Vision Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune. Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vision Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune. Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi"

Transkript

1 Vision Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune Fremme en innovativ kultur Sikre økonomisk robusthed og effektiv drift Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Fremme aktivt medborgerskab Strategisk kommunikation Det gør vi ved Innovativt lederskab Give plads til de mange små innovationer i hverdagen og samtidig udvælge og prioritere radikale satsninger. Formulere forventninger til innovativt lederskab og tilbyde specifik uddannelse. Udvikle decentrale proceskompetencer kombineret med centralt tilrettelagte udviklingsforløb for ledere og medarbejdere. Indarbejde innovationsværktøjer i projektmodellen. God økonomiforståelse Med udgangspunkt i New Public Governance fokusere på udbredelse af god økonomiforståelse gennem mestring, best practice og videndeling. Strategisk fokus Udarbejde strategier for arbejdet med velfærdsteknologi og digitalisering. Sikre forankring og udbredelse på tværs i organisationen Sikre fokus på tværgående projekter i relation til udbud, indkøb og implementering af ITsystemer. Herunder de nye muligheder, der opstår ved ny anvendelse og deling af data. Udvikle samarbejdet mellem frivillige og fagpersoner Uddanne ambassadører i hver afdeling, der vil bidrage til øget samarbejde mellem frivillige, fagpersoner mfl. Støtte ledere og medarbejdere i opstart og udvikling af samarbejde med frivillige. Oplyse og skabe debat om aktivt medborgerskab. Samskabelse mellem virksomheder, frivillige foreninger og offentlige institutioner. Kommunikations-Mestring Kompetenceudvikling i lederkommunikation, medarbejderkommunikation og udvikling af værktøjskasse til kommunikation. Samarbejdsdrevet innovation Implementere samarbejdsdreven innovation som en metode i hele organisationen. Motivere ledere, medarbejdere og samarbejdspartnere til at anvende metoden i alle sammenhænge, hvor det giver mening. Aktivt udnytte muligheder for innovation i samarbejder, på alle niveauer i organisationen, med borgere og brugere og med virksomheder, organisationer, myndigheder mv. Budgetbalance Sikre overholdelse/ anvendelse af budgettet ved at understøtte forventningsdannelsen gennem rapportering, periodisering og risikovurdering. Udviklings- og videndelinginitiativer Kompetenceudvikling af medarbejdere og borgere. Øge muligheden for at gøre borgerne mere selvhjulpne i relation til egen situation. Ideopsamling, kvalificering, testning og implementering for såvel procesunderstøttende som borgerrettede aktiviteter. Synliggøre og anerkende værdien af aktivt medborgerskab Udbrede de gode historier gennem forskellige medier. Anerkende og respektere de Aktive Borgere. Borgerdialog og borgerinddragelse Kommunikation af borgernes muligheder for indflydelse, udvikling af kommunikationskoncepter i forbindelse med borgerdialog og borgerinddragelse samt kulturforståelse. Videndeling Robusthed Organisatorisk branding Synliggøre eksperimenter og erfaringer. Arrangere tema- og gå hjem møder for medarbejdere, der understøtter udbredelse af en innovativ kultur. Fokus på skabelse af råderum til prioritering og udvikling via effektiviseringer, innovation og mulige opgave-/budgettilpasninger på tværs i koncernen. Udvikling af ekstern kommunikation, intern kommunikation og employer branding Udbygge den fælles database med gode eksempler, udviklingsværktøjer samt øvrig hjælp og inspiration. Værdier Dialog - Dynamik Kvalitet Sammenhæng

