Strategisk kompetenceudvikling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategisk kompetenceudvikling"

Transkript

1 1 Strategisk kompetenceudvikling Sådan opbygger du strategisk kompetenceudvikling i din virksomhed! Niels J. Skaarup

2 2 Strategisk kompetenceudvikling er én af en serie praktiske, enkle og overskuelige bøger om emner i erhvervslivet med fokus på strategi, forretningsudvikling og human ressource! 2010 Skaarup Consult v/niels J. Skaarup Forlag: Books on Demand GmbH, København, Danmark Fremstilling: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Tyskland Bogen er fremstillet efter on-demand-proces ISBN

3 3 Indhold Indhold... 3 Forord Afsnit - Indledning... 7 Hvad er strategisk kompetenceudvikling?... 7 Hvorfor opbygge strategisk kompetenceudvikling?... 8 Hvordan opbygges strategisk kompetenceudvikling i praksis?.. 9 Hvilken værdi giver strategisk kompetenceudvikling? Afsnit - Processen Virksomhedens strategiske fundament Kernekompetencer og kulturtræk Den excellente medarbejder Kompetencestyring Kompetenceafklaring Kompetenceudvikling og opfølgning Afsnit - Det strategiske fundament Action - Kort fortalt! Afsnit - Kernekompetencer og kulturtræk Action - Kort fortalt! Afsnit - Den excellente medarbejder Action - Kort fortalt... 40

4 4 6. Afsnit - Kompetencestyring Action - Kort fortalt Afsnit - Kompetenceafklaring Action - Kort fortalt Afsnit - Kompetenceudvikling og opfølgning Action - Kort fortalt! Afslutning... 64

5 5 Forord Danske erhvervsvirksomheder poster hvert år milliarder af kroner i uddannelse af deres medarbejdere i bestræbelserne på at kompetenceudvikle virksomhedens menneskelige ressourcer og tilgodese medarbejdernes ønsker. Det forretningsmæssige incitament ligger i at forstærke virksomhedens konkurrenceevne ved at give medarbejderne øget viden og nye færdigheder. Alligevel viser det sig desværre ofte at virksomhedernes investeringer i kompetenceudviklingsaktiviteter giver et dårligt - eller slet intet - afkast. I samtaler med danske virksomheders ledelser, som netop har gennemført lederudviklingsforløb eller andre kompetenceudviklingsforløb, har jeg ofte stillet spørgsmålet: Hvordan har det så influeret på din virksomheds konkurrenceevne eller bidraget til jeres bundlinje? efterfulgt af spørgsmålet: Og, hvordan ved I at udviklingsaktiviteterne har forbedret jeres virksomhed? Disse spørgsmål bliver ofte besvaret med en beretning om, hvad lederne har lært, men kun i mindre grad, hvad virksomheden fik ud af det. Ressourcerne er knappe i disse tider ovenpå den verdensomspændende økonomiske krise, og mange virksomheder har da også reageret prompte med at trykke på den røde kompetenceudviklings - stop - knap, uden at det mærkbart er gået ud over virksomhedens performance - i hvert fald på den korte bane.

6 6 Det er næppe en holdbar situation i længden, men det er måske en kærkommen lejlighed til at kaste et kritisk blik på - og omkostningstilpasse - virksomhedens kompetenceudviklingsaktiviteter? Kompetenceudvikling i erhvervslivet skal føre til bedre resultater! - Så kontant kan det siges! Denne bog handler om, hvordan virksomheden skaber sammenhæng mellem strategi og kompetenceudvikling. Du bliver systematisk guidet igennem en proces, der fører fra virksomhedens forretningsgrundlag til den praktiske anvendelse af kompetencestyring, så alle kompetenceudviklingsaktiviteter bidrager til virksomhedens konkurrenceevne og udvikling. God fornøjelse.

7 7 1. Afsnit - Indledning Hvad er strategisk kompetenceudvikling? Forestil dig at din virksomhed investerer flere millioner kroner i den nyeste teknologi. Aktiver, som - på papiret - kan øge jeres indtjening, halvere jeres omkostninger og fordoble jeres kvalitet! Efter måneders venten ankommer flere vognlæs med kassevis af den mest fantastiske teknologi. Og så sker det mærkelige; efter aflæsningen er der ingen i din virksomhed, som har tid til at pakke dem ud! Kasserne med verdens mest avancerede teknologiske udstyr får lov at stå i et hjørne og samle støv! En absurd tanke, ikke? Men ved eftertanke måske nærmere en reel virkelighed, når det drejer sig om investering i mennesker. I hvilken grad får dine ansatte eller kolleger lov til at stå i et hjørne og samle støv? Måske er det sådan, at også din virksomhed simpelthen får alt for dårlige afkast af de investeringer, som I foretager i Human ressource? Måske ville den bedste investering, din virksomhed endnu har foretaget være ikke at investere mere i menneskelig kapital, men sørge for at pakke kompetencerne ud og få dem indsat i virksomhedens drift? Det er præcis det strategisk kompetenceudvikling skal hjælpe dig med! Strategisk kompetenceudvikling handler om at udvikle medarbejdernes faglige og personlige kompetencer med et - for virksomhe-

