Introduktion til systemisk tænkning og udvalgte nøglebegreber For medarbejdere og ledere involveret i organisatoriske forandringsprocesser 1

Transkript

1 Introduktion til systemisk tænkning og udvalgte nøglebegreber For medarbejdere og ledere involveret i organisatoriske forandringsprocesser 1 Introduktion Flere og flere danske organisationskonsulenter arbejder med udgangspunkt i den systemiske tænkning. Formålet med artiklen er at give medarbejdere og ledere involveret i systemiske forandringsprocesser, et minimum af indblik i hvad det er for en forståelse som organisationskonsulenten arbejder ud fra. I artiklen introduceres kort nogle grundlæggende systemiske nøglebegreber. Artiklen indeholder således en kort introduktion og smagsprøve til et ellers komplekst fagområde. Hvis læseren bliver inspireret til at vide mere, henvises til forfatterne eller til litteraturlisten bagerst. Artikelforfatterne er blevet trænet i systemisk teori og metode af bl.a. Peter Lang, som er en af hovedpersonerne bag introduktionen af systemisk teori i Danmark i det seneste årti. Social-konstruktivismen, teorien bag den systemisk tænkning Systemisk teori er især baseret på social-konstruktivismen der indeholder nogle grundantagelser omkring mennesket. Som det kan ses af nedenstående figur står social-konstruktivismen i skarp modsætning til realismen (inkl. det såkaldte positivistiske livssyn). Social-konstruktivisme Virkeligheden er altid en fortolkning Verden er et billede af vores forestilling om verden Sproget former vores virkelighed Realisme Virkeligheden eksisterer i sig selv dvs. er uafhængig af vores oplevelse af den. Verden eksisterer uafhængigt af vores forestilling af verden. Virkeligheden går forud for sproget Nogle afgørende systemiske teoretikere i udviklingen af den systemiske tænkning er bl.a. Bateson, Lang, Gerner, Maturana og Wittgenstein. Disse personer vil ikke blive introduceret nærmere i denne artikel, men der henvises til litteraturlisten. Kort kan man sige at systemisk tænkning har sine rødder i social-konstruktivistiske metoder og forståelser udviklet af familieterapeuter, antropologer, biologer, organisationskonsulenter og filosoffer. Dette har også gjort den systemiske tænkning til et komplekst fagområde, hvor den udøvende organisationskonsulent må skabe sin egen fortolkning af hvad systemisk tænkning er og erfaringer med hvordan den kan bruges i praksis. 1 Artiklen er udarbejdet af organisationskonsulenterne Michael Ørbech og Lars Borgmann fra konsulenthuset Wisdom Aps ( Artiklen er version 02 udarbejdet december 2005.

2 Vi har i nedenstående afsnit forsøgt at skabe et kort og overskueligt indblik i fem grundlæggende systemiske elementer som hver i sær bidrager til en mere klar forståelse af hvad der kendetegner en systemisk tænkning: Fokus på dynamikken i de sociale relationer Fokus på sproget Cirkulær forståelse af relationsmønstre De 3 3N typiske kendetegn på den systemiske proceskonsulent Fokus på dynamikken i de sociale relationer Da den systemiske teori er baseret på social-konstruktivismen er der således fokus på hvordan mennesker agerer sammen. Forklaringer af sociale processer skal derfor hverken søges ensidigt i det enkelte menneske eller strukturer, men derimod i de praktiske relationer der udspiller sig i dagligdagen mellem mennesker i de organisatoriske strukturer. Fokus på sproget Indenfor systemisk tænkning opererer man med bevidstheden om at måden vi bruger vores sprog på har en påvirkning på modtageren/situationen/systemet og derfor også på resultatet. Man er også bevidst om at der i sproget kan gemme sig ubevidste individuelle eller kulturelle mønstre som man kan forholde sig til og arbejde bevidst med. Et godt eksempel er en arbejdsplads hvor der er en høj grad af ironi og sarkasme klædt i humorens tegn. Umiddelbart er det bare en jargon og en omgangsform, men på et dybere ubevidst plan dækker den form for sprog ofte over utryghed ved at vise sine mere sårbare sider på arbejdspladsen. Man ser typisk sådanne eksempler i barske miljøer ex. militæret, politiet eller på byggepladser og andre steder hvor arbejdet er præget af maskuline værdier og stort fysisk og psykisk pres. Sproget kan her, set med de positive briller, bruges som en form for distancering og beskyttelse i dagligdagen. I andre sammenhænge kan selv samme sprog være en barriere for at skabe tryghed, nærvær og udvikling. Derfor er det vigtigt at man i sin systemiske tilgang er vågen på hvordan individer og organisationer taler om sig selv og om hinanden. Som udenforstående kan man være en vigtig mønsterbryder og være med til at skabe nye sprogmønstre og introducere alternativer til det sprog der automatisk er i spil. Ofte kan man ved at reformulere ( reframe ) en persons eller en organisations eget sprogbrug være med til at flytte og arbejde med personens/organisationens virkelighed og selvforståelse i en positiv retning. Et eksempel er en leder der udtaler: Vi har aldrig været gode til at udnytte vores fulde potentiale, det har altid været et problem for den her virksomhed formuleres på en ny positiv og bekræftende måde: Vi har et kæmpe potentiale som vi stadig arbejder med at få forløst, det er en stor styrke for det her firma at vi har det udviklingspotentiale. 2

3 Det er ofte proceskonsulenten der har overskuddet og opmærksomheden til at se og synliggøre de muligheder og fælder der ligger i sproget. Nogle gange gøres det helt subtilt af proceskonsulenten og andre gange kan konsulenten helt åbenlyst inddrage sine iagttagelser og tanker i et fælles refleksions. Cirkulær forståelse af relationsmønstre I modsætning til den klassiske deduktive metode (årsag-virkning), arbejder man i den systemiske teori med cirkulær systemforståelse, illustreret i figuren neden for. A B Person A s adfærd over for person B påvirker og har indflydelse på person B s adfærd over for person A. Et eksempel: Hvis person A har en positiv og anerkendende adfærd over for person B så vil det sandsynligvis påvirke person B s adfærd over for person A i en positiv og anerkendende retning. Hvis derimod person A har en kritisk og nedgørende adfærd over for person B, vil person B s reaktionsmønster være præget af denne påvirkning. De 3 En grundsætning som stammer fra Albert Einstein er, at man ikke kan løse et problem med den sammen tænkning som har skabt og opretholder problemstillingen. Der skal en ny tænkning til. Opgaven som organisationskonsulent er derfor at invitere til at se på en given problemstilling ud fra nye perspektiver. Én systemisk måde at gøre det på er at introducere parterne til de 3, illustreret i figuren neden for 2. Handlingens Refleksionens Beslutningens 2 Denne model er en videreudvikling af Maturana s domæneteori. 3