2 Strategiplan Indledning Vores hverdag, arbejdsliv og de rammer, vi agerer under, forandrer sig med stor hast, og Silkeborg Kommune er som organisation under et konstant pres for også at forandre og udvikle sig for at kunne håndtere og være på forkant med de udfordringer, forandringerne fører med sig. Ikke blot for at kunne agere i den aktuelle økonomiske krise og usikkerhed. Sammen med fortsat stigende forventninger til den offentlige service og fremtidens velfærd står Silkeborg Kommune over for markante udfordringer, der stiller meget store krav til både ledere og medarbejdere. Direktionen og koncernledelsen er derfor optaget af tankerne bag begrebet New Public Governance, og ser sig selv som aktiv spiller i udviklingen af en ny, innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar. En offentlig sektor, som kan håndtere de nye udfordringer og fremtidens meget mere komplekse problemer. Det er på den baggrund, at koncernledelsen har udpeget fem indsatsområder, som helt overordnet - og på tværs af organisationen - skal være med til at sikre, at Silkeborg Kommune som organisation er bedst muligt rustet til at kunne håndtere både de aktuelle og de kommende års udfordringer. Fremme en innovativ kultur Forandringerne i vores omverden betyder, at kravene til organisationens evne til at forny sig hele tiden bliver større. Den økonomiske, teknologiske, demografiske og klimamæssige udvikling nødvendiggør, at innovation bliver en naturlig del af vores dagligdag. Innovation betyder helt enkelt, at vi løbende skaber noget nyt, som er nyttigt, og som samtidig bliver omsat til praksis, så borgerne oplever en merværdi: Nyt, nyttigt, nyttiggjort. Sikre økonomisk robusthed og effektiv drift Effektivitet og økonomisk robusthed er en grundforudsætning for organisationens handlefrihed og legitimitet. Derfor er det nødvendigt med stor fokus på, at indtægter og udgifter balancerer, at budgetter overholdes, og at kommunens drift er både sikker og effektiv. Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Den teknologiske udvikling har givet os nogle helt nye redskaber, som vi kan opnå store gevinster ved at udnytte: Det samme for mindre - eller mere for det samme. Derfor skal vi effektivt og målrettet øge digitaliseringen og anvende ny og effektiv velfærdsteknologi. Det stiller store krav til både ledelse, medarbejdernes omstillingsevne og borgernes accept. Fremme aktivt medborgerskab Hvis vi skal bevare og udvikle vores velfærd i fremtiden trods en meget stram økonomi, er det afgørende nødvendigt at få borgerne til at tage et større ansvar for hinanden og for eget liv. Vi skal udvikle vores samarbejde med de frivillige, skabe motivation hos borgerne for at tage ansvar i deres nære netværk og gøre borgerne i stand til højere grad at mestre eget liv. Strategisk kommunikation Fremtidens forandringer vil udfordre vores legitimitet eksistensberettigelse hvis vi ikke skaber mening, i det vi gør, i det vi siger, og i det vi beslutter. Det påvirker borgernes, erhvervslivets og medarbejdernes opfattelse af os som organisation. Det, der ikke kommunikeres, eksisterer ikke, og derfor er strategisk kommunikation afgørende vigtig, så Silkeborg Kommune fremstår som en synlig, kompetent og innovativ kommune.

3 Baggrund I forbindelse med etableringen af koncernledelsen i januar 2011 definerede direktionen og koncernledelsen visionen: Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune. I forlængelse heraf, og under iagttagelse af Byrådets overordnede politiske mål og de aktuelle samfundsmæssige udfordringer, blev der udarbejdet en tværgående strategiplan for hele organisationen. Strategiplanen er siden blevet opdateret årligt. Indsatsområderne i Strategiplan er: Fremme en innovativ kultur Sikre økonomisk robusthed og effektiv drift Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Fremme aktivt medborgerskab Strategisk kommunikation De fire første indsatsområder er videreført fra de foregående års strategiplaner, mens indsatsområdet Strategisk kommunikation har afløst indsatsområdet Styrke kvalitetsudvikling gennem indførsel af den fælles kommunale kvalitetsmodel som følge af, at den fælles kommunale kvalitetsmodel er implementeret i Silkeborg Kommune. Strategisk kommunikation er valgt som nyt indsatsområde fordi, koncernledelsen ønsker, at Silkeborg Kommune i sin kommunikation skal være mere på forkant, mere proaktiv og mere dagsordensættende. På indsatsområderne, der videreføres fra de foregående års strategiplaner, er der som det fremgår af nedenstående status for hvert af områderne i de forgangne to år sket en betydelig fremdrift og et intensiveret samspil mellem områderne. Erfaringerne med en strategiplan med indsatsområder på tværs af organisationen er positive. Strategiplan vil i høj grad trække på kompetencer ud i alle dele af organisationen. Som et bærende element gælder for indsatsområderne, at de sigter mod involvering på alle niveauer og kun kan realiseres gennem aktivt medspil fra ledere og medarbejdere. Strategiplan understøtter realiseringen af Byrådets beslutning om at gennemføre effektiviseringer svarende til 2 pct. af serviceudgifterne i 2013 særligt gennem innovations-, digitaliserings- og velfærdsteknologiindsatserne samt udbredelse af mestringstankegangen i organisationen. I det følgende gives en kort status for de enkelte indsatsområder med konkretisering af indsatser og proces for det videre arbejde.

