne. Startproceduren var, at afdelinger, der ønskede at blive et SUS-projekt, indsendte en interessetilkendegivelse Styregruppen lagde især vægt på, at der var tværfaglig opbakning og involvering i projektet, og at projektet havde potentialer til efterfølgende at have demonstrationsværdi. Desuden ønskede man, at der skulle være spredning på forskellige typer afdelinger - og dermed problemstillinger - og en vis geografisk spredning. De faglige organisationer og Amtsrådsforeningen ønskede naturligvis - da der både er knyttet økonomi og prestige til projektet - at de projekter, der fik SUS-støtte, med en vis sandsynlighed kunne gennemføres med succes. På baggrund af ovenstående blev der valgt fem udviklingsprojekter fra fem centralsygehuse: Medicinsk Afdeling M 130, Centralsygehuset Nykøbing Falster Anæstesiologisk Afdeling NR, Silkeborg Centralsygehus Skadestue, modtagelse, Centralsygehuset i Grenå Kirurgisk Afdeling 252, Centralsygehuset Esbjerg Varde Neurologisk Afdeling N, Amtssygehuset i Gentofte. Projekterne på afdelingerne har haft meget forskellige forløb, naturligvis. Det var forskellige problemstillinger, som fik afdelingerne til at ønske at deltage i SUS-forløbet. Projekternes ambitioner er forskellige, ligesom deres erfaringer med at arbejde med udviklingsprojekter. Nogle projekter var blevet inspireret af mulighederne i SUS, mens andre projekter byggede videre på aktiviteter, der allerede var i gang. Intet af dette er der noget galt med, men konsekvensen er, at projekterne har fungeret meget tidsforskudt i forhold til hinanden og helt konkret i forhold til den afsluttende evaluering. Rapporten bygger derfor især på viden hjemtaget fra fire projekter. 7

8 Til slut vil evaluatorerne gerne sige tak, for at have fået indblik i nogle meget spændende projekter. Besøgene på de fem hospitalsafdelinger har hver gang givet stort udbytte. Forhåbentlig kan medarbejdere og ledelse både genkende sig selv i rapporten og få nye perspektiver i de afsnit, der ser på tværs af projekterne. Fortsat held og lykke med Samarbejde om Udvikling på Sygehusene. Trine Land Hansen Arbejdsliv, Teknologisk Institut Annemarie Holsbo Arbejdsliv, Teknologisk Institut 8

9 Evalueringsmetode SUS II-projektet (herefter omtalt som SUS-projektet) er blevet procesevalueret; dvs. at erfaringerne fra de enkelte projekter om resultater og målopfyldelse er blevet samlet ind undervejs. Denne rapport er baseret på den løbende kontakt med projekterne - med ledere og medarbejdere på afdelingerne og de eventuelle projektkoordinatorer og deres eksterne konsulenter. Det er derfor ikke en evaluering, hvis mål har været at vurdere, om noget var godt nok eller for dårligt ud fra nogle eksterne præmisser. Tværtimod har dialogen med projekterne været baseret på deres egne målsætninger og ønsker om udviklingsveje, selvfølgelig inden for den overordnede ide, som er SUS - at projektet på en gang skal give gevinster for patienter, sygehus og medarbejdere, og at dette kan ske ved at styrke det tværfaglige samarbejde. Helt konkret er evalueringen foregået ved, at der efter et første møde med repræsentanter for ledelse og medarbejdere på de forskellige arbejdspladser, er blevet udarbejdet et oplæg til en samarbejdsaftale om, hvilke mål og midler afdelingen inden for projektets rammer ville stræbe efter at opnå. Samarbejdsaftalerne er blev diskuteret og justeret i projekternes styregrupper og har, i det omfang de er blevet udarbejdet, fungeret som et godt styringsværktøj. Alle projekterne er blevet besøgt mindst tre gange, og desuden har evaluatorerne deltaget både på enkeltprojekt seminarer og i SUS fælles aktiviteter. På alle arbejdspladserne er der blevet gennemført interview med ledelse og medarbejdere fra alle de faggrupper, der det pågældende sted var involverede i projektet. Ligeledes har det været søgt at tale med både repræsentanter for styregrupper og arbejdsgrupper og med medarbejdere, der ikke har siddet med i udviklingen af projektet; dette for at lodde forankringsdybden og mulige barrierer m.m. for projektets succes. Efter hvert besøg har projektet fået en tilbagemelding med nogle opmærksomhedspunkter, som de kunne vælge at bruge i deres fortsatte udvikling. Denne evaluering har ikke indsamlet informationer fra patienter eller fra sygehusenes topledelser - udtalelser om disse to grupper hviler som nævnt på interview med ledere og medarbejdere. Det betyder naturligvis, at rapporten har mest fokus på medarbejderog organisationsperspektiverne og mindre på patientvinklen. Samtidig har netop de tre interesser været vigtige orienteringspunkter i evalueringen: Hvilke gevinster er der i SUS for patienter, sygehus og ansatte? 9