4 Handlingens repræsenterer hverdagen. Det er her de daglige aktiviteter finder sted. Det er således også her de daglige menneskelige relationsmønstre udspilles. Det er ofte i handlingens, at udfordringerne opstår fx i form af samarbejdsproblematikker. Refleksionens er det sted hvor alle inviteres til at udforske og kigge på relationsmønstrene og strukturerne som man selv er del af. Det afgørende er at man kigger på det set fra en 3. position. Det betyder at vi ikke operere i praksis men kigger på praksis. En vigtig dimension ved refleksionens er at det er et hvor der er plads til mange input og nye vinkler. I stedet for at operere i et univers er der altså plads til multi-verser. Når man reflekterer i det refleksive er det vigtigt at have accept og respekt for at der kan være forskellige vinkler og oplevelser af virkeligheden samt forskellige drømme om fremtiden. Udfordringen for proceskonsulenten er at sikre enighed om nogle enkle men vigtige spilleregler, der støtter det refleksive. Eksempler på spilleregler kan være: at alle skal høres at man ikke afbryder hinanden at der er en respektfuld tone og en accept af at vi i refleksionens ikke behøver at være enige at vi kan lære af forskelligheden og bruge den som en fælles styrke Udfordringen i beslutningsmet er at komme fra det refleksive multi-vers til handlingsmets univers. I beslutningsmet er det derfor vigtigt at proceskonsulenten sikrer at der er en fælles aftale ( kontrakt ) på hvordan man tager beslutning sammen. Overordnet findes der 3 forskellige beslutningsmodeller: Enevælde (fx ved at alle kan høres men én har beslutningsautoriteten) Demokrati (dvs. flertallet bestemmer) Veto (dvs. at blot én stemme imod kan forkaste forslaget) 3N typiske kendetegn på den systemiske proceskonsulent Som hovedregel er den systemiske proceskonsulent kendetegnet ved at man i sin adfærd er 3N dvs. at man i sin rolle er nysgerrig, nærværende og neutral. Nysgerrigheden og nærværet fremmes ved at man er coachende i sin tilgang med fokus på at lytte og benytte sig af systemiske spørgeteknikker. Som hovedregel opererer den systemiske proceskonsulent med et begreb, dvs. 80% nysgerrige systemiske spørgsmål og max. 20% svar typisk i form af lukkede systemiske spørgsmål (fx når der fremsættes hypoteser, se nedenfor). Neutralitet skal ikke her forstås på den måde at man ikke har en mening, men at man er i stand til hele tiden at udfordre egne oplevelser og meninger og eventuelt bruge dem eksplicit i processen. Sidstnævnte gøres i form af såkaldte systemiske hypoteser, som proceskonsulenten fremsætter på en værdsættende måde, i den rette situation og med et respektfuldt sprogbrug. At fremkomme med systemiske, cirkulære hypoteser om fx en samarbejdsproblematik er en kunst som tager mange år at lære idet hypoteser enten kan skabe for meget modstand eller skaber for lidt ny tænkning (ref. A. Einstein s tanke oven for). Som nybegynder bør man være varsom med at bruge hypoteser og først benytte sig af hypoteser efter man har overvejet det nøje i sit eget refleksive. 4

5 Opsamling: Rollen som systemisk konsulent kræver i praksis at man hele tiden arbejder teoretisk og praktisk med at udvikle sin rolle og sine personlige færdigheder. Litteraturen inden for den systemiske teori er endvidere omfangsrig og der skabes hele tiden nye vinkler på den systemiske forståelse. Derfor er det vigtigt at proceskonsulenten har sit eget refleksive fx ved at modtage supervision eller deltage i såkaldte reflekterende team med andre proceskonsulenter. Litteraturliste Appreciative Inquery (Cooperrider, Sorensen, Whitney, Yaeger; Stipes Publishing, 2000) Coaching, Læring og Udvikling (Reinhard Stelter m.fl, Dansk Psykologisk Forlag, 2003) Det Samarbejdende Menneske (Vagn Strandgaard m.fl.; Industriens Forlag, 1995) Forvandling, Værdsættende Samtale i Teori og Praksis (Kaj Voetmann, Charlotte Dalsgaard, Tine Meisner; Dansk Psykologisk Forlag, 2002) Images of Organization (Gareth Morgan; Sage, 1986) Konsultation i Organisationer, (Gitte Haslebo og Kit Sanne Nielsen, Dansk Psykologisk Forlag, 1997) Organisationsteori (Jørgen Frode Bakka og Egil Fivesdal, Handelshøjskolens Forlag, 2004) Systemisk Ledelse, Den Refleksive Praktiker (Carsten Hornstrup m.fl.; Dansk Psykologisk Forlag, 2005) Systems Thinking for Harassed Managers (Nano McCaughan og Barry Palmer; Karnac Books, 1994) Systemic Work with Organizations (David Campbell, Tim Coldicott, Keith Kinsella; Karnac Books, 1994) The 8th Habit (Stephen R. Covey; Free Press, 2004) 5