4 Fremme en innovativ kultur Forandringerne i vores omverden betyder, at kravene til organisationens evne til at forny sig hele tiden bliver større. Den økonomiske, teknologiske, demografiske og klimamæssige udvikling nødvendiggør, at innovation bliver en naturlig del af vores dagligdag. Innovation betyder helt enkelt, at vi løbende skaber noget nyt, som er nyttigt. Samtidig skal det omsættes til praksis, så borgerne oplever en merværdi: Nyt, nyttigt og nyttiggjort. Siden 2010 har der været ledelsesmæssigt fokus på at skabe incitament og rum for udvikling og realisering af både store og små innovationer. Ledere og medarbejdere er blevet tilskyndet til at tænke innovativt og afprøve nye løsninger inden for det enkelte fagområde og på tværs i organisationen. Resultatet har været en række innovationer, som er implementeret i hverdagen. For at understøtte ledere i afprøvning og implementering af nye ideer er der blandt andet gennemført realiseringsværksteder. Priser og tilskud til innovationsprojekter har også været en af metoderne til at synliggøre og stimulere innovationerne i kommunen på. Silkeborg Kommune vandt KL s lille innovationspris i 2011 og var en af finalisterne til KL s store Innovationspris Nu er den innovative kultur i kraftig spiring. Den skal fortsat gødes, så der overalt i organisationen er lyst til at gå nye veje. Samtidig vil vi igangsætte en systematisk indsats for at udvikle den innovative kraft i organisationen. Vi vil tilrettelægge en proces, hvor topledelsen prioriterer, hvilke af kommunens overordnede målsætninger og visioner, der skal være særligt fokus på i den videre innovationsindsats. Derefter vil vi sikre, at innovative metoder bliver anvendt i realiseringen af disse. I processen skal det nøje overvejes, hvor Silkeborg Kommune skal være i front, og hvordan politikerne involveres i innovationen. Der vil blive sat stærkt fokus på ledernes rolle i innovationsprocesser og være nye tilbud om uddannelse til både ledere og medarbejdere. Der vil også fortsat blive tilbudt realiseringsværksteder og andre aktiviteter. Der skal udvikles innovative proceskompetencer decentralt i organisationen, og værktøjer til innovation skal integreres i kommunens projektmodel. Fokus vil ligge på samarbejdsdrevet innovation som metode både i relation til det politiske niveau, det administrative niveau, kommunale enheder, frivillige, andre eksterne aktører og private virksomheder. Der skal aktivt arbejdes med relationerne på tværs af organisationen for at skabe et naturligt tværfagligt innovationsmiljø. Medarbejdere vil blive inviteret til gå-hjem-møder og andre arrangementer, der kan være med til at fortsat at udbrede og understøtte en innovativ kultur. Gode cases vil blive synliggjort gennem omtale, anerkendelse og PR. Vi vil tilskynde alle til at gå på opdagelse uden for egen arbejdsplads og lære af hinanden på tværs i organisationen. Genbrug af andres gode ideer er smartere end at opfinde alting selv.

5 Sikre økonomisk robusthed og effektiv drift Silkeborg Kommune har gennem de senere år skabt fundamentet for et budget i balance gennem vedvarende fokus på effektivisering, innovation og budgetoverholdelse. Kommunen har opbygget en robust økonomi, hvor serviceniveauet er tilpasset de økonomiske vilkår og hvor Byrådets økonomiske målsætninger om en gennemsnitlig likviditet på 250 mio. kr., et årligt anlægsbudget på 250 mio. kr. og årlige gældsafdrag på 50 mio. kr., forventes realiseret i perioden De samfundsmæssige konjunkturer udfordrer fortsat kommunens økonomi særligt for så vidt angår den aktuelle beskæftigelsessituation, den pågående demografiske udvikling, hvor andelen af ældre borgere øges og andelen af borgere i den erhvervsaktive alder falder samt en aftagende befolkningstilvækst i kommunen. Samtidig er kommunens handlefrihed begrænset af budgetlovens lofter for serviceog anlægsudgifter samt skattestop for kommunerne under ét. Der er derfor fortsat behov for en stram budgetdisciplin, løbende risikovurdering og budgetopfølgning samt kontinuerlige effektiviseringer. Økonomisk robusthed skal sikre, at Silkeborg Kommune både på kort og lang sigt kan imødegå de samfundsmæssige udfordringer. Den effektive drift i kommunens enheder skal sikre, at det politisk fastlagte serviceniveau leveres og at anvendelsen af de tildelte ressourcer optimeres med henblik på at skabe rum til aktivitetsudvidelser og nytænkning. Adgangen til at overføre eventuelle mer-/mindreforbrug mellem årene giver den enkelte kommunale enhed mulighed for at agere økonomisk fornuftigt (eksempelvis i forbindelse med aktivitetstilpasninger). God økonomiforståelse: I det videre arbejde med at sikre økonomisk robusthed skal der sættes fokus på god økonomiforståelse i den kommunale organisation. Faglighed i samspil med en god økonomiforståelse giver grundlaget for en sikker vurdering af udgiftsbehovet blandt andet via præcise budgetforudsætninger. New public governance tankegangen giver inspirationen til en mere tværgående samtænkning af mål og midler. Fagligheden er også et vigtigt udgangspunkt for, at der kontinuerligt arbejdes med effektiviseringer, herunder ikke mindst løbende forenkling af arbejdsprocesser og dokumentationskrav, med henblik på at kunne levere samme/øget service med mindre/uændret ressourceforbrug. I det aktuelle budgetår sikrer de løbende budgetopfølgninger at korrigerende handlinger, med henblik på budgetoverholdelse, iværksættes rettidigt. Udbredelse af god økonomiforståelse / mestring: Mestring er det begreb, der ligger til grund for arbejdet med at udbrede økonomiforståelsen i hele organisationen. Aktiviteterne vil på forskellig vis involvere de forskellige interessentgrupper eksempelvis i undervisningsforløb og/eller workshops, hvor videndeling og best practice er gennemgående temaer. Her sættes også fokus på behovet for/modet til