10 Læseguide Rapporten har, som titlen angiver, fokus på at videregive erfaringerne fra de fem SUSprojekter på en måde, der gør at andre sygehuse og sygehusafdelinger nemmere kan få øje på og flytte nogle af snublestenene på udviklingsvejen og samtidig se, hvilke løftestænger andre har erfaring med er værdifulde for et projekt. Allerførst - i kapitel 1 - er sammenfattet de gevinster, der er opnået i SUS-projekterne. Det er både de gevinster og resultater, der er blevet arbejdet målrettet mod, og de, der er kommet som en ikke-planlagt effekt af det arbejde, der er er foregået. I kapitel 2 er samlet anbefalinger eller opmærksomhedspunkter, der er indhentet, dels hos medarbejdere og ledelse i de fem afdelinger, dels står for evaluatorernes regning på baggrund af de foretagne analyser. De generaliserbare erfaringer tager naturligvis afsæt i en konkret virkelighed i hverdagen i de fem afdelinger. Vi har derfor valgt, at første del af rapporten - kapitel 3 - giver historierne på de fem deltagende afdelinger. Her opsummeres kort, hvilken type afdeling der er tale om, patienter og personale. Hvad er baggrunden for projektet, og hvilke mål har de arbejdet med? Projektets organisering trækkes kort op, og de gevinster - i forhold til de opstillede mål - som der senest ved udgangen af 2001 var opnået, gennemgås. Til slut trækkes projektets perspektiver op. I den anden del - kapitel 4 - fokuseres på tværs af de fem udviklingsprojekter. Her undersøges, hvad der sker når en afdeling begynder at arbejde med udviklingsprojekter; der er temaer om forankring af forandring, blandt andet hvordan man kan arbejde med projektorganisationens forhold til baglandet. I denne del af rapporten ses også på de forskellige faggrupper på tværs af projekterne, ligesom betydningen af ledelsens, mellemledernes og projektkoordinatorernes roller undersøges. Der arbejdes i rapporten med citater fra medarbejdere og ledere på de fem sygehusafdelinger. I kapitel 3 er citaterne knyttede til afdelingen og den faggruppe eller rolle, pågældende udtalelse stammer fra. I kapitel 4 oplyses udelukkende, hvilken faggruppe og rolle personerne har. Dels har det været et ønske at bruge mange forskellige typer citater - også nogle som på en lidt skæv måde illustrerer det, der beskrives i afsnittet, samtidig med at ingen personer eller afdelinger skal udstilles. Mange gange er det jo det, der har været svært, og som man har kæmpet med, der viser sig at blive de største succeser, og det har været hensigten også at fortælle om nogle af de svære perioder, som projekterne har været igennem. 10

11 1 Fokuspunkter fra SUS-projekterne Fundamentet til at forankre et udviklingsprojekt bliver allerede støbt i planlægningsfasen og bygget videre på i løbet af processen. Opmærksomhedspunkterne i dette afsnit skal derfor læses som gode råd i selve projektopstarten. Tværfaglighed - sæt patienten i centrum At arbejde tværfagligt er for alle virksomheder en stor udfordring, men ikke mindst i sygehussektoren, som har mange faglige og organisatoriske lag, rejser det nogle særlige problemstillinger. En mulighed for at bryde med monofagligheden og de monofaglige interesser i projekterne er at tage udgangspunkt i patienterne. Ved at fokusere på patientforløb og de interaktioner, afdelingen har i forhold til patienterne, bliver det mindre centralt, hvilken faggruppe der udfører opgaven og mere vigtigt, at patienten får den rigtige løsning. Med et patientfokus bliver fagene tvunget til at se sig selv i forhold til hinanden og samspillet imellem faggrupperne ud fra, hvad der tjener patientens interesser bedst. Billedligt talt kan man sige, at i stedet for at fagene står med hver deres faglighed og ser på den del af patienten, som de har ansvaret for, tager de patientens briller på og ser på, hvordan fagenes samarbejde letter arbejdet med hende. Tværfagligt samarbejde giver, når først det bringes til at fungere, større tilfredshed og kvalitet for alle faggrupper. Men det kan være svært at opnå. Det gør det nemmere at indgå i et tværfagligt samarbejde om udvikling, hvis faggrupperne har et afklaret og bevidst forhold til egen monofaglighed. Udviklingsprojekter eksponerer problemer - men er ikke mirakelkure SUS-projekterne har ikke været mirakelkure, der har kunnet løse alle mulige problemstillinger. Nogle problemer har ikke kunnet løses inden for SUS-projektet, andre problemer er blevet tydeligere i forbindelse med projektet. Topledelse - vær synlig og sæt ressourcer af Topledelsens tydelige signal om at ville SUS-perspektiverne om tværfagligt samarbejde er vigtigt, for at skærpe - ikke mindst lægernes opmærksomhed - om projektet. Samtidig er det ikke nok, at opbakningen er i begyndelsen - den skal fortsætte - åbenlyst for medarbejderne - gennem hele projektet. Det er topledelsens pligt at allokere ressourcer til projekter, den ønsker gennemført, og om nødvendigt bistå lederne i de prioriteringer, der kan være nødvendige som konsekvens af projektet. Projekter, der påføres afdelinger af topledelsen, har dårlige chancer for succes, med mindre der fra topledelse og ledelsesplan gøres en helt ekstraordinær indsats. Topledelser har unikke muligheder for at lære og indsamle erfaringer vedrørende processer og produkter på tværs af fag, afdelinger og sygehuse. Der bliver sjældent refereret til disse erfaringer. 11

