Vision Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune. Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vision Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune. Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi"

Transkript

1 Vision Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune Fremme en innovativ kultur Sikre økonomisk robusthed og effektiv drift Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Fremme aktivt medborgerskab Strategisk kommunikation Det gør vi ved Innovativt lederskab Give plads til de mange små innovationer i hverdagen og samtidig udvælge og prioritere radikale satsninger. Formulere forventninger til innovativt lederskab og tilbyde specifik uddannelse. Udvikle decentrale proceskompetencer kombineret med centralt tilrettelagte udviklingsforløb for ledere og medarbejdere. Indarbejde innovationsværktøjer i projektmodellen. God økonomiforståelse Med udgangspunkt i New Public Governance fokusere på udbredelse af god økonomiforståelse gennem mestring, best practice og videndeling. Strategisk fokus Udarbejde strategier for arbejdet med velfærdsteknologi og digitalisering. Sikre forankring og udbredelse på tværs i organisationen Sikre fokus på tværgående projekter i relation til udbud, indkøb og implementering af ITsystemer. Herunder de nye muligheder, der opstår ved ny anvendelse og deling af data. Udvikle samarbejdet mellem frivillige og fagpersoner Uddanne ambassadører i hver afdeling, der vil bidrage til øget samarbejde mellem frivillige, fagpersoner mfl. Støtte ledere og medarbejdere i opstart og udvikling af samarbejde med frivillige. Oplyse og skabe debat om aktivt medborgerskab. Samskabelse mellem virksomheder, frivillige foreninger og offentlige institutioner. Kommunikations-Mestring Kompetenceudvikling i lederkommunikation, medarbejderkommunikation og udvikling af værktøjskasse til kommunikation. Samarbejdsdrevet innovation Implementere samarbejdsdreven innovation som en metode i hele organisationen. Motivere ledere, medarbejdere og samarbejdspartnere til at anvende metoden i alle sammenhænge, hvor det giver mening. Aktivt udnytte muligheder for innovation i samarbejder, på alle niveauer i organisationen, med borgere og brugere og med virksomheder, organisationer, myndigheder mv. Budgetbalance Sikre overholdelse/ anvendelse af budgettet ved at understøtte forventningsdannelsen gennem rapportering, periodisering og risikovurdering. Udviklings- og videndelinginitiativer Kompetenceudvikling af medarbejdere og borgere. Øge muligheden for at gøre borgerne mere selvhjulpne i relation til egen situation. Ideopsamling, kvalificering, testning og implementering for såvel procesunderstøttende som borgerrettede aktiviteter. Synliggøre og anerkende værdien af aktivt medborgerskab Udbrede de gode historier gennem forskellige medier. Anerkende og respektere de Aktive Borgere. Borgerdialog og borgerinddragelse Kommunikation af borgernes muligheder for indflydelse, udvikling af kommunikationskoncepter i forbindelse med borgerdialog og borgerinddragelse samt kulturforståelse. Videndeling Robusthed Organisatorisk branding Synliggøre eksperimenter og erfaringer. Arrangere tema- og gå hjem møder for medarbejdere, der understøtter udbredelse af en innovativ kultur. Fokus på skabelse af råderum til prioritering og udvikling via effektiviseringer, innovation og mulige opgave-/budgettilpasninger på tværs i koncernen. Udvikling af ekstern kommunikation, intern kommunikation og employer branding Udbygge den fælles database med gode eksempler, udviklingsværktøjer samt øvrig hjælp og inspiration. Værdier Dialog - Dynamik Kvalitet Sammenhæng