6 at tænke innovativt og igangsætte korrigerende handlinger når afvigelser identificeres. Mestringen understøttes gennem arbejdet med budgetopfølgning, risikovurdering og relevant styringsinformation, herunder rapportering via Flis og prisme. Målsætninger, målopfølgning og økonomistyring sættes vedvarende på dagsordenen med henblik på at supplere fagligheden i organisationen med en mere bredt funderet økonomiforståelse. Budgetbalance: På alle niveauer i organisationen vil budgetopfølgning, herunder risikoanalyser, være et naturligt udgangspunkt for drøftelser af den samlede økonomistyring omhandlende såvel service-, overførsels- som anlægsudgifter. I det korte perspektiv (budgetåret) vil der blive arbejdet hen imod øget periodisering af udgifterne inden for budgetåret samt med opsamling af forventninger fra decentralt niveau til koncernniveau. I det lidt længere perspektiv vil drøftelser af ændringer i aktivitetsniveau, opgaveflytninger m.v. mellem kommunens enheder, og de afledte budgetmæssige konsekvenser heraf, være vigtige temaer til drøftelser i koncernledelsen. Hertil også drøftelser af årlige effektiviseringer. Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Digitalisering er gået fra at være abstrakt og fremmedartet til at være centralt i fremtidens moderne og effektive offentlige sektor. Ændringen understeges af, at digitalisering er et af fokuspunkterne i økonomiaftalen for 2013 mellem KL og regeringen. Den fælles-offentlige digitaliseringsstrategi har tre hovedspor: Tættere offentligt digitalt samarbejde - Et fortsat fokus på brug af fælles løsninger for at undgå dobbeltarbejde og sikre genbrug af relevante data. Ny digital velfærd - It og ny teknologi kan udnyttes intensivt til at modernisere og effektivisere den offentlige service i f.eks. folkeskoler og hjemmepleje. Slut med papirblanketter og brevpost - Fra 2015 skal al kommunikation mellem borgere, virksomheder og den offentlige sektor foregå digitalt. Flere områder bliver fremover omfattet af lovgivningen for obligatorisk digital service. Ét centralt omdrejningspunkt i kontakten mellem borgerne og kommunerne vil fremadrettet være borger.dk, der stiller en række fællesoffentlige komponenter til rådighed f.eks. på Min Side. I Silkeborg Kommune sætter den fælleskommunale digitaliseringsstrategi og kommunens egen digitaliseringsstrategi rammerne for digitaliseringsindsatsen. Udvikling og driftssikring af kommunens it-infrastruktur og anvendelse af de digitale