12 Mellemledere - vær synlige og sæt ressourcer af Jo mere præcist de overordnede rammer eller projektets kommissorium er formuleret - jo nemmere bliver det i projektarbejdet at lægge sig fast på nogle mål og arbejde bevidst hen imod dem. Rammerne skal ikke være snævre og afgrænsende men sikre, at projektet samlet arbejder frem mod det samme; det udførende arbejde inden for de overordnede rammer delegeres til medarbejderne. Det er mellemledernes opgave at formulere kommissoriet. Mellemlederne har ansvaret for at allokere ressourcer i form af økonomi og tid på afdelingsniveau og bistå medarbejderne i eventuelle prioriteringer af opgaver. Mellemlederne skal generelt sikre den daglige og løbende opbakning til projektet. Mellemlederne skal sikre, at topledelsen løbende er opdateret om projektets forløb og resultater og derved sikre opbakning bag projektet. Projektets kommissorium - klare og fælles mål Det er vigtigt at formulere nogle mål for projektet, som alle faggrupper har en interesse i - som alle har været med til at formulere. Målene skal være konkrete - gerne både kortog langsigtede - og de skal fungere som orienteringspunkter i processen. Det betyder ikke, at de ikke kan ændre sig undervejs. Kommissoriet i udviklingsprojektet skal tage højde for afdelingens overordnede mål og strategi, således at projektet ikke risikerer at stritte eller løbe panden imod en mur på grund af manglende sammenhæng. Projektkoordinering og -prioritering Uanset om der er en særlig projektkoordinator eller ej, skal projektet koordineres, og der skal afsættes ressourcer til det. En projektkoordinator har mulighed for at samle trådene fra arbejdsgrupper og styregruppe og dermed fastholde den røde tråd og en vis kadence i udviklingen. Det kan f.eks. være sekretærhjælp, en afdelingssygeplejerske, der kan påtage sig nogle opgaver, eller en decideret projektkoordinator. Og der skal være ressourcer til, at medarbejdere og ledelse kan afholde møder og andre aktiviteter, uden at hjemmeafdelingen går helt i stå, dvs. at der skal være mulighed for i nødvendigt omfang at købe vikarer ind. Der er mange praktiske opgaver i forbindelse med gennemførelsen af et større projekt, som det kan være svært for en leder/mellemleder med driftsopgaver at få tid til. Medarbejderne, ikke mindst de kortest uddannede, kan have brug for den støtte, der kan ligge i, at der er en koordinator. Nye lederroller - bak op om dem Nye mellemleder-roller er en central del af teamorganisering - målet for mange udviklingsprojekter. Her er det meget vigtigt at støtte processen for lederne - hvadenten de er gamle eller nye - for det er langt fra nogen nem proces for lederne. Dialogen mellem ledere og medarbejdere er en vigtig del heraf. Medarbejderne - tag højde for mangfoldigheden Inden for sygehusområdet kommer mange forskellige fag- og medarbejdergrupper i spil i et tværorganisatorisk projekt. Erfaringer med udviklingsprojekter er forskellige mel 12

13 lem grupperne, ligesom gruppernes brug af og erfaring med at skrive ned og deltage på tværfaglige møder er meget forskellig. Sygeplejerskerne er den faggruppe, der virker mest trænet i projektarbejdsformer og skriftlig kommunikation - også om bløde emner - og de kommer derfor nemt til at tage styring både indholdsmæssigt og samarbejdsmæssigt. Der er behov for opmærksomhed - på at der er plads til og interesse i alle fags synspunkter og deltagelse. Og ikke kun i starten, men i hele processen skal man være opmærksom på, at alle grupper er involverede. Det kræver mange ressourcer fra alle involverede. Der skal både kunne mobiliseres energi og tid til at arbejde aktivt med projektet, og det kan sjældent undgås, at det i en eller anden udstrækning kommer til ind imellem at række lidt ind i fritiden. Hvis man i det store og hele trives med sit job, er man måske villig til det, men er der i forvejen underskud på samarbejdskontoen, kan det være svært. Sådanne problemer må udredes først. 13

14 2 De fem sygehusafdelinger 2.1 Hele patientforløb og udvikling af teamorganisering på kirurgisk afdeling Kontaktperson Oversygeplejerske Birgit Brodde. Afdelingen Der er tre patientgrupper på kirurgisk afdeling 252 på Esbjerg Centralsygehus, da det er et sengeafsnit for operationspatienter med mave-, tarm- og karsygdomme. Afsnittet er en del af kirurgisk afdeling, der tæller endnu et sengeafsnit, et operationsafsnit og et ambulatorium. Der er 51 senge og 48 ansatte plejepersonale, heraf 12 social- og sundhedsassistenter og sygehjælpere (i slutningen af projektet er alle minus 2 sygehjælpere opskolede), 4 sekretærer, 3 overlæger og en del yngre læger. Afdelingen har mange tunge patienter, der er meget plejekrævende, og en del, der dør, mens de er indlagt. Baggrunden for SUS-projektet Afdelingen har været scene for flere lederskift og omstrukturering af ledelsen. Der har været megen medarbejderudskiftning og et højt sygefravær og fravær på grund af barsel. (På et tidspunkt var 18 af ca. 45 ansatte blandt plejepersonalet fraværende på grund af barsel). Om behovet for og ansvaret for patient mobilisering Det nytter ikke at lade patienten blive liggende i tre dage. Det er lettere for mig, men det er ikke godt for patienten og udskrivningen. (Sygeplejerske) Om årsagerne til stress Stress skyldes, at folk ikke kan overskue deres arbejdsopgaver - og så svækkes immunforsvaret. (Sygeplejerske) Samtidig har kvaliteten i patientforløbet været oplevet som utilstrækkelig, blandt andet som følge af det store personaleflow. For både patienter (som personalet ser det) og personale har der været en oplevelse af manglende kontinuitet. Nogle har efterspurgt en fælles holdning og ansvarsfordeling til patientplejen, f.eks. mobilisering af opererede patienter. Den nuværende ledelse ser en løsning og en udviklingsmulighed i at øge medarbejdernes involvering i arbejdets tilrettelæggelse. Indførelse af teamstruktur skal delegere ansvar til medarbejderne, både fagligt og uddannelsesmæssigt, og der skal ske en opgaveglidning mellem faggrupperne - læger, sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter og sekretærer. Det skal øge kvaliteten og skabe mere helhed i patientbehand 14