2 Strategiplan Indledning Vores hverdag, arbejdsliv og de rammer, vi agerer under, forandrer sig med stor hast, og Silkeborg Kommune er som organisation under et konstant pres for også at forandre og udvikle sig for at kunne håndtere og være på forkant med de udfordringer, forandringerne fører med sig. Ikke blot for at kunne agere i den aktuelle økonomiske krise og usikkerhed. Sammen med fortsat stigende forventninger til den offentlige service og fremtidens velfærd står Silkeborg Kommune over for markante udfordringer, der stiller meget store krav til både ledere og medarbejdere. Direktionen og koncernledelsen er derfor optaget af tankerne bag begrebet New Public Governance, og ser sig selv som aktiv spiller i udviklingen af en ny, innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar. En offentlig sektor, som kan håndtere de nye udfordringer og fremtidens meget mere komplekse problemer. Det er på den baggrund, at koncernledelsen har udpeget fem indsatsområder, som helt overordnet - og på tværs af organisationen - skal være med til at sikre, at Silkeborg Kommune som organisation er bedst muligt rustet til at kunne håndtere både de aktuelle og de kommende års udfordringer. Fremme en innovativ kultur Forandringerne i vores omverden betyder, at kravene til organisationens evne til at forny sig hele tiden bliver større. Den økonomiske, teknologiske, demografiske og klimamæssige udvikling nødvendiggør, at innovation bliver en naturlig del af vores dagligdag. Innovation betyder helt enkelt, at vi løbende skaber noget nyt, som er nyttigt, og som samtidig bliver omsat til praksis, så borgerne oplever en merværdi: Nyt, nyttigt, nyttiggjort. Sikre økonomisk robusthed og effektiv drift Effektivitet og økonomisk robusthed er en grundforudsætning for organisationens handlefrihed og legitimitet. Derfor er det nødvendigt med stor fokus på, at indtægter og udgifter balancerer, at budgetter overholdes, og at kommunens drift er både sikker og effektiv. Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Den teknologiske udvikling har givet os nogle helt nye redskaber, som vi kan opnå store gevinster ved at udnytte: Det samme for mindre - eller mere for det samme. Derfor skal vi effektivt og målrettet øge digitaliseringen og anvende ny og effektiv velfærdsteknologi. Det stiller store krav til både ledelse, medarbejdernes omstillingsevne og borgernes accept. Fremme aktivt medborgerskab Hvis vi skal bevare og udvikle vores velfærd i fremtiden trods en meget stram økonomi, er det afgørende nødvendigt at få borgerne til at tage et større ansvar for hinanden og for eget liv. Vi skal udvikle vores samarbejde med de frivillige, skabe motivation hos borgerne for at tage ansvar i deres nære netværk og gøre borgerne i stand til højere grad at mestre eget liv. Strategisk kommunikation Fremtidens forandringer vil udfordre vores legitimitet eksistensberettigelse hvis vi ikke skaber mening, i det vi gør, i det vi siger, og i det vi beslutter. Det påvirker borgernes, erhvervslivets og medarbejdernes opfattelse af os som organisation. Det, der ikke kommunikeres, eksisterer ikke, og derfor er strategisk kommunikation afgørende vigtig, så Silkeborg Kommune fremstår som en synlig, kompetent og innovativ kommune.

3 Baggrund I forbindelse med etableringen af koncernledelsen i januar 2011 definerede direktionen og koncernledelsen visionen: Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune. I forlængelse heraf, og under iagttagelse af Byrådets overordnede politiske mål og de aktuelle samfundsmæssige udfordringer, blev der udarbejdet en tværgående strategiplan for hele organisationen. Strategiplanen er siden blevet opdateret årligt. Indsatsområderne i Strategiplan er: Fremme en innovativ kultur Sikre økonomisk robusthed og effektiv drift Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Fremme aktivt medborgerskab Strategisk kommunikation De fire første indsatsområder er videreført fra de foregående års strategiplaner, mens indsatsområdet Strategisk kommunikation har afløst indsatsområdet Styrke kvalitetsudvikling gennem indførsel af den fælles kommunale kvalitetsmodel som følge af, at den fælles kommunale kvalitetsmodel er implementeret i Silkeborg Kommune. Strategisk kommunikation er valgt som nyt indsatsområde fordi, koncernledelsen ønsker, at Silkeborg Kommune i sin kommunikation skal være mere på forkant, mere proaktiv og mere dagsordensættende. På indsatsområderne, der videreføres fra de foregående års strategiplaner, er der som det fremgår af nedenstående status for hvert af områderne i de forgangne to år sket en betydelig fremdrift og et intensiveret samspil mellem områderne. Erfaringerne med en strategiplan med indsatsområder på tværs af organisationen er positive. Strategiplan vil i høj grad trække på kompetencer ud i alle dele af organisationen. Som et bærende element gælder for indsatsområderne, at de sigter mod involvering på alle niveauer og kun kan realiseres gennem aktivt medspil fra ledere og medarbejdere. Strategiplan understøtter realiseringen af Byrådets beslutning om at gennemføre effektiviseringer svarende til 2 pct. af serviceudgifterne i 2013 særligt gennem innovations-, digitaliserings- og velfærdsteknologiindsatserne samt udbredelse af mestringstankegangen i organisationen. I det følgende gives en kort status for de enkelte indsatsområder med konkretisering af indsatser og proces for det videre arbejde.