7 muligheder er centrale fokusområder. It skal medtænkes i alle forretningsprocesser i alle kommunens enheder med henblik på at: anvende eksisterende teknologi mere effektivt give faglig og organisatorisk udvikling understøtte uddannelse og videndeling lade idéer og løsninger sprede sig på tværs af sektorer Digitaliseringspiloterne er i samarbejde med den decentrale digitaliseringsorganisation og ildsjælene drivkraft og inspiration for en bredt forankret digitaliseringsindsats. Organisationen skal arbejde nytænkende og tværgående ved i højere grad at inddrage ny teknologi for at optimere velfærdsydelserne og den tilknyttede administrative opgaveløsning. Digitaliseringsorganisationen indgår i tværoffentlige samarbejder, hvor det giver mening og bidrager til effektive løsninger. Samtidig skal der, alene eller i samarbejder, eksperimenteres, afprøves og anvendes nye løsninger, såvel teknologiske/tekniske som processuelle. Velfærdsteknologi Der skal arbejdes målrettet på at borgere/brugere (børn, unge, ældre) inden for de forskellige sektorer får mulighed for i højere grad at være selvhjulpne. Det skal ske ved anvendelse af nye virtuelle hjælpemidler, som supplement til de traditionelle hjælpemidler, der ligeledes forventes at undergå en innovativ udvikling. Borgerne kan i fremtiden interaktivt være en del af deres egen sundhed i højere grad end det sker i dag, fx gennem digitaliseringsindsatser hos den enkelte, hvor velfærdsteknologi støtter op om borgerens informationsniveau, medicinering eller dagligdagsgøremål som blodtryksmåling mv. Erfaringerne fra dette skal videreformidles til andre områder af kommunen. Procesunderstøttende aktiviteter I forbindelse med udbud af fagsystemer sættes fokus på opgaveunderstøtning og systemintegration på tværs i kommunen. Der skal være fokus på at optimere arbejdsgangene med henblik på at frigive ressourcer og/eller højne kvaliteten. Implementeringen af systemer og aktiviteter som fx talegenkendelse, digitale blanketter, videokonference og ESDH vil få stor betydning for den måde der arbejdes på i kommunen og kræve en stor mental mobilitet hos ledere og medarbejdere. Borgerrettede aktiviteter Borgernes mulighed for selvbetjening er et lovbestemt fokusområde. Der skal arbejdes bredt med at videreudvikle måden hvorpå der kommunikeres og interageres med borgerne. Borger.dk skal anvendes til selvbetjeningsløsninger og det skal afklares hvorledes chat- og videoteknologi, NemSMS, sociale medier og Apps kan anvendes i udviklingen af dialogen med borgerne. Kompetenceudvikling For at udnytte mulighederne i digitaliseringen af arbejdsgange er det væsentligt, at der konstant er fokus på kompetenceudvikling blandt ledere og medarbejdere. Der skal arbejdes med at indtænke kompetenceløft (mestring) i mødet med borgerne med henblik på at understøtte deres autonomi.

8 Fremme aktivt medborgerskab Projektgruppen, som har arbejdet med indsatsområdet, har nu afsluttet sit arbejde med en Frivilligstrategi for samarbejdet mellem frivillige og fagpersoner, som forventes godkendt i Byrådet i november Sammen med strategien er der udgivet Spilleregler, som er en aftale mellem Silkeborg Kommune og de faglige organisationer om samarbejdet mellem frivillige og fagpersoner. Endelig er der udarbejdet en Tjekliste, som kan fungere som hjælperedskab til institutionsledere i samarbejdet med frivillige. Undervejs i processen har alle relevante interessenter i forhold til samarbejde mellem frivillige og fagpersoner været involveret. Der har været afholdt dialogmøder med borgere, frivillige foreninger og faglige organisationer. MED-udvalgene er blevet orienteret og involveret undervejs. Indsatsområdet har haft en politisk forankring med bl.a. temadag i Byrådet, samt en politisk følgegruppe. Den frivillige indsats i Silkeborg Kommune er i kraftig vækst og der foregår diskussioner på alle niveauer, hvordan og hvorfor vi inddrager de frivillige på de mange forskellige områder i den kommunale organisation. På baggrund af den netop vedtagne frivillighedsstrategi vil vi tilrettelægge processer der alle vil være med til at øge samarbejdet mellem frivillige og fagpersoner, der kan understøtte et aktivt medborgerskab, hvor det giver mening og glæde for den enkelte at hjælpe og tage ansvar. Det aktive medborgerskab skal udvikles i et samarbejde mellem ambassadører fra de forskellige afdelinger og den ansatte frivillighedskoordinator, så frivillighed tænkes ind i alle organisationens mange virkefelter. Medarbejdere og ledere vil blive inviteret til eller inviterer sig selv til oplæg, temaaftener og kurser, hvor fokus vil være på inddragelse af frivillige i institutioner og projekter og hvordan anerkendelse og respekt mellem ansatte og frivillige er et meget vigtigt led i det aktive medborgerskab. Der skal aktivt arbejdes med relationerne til de mange frivillige foreninger via det tætte samarbejde med Frivilligcenteret. Der vil blive nedsat en projektgruppe med repræsentanter fra forskellige afdelinger for at ejerskabet af den videre proces bliver udbredt så meget som muligt. Denne projektgruppe vil opstille konkrete succeskriterier, så den konkrete indsats kan måles. Strategisk kommunikation Silkeborg Kommunes handlinger, holdninger og beslutninger påvirker borgernes, brugernes, erhvervslivets og medarbejdernes opfattelse af os som virksomhed på godt og ondt.