15 lingen, øge jobtilfredsheden og stabiliteten blandt personalet - og dermed også være til gavn for sygehuset som helhed. Dette SUS-projekt knytter direkte an til patientforløb og den daglige og generelle organisering af arbejdet. Mål for udviklingsprojektet Udvikling af teamorganisering er det overordnede mål. Teamudvikling Udvikling af teamene Systematisk afholdelse af teammøder, styrkelse af feedback og intern oplæring Udvikling af teamlederne Afklaring af rolle og funktion i teamet og afdelingen Opkvalificering og uddannelse Etablering og regelmæssig afholdelse af teamledermøder. Arbejdstilrettelæggelse generelt Bedre koordinering og større kontinuitet omkring patientforløbene på tværs af faggrænser Velfungerende stuegang Udvikling af samarbejdet mellem plejepersonale og lægerne Udvikling af fælles holdning til og ansvarsfordeling, herunder afklaring af faggruppernes kompetencer Dokumenteret sygepleje- og procedurebeskrivelser Funktionsbeskrivelser for sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, sygehjælpere og sekretærer Blandt andet: Bedre udnyttelse af social- og sundhedsassistenternes opskolingskompetence Bedre fysiske rammer - med fokus på sekretærfunktionen. Personale Mindre personaleflow/fastholdelse af personale Mindre sygefravær. Og accept af at kunne møde på arbejde med 80% ressourcer Bedre introduktion og oplæring af nye og studerende: introduktionsbrev, rundvisning, opfølgning Større arbejdsglæde ved at skabe trygge rammer og mulighed for kompetent sparring fra faste kolleger. Kvalitetsudvikling via viderekvalificering Tilbud til alle om besøg på operationsafdelingen i forhold til små henholdsvis store operationer, ERCP, kolo- og gastroskopi Uddannelsesplanlægning - individuelt og kollektivt Undervisning af/mellem faggrupperne Undervisning i sygdomme, psykologi og kriser Afholdelse af konferencer og møde Kompetenceafklaring og -udvikling for faggrupperne Supervision Svære samtaler Vanskelige terminalforløb. 15

16 Organiseringen af projektet Styregruppen har været bredt sammensat - med repræsentanter fra vagterne, de tre team, alle faggrupper, tillids- og sikkerhedsrepræsentant: sekretærer, social- og sundhedsassistenter/sygehjælpere, sygeplejersker og i et beskedent omfang læger samt afdelingssygeplejersken og oversygeplejersken. Deltagerne har både været udpegede og frivillige. Undervejs er styregruppen dog blevet mindre repræsentativ, f.eks. da tillidsrepræsentanten blev teamleder, og da lægernes fremmøde efterhånden blev mindre. Lægerne deltog på de teamseminarer, der blev holdt i begyndelsen af projektet, hvilket de andre faggrupper var glade for, blandt andet fordi lægerne derved fik et bedre billede af, hvad f.eks. social- og sundhedsassistenterne laver, og de deltog i begyndelsen i styregruppen, men efterhånden er de blevet mindre synlige. Arbejdsgrupper har taget sig af planlægningen af konkrete udviklingstiltag - primært under teamene. Arbejdsgrupperne har arbejdet og arbejder fortsat med: Introduktion af nyt personale Procedurer og standarder Lægefaglig undervisning og undervisning/supervision Samarbejde på tværs i team Funktionsbeskrivelser for sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter/sygehjælpere Sekretærerne og fordeling af rum Arbejdsorganisering. Der har ikke været afsat ressourcer til en selvstændig koordinator, men den fælles projektledelse og tovholderfunktion har ligget hos oversygeplejersken og afdelingssygeplejersken, der fik ressourcer frigjort ved dannelsen af teamene og udpegningen af teamlederne. Projektlederen har fået hjælp fra en sekretær i afdelingen til alt det praktiske. Der har til projektet været tilknyttet en ekstern SUS-konsulent. Sygehusledelsen har været med til at tage initiativ til SUS-projektet og følger det løbende via information fra oversygeplejersken. Nøgleaktiviteterne for afdelingen og de enkelte team har været teamudviklingsseminarer og -møder med den eksterne konsulent. De har fungeret som fremdrivende milesten. I de enkelte team har der været en række aktiviteter knyttet til projektet, afklaring af kompetencer, procedurebeskrivelser vedrørende teamets arbejdsområde og uddannelse både i form af sidemandsoplæring og oplægsholdere. Derudover har der været jævnlige ledermøder med de tre teamledere og over- og afdelingssygeplejerske. Gevinster af SUS SUS-projektet i Esbjerg har været stort og omfattende, og der har været lagt meget arbejde i udviklingen både fra leder- og medarbejderside. Ikke mindst har det været et stort arbejde, og har krævet en intensiv indsats at få teamene og udviklingsaktiviteterne i gang, fordi teamorganiseringen rører ved den grundlæggende arbejdstilrettelæggelse og samarbejdet omkring den enkelte patient. 16