4 Fremme en innovativ kultur Forandringerne i vores omverden betyder, at kravene til organisationens evne til at forny sig hele tiden bliver større. Den økonomiske, teknologiske, demografiske og klimamæssige udvikling nødvendiggør, at innovation bliver en naturlig del af vores dagligdag. Innovation betyder helt enkelt, at vi løbende skaber noget nyt, som er nyttigt. Samtidig skal det omsættes til praksis, så borgerne oplever en merværdi: Nyt, nyttigt og nyttiggjort. Siden 2010 har der været ledelsesmæssigt fokus på at skabe incitament og rum for udvikling og realisering af både store og små innovationer. Ledere og medarbejdere er blevet tilskyndet til at tænke innovativt og afprøve nye løsninger inden for det enkelte fagområde og på tværs i organisationen. Resultatet har været en række innovationer, som er implementeret i hverdagen. For at understøtte ledere i afprøvning og implementering af nye ideer er der blandt andet gennemført realiseringsværksteder. Priser og tilskud til innovationsprojekter har også været en af metoderne til at synliggøre og stimulere innovationerne i kommunen på. Silkeborg Kommune vandt KL s lille innovationspris i 2011 og var en af finalisterne til KL s store Innovationspris Nu er den innovative kultur i kraftig spiring. Den skal fortsat gødes, så der overalt i organisationen er lyst til at gå nye veje. Samtidig vil vi igangsætte en systematisk indsats for at udvikle den innovative kraft i organisationen. Vi vil tilrettelægge en proces, hvor topledelsen prioriterer, hvilke af kommunens overordnede målsætninger og visioner, der skal være særligt fokus på i den videre innovationsindsats. Derefter vil vi sikre, at innovative metoder bliver anvendt i realiseringen af disse. I processen skal det nøje overvejes, hvor Silkeborg Kommune skal være i front, og hvordan politikerne involveres i innovationen. Der vil blive sat stærkt fokus på ledernes rolle i innovationsprocesser og være nye tilbud om uddannelse til både ledere og medarbejdere. Der vil også fortsat blive tilbudt realiseringsværksteder og andre aktiviteter. Der skal udvikles innovative proceskompetencer decentralt i organisationen, og værktøjer til innovation skal integreres i kommunens projektmodel. Fokus vil ligge på samarbejdsdrevet innovation som metode både i relation til det politiske niveau, det administrative niveau, kommunale enheder, frivillige, andre eksterne aktører og private virksomheder. Der skal aktivt arbejdes med relationerne på tværs af organisationen for at skabe et naturligt tværfagligt innovationsmiljø. Medarbejdere vil blive inviteret til gå-hjem-møder og andre arrangementer, der kan være med til at fortsat at udbrede og understøtte en innovativ kultur. Gode cases vil blive synliggjort gennem omtale, anerkendelse og PR. Vi vil tilskynde alle til at gå på opdagelse uden for egen arbejdsplads og lære af hinanden på tværs i organisationen. Genbrug af andres gode ideer er smartere end at opfinde alting selv.