9 Bagudrettet har Silkeborg Kommune over tid og i en række konkrete sager været for meget på bagkant og for defensiv i sin kommunikation. Det er sager, som har haft mange vinkler og kan ses fra mange sider, og hvor vi bliver udfordret både overordnet og i detaljerne, i procedurerne, i økonomien og nogle gange i et eller andet, som vi endnu ikke har fået tænkt ordentligt igennem. Som følge deraf har vi skullet bruge ekstra mange ressourcer på at forklare og forsvare kommunens gøren og laden, mens andre har sat dagsordenen. Det er typisk sager, hvor vi har haft brug for at sætte dagsorden, fordi vores planer og handlinger giver mening i et større perspektiv. Silkeborg Kommune ønsker derfor i sin kommunikation at være mere på forkant, mere proaktiv og mere dagsordensættende. Fremadrettet udfordres vi af store forandringer med færre ressourcer, færre hænder og flere ældre. De store forandringer udfordrer borgernes, brugernes, virksomhedernes og medarbejdernes tillid til os som virksomhed. Strategisk kommunikation har betydning for vores forståelse af og evne til at leve i en meget kompliceret fremtid. Håndterer og kommunikerer vi ikke kompetent, synligt og med rettidig omhu, risikerer vi at miste borgernes tillid, og i yderste konsekvens heraf - vores handlefrihed, legitimitet og eksistensberettigelse. Strategisk kommunikation handler om at skabe mening: I det vi gør, i det vi siger, i det vi beslutter. Bevidst, proaktiv og målrettet. Mening ikke kun hos os selv, men - i hovederne, hos de mange interessenter i vores omverden. Perception is reality. Er vi i stand til det, vinder vi dagsordenen. Strategisk kommunikation skal bidrage til, at der skabes et billede af, hvad vi gør, og hvorfor vi gør det, så det giver mening. Så vi dermed får det image og omdømme, kommunen ønsker, og så vi derigennem kan fastholde og tiltrække borgere, virksomheder og medarbejdere. Borgerne, virksomhederne og medarbejderne skal have tillid til os, og være glade og stolte af deres kommune. Det, der ikke kommunikeres, eksisterer ikke. Det, der ikke kan forklares, kan ikke forsvares. Strategisk kommunikation både internt og eksternt er således afgørende for at sikre, at Silkeborg Kommune anerkendes som en synlig, kompetent og innovativ kommune hos de vigtigste interessenter: borgerne, brugerne, erhvervslivet, medarbejderne og lederne. For at styrke den strategiske kommunikation arbejdes med tre spor, som hver har et antal underspor: Kommunikations-Mestring o Lederkommunikation o Medarbejderkommunikation o Værktøjer Borgerdialog og borgerinddragelse o Kommunikation af borgernes mulighed for indflydelse o Kommunikationskoncepter i forbindelse med borgerdialog og borgerinddragelse o Kulturforståelse fra myndighed til serviceorganisation Organisatorisk branding o Grundlag o Ekstern kommunikation o Intern kommunikation o Employer Branding

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi Silkeborg Kommune Digitaliserings- og Kanalstrategi 2013 2017 Forord At gå fra landbrugssamfund til industrisamfund forandrede verden radikalt. Lige nu befinder vi os i en brydningstid, der ser ud til

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018

Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018 Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018 Forord Hillerød Kommunes Kanal- og Servicestrategi er en samlet strategi for kommunikation mellem kommune og borgere, virksomheder og foreninger. Service over

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden 1 Demografisk udvikling - En aldrende befolkning medfører øget efterspørgsel efter offentlig service (flere 80+, flere kronisk syge) Rekrutteringsvanskelighed

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Sagsnummer: 480-2011-10070 Dokumentnummer: 480-2011-163055 Afdeling: Borgmesterkontoret Udarbejdet af: Gunner Andersen 1 Indhold 2 Indledning

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Velkommen. Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016-

Velkommen. Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016- 1 of 18 Velkommen Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016-2020 "Lokal og digital - et sammenhængende Danmark". Med henblik på det videre arbejde med strategien