17 Noget af det, der har været meget ressourcekrævende - især i begyndelsen, var at få arbejdsplanerne til at fungere til alles tilfredshed, ligesom vagtbelastning og weekendarbejde har været tidskrævende at planlægge. Nogle medarbejdere ønskede helt at være fri for de to vagtbyrder, og andre ville gerne fortsætte efter de tidligere principper. Til gengæld er der også opnået synlige gevinster på en række centrale områder, f.eks. er indlæggelsestiden reduceret fra dage til 7-8 dage. I det følgende ridses gevinsterne op. Udvikling af team Der er generelt på afdelingen blevet udarbejdet funktions- og procedurebeskrivelser og indført en kontaktperson-ordning. Der er i dag tre team i afdelingen med hvert deres faglige speciale og patientgruppe. De tre team har forskellige forudsætninger for arbejdet, og det er forskelligt hvordan teamudviklingen forløber. De fleste oplever, at de har et organisatorisk, fagligt og socialt tilhørsforhold. Der er specialeansvarlige og faste læger i de tre team. For nogle af sekretærerne har teamet ikke gjort den store forskel; deres arbejdsopgaver har ikke ændret sig væsentligt. Men Nye sekretærroller Det er blevet mere nærværende med team. Vi har fået en gruppe at tilhøre. Vi venter nu bare på ændringer i de fysiske rammer (Sekretær) To forskellige team og erfaringer Teamet betyder, at jeg nu ved, hvor jeg skal møde op om morgenen. Det er anderledes - og til det bedre. Vores team er meget tungt - der er mange plejeopgaver - f.eks. er der seks med stomi, der har været tunge. (Sygeplejerske) Teamet fungerer ikke. Vi har mange patienter Men personalemæssigt har vi det godt (Sygeplejerske) Koordineringen er blevet bedre - mere overskud til at gå ind ved møder. Dvs. bedre planlægning af, hvem der skal til møde - ledere og medarbejdere - og hvordan det skal hænge sammen. (Sygeplejerske) Koordineringen, f.eks. ved stuegangen, er ikke blevet bedre. (Sygeplejerske) for de sekretærer, der er blevet knyttet fast til et team, har det betydet, at nogle arbejdsopgaver ændrer karakter, fordi der er en klarere tilknytning til plejegruppen. De fysiske ændringer er blevet forsinket - til nogen frustration, især blandt sekretærerne. Dog er teamene fysisk på plads, de enkelte team har fået deres egne rum, hvor de kan holde deres møder, og medarbejderne oplever dette som en meget stor forbedring af Team giver overblik Stemningen i afdelingen er blevet bedre. Al sygdom og problemer - det virker mindre. Inden jeg rejste var der kaos hver eneste morgen: Vi skulle stå der på kontoret og få styr på, hvem der var syg og hvordan vi skulle fordeles. (Sygeplejerske) Team lægger op til fordybelse; man magter tingene bedre, og det giver bedre kontinuitet i plejen. (Sygeplejerske) deres arbejdsforhold og en forudsætning for teamfølelsen. Tidligere foregik møder og andre koordineringsaktiviteter enten i det samme rum, hvor sekretærerne arbejdede og der derfor var et højt aktivitets- og støjniveau, eller i personalestuen, hvor der heller ikke var arbejdsro. 17

18 Fastholdelse af plejepersonalet Når teamet fungerer, er medarbejderne ikke i tvivl om, at det kan bidrage til at fastholde dem og deres kolleger. Samtidig er det tydeligt, at der skal være en balance mellem, at teamet fungerer og den tværgående fleksibilitet, f.eks. ved sygdom. I den fase, hvor teamet har behov for at etablere sig og bekræfte gruppens samhørighed, kan det være svært at være åben over for andre team. Der er opmærksomhed på det, og to af teamene er ved at være så veletablerede, at de begynder at kunne åbne udad også. Noget af det, der tidligere havde været et problem, var at nye medarbejdere blev sat i vagt, uden at de følte sig tilstrækkeligt rustede. For de nye medarbejdere er der nu udarbejdet introduktionsmateriale, og ikke mindst er der gennemført en evaluering, hvor de nye sygeplejersker er blevet spurgt om deres introduktionsperiode. Samtidig er der indført et princip om, at nye medarbejdere først kan gå i vagt efter to måneder, og at nye medarbejdere aldrig skal gå alene sammen i vagt. Sygefraværet er stigende, selvom det Om sygefraværets dårlige spiral var noget af det, man havde håbet at Det er ikke de langtidssyge - det er pletsygedagene. Efter tre dage på arbejde er man træt, få forbedret i forbindelse med projektet. Nogle medarbejdere på afde- og så bliver man mere modtagelig over for influenza. (Social- og sundhedsassistent) lingen er overraskede over at få det at vide, fordi de - og deres team - ikke oplever det. Nogle team er mere ramt af sygefravær end andre. Sygefraværet har i en periode udgjort 1-2 stillinger. Plads til indflydelse med teamorganisation Vi har mere medbestemmelse - og det kan også fastholde folk. (Sygeplejerske) Vi har aldrig holdt så mange teammøder før. Det er det, der holder os fast. (Sygeplejerske) Om at arbejde for nedsat kraft Det er svært at møde med 80% energi. Det bliver lappeløsninger. Der mangler struktur - det bliver fra hånden i munden (Sygeplejerske) Det fungerer ikke og holder ikke - det er bedre at blive væk. Man viser større ansvarlighed ved at blive væk. (Sygeplejerske) Et andet mål, der er afledt af sygefraværet og som alle tre team arbejdede med på deres seminarer, er at arbejdspladsen skulle være mere rummelig, forstået på den måde, at det skulle være OK for kolleger, ledere og medarbejderen selv at møde på arbejde, selvom man ikke havde 100% energi. I det forberedende arbejde blev det kaldt, at det var bedre at møde med 80% ressourcer end ikke at møde. 18