5 Sikre økonomisk robusthed og effektiv drift Silkeborg Kommune har gennem de senere år skabt fundamentet for et budget i balance gennem vedvarende fokus på effektivisering, innovation og budgetoverholdelse. Kommunen har opbygget en robust økonomi, hvor serviceniveauet er tilpasset de økonomiske vilkår og hvor Byrådets økonomiske målsætninger om en gennemsnitlig likviditet på 250 mio. kr., et årligt anlægsbudget på 250 mio. kr. og årlige gældsafdrag på 50 mio. kr., forventes realiseret i perioden De samfundsmæssige konjunkturer udfordrer fortsat kommunens økonomi særligt for så vidt angår den aktuelle beskæftigelsessituation, den pågående demografiske udvikling, hvor andelen af ældre borgere øges og andelen af borgere i den erhvervsaktive alder falder samt en aftagende befolkningstilvækst i kommunen. Samtidig er kommunens handlefrihed begrænset af budgetlovens lofter for serviceog anlægsudgifter samt skattestop for kommunerne under ét. Der er derfor fortsat behov for en stram budgetdisciplin, løbende risikovurdering og budgetopfølgning samt kontinuerlige effektiviseringer. Økonomisk robusthed skal sikre, at Silkeborg Kommune både på kort og lang sigt kan imødegå de samfundsmæssige udfordringer. Den effektive drift i kommunens enheder skal sikre, at det politisk fastlagte serviceniveau leveres og at anvendelsen af de tildelte ressourcer optimeres med henblik på at skabe rum til aktivitetsudvidelser og nytænkning. Adgangen til at overføre eventuelle mer-/mindreforbrug mellem årene giver den enkelte kommunale enhed mulighed for at agere økonomisk fornuftigt (eksempelvis i forbindelse med aktivitetstilpasninger). God økonomiforståelse: I det videre arbejde med at sikre økonomisk robusthed skal der sættes fokus på god økonomiforståelse i den kommunale organisation. Faglighed i samspil med en god økonomiforståelse giver grundlaget for en sikker vurdering af udgiftsbehovet blandt andet via præcise budgetforudsætninger. New public governance tankegangen giver inspirationen til en mere tværgående samtænkning af mål og midler. Fagligheden er også et vigtigt udgangspunkt for, at der kontinuerligt arbejdes med effektiviseringer, herunder ikke mindst løbende forenkling af arbejdsprocesser og dokumentationskrav, med henblik på at kunne levere samme/øget service med mindre/uændret ressourceforbrug. I det aktuelle budgetår sikrer de løbende budgetopfølgninger at korrigerende handlinger, med henblik på budgetoverholdelse, iværksættes rettidigt. Udbredelse af god økonomiforståelse / mestring: Mestring er det begreb, der ligger til grund for arbejdet med at udbrede økonomiforståelsen i hele organisationen. Aktiviteterne vil på forskellig vis involvere de forskellige interessentgrupper eksempelvis i undervisningsforløb og/eller workshops, hvor videndeling og best practice er gennemgående temaer. Her sættes også fokus på behovet for/modet til

6 at tænke innovativt og igangsætte korrigerende handlinger når afvigelser identificeres. Mestringen understøttes gennem arbejdet med budgetopfølgning, risikovurdering og relevant styringsinformation, herunder rapportering via Flis og prisme. Målsætninger, målopfølgning og økonomistyring sættes vedvarende på dagsordenen med henblik på at supplere fagligheden i organisationen med en mere bredt funderet økonomiforståelse. Budgetbalance: På alle niveauer i organisationen vil budgetopfølgning, herunder risikoanalyser, være et naturligt udgangspunkt for drøftelser af den samlede økonomistyring omhandlende såvel service-, overførsels- som anlægsudgifter. I det korte perspektiv (budgetåret) vil der blive arbejdet hen imod øget periodisering af udgifterne inden for budgetåret samt med opsamling af forventninger fra decentralt niveau til koncernniveau. I det lidt længere perspektiv vil drøftelser af ændringer i aktivitetsniveau, opgaveflytninger m.v. mellem kommunens enheder, og de afledte budgetmæssige konsekvenser heraf, være vigtige temaer til drøftelser i koncernledelsen. Hertil også drøftelser af årlige effektiviseringer. Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Digitalisering er gået fra at være abstrakt og fremmedartet til at være centralt i fremtidens moderne og effektive offentlige sektor. Ændringen understeges af, at digitalisering er et af fokuspunkterne i økonomiaftalen for 2013 mellem KL og regeringen. Den fælles-offentlige digitaliseringsstrategi har tre hovedspor: Tættere offentligt digitalt samarbejde - Et fortsat fokus på brug af fælles løsninger for at undgå dobbeltarbejde og sikre genbrug af relevante data. Ny digital velfærd - It og ny teknologi kan udnyttes intensivt til at modernisere og effektivisere den offentlige service i f.eks. folkeskoler og hjemmepleje. Slut med papirblanketter og brevpost - Fra 2015 skal al kommunikation mellem borgere, virksomheder og den offentlige sektor foregå digitalt. Flere områder bliver fremover omfattet af lovgivningen for obligatorisk digital service. Ét centralt omdrejningspunkt i kontakten mellem borgerne og kommunerne vil fremadrettet være borger.dk, der stiller en række fællesoffentlige komponenter til rådighed f.eks. på Min Side. I Silkeborg Kommune sætter den fælleskommunale digitaliseringsstrategi og kommunens egen digitaliseringsstrategi rammerne for digitaliseringsindsatsen. Udvikling og driftssikring af kommunens it-infrastruktur og anvendelse af de digitale