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

December 2010. Strategiplan 2011 2012

December 2010. Strategiplan 2011 2012 Strategiplan 2011 2012 December 2010 Direktionen og koncernledelsen har under iagttagelse af de overordnede politiske mål og budgettet for Silkeborg Kommune redefineret direktionens vision samt arbejdet

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Bydelskonkurrencen: Den Digitale Bydel 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Borgerservice, Udviklingsafdelingen E-mail: tgl@aarhus.dk

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Borgerbetjenings- og kanalstrategi

Borgerbetjenings- og kanalstrategi Borgerbetjenings- og kanalstrategi Stevns Kommune 2012-2015 Indledning Borgerbetjenings- og kanalstrategi 2012-15 sætter retning for borgerbetjeningen og de kommunikationskanaler Stevns Kommunes kunder

Læs mere

Sundheds og Kulturforvaltningen

Sundheds og Kulturforvaltningen Sundheds og Kulturvaltningen Implementering af Ny organisation i Vesthimmerlands Kommune pr. 2015 Vesthimmerlands Kommunes Byråd har på seminar i marts 2014 besluttet sig strategisk at holde sig til kommunens

Læs mere

Mål og Midler Politisk Organisation

Mål og Midler Politisk Organisation Mål og Midler Politisk Organisation Fokusområder i 2016 Fokusområder er de målsætninger og indsatsområder, som der sættes særligt fokus på i budgetåret. De udvælges ud fra Byrådets flerårige politikker,

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017 Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2013-2017 Aarhus Kommune November 2013 Indhold Formål...3 Visionen...3 Tværgående mål...3 A. Digitalisering... 3 B. Organisering... 4 C. Dokumentation og ledelsesinformation...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Børn og Unge

Digitaliseringsstrategi for Børn og Unge Digitaliseringsstrategi for Børn og Unge Børn og Unge arbejder for, at alle børn og unge fra 0 til 18 år bliver så dygtige de kan, får lige muligheder og trives. Digitaliseringsstrategien understøtter

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Kanalstrategien 2013-2015. Kanalstrategien 1

Kanalstrategien 2013-2015. Kanalstrategien 1 Kanalstrategien 2013-2015 Kanalstrategien 1 1. Baggrunden for Varde Kommunes kanalstrategi...4 Hvad er en kanalstrategi?... 4 Hvorfor skal Varde Kommune have en kanalstrategi?... 4 Hvem gælder kanalstrategien

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune Bilag 1 Strategi for digital forvaltning 2006-2009 Hørsholm Kommune Indholdsfortegnelse 1 HØRSHOLM KOMMUNES IT-STRATEGI STRATEGI FOR DIGITAL FORVALTNING 2006-2009... 1 2 VISION... 1 3 PEJLEMÆRKER... 4

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Direktionens Strategi 2012-2014

Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionens Strategi 2012-2014 2. udgave September 2012 Direktionens Strategi 2012-2014 1. Baggrund for Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionen i Aabenraa Kommune ønsker at arbejde strategisk, og

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Budgetstrategi 2014 2017

Budgetstrategi 2014 2017 Budgetstrategi 2014 2017 Indledning Den økonomiske situation Kommunerne står i en vanskelig økonomisk situation. Finanskrisen har betydet stagnerende vækst, faldende skatteindtægter og stigende ledighed.

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde initierede temaer Eget mål Klima og miljø Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde Direktionen sikrer, at de politisk vedtagne handleplaner iværksættes.

Læs mere

Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune

Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune Godkendt på direktionsmødet den 26. november 2012 1 Indledning Ledelsesinformation (LIS) er en af direktionens indsatsområder. De kommende års

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Den gode kanalstrategi

Den gode kanalstrategi Den gode kanalstrategi altid på vej. v/birgitte Hjelm Paulsen e2015-projektleder Odense Kommune 1 Tidligere var alle kanaler åbne det er (muligvis) god service men er det effektivt? Digital informationssøgning

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

De kommunale topledere er bekymrede for markedets modenhed og borgernes manglende accept

De kommunale topledere er bekymrede for markedets modenhed og borgernes manglende accept 170 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR De kommunale topledere er bekymrede for markedets modenhed og borgernes manglende accept Kommunaldirektørerne ser de største barrierer i eksterne

Læs mere

Strategi for samarbejdet mellem Sociale Forhold og Beskæftigelse og civilsamfundet VÆR MED. bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse

Strategi for samarbejdet mellem Sociale Forhold og Beskæftigelse og civilsamfundet VÆR MED. bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Strategi for samarbejdet mellem Sociale Forhold og Beskæftigelse og civilsamfundet VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse strategi Aktivt medborgerskab er en grundpille i et velfungerende