19 Kvalifikationsudvikling i øvrigt Der er kommet gang i uddannelsesplanlægningen og undervisningen i teamene, og mange mener, at den fungerer godt. Der er en tovholder i teamet, og underviserne er læger og eksterne undervisere. Sygehuspræsten er blevet bedt om at undervise også i sorg og kriser. I et team bliver et møde hver 14. dag brugt til undervisning. Plads til læring Det foregår i middagspausen eller om morgenen - så passer eleven klokken. Der er en forståelse for, at man går fra (Sygeplejerske) Når undervisningen kun foregår i teamene, stiller det store krav til koordineringen mellem teamene. I de tilfælde, hvor der er emner på dagsordenen, som interesserer bredt, er det besluttet, at tilbuddet skal gælde alle i afdelingen, men det har vist sig at være svært at gennemføre i praksis. Her bliver det klart, at teamudviklingen har en indbygget risiko for ikke at medtænke den tværgående koordinering og planlægning, og det kan betyde, at ressourcerne til f.eks. undervisning ikke udnyttes optimalt. Afdelingen arbejder i øjeblikket på at udvikle på dette område Uddannelse styrker teamarbejdet Der er mere undervisning nu - f.eks. stomiundervisning. Og vi har lettere ved at snakke sammen. Det giver et tættere samarbejde. (Sygeplejerske) To perspektiver på ny opgavedeling Vores team har fået et godt, tværfagligt samarbejde med social- og sundhedsassistenterne - det havde vi ikke tidligere. (Sygeplejerske) Vi har fået opgaverne fordelt bedre, så sygeplejerskerne kan komme mere ud til patienterne. Og f.eks. prioritere kontakten til hjemmeplejen. (Social- og sundhedsassistent) Social- og sundhedsassistenterne har fået undervisning i f.eks. IV-væske, dræn, kateder, udskrivning af sygeplejerapport og endagsundersøgelse. For nogle sygeplejersker er det en stor lettelse, der giver mindre stress. Social- og sundhedsassistenternes øgede kompetencer betyder, at de kan overtage f.eks. udskrivningspapirer efter aftale, blodfortyndende præparater og, eventuelt efter oplæring i samråd med sygeplejerskerne, insulin. I forbindelse med at sygehjælperne er blevet omskolet til social- og sundhedsassistenter, er der blevet udarbejdet nye funktionsbeskrivelser. Men det er forskelligt, hvor gode de er til at få de nye kompetencer brugt - eller hvor gode kollegerne er til at give rum for det. Som én social- og sundhedsassistent siger, er der i nattevagt bedre mulighed for at bruge ressourcerne. Det var oprindeligt et mål, at sekretærerne skulle overtage opgaver fra - aflaste - sygeplejerskerne, f.eks. i forbindelse med arbejdet med rekvisitioner. Endnu har det ikke været afprøvet for alvor, dels fordi sekretærerne har haft travlt, så de har ikke presset på for at overtage flere arbejdsopgaver, dels er flere af sygeplejerskerne ikke så gode til at delegere - det er hurtigere at gøre det selv. Det er endnu ikke klart, hvor en eventuel opgaveglidning vil kunne finde sted, men der er klare forventninger om, at det efterhånden vil blive mere tydeligt. 19

20 Teamlederne En vigtig del af teamudviklingen er arbejdet med de nye teamledere, der er tidligere menig-sygeplejersker (en af dem tillidsrepræsentant). Teamlederne er ledere for sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter; formelt er både læger og sekretærer også en del af teamet og deltager på teamdagene, men de hører ikke organisatorisk under teamlederne. Der er jævnlige møder i ledergruppen, som består af teamlederne, afdelingsog oversygeplejersken. Og Om udvikling af teamlederrollen De er blevet bedre til at tale ud af posen, men de har stadig behov for oprustning. (Leder) mindre, fordi der er blevet oprettet et dagkirurgisk afsnit. Der er ikke gennemført deciderede målinger på om og hvor meget forholdene for patienterne er blevet forbedret, men medarbejdere og ledere er ikke i tvivl om, at projektet har en positiv effekt - også i forhold til at forbedre patientforløbene. Teamledernes opgaver Det fungerer rigtigt godt hos os. Vi kan allerede bruge hende nu: hun bevarer overblikket, laver vagtplaner, tager sig af problemer. Jeg havde forventet en rød tråd, en gennemgående person, som var styrende i svære situationer. Det har ikke fungeret optimalt. Vi har ønsket, at hun bliver mere synlig: har overblikket, sikrer oplæring af nye - vi er mange nye - og dem der ikke har det så let. Hun har mange vagter. Vi har talt om det. De bruger uhyggeligt megen tid på at lave arbejdsplaner. Det er sjældent vi ser dem i gruppen. Der er kommet større arbejdsglæde og mere tilfredshed med arbejdsplanerne. Teamlederne er vokset med opgaven. (Sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter) der har været teamleder-oprustning med den eksterne konsulent. Der har været nogle odds imod, f.eks. det stigende sygefravær, der har betydet, at teamlederne har måttet gå i vagter, og dermed er de blevet mindre synlige for medarbejderne. Forskellige forventninger til teamledernes rolle betød, at der var behov for at arbejde med at afstemme f.eks. ledelsesansvar - teamansvar. En del af udfordringen har været at præcisere for alle, at der ikke var tale om tre nye afdelingssygeplejersker. Patienterne Der er en forudsætning i forhold til patienterne, som har ændret sig idet patientflowet er blevet Bedre patientforløb Det faglige niveau er blevet bedre. Lægerne oplever, at der er kommet bedre styr på plejen, og vi modtager ingen klager over plejen. Der er kommet styr på patientforløbene. (Leder) Jeg er sikker på der sker færre fejl på grund af fejlmedicinering. (Sygeplejerske) Flere medarbejdere oplever, at der Kontinuitet og ro er en mere fælles holdning og viden i teamene og en øget faglig samme de ser og som følger dem dag for dag. Og Det betyder meget for patienterne: Det er de kvalitet, f.eks. ved før-operationsforberedelse. Vi kan komme mere personalets ro smitter af på dem. (Social- og sundhedsassistent) rundt om patienterne og: Det giver overblik, at patienterne (med den samme sygdom) er ét sted - er typiske udsagn. 20

21 Gevinster opsamlet SUS-projektet har krævet en meget stor arbejdsindsats i Esbjerg; til gengæld er der også opnået en række gevinster i forhold til det, der var planen ved igangsættelse af projektet, og desuden er der kommet en række sidegevinster: Patienter Sygehus Medarbejdere Kirurgisk afdeling Esbjerg Centralsygehus Hele patientforløb og udvikling af teamorganisering Møder færre ansatte og mere kompetent personale. Det giver mere ro og kontinuitet Hjemsendes tidligere Får tilknyttet kontaktpersoner. Det gør afdelingen mere overskuelig og giver bedre kontakt med personalet Bedre styring af plejen Kortere indlæggelsestider - reducerede omkostninger pr. patient. Indlæggelsestiden er reduceret fra dage til 7-8 dage. Færre/ingen patientklager Mere rationel drift Forbedret videndeling mellem faggrupperne Mere tværfaglig opgaveløsning Funktions- og procedurebeskrivelser Har mere overskueligt arbejdsområde med mere indflydelse. Det giver større tilfredsstillelse og gode patientforløb Arbejder bedre sammen mellem faggrupperne Forbedret mulighed for systematisk kompetenceud- vikling og faglig fordybelse Nye kolleger får formaliseret introduktion og der bliver fulgt op Social- og sundhedsassistenterne får mere udfordrende arbejde. Sygeplejerskerne får bedre tid til deres specialer. Sekretærerne er knyttet tættere til plejen Planer og perspektiver Ledelsen af kirurgisk afdeling 252 har besluttet både at prioritere den fortsatte udvikling af teamene og spredningen af modellen til søsterafsnittet, der hører under den samme oversygeplejerske. Ledelsen har løbende informeret topledelsen og har efter eget udsagn et vist råderum, fordi afdelingens resultater på sygehusplan er tilfredsstillende. Der er afsat midler til endnu et seminar på SUS-afdelingen med den eksterne konsulent, som afdelingen selv betaler, og det er intentionen at fastholde et årligt afdelingsseminar. På mange måder er dette SUS-projekt et rigtigt tænkt organisationsudviklingsprojekt, der griber fat om hjertet af afdelingen, nemlig patientbehandlingen. Afdelingen har dog haft en del odds imod sig i form af det stadigt høje fravær og problemerne med at fastholde plejepersonale. 21

22 2.2 Tværfaglig kompetenceudvikling i skadestue, modtagelse og ambulatorium Kontaktpersoner Afdelingssygeplejerske Birthe Vitved Udviklingskonsulent Lisbeth Damgaard. Afdelingen Denne afdeling på Grenå Centralsygehus - skadestue/modtagelse/ambulatorium - er også ansvarlig for sygehusreceptionen. Desuden hører der til afdelingen organisatorisk en gruppe serviceassistenter med tværgående funktioner på hele hospitalet, såsom postomdeling, udbringning af tøj og mad samt kapel. Medarbejderne består af: 17 sygeplejersker, 9 serviceassistenter, 8 sekretærer - lægesekretærer - telefonister. Der er ikke knyttet et lægespeciale til modtagelse/skadestue, hvor vagterne varetages af yngre læger, der er på afdelingen i ½ til et helt år, med deres faste bagvagter - overlægerne - på hospitalets øvrige afdelinger. De kirurgiske overlæger har en fastere tilknytning, fordi kirurgisk ambulatorium er en del af afdelingen. Afdelingen er bemandet 24 timer i døgnet 7 dage om ugen, hvilket betyder, at der i mange af ydertimerne - for alle faggrupper - er meget alene-arbejde. Patientgrundlaget for denne sammensatte afdeling består af akutte, der kommer selv eller kommer med ambulance til skadestuen; de skal modtages, undersøges i samarbejde med de relevante afdelinger på resten af sygehuset, f.eks. røntgen, kirurgisk, anæstesiologisk. Der skal tages stilling til det videre forløb, og afhængigt heraf skal skaden behandles på skadestuen, og patienten kan sendes hjem, eller patienten skal videre til behandling på en anden afdeling. Skadestuens patienter kan være alt fra hundebid og børn, der er faldet, til trafikuheld med mange involverede. Grenå skadestuen er meget præget af, at der i sommerhalvåret er mange turister i området. Der er således i det ene halvår omkring 20 henvendelser til skadestuen i døgnet, mens der i den anden halvdel af året kan være omkring 50. En anden gruppe patienter kommer til modtagelsen, fordi de skal indlægges på hospitalet. Det kan være alle mulige forskellige mennesker - med meget forskellige behov. Patienter, der har været indlagt på hospitalets kirurgiske afdeling og har fået tid til et kontrolbesøg, møder ligeledes op i afdelingen til ambulant tilsyn/behandling. Endelig er det afdelingens ansvar at varetage opgaver i forbindelse med kapellet, herunder at hjælpe eventuelle pårørende. Baggrunden for SUS-projektet Afdelingen er skabt i 1995 som en fusion mellem flere forskellige funktioner. I de første år havde personalet - som på sygeplejerskeområdet er kvinder med høj anciennitet og meget erfaring fra andre afdelinger - travlt med at etablere sig. Arbejdet i afdelingen er meget skiftende og belastningen også. F.eks. er der situationer i forbindelse med modta 22

23 gelse af tilskadekomne fra store uheld, hvor personalet meget hurtigt skal kunne overskue situationen og være effektivt, mens der selvfølgelig også er vagter, hvor der ikke er så stort pres. Plejepersonalet oplevede, at der var brug for at skabe bedre rum for erfaringsudveksling, udvikling og læring - også i forbindelse med arbejdet. Samtidig ville en gruppe af serviceassistenterne gerne have en mere direkte tilknytning til afdelingen og indgå i nogle af opgaverne i forbindelse med patienterne. Endelig oplevede plejepersonalet - og især de yngre læger, der var tilknyttede afdelingen - at deres muligheder for at udnytte overlægernes ekspertise var for dårlige, hvilket betød, at de dels i det konkrete arbejde på skadestuen måtte trække meget på erfarne sygeplejerskers viden, dels at deres egne uddannelsesmuligheder ikke var gode nok. Om at udnytte sygeplejerskernes erfaring F.eks. ringer man ikke til sin bagvagt for at få at vide, hvilken forbinding der skal bruges til det og det brandsår - selvom man kan være i tvivl. Så spørger man sygeplejersken i stedet. (Yngre læge) De yngre læger mente ikke, at overlægerne i tilstrækkelig udstrækning tog højde for - og hensyn til - at yngre læger også var på afdelingen for at lære. Projektideen tog sit udspring i sygeplejerskernes behov og blev i forbindelse med muligheden for at blive godkendt som et SUS-projekt udbredt til at være et fællesprojekt, der på en gang skulle optimere sygeplejerskers, lægernes og serviceassistenternes arbejdsvilkår. Ved at sætte Samarbejde med overlægerne Der mangler respekt fra overlægerne for det arbejde, der foregår i afdelingen, bortset fra i ambulatoriet, hvor samarbejdet fungerer OK. Men det tager de ikke med sig, når de går på afdelingen - så slutter kontakten. I ambulatoriet kan overlægerne godt finde ud af at supervisere de yngre læger. (Sygeplejerske) fokus på det, ville der kunne opnås en mere optimal ressourceudnyttelse og en bedre pleje af patienterne. Mål for udviklingsprojektet Generelt at give en bedre patientpleje, behandling og service at styrke det tværfaglige samarbejde, organisatorisk, udviklingsmæssigt, socialt og kulturelt at strukturere, synliggøre og anvende metoder til kompetenceudvikling såvel tværsom monofagligt. Kompetenceudvikling for serviceassistenterne Nogle af sygeplejerskerne ser på os som nogen, der kun kan hente en kop kaffe. Selvom vi ikke har opgaver i afdelingen, kan vi godt fortælle mere om en patient end rum D sådan og sådan. (Serviceassistent) Læringsrum på tværs - refleksion og fora Der skal udvikles afdelingsrelevante metoder til systematisk, tværfaglig kompetenceudvikling gennem læring i det daglige arbejde. Der skal organiseres læringsrum, der for alle medarbejdere er implementeret i form af en organisatorisk årsrytme for afdelingen med faste fællesmøder og læringsaktiviteter, eksempelvis information og undervisning. 23

24 Der udarbejdes koncepter for disse læringsrum. Der skal skabes rum for refleksion som læringsmetode. Når SUS-projektet er afsluttet finder der læring sted på tværs af faggrupper, og der er mere struktur på kompetenceudviklingen i afdelingen. Medarbejdere og ledere i afdelingen skal blive bevidste om, hvilke måder at udveksle viden, færdigheder og holdninger på, der virker bedst for dem. Afdelingen er én enhed, og det vises blandt andet ved at have ét introduktionsprogram. I programmet er hver faggruppes opgaver synliggjorte, men teamets fællesopgaver danner udgangspunkt for programmet. Afdelingen skal fungere som et bredt team. Alle skal kende hinandens arbejde og skal have mulighed for at mødes med kolleger fra andre fag. Der skal være såvel social som faglig mulighed for udveksling. Om tværfaglig indsigt Det ville blive endnu bedre, hvis vi kunne være sådan en slags føl hos hinanden og se hvad der bliver lavet. (Serviceassistent) Kompetenceudvikling i øvrigt Der skal udarbejdes flere procedurebeskrivelser som et redskab til kvalitetssikring og kompetenceudvikling. Der skal være en synlig ansvarsfordeling, metodik og godkendelsesproces i udformningen af disse beskrivelser. Synlig og målbar opgave- og kompetencefleksibilitet er et andet mål. Der skal være sket et kompetenceskred i det tværfaglige samarbejde mellem sygeplejersker og serviceassistenter. Faglige udfordringer kan være svært Vi har et problem med 4-5 serviceassistenter, der var så tæt på at sige nej til at blive serviceassistenter for tre år siden. (Leder) Der skal være udarbejdet et koncept for yngre lægers uddannelse i den periode de er i afdelingen. Der skal være udarbejdet et introduktionsprogram for yngre læger i skade/modtagelse/ambulatorium. Der skal udarbejdes et katalog over læringshistorier, der sætter lys på det der virker. Ledergruppen skal fremover agere som et tværfagligt team, for at styrke det tværfaglige fokus i praksis. Ledergruppen holder møder på tværs af faggrupper, og er rollemodel for et tættere, tværfagligt samarbejde. Alle skal kende hinandens arbejde og agere herefter. Ambulatoriet skal organiseres, så patienter har mindre ventetid (på grund af mindre overbooking). Patienterne skal opleve mere kontinuitet i før- og efterforløbet i ambulatoriet. Ambulatoriet fungerer som team ved at inddrage sekretæren i kontoret. Organiseringen af projektet Afdelingssygeplejersken er projektleder på projektet. Desuden tilknyttes en intern konsulent fra sygehusets centrale udviklingsafdeling. Projektet tilknyttes eksterne SUSkonsulenter. Der nedsættes en styregruppe bestående af repræsentanter for alle faggrupper. I første fase af projektet arbejdes monofagligt. Hver gruppe arbejder med de problemstillinger 24