8 8 den - strategisk sigte. Dermed bliver det et redskab, hvormed virksomhedens menneskelige potentiale kan pakkes ud, frigøres og i praksis forstærke din virksomheds konkurrenceevne. Strategisk kompetenceudvikling er et styringsredskab, der skaber direkte sammenhæng mellem din virksomheds udvikling af den menneskelige kapital og din virksomheds forretningsudvikling. Hvorfor opbygge strategisk kompetenceudvikling? Formålet med at opbygge og indarbejde strategisk kompetenceudvikling er at sikre din virksomheds udvikling af de ansattes kompetencer står i direkte forbindelse med virksomhedens strategiske fundament og virksomhedens strategier og mål. Undervurdér ikke betydningen af en velfungerende strategisk kompetenceudvikling. Mennesket er stadigvæk din virksomheds allervigtigste ressource! Udfordringen er bare at frigøre de ressourcer, som til dagligt spadserer rundt i vore virksomheder! Det er måske et af de områder, hvor danske virksomheder kan skaffe sig fordele frem for konkurrerende virksomheder i lavtlønsområderne? Med den lille magtdistance, der hersker mellem medarbejder og leder i din og andre danske virksomheder, er vi langt bedre rustet til at tage komplekse udfordringer op, oparbejde kreative løsninger og være endnu mere innovative end de af vore konkurrenter, hvor der hersker stor magtdistance. Her er det ofte lederen alene,

9 9 der tænker og medarbejderen udtrykker mest det, han eller hun mener, lederen mener. På baggrund af det, må vi udnytte den menneskelige kapital og vore medarbejderes potentiale, viden og kompetencer langt bedre end vore udenlandske konkurrenter, som pga. magtdistance og lavløn ikke er i besiddelse af samme mulighed Hvordan opbygges strategisk kompetenceudvikling i praksis? I det efterfølgende bliver du introduceret til de centrale dele af strategiprocessen, da det ikke giver mening at tale om strategisk kompetenceudvikling isoleret set. Strategi og udvikling af de menneskelige ressourcer bør være integrerede processer! Strategisk kompetenceudvikling ville bare være almen kompetenceudvikling, hvis aktiviteterne ikke var bundet nøje sammen med din virksomheds strategiske fundament og de forretningsstrategier, som I anvender. Derfor starter processen med udvikling af virksomhedens strategiske fundament og herefter vil du systematisk blive guidet igennem alle trin i opbygningen af din virksomheds strategiske kompetenceudvikling. I hovedtræk indeholder processen følgende områder: Virksomhedens strategiske fundament

10 10 Kernekompetencer og kulturtræk Den excellente medarbejder Kompetencestyring Kompetenceafklaring Kompetenceudvikling og opfølgning Når din virksomhed har opbygget strategisk kompetenceudvikling i dens grundstruktur, kan den udvikles og ændres i takt med de forandringer, som er en fast bestanddel af nutidens- og fremtidens erhvervsliv. Hvilken værdi giver strategisk kompetenceudvikling? Strategisk kompetenceudvikling og kompetencestyring giver din virksomhed overblik og ikke mindst bevidsthed om, hvad der er relevant og værdifuldt, og hvad der er irrelevant! Din virksomhed, med alle dens ansatte, udvikler kritiske og selektive kriterier for udvælgelse og investering af de rigtige Kompetenceudviklingsaktiviteter! Strategisk kompetenceudvikling skal sikre dig et fornuftigt afkast ligeså naturligt, som du forventer af alle andre investeringer, din virksomhed foretager.

11 11 Ambitionen med at opbygge strategisk kompetenceudvikling er, at du sikrer dig at alle kompetenceudviklingsaktiviteter skaber direkte værdi for virksomheden, det være sig bundlinje, konkurrenceevne eller andre af din virksomheds kapitalområder. Strategisk kompetenceudvikling er et styringsredskab, der sikrer sammenhæng mellem forretningsudvikling og udvikling af den menneskelige kapital! Strategisk kompetenceudvikling opbygges fra virksomhedens strategiske fundament til kompetenceudvikling via kernekompetencer, kulturtræk, den excellente medarbejder, kompetencestyring og kompetenceafklaring! Strategisk kompetenceudvikling skal sikre virksomheden et fornuftigt afkast af investering i udvikling af den menneskelige kapital!

