INSPIRATION TIL INNOVATION 24 INNOVATIVE KOMMUNALE PROJEKTER

Transkript

1 INSPIRATION TIL INNOVATION 24 INNOVATIVE KOMMUNALE PROJEKTER

2 Forord Innovation: "Et nyt tiltag med merværdi, der kan dokumenteres og som kan implementeres i praksis Vi nærmer os årsdagen for opgave- og strukturreformen. Mange udfordringer er overkommet, og en stor del af reformens langsigtede visioner omkring helhed i opgaveløsningen, effektivisering og borgeren i centrum understøttes i praksis af en stærk kommunal innovationskultur. I KL s Konsulentvirksomhed (KLK) arbejder vi med at konkretisere, hvad innovation betyder i en kommunal sammenhæng. Vores opfattelse er, at innovation er mere end kreativitet og gode ideer. Innovation handler om etableringen af en bredt forankret innovationskultur i den politiske og administrative ledelse og generelt blandt kommunale ledere og medarbejdere. En innovationskultur skal være risikovillig og åben for nye ideer, men ledelsen spiller samtidig en central rolle i den strategiske prioritering af de gode ideer. De gode ideer skal kunne omsættes i praksis - og samtidig skal nye tiltag bidrage med en dokumenteret merværdi. I denne publikation har vi samlet 24 eksempler på kommunale innovationsprojekter. Projekterne handler om et bredt udsnit af de kommunale opgave- og fagområder som: borgerservice, sårbare børn og unge, spildevand, erhvervsudvikling, uddannelse, planlægning, folkeskolen, kommunikation, arbejdsmarked, energi, organisations- og ledelsesudvikling, digitalisering, borgerinddragelse m.m. De 24 projekter indgår i konkurrencen om kåringen af det mest innovative kommunale projekt på den Innovationskonference og -Camp, som KLK afholder i samarbejde med COK (Center for Offentlig Kompetenceudvikling), Kommunaldirektørforeningen (KDF), Foreningen af Offentlige HR-chefer (OHRC) og Foreningen af Udviklingskonsulenter (FFUK) den november Vi håber, at de mange eksempler vil skabe inspiration og energi til nye kommunale innovationsprojekter. God læselyst! Morten Knudsen Center- og Konsulentchef SIDE 2 INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER

3 Indledning Nærværende publikation Inspiration til Innovation består af tre dele: 1) Casebeskrivelser af fem kommunale innovationsprojekter i Vejle, Fredericia, Vejen og København (2 stk.) - baseret på kvalitative interviews. 2) Inspiration fra to innovative virksomheder fra det private erhvervsliv: Novozymes og Zentropa baseret på kvalitative interviews. 3) 19 korte beskrivelser af deltagerne i konkurrencen om det mest innovative kommunale projekt baseret på informationer fra tilmeldingsformularen til konkurrencen. Samlet set deltager 24 kommunale projekter i kåringen af det mest innovative projekt. Beskrivelserne af de mange eksempler er i hovedtræk struktureret efter den innovationsmodel, som vi i KLK har udviklet på baggrund af forskningsbaseret viden om innovation samt vores generelle viden og erfaringer. Innovationsmodellen består af fem faser: 5) Dokumentation af merværdi 1) Idegenerering 4) Implementering 2) Vurdering af forventet merværdi 3) Prioritering På baggrund af vores udviklingsarbejde med innovation har vi sammenfattet hovedtendenserne i de mange gode innovationseksempler i følgende syv læringspunkter om, hvad der fremmer kommunale innovationsprocesser: 1) Risikovillighed En risikovillig innovationskultur blandt topledelse, ledere og medarbejoder, hvor der er vægt på at understøtte vilde, sårbare og skæve ideer frem for primært at sikre kontrol og forudsigelighed. Både ledere og medarbejdere skal løbende udfordre hinanden på at eksperimentere. 2) Ledelsesmæssig opbakning og anerkendelse Politisk og administrativ ledelsesmæssig opbakning - herunder anerkendelse af og tillid til, at medarbejderne kan løfte og forstærke innovationsprocesserne. Tillid og uddelegering er vigtig for, at der kan komme fart og dynamik i innovationsprocesserne. 3) Stimulering, strategisk prioritering og opfølgning En kommunal ledelse, der på den ene side stimulerer til iderigdom og kreativitet, og på den anden side bidrager med den strategiske prioritering af og opfølgning på de mange gode ideer. INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER SIDE 3

4 INDLEDNING (fortsat) 4) Tværgående tænkning En satsning på tværfaglige samarbejder, hvor fagområderne udfordres og beriges af hinandens forskellige tilgange og metoder. De tværgående områder har risiko for at falde mellem to stole - men hvis de gribes, har de ofte et stort innovationspotentiale. 5) Input fra det private, udlandet, trendsættere, forskningsverdenen, brugere og borgere Eksterne inspirationskilder fra det private erhvervsliv, udlandet, forskningsverdenen, trendsættere, borgere, brugere og andre offentlige organisationer, der inspirerer og konkretiserer de kommunale innovationsprocesser. 6) Spredning af viden og de gode erfaringer En høj grad af spredning af de gode ideer, viden og erfaringer samt en øget interesse for at følge op på innovative projekter i andre dele af kommunen. 7) Dokumenteret merværdi En systematisk indsats for at dokumentere den merværdi et innovationsprojekt bidrager til, således at innovationsprocessernes kvalitative og kvantitative effekt synliggøres. Det er samtidig vigtigt at fokusere på de positive sideeffekter - spin-offs - som en innovationsproces ofte bidrager til. Ledelsesmæssig opbakning og anerkendelse Risikovillighed Stimulering og strategisk prioritering Dokumenteret merværdi INNOVATION Tværgående tænkning Spredning af viden og erfaringer Eksterne input Læs mere om KLK s arbejde med innovation via: Kontaktpersoner: Stud.scient.adm Stine Hald Larsen, KL s Konsulentvirksomhed (KLK), stl@kl.dk Konsulent Anne-Mette Scheibel, KL s Konsulentvirksomhed (KLK), asc@kl.dk SIDE 4 INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER

5 INDHOLDSFORTEGNELSE Side 6 Københavns Kommune: Kbh.dk - et socialt digitalt netværk 8 Fredericia Kommune: Innovation i folkeskolen 11 Vejle Kommune: Erhvervsudvikling af de kreative erhverv 15 Vejen Kommune: Kortere afstand mellem borgere og politikere 17 Københavns Kommune: Et tværgående integrationsbarometer 20 Novozymes: Mere radikal innovation 23 Zentropa: Erkendelsesrejser og Jagten på den hårde nød 24 Projektbidrag til konkurrencen om det mest innovative kommunale projekt 35 Mere information om projekterne - kontaktpersoner INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER SIDE 5

6 KØBENHAVNS KOMMUNE Kbh.dk et socialt digitalt netværk Projektet Kbh.dk giver københavnerne moderne digitale muligheder for at udvikle sociale netværk. Københavnerne kan via oprette en profil samt danne grupper og sociale relationer ved at synliggøre deres interesser. Kommunikationen vil bl.a. foregå gennem blogs og digital udveksling af fotos og videoer. Der vil også blive etableret mødesteder på gaderne, så københavnerne kan mødes med deres virtuelle relationer i byen. Ideen er politisk født, og projektets udviklere er inspireret af de internationalt succesfulde tjenester Facebook, Myspace og Youtube. Initiativet blev taget i 2006 på baggrund af et bredt og stærkt politisk ønske om at nytænke kommunens rolle overfor borgerne. Konceptet omhandler etableringen af det brugerdrevne digitale netværk, der styrker københavnernes sociale relationer og giver flere anledninger til at mødes i det fysiske byrum. Vi vil gerne give københavnerne muligheden for at få mere ud af hinanden og øge mulighederne for oplevelse, underholdning og social aktivitet. Københavnerne får nem adgang til at finde sammen om det, der interesserer dem, og forhåbentligt lettere ved at deltage i de mange muligheder en by som København har at byde på. Samtidigt er det vigtigt at forstå, at kommunen blot er skaber af den tekniske løsning. Det spændende er, at det er københavnerne selv, der i fællesskab får lov at udvikle og skabe indhold i netværket omkring kbh.dk. (Ritt Bjerregaard, overborgmester) Flere aktive københavnere - der mødes på tværs Kbh.dk har til formål at skabe merværdi til borgerne ved at skabe nye rammer for de sociale relationer mellem københavnerne. Ny teknologi skal gøre det lettere og sjovere for borgerne at gå i dialog med hinanden og finde andre at dyrke deres interesser med. Det er målet, at borgerne via Kbh.dk kommer til at bruge byen og hinanden mere på tværs af foreninger, kvarterer og sociale og etniske grupper. Projektets karakter som et BETA-projekt, der løbende udvikles, lægger op til, at borgerne løbende bidrager til udviklingen af det digitale netværks tekniske funktionaliteter. Endelig har Kbh.dk til formål at give byens foreningsliv og eventarrangører ny inspiration til aktivitetsudvikling, da Kbh.dk vil give et mangfoldigt indblik i borgernes behov og byens trends. Der vil blive fulgt op på om Kbh.dks brugerskare dækker alle grupper af københavnere. Derudover vil fokus være på antallet af besøgende og oprettede profiler, og om det digitale netværk resulterer i konkrete tiltag og arrangementer, som københavnerne deltager i. Politiske mål: Input fra borgerne og demokratisk merværdi Ud fra en politisk vinkel er den forventede merværdi, at kommunens rolle i forhold til borgerne nytænkes radikalt. Kommunen indtræder i en ny rolle, hvor den understøtter borgernes moderne velfærdsbehov, såsom selvrealisering, påskønnelse og sociale netværk. SIDE 6 INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER

7 KØBENHAVNS KOMMUNE (fortsat) Den politiske baggrund for at sætte projektet i gang bunder samtidig i et ønske om at skabe en demokratisk merværdi. Gennem Kbh.dk forventes det, at politikerne og embedsmænd kan få et værdifuldt indblik i, hvad der optager borgerne. Det er dog ikke tanken, at Kbh.dk skal være et decideret borgerhøringsforum. Kommunikationen på kbh.dk foregår borger til borger, frem for fra kommune til borger, eller fra borger til kommune. I forhold til den demokratiske merværdi bliver det interessant at se, i hvilket omfang der i de kommende år skabes nye politiske tiltag på baggrund af de debatter og ideer, som beskæftiger københavnere. (Bjørn Borre, projektleder) De eksterne input bidrager med øget innovationskraft En fremmende faktor for projektets udvikling er, ifølge projektleder Bjørn Borre, at projektet er skabt i dialog med eksterne aktører og i et særskilt innovativt miljø. Gennem processen er der blevet hentet inspiration fra kreative kræfter i form af bl.a. Leif Skov (tidl. Roskilde Festivalen), Ronnie Rocket (digital konceptudvikler) og en gruppe universitetsstuderende, der arbejdede med projektet på en sommer-workshop hos Zentropa. Samtidig er trends blevet kortlagt gennem analyser af nye internationale digitale netværk som Facebook, MySpace og YouTube. Projektets radikale karakter er en udfordring Kbh.dks radikale satsning på brugerstyring medfører, at projektet let kan opfattes abstrakt og løst. Undervejs har det været afgørende, at der har været en stærk politisk og ledelsesmæssig opbakning til projektet. Som projektleder Bjørn Borre udtaler: Kbh.dk er ikke en klassisk kommunal opgave. Det vil være det første by-skabte brugerdrevne digitale, sociale netværk og dermed en international milepæl. Og det skaber naturligvis sine udfordringer. Vi har konkret skulle forsvare projektet mod at blive lagt i for snævre gammelkendte kommunale lænker. Kbh.dk er reklamefrit, og vi stiller ikke krav om brug af digital signatur, da log-in skal være let tilgængeligt for alle. Kbh.dk åbner i Men interesserede kan allerede nu melde sig som betatester på Læringspunkter: :: Projektets politiske oprindelse har muliggjort gennemførelsen af den radikale projektide. :: Nye digitale og internationale trends kan skabe inspiration. :: Vægt på brugerdreven innovation kan sikre løbende udvikling. INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER SIDE 7

8 FREDERICIA KOMMUNE Innovation i folkeskolen I 2004 tilbød Fredericia kommune en international linje i udskolingen på en af kommunens folkeskoler - et tiltag der skulle vise sig at give inspiration til diskussion om forudsætningerne for høj motivation i udskolingen. Overbygningen er for elever fra 7. til 9. klasse, og som noget helt nyt for folkeskolen gives eleverne mulighed for at tilvælge et nyt læringsrum, hvor der både er danske og engelsksprogede lærere. Formålet med den internationale linje har været at højne motivationen for læring i udskolingen, da motivationen her ofte opleves som dalende. Samtidig har linjen skabt en positiv multikulturel profil på skolen og dermed fremmet, at børn med dansk baggrund søger skolen til trods for dens store etniske diversitet. Øget motivation, bedre omdømme og højere karakterer Den internationale overbygning har skabt en værdifuld merværdi for både elever, lærere og kommunen som helhed. Skolen har fået et nyt omdømme, og der er i dag større interesse for skolen. Lærerne er blevet udfordret og motiverede gennem samarbejdet med de engelsksprogede lærere, og der er skabt en stolthed omkring arbejdet på skolen. De første evalueringer viser, at eleverne på den internationale linje klarer sig rigtig godt fagligt, og at de synes, det er blevet mere interessant at gå i skole. Vi har haft positive evalueringer, der viser, at når børnene selv vælger, så synes de faktisk, at de bliver - ikke nødvendigvis klogere til engelsk - men bedre til andre fag, fordi de selv har fået lyst og motivation af at kunne vælge. (Kirsten Berntsen, skolechef) Kommunen har påbegyndt en systematisk evalueringspraksis af elevernes oplevelser af deres læringsrum. Alle skoler benytter evalueringsredskabet God Skole til at måle udviklingen i elevernes livsglæde, hvilket sammenholdes med elevernes faglige progression. En visionsdrevet styring og ekstern inspiration til innovation Fredericia Kommunes visionsdrevne styring har været fremmende for innovationsprocessen. Styring gennem langsigtede politiske mål, visioner og værdier betyder, at institutionerne og de enkelte medarbejdere har stor frihed til at udvikle, afprøve og forbedre nye ideer. Det er byrådets vision om, at Fredericia Kommune i 2012 skal være Danmarks bedste børneby målt på børns livsglæde, der har dannet grundlag for at skabe de innovative læringsmiljøer i udskolingen. Visionen er det vigtige. Medarbejderne har alle mulige metodefriheder, men de skal kunne se den røde tråd, motervejen, vi kører hen ad. Vi skal som politikere skabe rammerne for innovation, så både politikere, ledere og medarbejdere bliver vænnede til at tænke innovativt. (Jane Findahl, formand for Børne- og Ungdomsudvalget) SIDE 8 INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER

9 FREDERICIA KOMMUNE (fortsat) Samtidig har det været fremmende for innovationen på skolerne, at der har været stabilitet inden for politikken på børneog ungeområdet og i ressourcetilførslen. Innovation tager tid og kommunens langsigtede indsats og vedvarende politiske og administrative opbakning til indsatserne har lagt en klar linie for skolerne. Vi har skabt kontinuitet, så medarbejderne trygt kan bruge deres energi på at udvikle deres og børnenes arbejde. (Jane Findahl) For at sikre institutionernes opbakning arbejdes der med at skabe de rette fagafdelinger og økonomiske rammer, så nye tiltag løftes i et fællesskab. Fx er der etableret en centralt koordineret indsats i efter- og videreuddannelsen af kommunens lærere og pædagoger. Her er der fra politisk hold afsat midler til massiv efteruddannelse på diplomniveau. Og den praktiske organisering af uddannelsesaktiviteterne er blevet foretaget af Pædagogisk Udviklingsafdeling i samarbejde med fagafdelingerne. Satsningen på kompetenceudvikling har medført en mere positiv tilgang til nye udfordringer og opgaver blandt lærerne. I Fredericia er de optagede af at skabe positiv energi og få nye spændende perspektiver gennem inddragelse af folk udefra. På kommunens særlige overbygningstilbud er der fx tilknyttet engelsksprogede lærere, sprogassistenter fra EU og private virksomheder, som alle bidrager til at give et forfriskende og udviklende syn på skole og undervisning. Lovgivning som en barriere for nytækning Fredericia Kommune har erfaret, at lovgivningen kan være en barriere for innovation. Undervisningsministeriet og partierne omkring folkeskoleloven har ikke vist opbakning til kommunens innovative tiltag i udskolingen, da de vurderer, at de internationale linjer ligger uden for folkeskolelovens rammer. Trods benspænd vil kommunens politikere, pga. de positive resultater, dog fortsætte med at arbejde for den internationale linje, og kommunen er i fortsat dialog med Undervisningsministeriet: Der har vi besluttet os for, at der giver vi os bare ikke! Fordi det her, det er godt for børnene! (Jane Findahl) Lærernes arbejdstidsaftale er også en barriere, fordi de centrale reguleringer af lærernes tid ikke efterlader meget plads til at tænke fleksibelt og anderledes. En lavine af nye motiverende tiltag Succesen med den internationale overbygning har medført, at flere skolebestyrelser og elevråd på kommunens øvrige folkeskoler er blevet interesserede i at udvikle nye tiltag. I dag er der således oprettet tilbud i udskolingen på flere skoler, og flere initiativer er på vej indenfor idræt/kropslig dannelse, miljø/natur og innovation. INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER SIDE 9

10 FREDERICIA KOMMUNE (fortsat) ET AFFØDT PROJEKT Innovation på skoleskemaet På tre af kommunens folkeskoler er der i dette skoleår opstartet et innovationsforløb for elever og lærere. Innovationsklasserne er opstået som et samarbejde mellem de tre skoler, LEGO Education, Innovationsrådet under MandagMorgen og SIS Akademi. I innovationsklasserne arbejdes der med at udvikle elevernes kreative og innovative kompetencer ved hjælp af undervisningsmateriale udviklet af Lego og pædagogiske metoder, der fremmer innovativ tænkning. SIS Akademi har bidraget med input til indretning af et læringsmiljø, der indbyder til innovation samt med evalueringsværktøjer. Fra start har der været fokus på, hvordan effekten af undervisningen i innovationsklasserne kan dokumenteres. Projektets parter har videreudviklet evalueringsredskabet God Skole, så redskabet er blevet tilpasset vægtningen af de innovative kompetencer og elevernes faglige og innovative udvikling Den synergi, der er opstået mellem projektets samarbejdsparter, har bidraget til en god energi i projektet, som giver lyst til at fortsætte arbejdet med innovation i skolen. Samarbejdet med de eksterne parter har en positiv effekt på måden at tænke skole og læringsrum på: Det er ikke kun de private virksomheders penge, der har vist sig at være en fordel for skolerne, men især deres anderledes indfaldsvinkler og måder at se verden og undervisning på har været utroligt udviklende for lærerne. (Per Midtgård, skoleleder) Læringspunkter: :: Politisk stabilitet og opbakning til den fastlagte linje skaber ro og lyst til innovation på skoler og institutioner. :: Visionsdrevet styring, der giver skolerne frihed i processen, skaber rum for nytænkning og øget motivation blandt medarbejderne. :: Inddragelse af eksterne samarbejdsparter rykker ved fastgroede opfattelser og handlemønstre og inspirerer til at gå nye veje. :: Økonomisk prioritering af kompetenceudvikling understøtter lærerne og skolelederne i udviklingen af nye tiltag. :: Spredningen af tiltag til nye udskolingsforløb bygger på, at skolerne fra centralt hold indbydes til at udvikle nye ideer. SIDE 10 INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER

11 VEJLE KOMMUNE Erhvervsudvikling af de kreative erhverv I Vejle Kommune har man igangsat projekt Biz-Art i Projektets overordnede formål er at styrke den kreative erhvervsudvikling i kommunen. Der arbejdes ud fra en ide om, at kunst og kultur er vigtige drivkræfter i udviklingen af nye virksomhedstyper og nytækning af eksisterende virksomheder. Projektet er placeret i Spinderihallernes tidligere produktionshaller. De rustikke og storslåede fysiske rammer har til formål at understøtte projektets kreative kraft. Målet er, at virksomheder inde for design, reklame, produktudvikling, kunst og kultur, gennem de fælles fysiske rammer, vil udvikle nye og spændende projektet. Spinderihallernes karakter som et vækstområde skal samtidig være med til at bidrage positivt til den generelle udvikling i kvarteret Vejle Vestby. Under Biz-Art er der igangsat flere delprojekter fx: 1. Quasar - et idehus, der udvikler involverende kulturbegivenheder. 2. KataKULT - BIZ-ArT - forretningsudvikling. 3. ART-Innovator - BIZ-ArT - kompetenceudvikling. Øget iværksætteri og innovation via nye kreative samarbejder Projektet har til formål at bidrage med merværdi på forskellige niveauer. På det strategiske niveau er det Vejle Kommunes vision at: Være landets bedste til at skabe de møderum, udviklingsfora og netværk, som er en forudsætning for innovation, udbredelse af viden samt generel udvikling af området. Gennem projektet ønskes der skabt et miljø, der tiltrækker højtuddannede innovative ildsjæle - og dermed bidrager til øget bosætning og iværksætteri. Tanken er, at der gennem Biz-Art vil opstå synergi gennem de tværfaglige samarbejder, hvilket forventes at forbedre innovationskraften og antallet af iværksættere i kommunen. Som sekretariatschef Søren Grotkjær formulerer det: Vi satser på spændingsfeltet mellem kultur og erhverv. Erhverv er fokuseret på den økonomiske bundlinie, mens kultur bidrager med vildskab og nogle løsere kreative rammer - Vejle er jo blevet kåret til årets iværksætterby, og her er Biz-Art en vigtig brik i at understøtte og udvikle det segment, som populært kaldes for oplevelsesøkonomien. Effektiv arbejdsdeling har banet vejen for projektet En af de faktorer, der har bidraget til, at projekt Biz-Art er kommet godt i gang er, at der har været en effektiv arbejdsdeling mellem projektets forskellige bagmænd. Den politiske og administrative ledelse har et velfungerende samarbejde INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER SIDE 11