Læs mere

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftalens parter Aftalen er indgået mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet (AAU). Aftaleperiode Aftalen gælder for juni 2012

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi 2011-2015. Oplæg Ved Charlotte Münter, Direktør, Digitaliseringsstyrelsen

Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi 2011-2015. Oplæg Ved Charlotte Münter, Direktør, Digitaliseringsstyrelsen Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi 2011-2015 Oplæg Ved Charlotte Münter, Direktør, Digitaliseringsstyrelsen Dagsorden Baggrund Strategi indhold og status Fokus på grunddata Økonomisk modvind

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

ITA - Manifest for Visioner for digitalisering

ITA - Manifest for Visioner for digitalisering ITA - Manifest for Visioner for digitalisering Manifest Et manifest er en tekst som danner grundlaget for en ideologi eller en anden slags bevægelse, ved at gøre rede for principperne og intentionerne

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer. Børne- og skoleforvaltningen

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer. Børne- og skoleforvaltningen Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer 2012 2015 Børne- og skoleforvaltningen Udarbejdet januar/februar 2012 Bjørn Stålgren, Gitte Petersen og Lene Juel Petersen Vedtaget april

Læs mere

Fællesoffentlige digitaliseringsstrategier

Fællesoffentlige digitaliseringsstrategier Fællesoffentlige digitaliseringsstrategier Rikke Hougaard Zeberg Vicedirektør, Digitaliseringsstyrelsen 3. Februar 2014 1 DIGITALISERING EN NØDVENDIG VISION Den brændende platform Danmarks konkurrenceevne

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske Regioner

Læs mere

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 10-12-2013 Side 1 ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 Resumé: og Kommunalbestyrelsen har besluttet, at den økonomiske styring i Lejre Kommune skal forbedres. Både

Læs mere

Strategi for velfærdsteknologi

Strategi for velfærdsteknologi Strategi for velfærdsteknologi 1. Baggrund Hørsholm Kommune ønsker, også i fremtiden, at levere den samme kvalitet i de forskellige indsatser på sundheds- og omsorgsområdet. Samtidig vil kommunen give

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Region Hovedstaden HVAD ER INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT NYTTIGT NYTTIGGJORT Konferenceeksemplar

Region Hovedstaden HVAD ER INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT NYTTIGT NYTTIGGJORT Konferenceeksemplar Region Hovedstaden HVAD ER INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT NYTTIGT NYTTIGGJORT Konferenceeksemplar Region Hovedstaden HVORFOR INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT

Læs mere

POLITIK 2014-17. nye veje til effektiv og innovativ opgaveløsning

POLITIK 2014-17. nye veje til effektiv og innovativ opgaveløsning DIGITALISERINGS- POLITIK 2014-17 nye veje til effektiv og innovativ opgaveløsning Indhold OVERORDNEDE OG TVÆRGÅENDE HOLDNINGER Overordnede og tværgående holdninger................................ 3 Rammevilkår

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Ledelsens evaluering af CMT kvalitetssystem 2011

Ledelsens evaluering af CMT kvalitetssystem 2011 1. Indledning Center for Miljø & Teknik er etableret 1. september 2011. En ny ledelse er netop tiltrådt, og der står effektivisering, innovation og digitalisering på dagsordenen nu og i årene fremover.

Læs mere

Direktionens årsplan 2015

Direktionens årsplan 2015 SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN Direktionens årsplan 2015 Årsplan for udvikling af organisationen 1. Indledning og formål Direktionen udarbejder årligt en årsplan, som sætter retningen for organisationen det

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018 Råd til udvikling Økonomisk strategi 2015-2018 1 1. Indledning Den økonomiske strategi, Råd til udvikling, har til formål at skabe et økonomisk grundlag for en positiv udvikling i Faaborg-Midtfyn Kommune.

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Dok.nr: 727-2011-5834 2 Indledning. I årets løb anvendes de afsatte midler i overensstemmelse med det vedtagne budget og dets forudsætninger. Midlerne

Læs mere

Kompetencekrav til børn og unge i det 21. Århundrede... 3. Vores mål... 5. Vi iværksætter 5 indsatser for at nå målene... 6

Kompetencekrav til børn og unge i det 21. Århundrede... 3. Vores mål... 5. Vi iværksætter 5 indsatser for at nå målene... 6 INDHOLD Kompetencekrav til børn og unge i det 21. Århundrede... 3 Vores mål... 5 Vi iværksætter 5 indsatser for at nå målene... 6 1. Vi styrker og sætter mål for den digitale udvikling... 7 2. Vi skaber

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere