Strategiprocessen. Sådan udvikler - og eksekverer - du din virksomhedsstrategi! Niels J. Skaarup

Transkript

1 1 Strategiprocessen Sådan udvikler - og eksekverer - du din virksomhedsstrategi! Niels J. Skaarup

2 2 Strategiprocessen er én af en serie praktiske, enkle og overskuelige bøger om emner i erhvervslivet med fokus på strategi, forretningsudvikling og human ressource! 2010 Skaarup Consult v/niels J. Skaarup Forlag: Books on Demand GmbH, København, Danmark Fremstilling: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Tyskland Bogen er fremstillet efter on-demand-proces ISBN

3 3 Indhold Forord Afsnit - Indledning... 6 Hvad er strategi?... 6 Hvorfor bør vi have en strategi?... 7 Hvordan opbygges en meningsfyldt strategi?... 7 Hvilken værdi giver en veludviklet strategi? Afsnit - Strategiprocessen Det strategiske fundament Balanced Scorecard og hovedstrategi Strategieksekvering Afsnit - Det strategiske fundament Din virksomheds ydre verden Din virksomheds indre verden Action - Kort fortalt! Afsnit - Balanced Scorecard & Hovedstrategi Action - Kort fortalt! Afsnit - Strategieksekvering Action - Kort fortalt! Afslutning... 54

4 4 Forord Vi lever i en kaotisk verden! Den gode gamle stabile og forudsigelige verden er for længst afgået ved døden. Med virtuelle og teknologiske kvantespring, sprang vi ind i det globaliserede 2100 århundrede. Verden forandrer sig, og det går stærkt! Det, der fungerede fint i går, er forældet i dag og virksomhederne oplever et stadigt stigende pres på deres evne til vedvarende innovation og fornyelse. Den lærende organisation, som holdt sit indtog i slutningen af forrige århundrede, er nu i lige så høj grad blevet til den aflærende organisation. Virksomhedernes succes er nøje forbundet til virksomhedens kollektive evne til at aflære forældet viden, høre efter, hvad verden forsøger at fortælle og oparbejde ny viden, nye kompetencer og handlekraft. Det stigende pres mærkes på vore arbejdspladser i form af, at vi alle forsøger at udrette mere og mere med mindre og mindre. Livskvaliteten på vore arbejdspladser er truet. Virksomheder uden en stabil kerne af mening, er særlig ramt, fordi medarbejderne oplever retningsskift hele tiden. Dagligdags situationer tilspidses. Kompleksiteten øges. Beslutningerne er svært gennemskuelige. Tiden er knap. Den øgede fokusering på hvad og hvordan fortrænger det, der skaber mening for individet - svarene på hvorfor udebliver. Det giver ikke mening længere. Denne bog handler om, hvordan virksomheden opbygger en stabil kerne i det kaos, der omgiver os. Det handler om at skabe den mening, der giver mennesker mulighed for at påtage sig ejerskab og skabe værdifulde oplevelser, såvel for kunderne som for virk-

5 5 somhedens ansatte. Kernen hedder virksomhedens strategiske fundament! Den giver meningsfyldte svar på hverdagens udfordringer. Uden dette meningsfyldte fundament vil eksekveringen foregå langsomt, ineffektivt og sandsynligvis også uden den store effekt! Du bliver systematisk guidet igennem processen, og det er mit håb at du her vil finde inspiration til at udvikle din virksomhed til et meningsfyldt sted, hvor bedre resultater og øget arbejdslivskvalitet går hånd i hånd. God fornøjelse.

6 6 1. Afsnit - Indledning Hvad er strategi? Den oprindelige anvendelse af ordet strategi refererer til krigskunsten, så som de slagplaner og den taktik, hvormed fjenden skulle besejres. Det græske strategos og strategia indeholder den oprindelige betydning af ordet strategi. Strategos var betegnelsen for en general og strategia henviste til selve general - funktionen. Den mere moderne betydning dækker over synonymer som handlingsplan og metode. Det kan sammenskrives til at strategi er en (handlings)plan, der rummer beskrivelse af de metoder, som fra start til slut skal anvendes til løsning af en opgave eller et forehavende. Strategien fokuserer på den generelle metode - altså de dele af virksomhedens plan, der i en vis udstrækning er stabil over længere tid. Når strategien skal eksekveres har vi brug for en mere præcis udlægning i form af en operationel plan eller et projekt, der fører mod specifikke mål eller delmål. For at blive i den krigeriske metafor, så handler det strategiske fundament om formål og mening, strategien handler om, hvordan vi vinder krigen og planer / projekt handler om, hvordan vi vinder det enkelte slag.

7 7 Hvorfor bør vi have en strategi? En strategi - i den betydning at den også omfatter virksomhedens fundament - skal give mening og retning! Vi må gøre os klart, hvorfor virksomheden egentlig eksisterer og, hvad virksomheden ønsker at opnå! Hvis vi ikke kender formålet, giver det ikke mening for virksomhedens ansatte og sikkert heller ikke for omverdenen. Uden mening intet ejerskab og ingen motivation. Hvis vi ikke ved, hvad vi ønsker at skabe sammen, vil der mangle retning. Uden en kollektiv og fælles retning, ved vi ikke, hvilke handlinger der er gode og, hvilke der er dårlige. Strategien skal bygges på et solidt fundament og ingen i virksomheden må være i tvivl om, hvorfor virksomheden eksisterer, hvad der er vigtigt, hvilke mål virksomheden går efter og hvilken ønsket tilstand virksomheden ønsker at skabe. Hvordan opbygges en meningsfyldt strategi? I det efterfølgende er hele processen beskrevet. Det er vigtigt at strategien er bundet op på den verden, virksomheden befinder sig i og ønsket om at skabe værdi for det omgivende system. Dette er nemlig forudsætningen for at virksomheden handler bæredygtigt og selv vil modtage værdi fra omverdenen. Processen er beskrevet i trin, men dette indebærer ikke at strategi og eksekvering er et lineært projekt. Det er det langt fra! Det strategiske fundament er måske det eneste stabile i en dynamisk forretningsverden. Selve strategiplanerne skal være tilsvarende dynamiske og fleksible. Målene med strategien og delstrategierne,

8 8 kan udmærket være holdbare over tid, men metoderne ændres sammen med systemet. I hovedtræk indeholder strategiprocessen: Den fundamentale forretningsidé og den stabile kerne: Fastlæg virksomhedens strategiske fundament! Den planlæggende del: Definér mål, nøgleindikatorer og handlinger! Den udførende del: Gør strategieksekveringen til forandringsprojekter! Hvilken værdi giver en veludviklet strategi? En veludviklet strategi indeholder en eksekvering, der i princippet opfylder to overordnede formål; den skal opfylde virksomhedens mission, og den skal lede virksomheden i retning af virksomhedens vision. Med andre ord skal strategien medvirke til at give værdifulde oplevelser til det system, som virksomheden er en del af og skabe succes og arbejdslivskvalitet for virksomhedens ejere og medarbejdere.

9 9 Al strategi udspringer af virksomhedens strategiske fundament, som definerer, hvorfor virksomheden eksisterer og, hvad virksomheden ønsker at opnå! Strategi er en metode eller plan, der handler om at skabe forandring! Det strategiske fundament beskriver HVORFOR og HVAD, mens strategien beskriver HVORDAN!

10 Dine notater 10

11 11 2. Afsnit - Strategiprocessen Dette afsnit giver dig et overblik over strategiprocessen. Du bliver her introduceret til de tre overordnede trin i processen med en kort forklaring. Det mere detaljerede indhold i de enkelte trin bliver uddybet i de næste afsnit. Fig. 2.1 Strategiprocessen i hovedtræk

12 12 Det strategiske fundament Når dette trin er gennemarbejdet er virksomhedens fundamentale idé fastlagt. Som betegnelsen antyder, handler det om det fundamentale! Det, som er stabilt i en ustabil verden. En kerne, hvorfra alle virksomhedens aktiviteter udspringer. Virksomhedens strategiske fundament består af tre hovedområder, der defineres ud fra det system, virksomheden er en del af og som virksomheden ønsker at påvirke. Det er: Virksomhedens mission: Giver det grundlæggende svar på, hvorfor virksomheden eksisterer og, hvad virksomheden giver til det eksterne system. Virksomhedens vision: Giver svar på, hvad - og, hvilken tilstand - virksomheden ønsker at skabe for virksomhedens ejere og ansatte. Virksomhedens forretningsværdier: Giver svar på, hvilke værdier virksomhedens ansatte kan samles om, for at give værdifulde oplevelser til det eksterne system. Virksomhedens forretningsværdier handler også om det interne system; hvordan virksomhedens ansatte omgås hinanden i dagligdagen, med det formål at opfylde missionen og samtidig arbejde sig i retning af den fælles vision. Udarbejdelsen af virksomhedens strategiske fundament skal foretages af virksomhedens øverste ledelse og selvfølgelig godkendendes af virksomhedens ejere / bestyrelse.

13 13 Grundighed i denne del af strategiprocessen er helt afgørende, og en forudsætning, for medarbejdernes ejerskab og virksomhedens efterfølgende forretningsmæssige succes under strategieksekveringen. Virksomhedens strategiske fundament skal skabe mening både i forhold til virksomhedens kunder og potentielle kunder og ikke mindst i forhold til virksomhedens ansatte! Derfor anbefales det da også, at virksomhedens ledere og medarbejdere involveres, og i fællesskab udarbejder de første udkast til virksomhedens strategiske fundament. Herefter er det - som sagt - den øverste ledelse, der påtager sig ansvaret og bearbejder udkastene til den endelige formulering af virksomhedens strategiske fundament. Under normale omstændigheder vil et par dages strategiseminar være tilstrækkeligt til at nå frem til virksomhedens strategiske fundament i skitseform. Det er i sagens natur en forudsætning at der blandt deltagerne - virksomhedens øverste ledelse og medarbejderne - er nøglepersoner med den fornødne viden og indsigt i deres virksomhed og det system, som virksomheden er en del af. Efter strategiseminaret kræves der normalt fra nogle dage til et par uger til bearbejdning, formulering og endelig beslutning og godkendelse. Balanced Scorecard og hovedstrategi Når dette trin er gennemarbejdet, er den overordnede strategi, virksomhedens strategiske fokusområder og virksomhedens overordnede styringsværktøj - Balanced Scorecard - fastlagt. I den for-