12 VEJLE KOMMUNE (fortsat) med projektets kreative ildsjæle. Og kommunens embedsværk sørger løbende for at håndtere potentielle juridiske og formelle benspænd, hvilket projektets projektleder, Lene Lawaetz, kommenterer: Det er jo fedt for sådan en krøllet hjerne som mig, at jeg ikke skal bekymre mig om juridiske spørgsmål. Jeg har fået frihed til at bygge stedet op og heldigvis skal jeg ikke samtidig forholde mig til lovgivning og byggetilsyn, det har vi jo fagfolket til Et andet fremmende element har været, at der fra opstart er blevet skabt et bredt politisk ejerskab til projektet. Ejerskabet blev bl.a. skabt gennem en inspirationstur til et lignende projekt i London, som af viceborgmester Arne Sigtenbjerggaard, bliver beskrevet som en øjenåbner. Til trods for, at projektet i sin startfase har haft en uklar profil, har byrådet været parat til bakke op om projektet. Som vice-borgmester Arne Sigtenbjerggaard formulerer det: Biz-Art er et godt eksempel på, at vi som politikere har turde springe ud i noget, som var på et ukonkret niveau. Ofte vil vi politikere gerne have, at en bevilling medfører et konkret produkt. Vi skal jo kunne forklare borgerne, hvad pengene er blevet brugt til. Men jeg tror, at hvis vi ikke vover at tage nogle spring med et vist ambitionsniveau, så kommer vi kun til at køre på det jævne. Sagt på en anden måde har byrådspolitikerne i Vejle været villige til at løbe risici ved at sige ja til nogle spændende og utraditionelle tanker, uden at der har været 100 procent klarhed over projektets endelige mål. Politikerne har været nødt til at fralægge sig ideen om, at projekter i Biz Art følger et lineært udviklingsforløb: Vi tænker generelt for meget i planer. Her opstod en ide, som skal udvikle sig til et resultat, der ikke er stationært. Derimod skal projektet hele tiden udvikles, og der skal genereres nye ideer. (Arne Sigtenbjerggaard) Udover at understøtte projektet gennem juridisk sagsbehandling har Vejle Kommune etableret et udviklingssekretariat, der er i gang med at etablere et internt udviklingsnetværk. Netværket skal gennem sin sammensætning på tværs af de traditionelle faglige enheder stimulere til nytækning. Innovationskultur mange nye projekter på vej De positive erfaringer, som Biz-Art har bidraget med, har medvirket til, at byrådet har fået skabt en øget risikovillig innovationskultur, hvor der er plads til skæve og anderledes projekter: Projektet har da haft indflydelse på byrådets generelle arbejde. Vi har i byrådet fået fokus på, at mere utraditionelle og skæve ideer sagtens kan udvikle sig til kommunale succeser. Biz-Art har konkret banet vejen for andre projekter, der er højtravende og eksperimenterende. ( (Arne Sigtenbjerggaard) Et udpluk af nyere innovationsprojekter er: Isbjerget (en indendørs skibakke), Økolarieet (et bæredygtighedsprojekt) og Campusområdet (et samarbejdsprojekt ml. uddannelsesinstitutioner og idrættens hus). SIDE 12 INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER

13 VEJLE KOMMUNE (fortsat) BIZ-ArT - 3 delprojekter KataKULT BIZ-ArT forretningsudvikling KataKULT er et forretningsudviklingsforløb for kulturelle iværksættere nuværende og fremtidige. Projektet går på tværs af traditionelle brancheopdelinger - og samlingspunktet er, at de kulturelle iværksættere og virksomheder arbejder med kreativitet som drivkraft. :: Tilbyde skræddersyede forretningsudviklingsforløb for potentielle og nyetablerede kulturelle/kreative iværksættere :: Skabe et iværksættermiljø i Spinderihallerne i Vejle :: Skabe netværk mellem potentielle og etablerede kulturelle/kreative iværksættere :: Styrke iværksætterrådgivningen for denne målgruppe ved at give rådgiverne/konsulenterne en viden om målgruppens særlige behov. I løbet af er der gennemført 6 seksforløb med over 60 deltagere. En stor del af disse har med succes startet og udviklet egen kreativ virksomhed på det grundlag. Ca. 20 har etableret sig med fælles forretningslokaler og værksteder i Spinderihallerne. ART-Innovator BIZ-ArT kompetenceudvikling ART-innovator er en erhvervsakademiuddannelse. Uddannelsen er primært rettet imod professionelle kunstnere, der kan dokumentere en kunstnerisk/kreativ uddannelse eller et professionelt kunstnerisk virke, men er derudover åben for alle. Formålet med uddannelsen er at: :: Give kunstnere en bedre baggrund for at bruge deres kunstneriske kompetencer i fx et samarbejde med en virksomhed eller en kulturinstitution :: Udvikle kunstnernes personlige udvikling og ledelse af egen virksomhed gennem en faglig vægtning af ledelse, projektledelse, kommunikation, kultur, filosofi og innovationsprocesser. På det første hold, som startede i august 2007, var der 18 tilmeldte fra hele landet. I løbet af to år er der gennemført forløb med over 35 deltagere. En mindre del af disse har efterfølgende deltaget i KataKULT og har med succes startet og udviklet egen kreativ virksomhed på det grundlag. INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER SIDE 13