7 muligheder er centrale fokusområder. It skal medtænkes i alle forretningsprocesser i alle kommunens enheder med henblik på at: anvende eksisterende teknologi mere effektivt give faglig og organisatorisk udvikling understøtte uddannelse og videndeling lade idéer og løsninger sprede sig på tværs af sektorer Digitaliseringspiloterne er i samarbejde med den decentrale digitaliseringsorganisation og ildsjælene drivkraft og inspiration for en bredt forankret digitaliseringsindsats. Organisationen skal arbejde nytænkende og tværgående ved i højere grad at inddrage ny teknologi for at optimere velfærdsydelserne og den tilknyttede administrative opgaveløsning. Digitaliseringsorganisationen indgår i tværoffentlige samarbejder, hvor det giver mening og bidrager til effektive løsninger. Samtidig skal der, alene eller i samarbejder, eksperimenteres, afprøves og anvendes nye løsninger, såvel teknologiske/tekniske som processuelle. Velfærdsteknologi Der skal arbejdes målrettet på at borgere/brugere (børn, unge, ældre) inden for de forskellige sektorer får mulighed for i højere grad at være selvhjulpne. Det skal ske ved anvendelse af nye virtuelle hjælpemidler, som supplement til de traditionelle hjælpemidler, der ligeledes forventes at undergå en innovativ udvikling. Borgerne kan i fremtiden interaktivt være en del af deres egen sundhed i højere grad end det sker i dag, fx gennem digitaliseringsindsatser hos den enkelte, hvor velfærdsteknologi støtter op om borgerens informationsniveau, medicinering eller dagligdagsgøremål som blodtryksmåling mv. Erfaringerne fra dette skal videreformidles til andre områder af kommunen. Procesunderstøttende aktiviteter I forbindelse med udbud af fagsystemer sættes fokus på opgaveunderstøtning og systemintegration på tværs i kommunen. Der skal være fokus på at optimere arbejdsgangene med henblik på at frigive ressourcer og/eller højne kvaliteten. Implementeringen af systemer og aktiviteter som fx talegenkendelse, digitale blanketter, videokonference og ESDH vil få stor betydning for den måde der arbejdes på i kommunen og kræve en stor mental mobilitet hos ledere og medarbejdere. Borgerrettede aktiviteter Borgernes mulighed for selvbetjening er et lovbestemt fokusområde. Der skal arbejdes bredt med at videreudvikle måden hvorpå der kommunikeres og interageres med borgerne. Borger.dk skal anvendes til selvbetjeningsløsninger og det skal afklares hvorledes chat- og videoteknologi, NemSMS, sociale medier og Apps kan anvendes i udviklingen af dialogen med borgerne. Kompetenceudvikling For at udnytte mulighederne i digitaliseringen af arbejdsgange er det væsentligt, at der konstant er fokus på kompetenceudvikling blandt ledere og medarbejdere. Der skal arbejdes med at indtænke kompetenceløft (mestring) i mødet med borgerne med henblik på at understøtte deres autonomi.

8 Fremme aktivt medborgerskab Projektgruppen, som har arbejdet med indsatsområdet, har nu afsluttet sit arbejde med en Frivilligstrategi for samarbejdet mellem frivillige og fagpersoner, som forventes godkendt i Byrådet i november Sammen med strategien er der udgivet Spilleregler, som er en aftale mellem Silkeborg Kommune og de faglige organisationer om samarbejdet mellem frivillige og fagpersoner. Endelig er der udarbejdet en Tjekliste, som kan fungere som hjælperedskab til institutionsledere i samarbejdet med frivillige. Undervejs i processen har alle relevante interessenter i forhold til samarbejde mellem frivillige og fagpersoner været involveret. Der har været afholdt dialogmøder med borgere, frivillige foreninger og faglige organisationer. MED-udvalgene er blevet orienteret og involveret undervejs. Indsatsområdet har haft en politisk forankring med bl.a. temadag i Byrådet, samt en politisk følgegruppe. Den frivillige indsats i Silkeborg Kommune er i kraftig vækst og der foregår diskussioner på alle niveauer, hvordan og hvorfor vi inddrager de frivillige på de mange forskellige områder i den kommunale organisation. På baggrund af den netop vedtagne frivillighedsstrategi vil vi tilrettelægge processer der alle vil være med til at øge samarbejdet mellem frivillige og fagpersoner, der kan understøtte et aktivt medborgerskab, hvor det giver mening og glæde for den enkelte at hjælpe og tage ansvar. Det aktive medborgerskab skal udvikles i et samarbejde mellem ambassadører fra de forskellige afdelinger og den ansatte frivillighedskoordinator, så frivillighed tænkes ind i alle organisationens mange virkefelter. Medarbejdere og ledere vil blive inviteret til eller inviterer sig selv til oplæg, temaaftener og kurser, hvor fokus vil være på inddragelse af frivillige i institutioner og projekter og hvordan anerkendelse og respekt mellem ansatte og frivillige er et meget vigtigt led i det aktive medborgerskab. Der skal aktivt arbejdes med relationerne til de mange frivillige foreninger via det tætte samarbejde med Frivilligcenteret. Der vil blive nedsat en projektgruppe med repræsentanter fra forskellige afdelinger for at ejerskabet af den videre proces bliver udbredt så meget som muligt. Denne projektgruppe vil opstille konkrete succeskriterier, så den konkrete indsats kan måles. Strategisk kommunikation Silkeborg Kommunes handlinger, holdninger og beslutninger påvirker borgernes, brugernes, erhvervslivets og medarbejdernes opfattelse af os som virksomhed på godt og ondt.

9 Bagudrettet har Silkeborg Kommune over tid og i en række konkrete sager været for meget på bagkant og for defensiv i sin kommunikation. Det er sager, som har haft mange vinkler og kan ses fra mange sider, og hvor vi bliver udfordret både overordnet og i detaljerne, i procedurerne, i økonomien og nogle gange i et eller andet, som vi endnu ikke har fået tænkt ordentligt igennem. Som følge deraf har vi skullet bruge ekstra mange ressourcer på at forklare og forsvare kommunens gøren og laden, mens andre har sat dagsordenen. Det er typisk sager, hvor vi har haft brug for at sætte dagsorden, fordi vores planer og handlinger giver mening i et større perspektiv. Silkeborg Kommune ønsker derfor i sin kommunikation at være mere på forkant, mere proaktiv og mere dagsordensættende. Fremadrettet udfordres vi af store forandringer med færre ressourcer, færre hænder og flere ældre. De store forandringer udfordrer borgernes, brugernes, virksomhedernes og medarbejdernes tillid til os som virksomhed. Strategisk kommunikation har betydning for vores forståelse af og evne til at leve i en meget kompliceret fremtid. Håndterer og kommunikerer vi ikke kompetent, synligt og med rettidig omhu, risikerer vi at miste borgernes tillid, og i yderste konsekvens heraf - vores handlefrihed, legitimitet og eksistensberettigelse. Strategisk kommunikation handler om at skabe mening: I det vi gør, i det vi siger, i det vi beslutter. Bevidst, proaktiv og målrettet. Mening ikke kun hos os selv, men - i hovederne, hos de mange interessenter i vores omverden. Perception is reality. Er vi i stand til det, vinder vi dagsordenen. Strategisk kommunikation skal bidrage til, at der skabes et billede af, hvad vi gør, og hvorfor vi gør det, så det giver mening. Så vi dermed får det image og omdømme, kommunen ønsker, og så vi derigennem kan fastholde og tiltrække borgere, virksomheder og medarbejdere. Borgerne, virksomhederne og medarbejderne skal have tillid til os, og være glade og stolte af deres kommune. Det, der ikke kommunikeres, eksisterer ikke. Det, der ikke kan forklares, kan ikke forsvares. Strategisk kommunikation både internt og eksternt er således afgørende for at sikre, at Silkeborg Kommune anerkendes som en synlig, kompetent og innovativ kommune hos de vigtigste interessenter: borgerne, brugerne, erhvervslivet, medarbejderne og lederne. For at styrke den strategiske kommunikation arbejdes med tre spor, som hver har et antal underspor: Kommunikations-Mestring o Lederkommunikation o Medarbejderkommunikation o Værktøjer Borgerdialog og borgerinddragelse o Kommunikation af borgernes mulighed for indflydelse o Kommunikationskoncepter i forbindelse med borgerdialog og borgerinddragelse o Kulturforståelse fra myndighed til serviceorganisation Organisatorisk branding o Grundlag o Ekstern kommunikation o Intern kommunikation o Employer Branding

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2010-2014 Indledning Staten, regionerne og kommunerne udarbejdede i 2007 en fællesoffentlig digitaliseringsstrategi, der på væsentlige områder indeholder forpligtende initiativer

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder

DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder Digitaliseringsstrategi 2017-2020 Silkeborg Kommune & Viborg Kommune Indhold Sammen kan vi gøre det bedre 3 Digitalisering skaber sammenhæng på tværs 5

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2013-2015 Godkendt af Byrådet den 20. marts 2013 Direktionens strategiplan 2013-2015 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategi

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Indholdsfortegnelse Digitaliseringsstrategi 2012 2015... 1 Indholdsfortegnelse... 2 Indledning... 3 Vision og mål for digitaliseringsstrategi 2012 2015... 4 Erfaringer

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet Digitaliseringsstrategi 2016-2020 Mød din kommune på nettet BORGER OG ERHVERV KØGE KOMMUNE Baggrund og indledning Køge kommunes Digitaliseringsstrategi 2016-2020 afløser den tidligere digitaliseringsstrategi

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

STRATEGIENS SAMMENHÆNG

STRATEGIENS SAMMENHÆNG Godkendt af kommunalbestyrelsen den. 18.april 2012 1 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 3 Modernisering og effektivisering af den kommunale service 3 2. STRATEGIENS SAMMENHÆNG 4 3. STRATEGISKE INDSATSER

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden 1 Demografisk udvikling - En aldrende befolkning medfører øget efterspørgsel efter offentlig service (flere 80+, flere kronisk syge) Rekrutteringsvanskelighed

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Sagsnummer: 480-2011-10070 Dokumentnummer: 480-2011-163055 Afdeling: Borgmesterkontoret Udarbejdet af: Gunner Andersen 1 Indhold 2 Indledning

Læs mere

Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018

Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018 Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018 Forord Hillerød Kommunes Kanal- og Servicestrategi er en samlet strategi for kommunikation mellem kommune og borgere, virksomheder og foreninger. Service over

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Aftale mellem Socialpsykiatrisk Center (SPC) og chefen for Handicap og Psykiatri

Aftale mellem Socialpsykiatrisk Center (SPC) og chefen for Handicap og Psykiatri Aftale mellem Socialpsykiatrisk Center (SPC) og chefen for Handicap og Psykiatri 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem centerlederne og den budgetansvarlige

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune

Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune 2016-2020 1 1. Indledning Danmark fik sin første digitaliseringsstrategi for den offentlige sektor i 2001. Staten, regionerne og kommunerne har siden i fællesskab

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi Silkeborg Kommune Digitaliserings- og Kanalstrategi 2013 2017 Forord At gå fra landbrugssamfund til industrisamfund forandrede verden radikalt. Lige nu befinder vi os i en brydningstid, der ser ud til

Læs mere

Bedre muligheder for borgere og virksomheder

Bedre muligheder for borgere og virksomheder Bedre muligheder for borgere og virksomheder Digitaliseringsstrategi 2016-2020 Indhold Digitalisering binder kommunen sammen.... 2 Digitalisering skal give borgere og virksomheder bedre muligheder... 3

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige

Læs mere

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver:

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver: Vedrørende: Oplæg til rammer for arbejdet med innovation i 2013 Sagsnavn: Innovation i Randers Kommune Sagsnummer: 00.01.00-P22-4-12 Skrevet af: Rasmus Bak-Møller E-mail: rbm@randers.dk Forvaltning: Politik,

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Perspektiver i Innovation- & Medborgerskabsudvalget arbejde

Perspektiver i Innovation- & Medborgerskabsudvalget arbejde Perspektiver i Innovation- & Medborgerskabsudvalget arbejde Indledning Udvalget er oprettet med henblik på at fastholde det politiske fokus på de overordnede strategier Byrådet har vedtaget til at understøtte

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Vejen Kommune

Digitaliseringsstrategi for Vejen Kommune INTERN SERVICE Dato: 10-06-2014 Kontaktperson: Digitaliseringssekretariatet Dir. tlf.: Fax: E-mail: EAN-nr.: 5798005410706 Digitaliseringsstrategi for Vejen Kommune Indledning Formålet med Vejen Kommunes

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Strategi for den frivillige sociale indsats på ældreområdet

Strategi for den frivillige sociale indsats på ældreområdet GRIB MULIGHEDEN Strategi for den frivillige sociale indsats på ældreområdet INDHOLD Forord... 3 Formål... 4 Vision... 5 Mental Frikommune... 6 Indsatsområder 1 Samarbejde... 8 Aktive borgere skaber det

Læs mere

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 1. Formål og baggrund Fredensborg Kommunes kanalstrategi er en tværgående strategi, der angiver målsætninger for, hvilke kanaler 1 vi benytter og hvordan vi

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND 1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere

Borgerdialog og MED-møde. Budgetproces 2016

Borgerdialog og MED-møde. Budgetproces 2016 Borgerdialog og MED-møde Budgetproces 2016 Frederikssund Kommune Budget 2016 Frederikssund Kommune skal til enhver tid drives så effektivt som muligt til glæde for alle borgere og virksomheder. Den aktuelle

Læs mere

Direktionens årsplan 2013

Direktionens årsplan 2013 SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN Direktionens årsplan 2013 Årsplan for udvikling af organisationen 1. Indledning og formål Direktionen udarbejder årligt en årsplan, hvori der sættes retning for organisationen

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark. Søren Frederik Bregenov, konsulent, KL Maj konference 21. maj 2015

Lokal og digital et sammenhængende Danmark. Søren Frederik Bregenov, konsulent, KL Maj konference 21. maj 2015 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Søren Frederik Bregenov, konsulent, KL Maj konference 21. maj 2015 1 Disposition 1. Det nuværende strategilandskab -Fælleskommunale, fællesoffentlige, fagspecifikke

Læs mere

Rehabiliteringsstrategi på det regionale socialområde

Rehabiliteringsstrategi på det regionale socialområde Rehabiliteringsstrategi på det regionale socialområde 2015-2017 regionsyddanmark.dk Hvorfor en rehabiliteringsstrategi? I Region Syddanmark ønsker vi at give borgerne mulighed for at leve et så selvstændigt

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Budgetstrategi 2014 2017

Budgetstrategi 2014 2017 Budgetstrategi 2014 2017 Indledning Den økonomiske situation Kommunerne står i en vanskelig økonomisk situation. Finanskrisen har betydet stagnerende vækst, faldende skatteindtægter og stigende ledighed.

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Aftale mellem Silkeborg Kommunes Børnehandicapcenter (BHC) og afdelingschefen for Handicap og Psykiatri

Aftale mellem Silkeborg Kommunes Børnehandicapcenter (BHC) og afdelingschefen for Handicap og Psykiatri Aftale mellem Silkeborg Kommunes Børnehandicapcenter (BHC) og afdelingschefen for Handicap og Psykiatri 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem centerlederne

Læs mere

1. NY TEKNOLOGI I PRAKSIS

1. NY TEKNOLOGI I PRAKSIS Notat Afdeling/enhed Ledelsessekretariatet Oprettelsesdato 08-aug-2012 Udarbejdet af TWHV Journalnummer Dokumentnavn 208140.progbes teknologi i praksis.docx Dokumentnummer 1. NY TEKNOLOGI I PRAKSIS Programejer

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Ringsted Kommune ønsker, at det skal være nemt, nyttigt og nærværende at kommunikere i og med kommunen. Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted

Læs mere

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB 1 Hvordan skaber vi sammen det gode liv i Struer Kommune? Ved afstemningen

Læs mere

Overordnet It-sikkerhedspolitik

Overordnet It-sikkerhedspolitik Overordnet It-sikkerhedspolitik Denne politik er godkendt af byrådet d. x. måned 2014 Ved udskrivning af politikken skal du være opmærksom på, at du anvender senest godkendte version. Acadre sags nr. 14-8285

Læs mere

It-sikkerheden skal være i orden, så personfølsomme oplysninger og information om andre private forhold ikke tilgås af uvedkommende.

It-sikkerheden skal være i orden, så personfølsomme oplysninger og information om andre private forhold ikke tilgås af uvedkommende. Status på strategi for digital velfærd Regeringen, KL og Danske Regioner har offentliggjort Strategi for digital velfærd. Strategien lægger en forpligtende kurs for digitaliseringsarbejdet på velfærdsområderne.

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Aarhus Kommune

Digitaliseringsstrategi for Aarhus Kommune Digitaliseringsstrategi for Aarhus Kommune 2016-2020 Digitalt medborgerskab, vækst og effektiv kommune gennem digitalisering 1. Indledning: Aarhus Kommune ønsker med denne digitaliseringsstrategi at fokusere

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Agenda DANSK IT Danmark 3.0 IT i Praksis Offentlig digitaliseringsstrategi Hvad arbejder DIT for? Forening for IT professionelle med 7.400 medlemmer

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

SAMSØ KOMMUNE ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGI

SAMSØ KOMMUNE ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGI SAMSØ KOMMUNE ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGI 2014 2020 FORORD 3 VISION FOR ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGIEN 2014-2020 4 MÅL FOR ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGIEN 2014 2020 4 PULS ÅRET RUNDT UDFORDRINGER

Læs mere