14 14 bindelse er det vigtigt at pointere at fastlagt ikke betyder for tid og evighed! Virksomhedens overordnede strategi og Balanced Scorecard kan og skal naturligvis indrettes og justeres over tid i forhold til forandringerne. Det gælder både i forhold omverdenen og virksomhedens udvikling af egne kernekompetencer. Virksomhedens hovedstrategi: Giver svar på, hvordan virksomheden i hovedtræk vil agere og påvirke verden omkring virksomheden. Dvs. hvordan virksomheden udfylder sin mission og når sin vision. Hovedstrategien angiver også virksomhedens strategiske fokusområder. Dvs. en inddeling af indsatser, hvor der skal ske en bevægelse / forandring for at virksomheden kan bevare og udbygge sin eksistensberettigelse og konkurrenceevne. Virksomhedens Balanced Scorecard: Giver svar på, hvilke effektmål indenfor, hvilke områder virksomheden stræber efter og, hvordan virksomheden kan vide om indsatser og resultater fører i den rigtige retning. Virksomhedens Balanced Scorecard er en fællesbetegnelse for virksomhedens overordnede målstyringsværktøjer, vigtige måleområder, metoder og virksomhedens nøgleindikatorer (Key Performance Indicators), der afgiver information og feedback om virksomhedens succesgrad. Igen er det helt centralt at processen skaber mening! Alt for ofte er strategiprocessen forbeholdt virksomhedens bestyrelse og øverste ledelse. Virksomhedens medarbejdere skal involveres og høres, ellers risikerer du at sidde tilbage med verdens bedste strategi, som ingen medarbejdere forstår eller tager ejerskab for.

15 15 Det er langt fra sikkert, at alle medarbejdere er i stand til at bidrage med bedre input til strategien end ledelsen, men det er i sig selv heller ikke det vigtigste! Det vigtigste er at skabe kollektiv handlekraft og udnyttelse af samtlige medarbejderes potentiale og virkelyst, og det sker ikke med mindre medarbejderne forstår, og strategien giver mening for dem både rationelt og emotionelt! Det anbefales derfor igen at virksomhedens øverste ledelse og virksomhedens medarbejdere i fællesskab udarbejder de første udkast til virksomhedens hovedstrategi og Balanced Scorecard. Tidsmæssigt vil et par dages strategiseminar vil være tilstrækkeligt til at formulere skitsen til, hvordan virksomheden vil opfylde sin mission og, hvordan virksomheden vil arbejde sig frem mod visionen samt, hvordan forretningsværdierne omsættes til - for både de eksterne som interne interessenter - værdiskabende adfærd. Herefter skal virksomhedens hovedstrategi og Balanced Scorecard endelig fastlægges og finpudses på en måde, der på én gang gør strategien retningsbestemt og fleksibel samtidigt med, at virksomhedens vigtigste Key Performance Indicators fastlægges. Dette arbejde kan - afhængig af kompleksiteten og den tilbundsgående dialog - variere mellem ganske få dage til nogle uger. Strategieksekvering Formålet med dette trin er at operationalisere virksomhedens hovedstrategi. Det vil sige at nedbryde den overordnede strategi med dets fokusområder til konkrete og praktiske tiltag. Når dette trin er gennemført skal alle i virksomheden vide, hvordan strategien operationaliseres og eksekveres.

16 16 Strategieksekvering indeholder tre overordnede trin: Nedbrydning af den overordnede strategi: Giver svar på, hvordan de enkelte strategiske fokusområder skal omsættes i praksis. Igangsættelse af forandringsprojekter: Angiver styring af projektportefølje og hvem, der gør hvad, hvornår i de enkelte forandringsprojekter. Løbende opfølgning og justering: Sammenholder feedback og effekter med mål i forhold til Balanced Scorecard og Key Performance Indicators samt deraf følgende korrektioner. Nedbrydning af virksomhedens hovedstrategi bør i første omgang foregå ved at samtlige ansatte på én eller anden måde inddrages i idé - genereringen, så der kan udarbejdes inspirationsmateriale og idé - katalog for hvert strategisk fokusområde. Herefter skal forandringsprojekterne sættes i gang. Forud for dette er det dog nødvendigt at bestemme måden, hvorpå virksomheden vil styre projekterne, således at overblikket bevares. Strategieksekveringen i projektform overleveres til de nøglepersoner og de teams, der skønnes at have den største mulighed for succes, hvorefter arbejdet går i gang. Den indledende fase med nedbrydningen af hovedstrategien kan i reglen gennemføres på få dage. I løbet af dette tidsrum bliver hvert fokusområde konkretiseret og gjort operationel. Herefter - eller sideløbende - skal der investeres tid til at organisere eksekve-

17 17 ringsarbejdet og forandringsprojekterne med ansvarlige teams, tovholdere samt virksomhedens ledelse i den naturlige rolle som styregruppe for hele strategieksekveringen. Det strategiske fundament består af virksomhedens mission, vision og forretningsværdier! Balanced Scorecard indeholder virksomhedens kapitalområder, med strategiske mål og Key Performance Indicators! Hovedstrategien indeholder strategiske fokusområder og i hovedtræk, hvordan virksomheden vil opfylde missionen, nå visionen ved hjælp af sine forretningsværdier! Strategieksekveringen foregår ved en nedbrydning af hovedstrategien til operationelle forandringsprojekter!

18 Dine notater 18

19 19 3. Afsnit - Det strategiske fundament Et stort træ har brug for et veludviklet rodnet, hvorfra det kan vokse og udvikle sig. Det henter den nødvendige næring fra det system, som træet indgår i. Solen, regnen, klimaet og jorden sørger for træet vokser sig stort og stærkt. I takt med dette udvikles rodnettet, så træet kan stå fast, når efterårets storme sætter ind. Som træet har brug for et stærkt rodnet og som et hus har brug for et solidt fundament, der kan modstå vind og vejr - på samme måde har din virksomhed brug for et stærkt og meningsfyldt grundlag for sit virke. Det strategiske fundament er en fællesbetegnelse for det, som virksomheden hviler på. På trods af storm og blæst i forretningsverdenen, de skiftende markedsvilkår og konkurrenceforhold vil der alligevel være en grundlæggende idé, som vil være forholdsvis stabil over tid. For at identificere din virksomheds strategiske fundament må vi betragte det dynamiske system, som din virksomhed er en del af. Systemet består af to forbundne verdener; som gensidigt påvirker hinanden: Virksomhedens ydre verden, som består af det omgivende system

20 20 Virksomhedens indre verden, som består af virksomheds indre system I efterfølgende model placerer vi din virksomhed i systemets omdrejningspunkt. Det er igennem dette omdrejningspunkt delsystemerne påvirker hinanden. Fig. 3.1 Systemhjulet

21 21 Din virksomheds ydre verden Intet i denne verden eksisterer i kraft af sig selv. Alt består af indbyrdes forbundne systemer og relationer. Sker der en ændring ét sted i systemet, vil de øvrige dele også ændres. Lad os i første omgang betragte det ydre system, som din virksomhed er en del af. Din virksomheds ydre verden består først og fremmest af eksterne interessenter. De eksterne interessenter er mennesker, interessegrupper, andre virksomheder, kunder, leverandører, samfund det være sig fra verdenssamfund til det lokalsamfund, etc. Det, disse interessenter på et eller andet niveau - har til fælles er, at de har eller kan få en eller anden interesse i din virksomhed. De eksterne interessenter f.eks. din virksomheds kunder eller potentielle kunder modtager eller kan modtage en eller anden værdioplevelse fra din virksomhed. Værdioplevelsen hos disse interessenter kan være overraskende høj eller den kan være neutral eller endda negativ alt afhængig af, hvad interessenten oplever. Det grundlæggende spørgsmål her er: Hvad, af det min virksomhed gør eller kan gøre, skaber positive værdioplevelser hos mine interessenter? Det næste spørgsmål må uværdigt gå på: Og, hvordan kan du og din virksomhed rent faktisk vide at det skaber positive værdioplevelser hos dine interessenter?

22 22 Det er ud fra en nærmere analyse af dine nuværende og ønskede interessenter, at din virksomheds grundlæggende formål kan formuleres. Din virksomheds eksistensberettigelse afhænger af om den bidrager med positive værdioplevelser til det system, som din virksomhed er en del af! Det er kun virksomheder, der giver positiv værdi til systemet, som på den lange bane overlever! En grundlæggende naturlov, som også vores erhvervsliv er underkastet kan formuleres som: Du må give værdi til det omgivende system, for selv at modtage værdi! Vi må betragte og analysere værdioplevelsen og systemets feedback til din virksomhed, for at kunne identificere, hvorfor din virksomhed eksisterer. Hvorfor handler om din virksomheds overordnede formål. Din virksomheds mission! Din virksomheds indre verden Virksomhedens indre verden består af virksomhedens interne interessenter og de kernekompetencer, I sammen har eller har potentialet til at udvikle. Det er virksomhedens ejere, ledere og medarbejdere, som alle har interesse i deres virksomhed. Der er næppe tvivl om at omverdenens feedback influerer kraftigt på den grad af succes, som virksomhedens medarbejdere oplever.

23 23 Det er derfor også graden af succesoplevelser, der i stor udstrækning bestemmer energiniveauet i virksomheden. Så indenfor den ramme, som virksomhedens mission består af, kan virksomhedens interne interessenter bestemme sig for den tilstand, som ejere, ledere og medarbejdere ønsker at befinde sig i. Det er virksomhedens ønskede tilstand. Visionen fortæller hvad virksomheden ønsker at opnå. En fremtidig ønsket tilstand skal være attraktiv for virksomhedens interne interessenter. Groft sagt er det en overordnet kodeks for medarbejdernes præstationer og adfærd. I vore dages arbejdsfællesskaber er der ikke plads - og sovekabiner - til mennesker, der ikke ønsker at bidrage til at realisere visionen og give værdi til omverdenen. Derfor er det også vigtigt at visionen afspejler en virkelig attraktiv ønsket tilstand, baseret på ejernes og de ansattes fælles ønsker. Allerede her hopper kæden af, hvis den ene eller anden gruppering i virksomheden ønsker at opnå noget på bekostning af den anden gruppering. Visionen skal udtrykke en fælles attraktiv fremtid en fremtid, der giver retning, energi, motivation og arbejdslivskvalitet til nuét, som samskabes af virksomhedens ansatte. Virksomhedens vision udvikles indenfor den ramme, som virksomhedens mission angiver! Der skal være balance mellem Hvorfor og Hvad!

24 24 Vi må betragte og analysere indholdet i virksomhedens kollektive succesoplevelse samt energiniveauet, der skal til, for at give omverdenen bedre og bedre værdioplevelser. Vi må drømme os til den kultur, vi sammen ønsker at skabe. Alt i denne verden bliver skabt to gange første gang mellem vore ører og i vore hjerter og anden gang i virkeligheden! Derfor må vi Future Pace os selv ud i en ønskelig fremtid, hvor vi lader som om at vi har realiseret visionen og skabt den tilstand vi ønsker. Fra dette sted skal vi gå på opdagelse og lægge mærke til, hvad der er anderledes nu når visionen er nået i forhold til dengang? Fig. 3.2 Systemhjulet

25 25 Hvad handler om det, virksomhedens interne interessenter ønsker at skabe sammen, det ejere, ledere og medarbejdere kan være stolte af og det, de ønsker at være kendte for. Det er visionen og den energi, der er forbundet hermed, der driver systemhjulet! Din virksomhed er omdrejningspunktet I midten af systemet er din virksomhed placeret. Her handler det om, hvordan din virksomhed vil udfylde missionen og arbejde sig frem mod visionen. Det er i dette skæringsfelt at vi må stille spørgsmålene, der alle starter med Hvordan. Hvordan oparbejder vi de nødvendige kernekompetencer? Hvordan opfylder vi vores mission? Hvordan bærer vi os ad med at arbejde retningsbestemt mod vores vision? Hvordan ønsker vi at fremstå i forhold til vores omverden? Det er disse centrale spørgsmål, der leder os i retning af forretningsværdierne og virksomhedens strategier. Dog indgår virksomhedens strategier ikke i det strategiske fundament. Moderne strategier er fleksible og ændres løbende og hurtigt. Derfor hører de ikke hjemme i virksomhedens strategiske fundament. Bevægelserne i vores verden er så hastige, uberegnelige og omskiftelige at fundamentet ville revne, hvis vi betragtede virksomhedens strategi som noget stabilt og solidt. Vi kommer nærmere ind på virksomhedens strategi de efterfølgende trin.

26 26 Fig. 3.3 Systemhjulet I virksomhedens strategiske fundament indgår en nærmere definition af virksomhedens forretningsværdier. Disse tager udgang i virksomhedens eksterne interessenter og de ønsker og behov, de måtte have i relation til din virksomhed og jeres kernekompetencer. Det er de eksterne interessenters ønsker og behov, der indikerer, hvad der vigtigt - og dermed værdifuldt! Virksomhedens forretningsværdier må naturligt være med til at skabe rammerne for en acceptabel og hensigtsmæssig adfærd i forhold til omverdenen samtidig med at den indikerer den måde ledere og medarbejdere omgås hinanden i hverdagen.

27 27 Fig. 3.4 Systemhjulet Det strategiske fundament skaber mening og retning! Det er formuleringen, synliggørelsen og kommunikationen af virksomhedens strategiske fundament, der danner mening, retning og forståelse hos virksomhedens ansatte. Det bliver dermed den ramme, der skaber handlekraft i dagligdagen! Ved enhver udfordring eller tvivl i den daglige beslutningstagen og handling kan pågældende leder eller medarbejder teste sin beslutning forud for den praktiske handling og udførelse ved at spør-

28 28 ge sig selv: Er min beslutning i overensstemmelse med virksomhedens forretningsmæssige formål? Er min beslutning i overensstemmelse med virksomhedens forretningsværdier? og, Medvirker min beslutning til at føre virksomheden frem mod den ønskede tilstand og skaber den værdi for forretningen? Action - Kort fortalt! Virksomhedens mission Vi tager udgangspunkt virksomhedens ydre verden med dets eksterne interessenter. Definerer dem og finder frem til deres ønsker og behov. Herunder besvarer vi spørgsmålet: Hvad af det virksomheden gør - eller kan gøre - skaber positive værdioplevelser hos de eksterne interessenter? Vi definerer i skitseform virksomhedens overordnede formål missionen! Missionen er rammen om de aktiviteter, der udføres - og berører det system, som virksomheden er en del af. Virksomheden vision Vi tager udgangspunkt virksomheden indre verden med dets interne interessenter. Definerer dem og finder frem til deres ønsker og behov. Herunder besvarer vi spørgsmålet: Hvilken positiv og attraktiv tilstand ønsker virksomheden at skabe for de interne interessenter? Vi definerer i skitseform virksomhedens overordnede ønskede tilstand visionen! Visionen er den fremtidige ønskede tilstand,

29 29 som alle ledere og medarbejdere i fællesskab arbejder på at realisere. Virksomheden forretningsværdier Det er de eksterne interessenters ønsker og behov, der indikerer, hvad der vigtigt - og dermed værdifuldt - for dem. Virksomhedens forretningsværdier må naturligt være med til at skabe rammerne for en acceptabel og hensigtsmæssig adfærd i forhold til omverdenen samtidig med at den indikerer den måde ledere og medarbejdere omgås hinanden i hverdagen.

30 30 Det strategiske fundament beskriver, hvad din virksomhed giver til det system, som virksomheden er en del af! Systemet består af din virksomheds ydre verden og din virksomheds indre verden! Missionen angiver, HVOFOR din virksomhed eksisterer, og HVILKE værdioplevelser, den giver til virksomhedens eksterne interessenter! Visionen angiver, HVAD din virksomhed ønsker at opnå, og HVILKE værdioplevelser, den giver til virksomhedens interne interessenter! Forretningsværdierne angiver overordnet, HVORDAN din virksomhed opfylder sin mission og når sin vision!

31 Dine notater 31

32 32 4. Afsnit - Balanced Scorecard & Hovedstrategi Formuleringen af virksomhedens strategiske fundament definerer, hvorfor virksomheden eksisterer, hvilket formål virksomheden har, hvad virksomheden ønsker at opnå samt, hvad der især er vigtigt. Fastlæggelsen af virksomhedens strategi og strategiske hovedområder handler om, hvordan virksomheden vil udfylde missionen, realisere visionen og nå sine forretningsmæssige mål! Fastlæggelsen af virksomhedens Balanced Scorecard handler om, hvordan virksomheden kan vide at den bevæger sig i den rigtige retning! Når dette trin er gennemarbejdet, er virksomhedens overordnede strategi, virksomhedens strategiske fokusområder og virksomhedens Balanced Scorecard beskrevet. Denne beskrivelse i tekst og grafik skal på én gang være enkel og overskuelig og samtidig være logisk og meningsfyldt for alle virksomhedens ansatte. Ved udformning af virksomhedens overordnede strategi bør virksomheden samtidig definere de vigtigste strategiske fokusområder også kaldet virksomhedens kapitalområder. Disse kapitalområder skal defineres, så de danner basis for virksomhedens Balanced Scorecard. Dvs. områder, der har afgørende betydning for virksomhedens performance og konkurrenceevne. Virksomhedens Balanced Scorecard bliver derved virksomhedens cockpit her registreres hurtigt og effektivt, hvordan virksomheden klarer sig indenfor hvert kapitalområde.

33 33 En virksomheds Balanced Scorecard indeholder som nævnt - virksomhedens kapitalområder. I hvert af disse kapitalområder er der defineret følgende måltyper: Effektmål Procesmål Præstationsmål Key Performance Indicatores. Efterfølgende kan du se et eksempel på Balanced Scorecard med 8 kapitalområder: Fig. 4.1 Balanced Scorecard

34 34 Førnævnte måltyper i virksomhedens Balanced Scorecard er benævnt i forhold til den indflydelse, virksomheden reelt har på dem. F.eks. kan et relevant mål være et givet omsætningstal. Virksomheden har selvfølgelig en vis indflydelse på om omsætningstallet nås, men er samtidig afhængig af, om kunderne rent faktisk køber. Et sådant mål er et Effektmål - et mål, som virksomheden har interesse i, men trods alt kun delvis indflydelse på. Det, som så bliver interessant er, at sætte fokus på de mål, som virksomheden har større indflydelse på. I nævnte eksempel kunne et Procesmål være mål omkring kundebesøg, tilbudsgivning, etc. Præstationsmålene er de mål, som virksomheden har tæt på 100 % indflydelse på. Sådanne mål kunne i nævnte eksempel være, antal kontakter til potentielle kunder, deltagelse i salgsmesser, udsendelse af salgsmateriale, etc. Som det fremgår, er præstations- og procesmål mål, der fokuserer på virksomhedens indsats, mens effektmål handler om de konkrete resultater, virksomheden opnår ved hjælp af denne indsats.

35 35 Fig. 4.2 Måltyper Tilbage til udarbejdelsen af virksomhedens hovedstrategi og strategiske fokusområder. Til dette arbejde bør der anvendes en procesform og værktøjer, der skaber en tilnærmelsesvis fælles model af virksomhedens strategiske virkelighed for deltagerne i processen. Derfor anbefales det at anvende store vægplancher i form af Gameplans, SWOT - analyser og store PostIts, så alle kan bidrage og følge med i tilblivelsen af virksomhedens strategi og fokusområder.

36 36 Action - Kort fortalt! Virksomhedens overordnede strategi skal naturligvis udspringe fra det strategiske fundament. Ovenpå bygges hovedstrategien. Til dette formål anvendes Gameplanning og SWOT analyser. Fig. 4.3 Gameplan planche

37 37 Fig. 4.4 SWOT planche Start med slutningen - Den fremtidige ønskede tilstand Når virksomheden opfylder sit formål og har realiseret visionen hvilke resultater har virksomheden så opnået, på hvilke områder? Vi definerer de konkrete mål, som virksomheden har opnået, når den ønskede tilstand er indtruffet! Actions Brainstorming med efterfølgende gruppering, der angiver virksomheden strategiske fokusområder. Disse fokusområder giver

38 38 den nødvendige inspiration til senere at definere virksomhedens kapitalområder og virksomhedens Balanced Scorecard. SWOT - analysen For at finde frem til de kritiske succesfaktorer og færdiggøre virksomhedens overordnede gameplan, gennemfører vi en SWOT - analyse, der belyser de nuværende interne styrker og svagheder i forhold til at eksekvere strategien, nå den ønskede tilstand og de konkrete strategiske mål. De interne ressourcer, kritiske succesfaktorer og udfordringerne Ud fra den netop gennemførte SWOT - analyse kan vi indkredse både virksomhedens nuværende styrker og virksomhedens nuværende svagheder i forhold til at eksekvere strategien og nå målene. Disse synliggøres på gameplanen som henholdsvis interne ressourcer (inspiration fra styrkerne) og kritiske succesfaktorer (inspiration fra svaghederne). Til sidst supplerer vi de mulige actions under de enkelte strategiske fokusområder (inspiration fra fremtidige eksterne muligheder) samt definerer de sandsynlige udfordringer (inspiration fra fremtidige eksterne trusler). Balanced Scorecard De strategiske fokusområder udgør den nødvendige ramme og inspiration til endelig at definere virksomhedens kapitalområder.

39 39 For hvert af disse kapitalområder skal der fastlægges lang og kortsigtede effektmål, kortsigtede proces og præstationsmål samt, hvordan virksomheden via Key Performance Indicators kan måle og opfange den feedback, der er nødvendig for at bestemme virksomhedens succesgrad på hvert område. Hovedstrategien angiver i forlængelse af forretningsværdierne, HVORDAN virksomheden vil opfylde missionen, realisere visionen og nå sine forretningsmæssige mål! Balanced Scorecard skal give information om, HVORDAN virksomheden kan vide at den bevæger sig i den rigtige retning! Balanced Scorecard består af din virksomheds kapitalområder med effektmål, procesmål, præstationsmål og Key Performance Indicators! Hovedstrategien fastlægges vha. Gameplanning! Hovedstrategien indeholder strategiske fokusområder, der ofte er lig din virksomheds kapitalområder!