14 VEJLE KOMMUNE (fortsat) Quasar - et idehus, der udvikler involverende kulturbegivenheder Quasar er et idehus uden vægge, hvor kunstnere og kulturelle iværksættere sammen med foreninger, kulturelle institutioner og virksomheder går forrest for at skabe opmærksomhed om behovet for kreativitet, nytænkning og erhvervsudvikling i hele Vejle Kommune. Quasar tager udgangspunkt i de initiativer, der findes i lokalsamfundene og skal bygge bro mellem borgerne i de fem sammenlagte kommuner. Formålet for dette eksperimentarium for kulturbegivenheder er at: :: Gennemføre kunstneriske projekter af høj kunstnerisk standard. :: Markedsføre Vejle kommune overfor oplevelsesturister, potentielle bosættere og investorer. :: Udvikle alliancer mellem lokale kreative iværksættere og erhvervslivet. :: Skabe samhørighed mellem borgerne. Quasar har skabt mange nye kulturelle begivenheder fx talentkonkurrencen Quasar Rock, Lysende Vejle med lys-installationer i byrummet, Hands ON Eyes ON - en 3-D videoinstallation på Vejle Kunstmuseum, De 5 stisystemer - Land- Art projekter i Børkop, Egtved, Give, Jelling og Vejle og Video-biennalen Machine-RAUM. Læringspunkter: :: Biz-Art projektet har skabt en risikovillig innovationskultur blandt politikere, ledere og medarbejdere, hvilket har skabt rum og opbakning til nye eksperimenterende projekter. :: En effektiv arbejdsdeling ml. administration, jurister og de kreative hjerner understøtter innovationskraften. :: Samarbejde mellem erhverv og kultur skaber innovativ synergi. :: Den politiske opbakning kan sikres gennem fælles studieture, som kan eksemplificere et konkret resultat af store ideer. SIDE 14 INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER

15 VEJEN KOMMUNE Kortere afstand mellem borgere og politikere Omkring 50 procent af Vejen kommunes indbyggere bor på landet, i forbindelse med udviklingen af kommunens landdistrikspolitik, valgte Økonomi & Planafdelingen at nytænke metoderne til borgerinddragelse. Det resulterede i en overvældende mængde af input og forslag. Økonomi & Planchef Peer Rexen mener selv, at succesen skal findes i de nye kombinationer af kendte inddragelsesmetoder såsom høring, spørgeskemaer og debatsider, der blev bragt i spil for at komme i dialog med borgerne som optakt til et borgermøde. Fra borger til politiker - den mentale afstand mindskes De nye kombinationer af inddragelsesmetoder som fx spørgeskemaundersøgelsen og landdistriktsbloggen på kommunens hjemmeside betyder, at politikerne nu står med langt mere viden om, hvad der optager kommunens borgere. For eksempel fandt politikerne på baggrund af det elektroniske spørgeskema ud af, at borgerne vægter gode offentlige transportforbindelser højere end fritids- og kulturtilbud. Sammensætningen af nye inddragelsesmetoder har medført, at borgerne i høj grad føler sig hørt af politikerne. Til borgermødet d. 7. juli 2007 etablerede Økonomi & Planafdelingen et fysisk set-up, der betød, at mindst én politiker sad med ved hvert rundbord og fungerede som ordstyrer. Alle ved jo, at det som borger er lettere at komme med forslag i et mindre forum end at stille sig op til et traditionelt borgermøde og sige sin mening. (Peer Rexen, Økonomi & Planchef). Politikerne kunne viderebringe deres bords forslag og input til resten af forsamlingen. På den måde opstod der langt flere forslag end ved et traditionelt borgermøde. Som en konsekvens heraf blev diskussionerne til borgermødet derfor mere nuancerede, konstruktive og præcise. Politikerne er gennem borgerinddragelsesprojektet også kommet tættere på borgerne. På bordene til borgermødet lå duge med billeder fra kommunens landområder og udsagn fra hjemmesiden, som deltagerne kunne lade sig inspirere af. Dugene har efterfølgende været udstillet forskellige steder i kommunen. Positive sideeffekter borgerinddragelse såvel som politikerinddragelse De gode erfaringer med borgerinddragelse har ført til, at Natur & Miljøafdelingen har anvendt dele af de nye metodekombinationer, da afdelingen for nylig gennemførte et borgerinddragelsesmøde. Det er dog ikke kun borgernes rolle, der er blevet nytænkt. Hvor det tidligere var administrationen, der præsenterede landdistriktspolitikken for byrådet, overlades det nu til de politikere, der har arbejdet mest med landdistriktsproblematik- INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER SIDE 15