12 Dine notater 12

13 13 2. Afsnit - Processen Dette afsnit giver dig et overblik over udviklingsprocessen. Du bliver introduceret til de overordnede trin i processen med at opbygge strategisk kompetenceudvikling. Det mere detaljerede indhold i de enkelte trin bliver uddybet fra og med 3. afsnit. Her er i de områder, som du bliver præsenteret for: Fig. 2.1 Strategisk kompetenceudvikling i hovedtræk

14 14 Virksomhedens strategiske fundament Det første trin i opbygningen af strategisk kompetenceudvikling og kompetencestyring er at fastlægge din virksomheds strategiske fundament. Betragt hele processen som et byggeprojekt. Først må der graves ud og soklen skal støbes inden du bygger selve huset. Virksomhedens strategiske fundament er at sammenligne med husets sokkel. Er der ikke gravet dybt nok og er soklen ikke støbt med omhu, så vil huset aldrig blive stabilt og godt! Din virksomheds strategiske fundament er resultatet af en omhyggelig og grundig proces, hvor du og dine kolleger og medarbejder har undersøgt det system, som din virksomhed er en del af. Din virksomheds strategiske fundament er det forholdsvis stabile holdepunkt for alle ansatte i en ellers turbulent verden. Fundamentet er bygget op af tre hovedområder, som defineres ud fra det system, din virksomhed er en del af og som virksomheden ønsker at påvirke. Det er: Virksomhedens mission, der giver det grundlæggende svar på, hvorfor virksomheden eksisterer og, hvad virksomheden giver til omverdenen. Virksomhedens vision, der giver svar på, hvad og, hvilken tilstand din virksomhed ønsker at skabe for virksomhedens ejere og ansatte.

15 15 Virksomhedens forretningsværdier, der giver svar på, hvilke værdier din virksomheds ansatte kan samles om, for at give værdifulde oplevelser til omverdenen. Virksomhedens forretningsværdier handler også om jeres daglige arbejdsmiljø og angiver, hvordan I omgås hinanden i dagligdagen, med det formål at opfylde missionen og samtidig arbejde sig i retning af den fælles vision. Denne bog handler om strategisk kompetenceudvikling, men ønsker du en nærmere beskrivelse af, hvordan din virksomhed udvikler sit strategiske fundament, sine strategier og eksekverer disse, er dette beskrevet i bogen Strategiprocessen Sådan udvikler og eksekverer du din virksomhedsstrategi. Kernekompetencer og kulturtræk Kernekompetencer er de af jeres kollektive kompetencer, der gør at I kan give omverdenen værdifulde oplevelser. Det være sig materielle eller immaterielle eller en kombination! Kulturtræk handler om din virksomheds identitet og viser både eksternt og internt, hvem I er og, hvad I står for! Når dette emneområde er tilstrækkelig belyst er der - på virksomhedsniveau - klarlagt, hvilke kernekompetencer og kulturtræk, der er nødvendige eller ønskelige for at din virksomhed kan udfylde sin mission, nå sin vision og udleve sine forretningsværdier. Desuden er der foretaget en kvalificeret vurdering af gabet mellem virksomhedens nuværende niveau og de nødvendige eller ønskede kernekompetencer og kulturtræk.

16 16 Den excellente medarbejder Den excellente medarbejder handler om at belyse, hvilke slags medarbejdere din virksomhed har brug for! Det handler om medarbejdernes holdninger, evner og kompetencer samt, hvordan de kommer til udtryk. Når dette emneområde er tilstrækkelig belyst er der udarbejdet relevante og præcise beskrivelser på excellent udfyldelse af hver enkelt stilling eller stillingskategori i din virksomhed. Dette er grundlaget for senere hen at kunne klarlægge nuværende præstations- og kompetenceniveau samt at foretage kompetenceafklaring og dermed kompetencebehov, kompetencemål og kompetenceudviklingsplaner for hver enkelt leder og medarbejder i din virksomhed. Kompetencer, der hjælper din virksomhed med at nå sine mål, skal udvikles, pakkes ud og sættes i drift! Kompetencestyring Kompetencestyring er det redskab, der sikrer dig at alle medarbejdere systematisk udvikler de rigtige kompetencer og, at din virksomhed til enhver tid har overblik over jeres samlede menneskelige kapital! Når dette emneområde er tilstrækkelig belyst er der skabt et styringsredskab, der sikrer at hver enkelt leders eller medarbejders

17 17 kompetenceudvikling er relevant og ønskelig i forhold til din virksomheds forretningsudvikling og konkurrencekraft. Samtidigt er der skabt et styringsredskab, som hjælper din virksomhed med at følge op på hver enkelt leders eller medarbejders kompetenceudvikling på en - for både virksomhed og den enkelte - relevant måde. Strategisk kompetenceudvikling vedrører hver enkelt medarbejder i virksomheden, og hvis du vil have fuldt udbytte heraf, må der herske klarhed over hver enkelt medarbejders kompetenceniveau! Dvs. hvilke kompetencer medarbejderen bør udvikle - eller afvikle - for at din virksomhed opfylder sin mission, når visionen, lever sine forretningsværdier og realiserer sine mål og strategier! Kompetenceafklaring Kompetenceafklaring handler om at identificere hver enkelt medarbejders nuværende kompetencer og præstationsniveau - såvel faglige som personlige, og sammenholde disse med idealudgaven, der er defineret i form af den excellente medarbejder. Når dette område er indarbejdet er samtlige ledere og medarbejdere kompetenceafklarede, har fastlagte præstationsmål og udviklingsplaner og alle har en kompetencejournal, som løbende ajourføres. Når samtlige ledere og medarbejdere er blevet præstationsvurderet og har modtaget feedback herpå, kommer den strategiske kompetenceudvikling i spil.