40 Dine notater 40

41 41 5. Afsnit - Strategieksekvering En effektiv eksekvering af forretningsstrategier bør foregå på en projektorienteret måde. Det betyder stor fleksibilitet og hurtig reaktionstid på de forandringer, der altid vil opstå undervejs. Strategiarbejde i dagens erhvervsliv er ikke en statisk begivenhed, som foretages med et årligt eftersyn! Strategiarbejde og strategieksekvering er en dynamisk dagligdags operationel opgave. Forandringshastigheden i markeds- og konkurrencevilkårene ændres fra det ene øjeblik til det andet, så det kan ikke vente! Når den mere stabile kerne - virksomhedens strategiske fundament, hovedstrategi, de strategiske fokusområder og Balanced Scorecard er fastlagt, formuleret og kommunikeret, skal strategien operationaliseres i konkrete eksekveringsprojekter et for hvert fokusområde. I sagens natur skal disse projekter prioriteres, da alle tiltag ikke lige stor vigtighed. Her er det vigtigt at prioriteringen foretages klart og synligt, så ingen er i tvivl om, hvad der er på dagsordenen. Få - men til gengæld ufattelig vigtige - mål er langt bedre end mange mål med tvivlsom nyttevirkning. Faldgruben er at, hvis alt i de ansattes øjne og ører bliver vigtigt så bliver det hele mere eller mindre ligegyldigt!

42 42 Fig. 5.1 Verden ændres! Når delstrategierne er udformet er der tale om planer, som vi på forhånd godt ved bliver forstyrret af den verden, vi lever i. Effektmålene de resultater, som virksomheden sigter efter - kan i reglen fastholdes, men vi må være klar til at ændre på proces og præstationsmål og dermed de metoder og aktiviteter virksomheden eksekverer.

43 43 Action - Kort fortalt! Denne sidste del af strategiprocessen handler om: at nedbryde den overordnede strategi til delstrategier ét for hvert strategisk fokusområde og / eller kapitalområde at bestemme effektmål for hver delstrategi at registrere idéskitse i form af gameplan til hver delstrategi at organisere eksekveringsarbejdet at prioritere og igangsætte eksekveringen og dermed forandringsarbejdet at styre projektporteføljen, registrere, følge op og justere Strateginedbrydning til delstrategier med effektmål Den overordnede strategi indeholder strategiske fokusområder, som i stor udstrækning består af de kapitalområder, der indgår i virksomhedens Balanced Scorecard. For hvert af disse strategiske fokusområder / kapitalområder udarbejder vi skitsen til en mere detaljeret delstrategi. Igen anvender vi gameplanning til formålet og igen er fremgangsmåden i store træk, som da vi bestemte hovedstrategien.

44 44 Grafisk ser processen således ud: Fig. 5.2 Strateginedbrydning For hver delstrategi bestemmes udfordrende, men også realistiske effektmål. Hvad er det, vi konkret vi opnå indenfor hver delstrategi / fokusområde / kapitalområde? Gameplanerne for hvert område registreres til senere brug, når prioritering og organisering af eksekveringsarbejdet er foretaget. Organisering af eksekveringsarbejdet Startegiimplementering betyder at noget skal forandres. Hele formålet med at eksekvere en strategi er i bund og grund en trans-

45 45 formation fra en nuværende tilstand - med de tilhørende resultater - til en fremtidig ønsket tilstand, hvor effektmålene er nået! Derfor handler selve organiseringen af eksekveringsarbejdet om ledelse af forandring og forandringsstruktur! Som tidligere nævnt er det vigtigt at betragte implementeringen af en strategi som en række af forandringsprojekter, for at sikre fremdrift og den fornødne fleksibilitet i forhold til omverdenens skiftende ønsker og behov. Den store udfordring i eksekveringen af virksomhedens strategier ligger i at bevare overblikket, således de nødvendige korrigerende handlinger kan foretages rettidigt. Derfor er det nødvendigt at sikre at virksomheden til enhver tid har den fulde kontrol over forandringsprojekterne, samt løbende modtager feedback vedr. fremdrift og opnåede effekter. Ledelsens hovedopgave i enhver virksomhed er, at stå i spidsen for de forandringer og strategier, der skal til for, at opfylde virksomhedens mission og samtidig realisere de mål, der fører mod virksomhedens vision. Derfor har ledelsen selvfølgelig også en afgørende rolle i strategiudvikling og arbejdet med at føre strategien ud i livet. Virksomhedens ledergruppe er samtidig styregruppe for strategieksekveringen og dermed ansvarlig for projektporteføljen. Det er vigtigt at bevare sammenhængen uden unødvendige filtre mellem strategi og operation, derfor bør ledelsen indgå i rollen som projektleder for hvert kapitalområde / delstrategi.

46 46 Aktørerne og deres hovedrolle kan ses i efterfølgende figur: Fig. 5.3 Aktørerne Deltagerne / medlemmerne i hvert projektteam udgøres af virksomhedens medarbejdere. Her menes alle virksomhedens medarbejdere! Dog forstået på den måde, at alle medarbejdere selvfølgelig har forskellige rolle i eksekveringsarbejdet. En stor del af virksomhedens ansatte vil hovedsagelig være beskæftiget med drift, men det udelukker ikke deres involvering i at medvirke til at forandringerne lykkes! - Det er vigtigt at hele kollektivet rykker og alle ansatte ved, hvad det går ud på og, hvordan netop de bidrager bedst mulig.

47 47 Prioritere og igangsætte eksekveringsarbejdet Når virksomhedens strategiske fundament og hovedstrategi med strategiske fokusområder er fastlagt. Skal virksomhedens Balanced Scorecard endelig gøres klar til at opfylde værktøjets formål. Samtidig hermed skal ledelsen prioritere ressourcerne i forhold til forventet effekt. Virksomhedens Balanced Scorecard kan udmærket rumme kapitalområder, hvor der i en periode ikke gøres noget ekstraordinært udover den daglige drift og målingerne herpå. Det har langt større effekt at prioritere knivskarpt og definere og fastlægge de effektmål, der har størst betydning for virksomhedens konkurrenceevne. Fig. 5.4 Fastlæg KPI erne eks. her for kunder og medarbejdere

48 48 Under alle omstændigheder skal ledelsen beslutte sig for, hvilke informationer / feedback - i form af Key Performance Indicators - de har brug for. Når effektmål og KPI erne er fastlagt for hvert område, udbygges den tidligere udarbejdede gameplan for pågældende fokusområde, og om nødvendigt nedbrydes området yderligere til korte præcise intensiverede projektforløb. Det er projektteamets opgave at finde frem til procesmål, præstationsmål og actions. Disse skal løbende sammenholdes med tilsvarende aktiviteter indenfor andre fokusområder således at ressourceindsats og prioritering løbende foretages. Styre projektporteføljen, registrere og følge op Styringen og opfølgningen af strategieksekveringen bør fylde det meste af de daglige opgaver i ledelsen. Det er opgaver, der ikke kan nedprioriteres - det gælder i sidste ende virksomhedens liv. Lederteamet er i denne forbindelse også styregruppen for strategieksekveringen. Alle i lederteamet må til enhver tid have den fornødne viden og de tilbagemeldinger i forhold til fremdrift og effekter, som udgør beslutningsgrundlaget til at kunne træffe kloge afgørelser. Tilbagemeldingerne på effekterne af indsatsen registreres løbende via virksomhedens Balanced Scorecard. Disse målinger skal løbende udsættes for ledelsens og virksomhedens vurdering, refleksion og tænkning, så ændringer og justeringer kan foretages rettidigt.

49 49 Til dette formål kan ledelsen med fordel anvende anerkendte og velafprøvede læringsmodeller. De mest almindelige af disse læringsmodeller hedder Kolb s indlæringscirkel. Kolbs indlæringscirkel opererer med 4 faser i indlæringen: Erfarefasen. Her opsamles de konkrete resultater af den indsats, som virksomheden har foretaget! Reflekterefasen. Her reflekteres over processen, hvormed virksomheden opnåede de pågældende resultater. Omstændigheder, der havde indflydelse på at resultaterne blev, som de blev! Tænkefasen. Her brainstormes på baggrund af refleksionsfasen. Der udvikles idéer og muligheder for at forbedre / ændre processen. Udvælgelse af forbedringer. Nye mål og prioriteringer fastsættes. Ny eller justeret planlægning, etc.! Handlefasen. Her omsættes tænkefasen til konkrete handlinger og nye informationer opsamles, således indlæringscyklus kan gennemføres på ny! Meningen med at tage modellen i anvendelse er især at påtvinge sig selv til at investere tid i de vigtige indlæringsfaser reflektionsfasen og tænkefasen. Belært af erfaringen er mange virksomheder rigtig skrappe med hensyn til at erfare resultaterne og så hurtigt handle igen. Det er færre virksomheder, der søger den dybere læring i refleksion og nytænkning før tankerne prioriteres og omsættes til handling. Men det er måske også det, der ofte gør

50 50 forskellen mellem virksomheder, der evner at forny sig og udvikle sig i takt med omverdenen og dem, der ikke gør? Fig. 5.5 Kolbs Indlæringscirkel Hele eksekveringen af strategien foregår i flere projekter, der måles løbende på effekterne og både effekter, målinger og proces udsættes for evaluering, f.eks. ved hjælp af Kolbs indlæringscirkel. Når arbejdet er igangsat, vil strategieksekveringen foregå som et løbende flow, hvor hele organisationen er involveret. Virksomhe-

51 51 dens ydre verden og virksomhedens indre verden påvirker hinanden og udvikles og forandres i takt med hinanden. Grafisk ser processen sådan ud: Fig. 5.6 Strategieksekvering

52 52 Strategieksekvering er en dynamisk dagligdags operationel opgave! Hovedstrategien operationaliseres ved nedbrydning vha. Gameplanning! Organisér strategieksekveringen vha. konkrete forandringsprojekter! Styr projektporteføljen! Fastlæg Key Performance Indicators i forlængelse af målene i din virksomheds Balanced Scorecard! Følg op ved at registrere de løbende resultater vha. din virksomheds Balanced Scorecard! Lær vha. Kolbs indlæringscirkel Husk især refleksions og tænkefase! Korriger og koordinér forandringsprojekterne!

53 Dine notater 53

54 54 Afslutning Selv verdens bedste strategi fejler, hvis den ikke giver mening for dem, der skal virkeliggøre den! Vi har brug for at alle virksomhedens ansatte udvikler ejerskab, så virksomhedens reelle potentiale udnyttes. Det er den afgørende faktor for virksomheder, som ønsker at (over-)leve i en verden, hvor konkurrencevilkårene skærpes og forandringshastigheden accelererer! Samtidig søger mennesket mening - også med deres arbejdsliv! Derfor er selve kvaliteten af processen afgørende for succes. Det er mit håb at du har fundet inspiration til, hvordan strategiudviklingen og eksekveringen i din virksomhed kan tilrettelægges og gennemføres sammen med dine kolleger, så I opnår succes, gode resultater og endnu bedre arbejdslivskvalitet. Held og lykke.

55 55 Virksomheder eksisterer ikke for at skabe maksimalt økonomisk overskud til ejerne! Virksomheder eksisterer for at give verden bæredygtig værdi og, så er det i øvrigt velfortjent, hvis ejerne også tjener penge på det!

56 56 Tak til alle kunder, samarbejdspartnere og dygtige kolleger, som altid er en kilde til inspiration. - Gid at I alle vil opnå de resultater, som I har gjort jer fortjent til! januar, Niels J. Skaarup