16 VEJEN KOMMUNE (fortsat) kerne. Formålet er at skabe nye rammer for den politiske diskussion af landdistriktspolitikken. I Økonomi- og Planafdelingen håber de, at de udviklede metoder og rammer vil sprede sig til endnu flere sektorområder i kommunen. Blogger man i Vejen Kommune? Udviklingen af de nye inddragelseskombinationer har også taget overraskende drejninger. Eksempelvis kom det bag på Økonomi & Planafdelingen, at der ikke var flere borgere, der bloggede på hjemmesiden, når borgerne viste så stor interesse for landdistrikspolitikken. Som Peer Rexen udtaler: Vi forstod ikke, hvorfor borgerne ikke ville diskutere med hinanden. Det var jo meget simpelt at gøre, meget lettere end at skrive et læserbrev. Efter intern diskussion fandt afdelingen frem til, at blogs som debatform er et generationsspørgsmål. Og de borgere, der er mest optaget af landdistrikspolitik, er ikke nødvendigvis erfarne bloggere. De manglende input på bloggen blev modsvaret af et stort antal besvarelser af den elektroniske spørgeskemaundersøgelse på kommunens hjemmeside, hvor borgerne kom med konstruktive forslag, input og kritik. Når politikere bakker op og cheferne tør satse Borgmesteren er interesseret i, at de gode erfaringer fra projektet spredes til resten af kommunen, og projektmedarbejderne har nydt godt af, at deres leder har været villig til at satse både økonomisk og indholdsmæssigt. Vores chef har en pragmatisk holdning til projektet. Vi kom med ideerne, og så sagde vi, hvad det ville koste. (Anne Langgaard, projektleder) Helt frem til et par dage inden borgermødet skulle løbe af staben, var der alt for få tilmeldte. Det betød, at udbyttet af borgermødet ville blive langt lavere end forventet. Lidt utraditionelt valgte de derfor, at hele afdelingen skulle ringe personligt til de borgere, de forventede ville komme til borgermødet. Det gav pote, men det var på et hængende hår. (Peer Rexen, Økonomi & Planchef). Læringspunkter: :: Nye inddragelsesmetoder skaber nyt engagement og udvikling hos både borgere og politikere. :: Succesen med nye metoder kan skabe inspiration på tværs af organisationen. :: Ledelsens risikovillighed giver medarbejderne stor frihed i projektet og mulighed for at bruge utraditionelle metoder. SIDE 16 INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER

17 KØBENHAVNS KOMMUNE Et tværgående integrationsbarometer I Københavns Kommune har de i Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen valgt at sætte integrationspolitikken på en fælles formel, så effekten af integrationsindsatsen kan måles. Med afsæt i kommunens integrationspolitik, er barometret bygget op om seks indsatsområder og mål. Målepunkterne består af 32 indikatorer for udviklingen på de politiske mål, og hver indikator og integrationsområde bliver løbende grøn, gul eller rød efter et trafiklysprincip. Barometret er en fornyelse, fordi det nu er muligt for borgere, politikere og forvaltningerne at følge med i integrationsindsatsen i København, ikke mindst gennem de halvårlige opdateringer. Før integrationsbarometret var kommunens initiativer på integrationsområdet præget af en større grad af enkeltstående projekter, hvor der var mindre overordnet styring af og opfølgning på indsatserne og projekterne. Der var på det tidspunkt ret stor kritik af integrationsområdet. I den nye integrationspolitik skulle der være fokus på mål og resultater. (Lise Valentin Bayer, projektleder). Derfor valgte kommunen udover udviklingen af et integrationsbarometer også at udarbejde en årlig statusrapport, der opsummerer status på udviklingen i integrationen og status på integrationspolitikkens aktivitetsmål. Derudover er der blevet oprettet en projektbank, hvor alle igangværende og afsluttede projekter ligger. Projektbanken bruges til videndeling om integrationsindsatser internt i kommunen og på tværs af kommuner. Målet med de nye værktøjer er at sikre overvågning, ledelsesinformation og koordinering af integrationsindsatsen forvaltningerne imellem. Tydelige resultater og enkle incitamenter skaber merværdi Etableringen af integrationsbarometret betyder, at politikkerne i Københavns Kommune lettere kan aflæse resultaterne af deres politikker og derved bedre korrigere retningen, hvis behovet opstår undervejs i udmøntningen af politikken. Forvaltningerne arbejder efter klarere incitamenter til at udmønte de politiske visioner, og borgerne er sikret håndterbar information om kommunens arbejde med integration. Den større synlighed omkring mål og resultater fordrer, ifølge kontorchef Jacob Eberholst, innovation i kommunen: Der er grund til at tro, at indførelsen af klare indikatorer for de politiske mål, vil fremme innovationen blandt både kommunale og frivillige aktører på integrationsområdet. Når vejen er tydeliggjort, bliver det eksempelvis lettere at formulere og afprøve alternative veje til at fremme integrationen. Samtidig medvirker projektbanken til, at en stor kommune som København ikke opfinder den samme dybe tallerken flere steder. Målet er, at større gennemsigtighed og tættere koordination mellem forvaltningerne, bidrager til højere effektivitet og kvalitet i de igangværende indsatser og projekter. INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER SIDE 17

18 KØBENHAVNS KOMMUNE (fortsat) Udover at barometret lægger op til nytænkning i de forskellige fagforvaltninger, er barometret i sig selv et nyt dokumentationsværktøj. Ifølge Lise V. Bayer har det centrale mål for barometret været, at det kan dokumentere tilbagegang, stilstand eller fremgang på hvert indsatsområde i forhold til de klare politiske mål. Barometer -tankegangen spreder sig i kommunen Selve barometerkonceptet har Københavns Kommune også taget til sig i andre sammenhænge. Det overvejes blandt andet, om man skal udvikle et tilsvarende ledelsesbarometer som led i økonomikontorets ledelsesinformationssystem, samt et beskæftigelsesbarometer til at måle effekten af beskæftigelsesindsatsen generelt. Arbejdet med at udvikle barometret har som en positiv sideeffekt skabt en fælles referenceramme for de syv forvaltninger, som også kan bruges ved fremtidige tværgående projekter og samarbejder. Benspænd på vejen Udviklingsperioden for barometret har dog samtidig været præget af overraskelser og udfordringer. Projektlederen måtte tidligt i fasen sande, at barometret ikke kan måle alle de effekter, arbejdet med integration omfatter. Det skyldes blandt andet, at der mangler kilder til indsamling af data, og at det kan være en udfordring at sætte afgrænsede mål på dele af integrationspolitikken. Afdelingen har også brugt mange kræfter på at udvikle IT-understøttelse af projektet. Det har været et stort ønske, at tilgængelighed og brugervenlighed i opbygningen af barometrets internetportal kan matche behovet for at formidle en stor mængde af tal og analyser. Afgørende opbakning fra den politiske og den administrative ledelse Fordi Integrationsbarometret er et nyt værktøj i kommunen, har der ligget et naturligt arbejde med at få de implicerede forvaltninger til at bruge tid og kræfter på at bidrage til projektet. En afgørende fremmende faktor er her, at barometret fra start er blevet politisk bestemt og derfor bakket op af politikerne og den administrative topledelse. Det indebærer, at den administrative og politiske ledelse for hver forvaltning og afdeling har forpligtet forvaltningen på et samarbejde. Integration og innovation: To områder, der ofte falder mellem to stole En af de afgørende udfordringer som projektet har haft er skabelsen af ejerskab til Integrationsbarometret i opstartsfasen. Jeg tror, at problemstillingen ved integration i Københavns Kommune tidligere var, at det ikke var en kerneopgave nogen steder. (Jacob Eberholst, kontorchef). SIDE 18 INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER

19 KØBENHAVNS KOMMUNE (fortsat) Jacob Eberholst er af den opfattelse, at integrationsopgavens tværgående karakter medfører, at opgaven ikke bliver prioriteret på lige fod med forvaltningernes faglige kerneopgaver. Projektets succes har derfor i stor udstrækning været afhængig af, at de afdelinger, der besidder specialviden for eksempel omkring statistisk materiale, også melder tilbage til projektlederen med oplysningerne. Mens arbejdet med at udvikle barometret har skredet frem, er målene blevet tydeligere ligesom den fælles referenceramme er blevet styrket. Læringspunkter: :: Den politiske og ledelsesmæssige forankring har skabt opbakning i forvaltningerne til det tværgående dokumentationsværktøj. :: De klare politiske mål på integrationsområdet forventes at fremme afprøvningen af alternative metoder blandt medarbejdere og frivillige. :: Integrationsbarometeret er en ny måde at skabe sammenhæng på et tværgående opgaveområde, som ofte INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER SIDE 19

20 NOVOZYMES Radikal innovation Opfindelse af banebrydende produkter eller processer. Ofte kræver det et nyt tankesæt. Fx: Informationsteknologi Inkrementel innovation Finjusteringer af eksisterende produkter eller processer. Fx: Arbejdsgangsanalyser Mere radikal innovation En af Danmarks succesrige virksomheder - Novozymes - har de sidste 10 år været bevidste om løbende at udvikle innovationskulturen i virksomheden. Virksomheden arbejder blandt andet med kreative ideudviklingsprocesser og idekonkurrencer. Det er Novozymes ambition, at 1/3 af deres omsætning skal komme fra produkter, der er udviklet inden for de seneste fem år. Det betyder, at virksomheden, der blandt andet forsker i og producerer enzymer, investerer op til procent af omsætningen i forskning og udvikling. Virksomheden er rigtig god til inkrementelle innovationsprocesser, men de oplever at famle lidt mere, når det angår den mere vilde radikale innovation. Som direktøren for People & Organisation Nickie Spile formulerer det: Store dele af vores organisation kører virkelig som en velsmurt maskine. Det er vigtigt for os for at kunne være effektive og tjene penge. Men når det så kommer til at håndtere nogle, til tider kaotiske, radikale innovationsprocesser, så kan den meget strukturerede tilgang til tingene være en hæmsko for at tænke radilkalt anderledes. Et øget fokus på radikal innovation indgår derfor som et centralt element i Novozymes virksomhedsstrategi. Det er vores strategi, at vi gerne vil være gode til innovation - både den inkrementelle og den radikale. (Nickie Spile) Organisationskulturen udfordrer den radikale innovation Udviklingen af radikal innovation kræver en anden adfærd og kultur end inkrementel innovation. Den radikale innovation kræver accept af mere kaotiske og usikre processer, og derfor arbejder Novozymes med at blive mere risikovillige og vilde. SIDE 20 INNOVATIONSKONFERENCE OG -CAMP DEN NOVEMBER 2007 I ODENSE CONGRESS CENTER