18 18 Kompetenceudvikling og opfølgning Kompetenceudvikling handler om at minimere gabet mellem medarbejderens nuværende præstations- og kompetenceniveau og det ønskede niveau! Udvikling af ledere og medarbejdere er en kontinuerlig proces, som bør foregå på en sådan måde, at virksomhedens konkurrenceevne bevares og forstærkes. Ligeledes kan det være af stor betydning for din virksomheds evne til at tiltrække og fastholde talenter og exceptionelle dygtige medarbejdere, at der er mulighed for både personlig og faglig udvikling. Den strategiske kompetenceudvikling og kompetencestyring bør hele tiden sammenholdes med forretningsmæssig relevans og sammenhæng med virksomheden strategiske forhold. Det strategiske fundament er forholdsvis stabilt, men det vil din virksomheds strategier og planer ikke være! Det betyder at den kompetenceudvikling, der var aktuel i går ikke nødvendigvis er det i dag! Viden og kompetencer har aldrig haft så kort en levetid som nu. Så en af de få stabile konkurrencefaktorer, der eksisterer, er den hastighed, hvormed dine medarbejdere formår at aflære forældet viden, optage ny viden og omsætte den til handlinger!

19 19 Virksomhedens strategiske fundament indeholder mission, vision og forretningsværdier! Kernekompetencer er de centrale kompetencer, virksomhedens anvender for at give værdi til verden! Kulturtræk udspringer fra din virksomheds identitet og fortæller jer selv og verden, hvem I er! Den excellente medarbejder er idealet for de faglige og menneskelige kvaliteter, din virksomhed har brug for! Kompetencestyring er et redskab, hvormed du sikrer dig at kompetencerne styres i den rigtige retning! Kompetenceafklaring handler om at afklare gabet mellem nuværende og ønskede præstationer og kompetencer! Kompetenceudvikling handler om at afvikle forældede kompetencer og udvikle nye, der hjælper din virksomhed!

20 Dine notater 20

21 21 3. Afsnit - Det strategiske fundament Din virksomheds strategiske fundament er afsættet for både virksomhedens strategier og omdrejningspunktet for opbygning af strategisk kompetenceudvikling. Det strategiske fundament består af din virksomheds mission, vision og forretningsværdier, som tilsammen relaterer virksomheden til det system, som den er en del af. Nedenfor kan du i hovedtræk se dette i form af systemhjulet. Fig. 3.1 Systemhjulet

22 22 Udviklingen og formuleringen af virksomhedens strategiske fundament er essentielt i forhold til et velfungerende kompetencestyringssystem! Strategisk kompetenceudvikling betyder at udvikle medarbejdernes kompetencer på en måde, der sikrer at virksomheden til enhver tid råder over - og udvikler - de menneskelige ressourcer, som er afgørende faktorer for succes med virksomhedens strategi! Virksomhedens strategiske fundament indeholder fællesnævnerne for kompetenceudvikling i virksomheden. Alle virksomhedens medarbejdere - det være sig ledere eller andre ansatte - må kompetenceudvikles til at leve op til virksomhedens mission, vision og forretningsværdier! Virksomhedens strategiske kompetenceudvikling, og deraf følgende kompetencestyring, skal besvare de centrale spørgsmål: Hvordan bidrager hver enkelt medarbejder, indenfor sit felt og sin funktion, til at virksomheden giver det omgivende system den eller de værdioplevelser, der vil opfylde eller overstige interessenternes ønsker og behov? Hvordan bidrager hver enkelt medarbejder, indenfor sit felt og sin funktion, til at virksomheden realiserer den fremtidige ønskede tilstand til fordel for alle virksomhedens interne interessenter?

23 23 Hvordan oparbejder hver enkelt medarbejder, indenfor sit felt og sin funktion, de faglige og personlige adfærdstræk, der skaber gode oplevelser for såvel kunde som kollega? Udviklingen af virksomhedens strategiske fundament og de deraf følgende strategier, kan du læse mere uddybende om i bogen Strategiprocessen sådan udvikler og eksekverer du din virksomhedsstrategi. I denne forbindelse vil vi først og fremmest fokusere på, hvordan du kompetenceudvikler medarbejderne med et strategisk sigte. Action - Kort fortalt! Sørg for at din virksomhed, dvs. alle interne interessenter, har udviklet eller justeret virksomhedens fundament og gennemlevet strategiprocessen fra strategisk fundament til strategieksekvering. Det er nødvendigt, for at du kan opbygge et relevant og værdiskabende kompetencestyringssystem, at fundamentet er solidt bygget! Bestem: Virksomhedens strategiske fundament Virksomhedens Balanced Scorecard og hovedstrategi Virksomhedens strategieksekvering Som minimum skal virksomhedens strategiske fundament defineres forud for opbygningen af strategisk kompetenceudvikling. Dog

24 24 vil det være en fordel, såfremt der hersker fuld klarhed over både hovedstrategi, delstrategier og effektmål indenfor virksomhedens kapitalområder forud for virksomhedens kompetencestyring og kompetenceudviklingsaktiviteter. Fig. 3.2 Strategiprocessen i hovedtræk

25 25 Virksomhedens strategiske fundament indeholder mission, vision og forretningsværdier! Missionen er virksomhedens overordnede formål og fortæller, HVORFOR virksomheden eksisterer! Visionen er virksomhedens ønskede tilstand og fortæller, HVAD virksomheden ønsker at opnå! Forretningsværdierne er virksomhedens adfærdskodeks og fortæller, sammen med virksomhedens strategier, HVORDAN virksomheden vil opfylde sin mission og nå sin vision!

26 Dine notater 26

27 27 4. Afsnit - Kernekompetencer og kulturtræk Kernekompetencerne er de stærkeste af din virksomheds stærkeste sider. Det en eller flere kombinationer af din virksomheds kollektive færdigheder, know how, teknologier, processer eller andre kompetencer, som I har udviklet over tid. Det er kernekompetencerne, som gør din virksomhed unik og udtrykkes i din virksomheds konkurrenceevne. Det er kernekompetencernes samspil, der - i de eksterne interessenters bevidsthed - adskiller din virksomhed fra andre virksomheder. Så, hvis din virksomhed ikke umiddelbart kan beskrive sin - eller sine - kernekompetencer, så har din virksomhed en strategisk udfordring, som skal løses! Spørgsmålet er, hvilke kernekompetencer giver dig mulighed for at skabe det enestående værdifulde, der kendetegner din virksomhed? Det kan ikke understreges nok at det strategiske fundament, hvori din virksomheds kernekompetencer er beskrevet, skal være solidt funderet og give mening set i forhold til omverdenen og i relation til den ønskede virksomhedskultur. Uden et stærkt fundament vil det efterfølgende arbejde i processen smuldre og dermed skabe forvirring og meningsløse udviklingsaktiviteter! Ud fra dette solide fundament skal det klarlægges, hvilke kernekompetencer, der er nødvendige for at virksomheden kan opfylde

28 28 sin mission, nå sin vision og udleve forretningsværdierne i dagligdagen. Det strategiske fundament tjener også som basis for virksomhedens kultur. Dvs. en nærmere og mere præcis definition af, hvilke personlige kompetencer, og hvilke adfærdstræk ledere og medarbejdere ideelt set skal være i besiddelse af. Din virksomheds kultur er et netværk af normer for sådan gør vi her - opførsel. En virksomhedskultur er populært sagt utallige skrevne og uskrevne regler, som angiver, hvilken opførsel der forventes, og hvilken opførsel der belønnes. Når din virksomheds kulturtræk i denne forbindelse skal undersøges, er det i relation til din virksomheds forretningsværdier, som jo i hovedtræk angiver, hvilke normer og adfærdstræk virksomhedens medarbejdere skal udvise både i forhold til kunder og i forhold til den måde samarbejdet i virksomheden foregår på. Kernekompetencerne og kulturtrækkene skal nedbrydes til en forholdsvis præcis beskrivelse, således at det bliver muligt at vurdere det nødvendige niveau for hver kompetence og for hvert kulturtræk. Action - Kort fortalt! For at definere virksomhedens mere generelle kompetenceudviklingsområder bør virksomheden gøre brug af de ressourcer, der er til stede for at gøre undersøgelsen så valid og grundig som mulig.

29 29 Brug alle medarbejdere! Arrangér seminarer eller dialogmøder - gerne facilitatorstyrede processer. Spørg kunder og eksterne samarbejdspartnere - også de kritiske! Indhent i det hele taget så mange oplysninger som muligt fra så mange kilder som muligt! Det gør ikke nødvendigvis processen nemmere, men det skaber bredere perspektiver, og det skaber kollektive refleksioner, som i den sidste ende giver viden, ejerskab og mening! Efter indhentning af oplysninger fra eksterne kilder, skal vurderingen foretages i tre faser: 1) Definér den ønskede tilstand 2) Definér den nuværende tilstand 3) Definér forskellen = Gabet = Generel udviklingsvej

30 30 Fig. 4.1 Bestem de overordnede udviklingsaktiviteter på virksomhedsniveau

31 31 1) Den ønskede tilstand Når din virksomhed og alle medarbejdere fuldt ud opfylder missionen... Når din virksomhed og alle medarbejdere har realiseret visionen... Når din virksomhed og alle medarbejdere fuldt ud lever forretningsværdierne udad mod det ydre system og indad i virksomhedens indre verden... Hvilke kernekompetencer er virksomheden så i besiddelse af? Hvilke kulturtræk er fremherskende i forhold til omverdenen? Hvilke personlige kompetencer og adfærdstræk opleves i virksomhedens dagligdag? 2) Den nuværende tilstand Sådan som vi selv vurderer det og sådan, som vore kunder og samarbejdspartnere oplever det nu... Hvilke kernekompetencer er virksomheden i besiddelse af? Hvilke kulturtræk er fremherskende i forhold til omverdenen? Hvilke personlige kompetencer og adfærdstræk opleves i virksomhedens dagligdag?

32 32 3) Gabet = Overordnede udviklingsaktiviteter på virksomhedsniveau Sammenhold de to sæt vurderinger og definér de nødvendige udviklingsområder på virksomhedsniveau Hvilke kernekompetencer bør virksomheden udvikle og, hvilke bør virksomheden afvikle? Hvilke kulturtræk bør fastholdes, hvilke bør udvikles og, hvilke bør afvikles? Hvilke personlige kompetencer og adfærdstræk bør fastholdes, udvikles eller afvikles? Det meste af processen med at afdække de ønskede- og de nuværende kernekompetencer og kulturtræk bør foregå ud fra forskellige opfattelsespositioner. Det er nødvendigt for at skabe en reel og mere nuanceret forståelse af din virksomheds kultur og kompetencer. Det gøres i praksis ved at anvende førnævnte spørgsmål og på skift indtage de vigtigste strategiske interessenters position forud for besvarelserne! Du lader med andre ord som om du er interessenten, der oplever dig selv og din egen virksomhed set med interessentens øjne!

33 33 Fig. 4.2 Indtag interessenternes positioner Hvad oplever de? Efterfølgende skal det nuværende kompetence- og kulturniveau vurderes. Da der sjældent findes valide og håndfaste data på dette, sker en sådan vurdering bedst i dialog med virksomhedens ledelse og medarbejderne. Det er vigtigt at der opnås konsensus om denne vurdering, dvs. at alle ikke nødvendigvis er 100 % enige i

34 34 vurderingen, men alle kan leve med - og vil forsvare - vurderingsresultatet. Dette trin afsluttes med at der skabes klarhed over, hvad virksomheden - på et generelt niveau - skal gøre for at udvikle de ønskede / nødvendige kompetencer og kulturtræk. Kernekompetencer er de stærkeste af din virksomheds stærke sider! Virksomhedskulturen er et netværk af normer og regler for, hvordan vi gør her! Definér gabet mellem nuværende kernekompetencer og kulturtræk og de ønskede i forhold til mission, vision og forretningsværdier! Bestem de generelle udviklingsområder på virksomhedsniveau! Hvilke kerne kompetencer skal udvikles og, hvilke kulturtræk skal afvikles eller udvikles!

35 Dine notater 35

36 36 5. Afsnit - Den excellente medarbejder Hvor det forrige afsnit omhandlede udvikling af nødvendige eller ønskede kernekompetencer og kulturtræk på virksomhedsniveau, så handler dette afsnit om at konkretisere og operationalisere kompetenceudviklingen til hver enkelt medarbejder i din virksomhed! Når dette emneområde er tilstrækkelig belyst er der udarbejdet relevante og præcise beskrivelser på excellent udfyldelse af hver enkelt stilling og / eller stillingskategori. For i praksis at kunne indføre strategisk kompetenceudvikling er det nødvendigt at indarbejde et styringsværktøj i form af virksomhedens kompetencestyringssystem. Dette system beskrives senere i afsnittet! I første omgang er det nødvendigt - for hver lederstilling og for hver medarbejderfunktion - at klarlægge, hvordan en excellent udfyldelse af stillingen eller funktionen ser ud! Det er grundlaget for senere hen at kunne klarlægge nuværende præstations- og kompetenceniveau samt at foretage kompetenceafklaring og dermed bestemme kompetencebehov, kompetencemål og kompetenceudviklingsplaner for hver eneste leder og medarbejder i din virksomhed.

37 37 Med det forholdsvis høje aflønningsniveau, som vi har i dansk erhvervsliv, er det vigtigt at alle medarbejdernes kompetencer kommer i spil og udnyttes! Vi må til stadighed skabe omstændigheder i vore virksomheder, der gør det motiverende og meningsfyldt for hver enkelt at realisere mere og mere af sit potentiale. Derfor handler det både om faglighed og personlighed! Til dette formål har vi brug for en model for både faglige kompetencer og personlige kompetencer. Udgangspunktet er nedenstående kompetencematrix. Fig. 5.1 Kompetencematrix

38 38 Denne model er i sig selv ikke tilstrækkelig til operationel kompetenceafklaring, så vi må udvide den med en idealprofil, som kan anvendes i forhold til alle ansatte og de ansattes funktioner og stillinger. De personlige kompetencer må udvides med to områder: En række vurderingskriterier for adfærdsmæssig efterlevelse af virksomhedens forretningsværdier En række vurderingskriterier for ønskelige personlighedstræk, der gælder individuelt for hver stilling, stillingskategori eller funktion De faglige kompetencer må udvides med: en konkretisering af de fagspecifikke uddannelser og erfaringer og ikke mindst, hvordan de ideelt set kommer i spil. Dette må nødvendigvis udføres for hver eneste stillingskategori i virksomheden. På næste side kan du se den udvidede kompetencematrix. Den skal som sagt udarbejdes forud for selve kompetenceafklaringen!

39 39 Fig. 5.2 Udvidet kompetencematrix Ovenstående figur er et eksempel på et kompetencevurderingsskema, hvori idealprofilen for hver enkelt stillingskategori er defineret. Dog er adfærdsbeskrivelserne i forhold til virksomhedens forretningsværdier gældende for samtlige ansatte uanset stilling eller funktion.

40 40 Action - Kort fortalt Den excellente medarbejder handler om at skabe idealbilleder for virksomhedens ansatte. Det skal ske i forlængelse af virksomhedens strategiske fundament og de mere generelle udviklingsområder på virksomhedsniveauet. Din Virksomhed har brug for disse beskrivelser for målrettet at kunne udvikle de kompetencer, der skaber øget konkurrenceevne i forhold til omverdenen og bedre arbejdslivskvalitet i forhold til virksomhedens interne miljø! Dette område handler således om: At definere de faglige og personlige kompetencers fællestræk ved den excellente medarbejder At definere de faglige og personlige kompetencer for hver lederstilling og for hver medarbejderkategori i forlængelse af fællestrækkene At skabe grundlaget for kompetenceafklaring, præstationsvurdering og dermed kompetenceudvikling (- eller afvikling?) Ud fra dette kan der konstrueres et vurderingsskema for hver stilling og hver stillingskategori. Skemaet angiver idealprofilen for pågældende stilling og fungerer samtidigt som et vurderingsskema, der tages i anvendelse ved konkret feedback og dialog f.eks. ved medarbejderudviklingssamtaler mellem leder og medarbejder.

41 41 Den excellente medarbejder er en idealbeskrivelse af hver enkelt stillings eller funktions udførelse! Den ideelle profil indeholder faglige kompetencer og personlige kompetencer! Forretningsværdiernes ideelle udtryk i adfærd er ens for alle og alle andre personlige og faglige kompetencer vil være forskellige afhængig af stilling eller stillingskategori! Der skal udarbejdes udvidet kompetencematrix for alle stillinger, funktioner eller stillingskategorier i din virksomhed! Kompetencematrix anvendes til kompetenceafklaring og præstationsvurdering!

Strategiprocessen. Sådan udvikler - og eksekverer - du din virksomhedsstrategi! Niels J. Skaarup

Strategiprocessen. Sådan udvikler - og eksekverer - du din virksomhedsstrategi! Niels J. Skaarup 1 Strategiprocessen Sådan udvikler - og eksekverer - du din virksomhedsstrategi! Niels J. Skaarup 2 Strategiprocessen er én af en serie praktiske, enkle og overskuelige bøger om emner i erhvervslivet med

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

ledelse der inviterer og insisterer

ledelse der inviterer og insisterer Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Hvad er kompetenceudvikling?

Hvad er kompetenceudvikling? Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus

Læs mere

Personprofil og styrker

Personprofil og styrker Personprofil og styrker Et redskab til at forstå dine styrker gennem din personprofil Indhold Dette værktøj er udviklet med henblik på at skabe sammenhæng mellem de 24 karakterstyrker udviklet af The VIA

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen?

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen? ISSN 1901- Nr. 9 2007 Tema: Kompetenceudvikling - målrettet og systematisk Fokus på den enkelte! Der har eksisteret kompetenceudvikling lige så længe, som der har eksisteret mennesker man har bare brugt

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Kravspecifikation rammeaftale 2 Lederudvikling og -coaching

Kravspecifikation rammeaftale 2 Lederudvikling og -coaching Bilag 2 Kravspecifikation rammeaftale 2 Lederudvikling og -coaching 1. Generelt om Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen er en uafhængig konkurrencemyndighed under Erhvervsministeriet.

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD?

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? 12 TEMA: STRATEGI ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? ARTIKEL AF MIKAEL VEST Oplever I som virksomhed ofte, at dagligdagens udfordringer overskygger langsigtet tænkning? Hvis ja, så er her en række tips

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til deltagere der vil lære nyt i praksis Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg, Trine Teglhus og Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4 Dias 1 Formålet med i dag Klæde jer på til at varetage opgaven som ressourcepersoner i forbindelse med kvalitetsovervågning

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder. Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback

Læs mere

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske standarder Indledning I denne manual introduceres det koncept, som er udviklet til kvalitetsovervågning

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

Vejledning til bedømmelsesdelen

Vejledning til bedømmelsesdelen Vejledning til bedømmelsesdelen Denne vejledning fungerer som et hjælpeværktøj til, hvordan du udfærdiger en bedømmelse og afholder en bedømmelsessamtale i FOKUS. Personelbedømmelsens formål FOKUS bedømmelsen

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE SOM NY LEDER Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Som ny leder er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

VORES VÆRDIER. Plejehjemmet Falkenberg - Et godt sted at være. Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede. Vi forbedrer løbende kvaliteten

VORES VÆRDIER. Plejehjemmet Falkenberg - Et godt sted at være. Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede. Vi forbedrer løbende kvaliteten Center for Sundhed og Omsorg VORES VÆRDIER Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede Vi forbedrer løbende kvaliteten Vi skaber en god arbejdsplads Vi har fokus på borgere og brugere Plejehjemmet

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Byrådet, forår 2017 syddjurs.dk Sammen løfter vi læring og trivsel Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer

Læs mere

Masterclass i 2013. Tænk ud af boksen Idégenerering. Oplevelsesøkonomi. Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation

Masterclass i 2013. Tænk ud af boksen Idégenerering. Oplevelsesøkonomi. Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation Masterclass i 2013 Tænk ud af boksen Idégenerering Oplevelsesøkonomi Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation Kort Om RUC MasterClass Kontakt Berit Nørgaard Olesen beritn@ruc.dk - Tilmelding

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Byrådet, forår 2017 1 Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Få nu opgaverne i hus

Få nu opgaverne i hus 30 Få nu opgaverne i hus er ét af de hyppigste og vigtigste budskaber, jeg hører ledere i revisionsbranchen formidle til sine medarbejdere. Dette sker i tråd med virksomhedernes omfattende og ambitiøse

Læs mere

Udvikling af ledelsestalent

Udvikling af ledelsestalent Udvikling af ledelsestalent 1 10 Hvorfor talentforløb indenfor ledelse Alle medarbejdere i Høje-Taastrup Kommune har talent og alle skal løbende kompetenceudvikles, så alles potentiale bliver udfoldet

Læs mere

Kultur og lederopgaven

Kultur og lederopgaven Kultur og lederopgaven Jeg har hørt De kender ikke til termostater radiator på 5 og åbne vinduer Hvis man ikke passer på stiger overarbejde stille og roligt De har ikke overblik og tager ikke ansvar De

Læs mere

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling moving business forward NYE STANDARDER FOR LEARNING & DEVELOPMENT UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling UNIK PERFORMANCE Unik Performance ønsker at sætte nye standarder

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 1 2011 Tema: Ledelse kompetencer - resultater Hvor er lederens fokus? Enhver leder er sat til at levere resultater. Dette fokus må bibeholdes og udbygges for alle, som har fået tildelt ansvar som leder.

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING

LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING - et ledelsesværktøj til håndtering af en kaotisk situation Udarbejdet i et samarbejde mellem amterne i regi af Handleplan for udvikling af ledelse

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning FORORD Denne lille guide om rekruttering er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HR-området. Folderne er tænkt, dels som et værktøj og dels til inspiration til at arbejde struktureret

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

ODENSE BIBLIOTEKERNE. DELSTRATEGI Digitalisering

ODENSE BIBLIOTEKERNE. DELSTRATEGI Digitalisering ODENSE BIBLIOTEKERNE DELSTRATEGI Digitalisering 2016-2020 Odense Kommune By- og Kulturforvaltningen Fritid og Biblioteker Odense Bibliotekerne Østre Stationsvej 15 5000 Odense C Telefon + 45 66 13 13 72

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Formålet med Situationsbestemt Ledelse

Formålet med Situationsbestemt Ledelse Formålet med Situationsbestemt Ledelse 1. At åbne for kommunikationen og at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling 2. At hjælpe medarbejderen

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Medicotekniker-uddannelsen 25-01-2012. Vejen til Dit billede af verden

Medicotekniker-uddannelsen 25-01-2012. Vejen til Dit billede af verden Vejen til Dit billede af verden 1 Vi kommunikerer bedre med nogle mennesker end andre. Det skyldes vores forskellige måder at sanse og opleve verden på. Vi sorterer vores sanseindtryk fra den ydre verden.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Kommunikationspolitik 2014

Kommunikationspolitik 2014 Kommunikationspolitik 2014 Vedtaget af Greve Byråd 25. august 2014 Indholdsfortegnelse Forord Afgrænsning Proces Værdier i kommunikation Intern kommunikation Kommunikation med borgere, virksomheder og

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

4 trin der styrker dit Personlige & Faglige Selvværd.

4 trin der styrker dit Personlige & Faglige Selvværd. 4 trin der styrker dit Personlige & Faglige Selvværd. Hjælp til Selvhjælp til Professionel Selvudvikling Mette Alleslev 2011 Alle rettigheder er forbeholdt SamtaleAkademiet 1 Forord Om Professionelt Selvværd

Læs mere

LEMNISKATEN - et udviklingsværktøj

LEMNISKATEN - et udviklingsværktøj LEMNISKATEN - et udviklingsværktøj Hvad er en lemniskate? Ordet Lemniskate kommer fra græsk, og betyder sløjfeformet kurve. Det er det matematiske tegn for uendelighed. Lemniskaten er et udviklingsværktøj,

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere