Inspirasjonsdag. IHR-Studier. 3. oktober 2011

Transkript

1 Inspirasjonsdag IHR-Studier 3. oktober 2011

2 Agenda 1. Innledning - Roller, mål og hensikt med dagen 2. Presentasjon av delprosjektene v/arbeidsgruppene (gjennomgang av prosjekt A3 + underliggende data) Prosjekt A3 Resultat av kartlegging Resultat av foreløpig årsaksanalyse Foreløpige løsningsoverveielser 3. Inspirasjonsworkshop med prosjekt A3 som styrende dokument og omdreiningspunkt (Hver gruppe velger 1 spesifikk kartlegging å arbeide ut i fra) Tema 1 - Problemstillingen (Kort om prosjekt A3) Tema 2 - Årsaksanalysen (Kort om enkel årsaksanalyse i prosjekt A3'et) Tema 3 - Design overveielser (Kort om prosessdesign, kort om styring) Tema 4 - Kunnskapsdeling og forankring (Kort om standardisering) 4. Oppsummering og veien videre 2

3 Projekt A3

4 Projektoplægs-A3 for: Hvad taler vi om? Ejer: INIT Dato: Baggrund valg af værdistrøm Hvorfor taler vi om denne værdistrøm? Nuværende tilstand hovedproblemstillingen Hvordan ser det ud i dag? Brug tal, grafer, tegninger osv. Hvad er problemet? Anbefalinger hovedpunkter i valgte løsning Med udgangspunkt i analysen hvordan opnås den fremtidige situation, som lever op til målet? Hvordan vil disse modforanstaltninger påvirke hovedårsagerne og dermed løse problemet og opnå målet? Handlingsplan implementering Mål formål/succeskriterier Hvilke specifikke resultater er der behov for? Analyse hovedårsager bag problemstillingen Hvad er de centrale årsager til problemet? Keep it simple afdæk årsagsvirkningssammenhængene Hvilke aktiviteter er nødvendige, hvem er ansvarlig, hvad og hvornår? Grundlaget for projektstyring (gantt-kort, projektplan )? Opfølgning fastholdelse 1. Hvilke problemer kan forudses? 2. Hvordan sikres fremadrettet løbende forbedring (PDCA)? 3. Hvordan udbredes løsningen? Kilde: John Shook (2008). Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor, and Lead 4

5 Projektoplægs-A3 for: Hvad taler vi om? Ejer: INIT Dato: Baggrund valg af værdistrøm Borgerne klager i stigende omfang over de lette sager, som burde kunne laves fra dag til dag. Sagerne er ensartede og kan håndteres som en værdistrøm. Nuværende tilstand hovedproblemstillingen Vi lever ikke op til vores SLA på 25 arbejdsdage og har samtidig en meget lav medarbejdertilfredshed i området. Mere end 80% af sagerne lever ikke op til vores SLA Sagsbehandlingstiden er p.t. 52 arbejdsdage, hvilket er en stigning på ca. 29 dage i forhold til for 12 mdr. siden Antal nye sager er steget 5% på 12 mdr. med konstant bemanding, mens sagsbunken er steget fra 500 til 2000 sager 25% af medarbejderne er søgt flyttet til andre afdelinger over 12 mdr. Mål formål/succeskriterier Anbefalinger hovedpunkter i valgte løsning Blitz 1 ny arbejdsform uge 49/09 1. Design af ny og mere optimal værdistrøm, så der frigives ressourcer, og medarbejderne igen får overskud 2. Indførelse af synlig reolstyring af sagerne 3. Indførelse af kapacitetsstyring ro i og styr på hverdagen 4. Identifikation af best practice-sagsbehandling, som trænes Blitz 2 bunkeafvikling januar-april Bunkeafvikling midlertidig støtte af ressourcer fra driftslederen, afdeling 2 og 4 samt to studentermedhjælpere 2. Bunkekurve til styring/synliggørelse af bunkeafviklingen Handlingsplan implementering Se projektplan på bagsiden. Under 15 arbejdsdage for 90% af sagerne uden tilførsel af flere ressourcer til den daglige drift (15% effektivisering) >80% af medarbejderne skal udtrykke, at indsatsen er lykkedes Analyse hovedårsager bag problemstillingen Kortlægningen viste, at der er store sagsbunker i området. Årsagsanalyserne viste, at dette primært skyldtes: Ikke optimal nutidsværdistrøm med megen spild og dårligt flow Stor gennemstrømning og dårlig oplæring af de mange nye Medarbejderne lider især under manglende overblik/sagsbunker Dårlig styr på sagerne, dagsrytmen samt støj i området, som forårsager megen spildtid i forbindelse med sagsbehandling m.m. Opfølgning fastholdelse Kilde: John Shook (2008). Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor, and Lead 1. Målstyring og Kaizen med nærværende/støttende driftsleder med fokus på anerkendelse af gode indsatser og succeser 2. Løbende sponsoropfølgning på og anerkendelse af bunkeafviklingstiltag samt deltagelse i månedlige driftsmøder 3. Opfølgningsblitz efter 6 mdr. til sikring fremadrettet 5

6 Resultater ca. to måneder efter Blitz KERNEN I LØSNINGEN Sagsreol indrettet med sager placeret på den dag, vi skal tage fat i dem PRODUKTIVITET DE FØRSTE 8 UGER Produktivitet og sagsbehandlingstid de første 8 uger Kilde: Konstrueret ud fra en virkelig case men i anonymiseret form 6

7 Enkel problem- og årsagsanalyse

8 1. Om at løse det forkerte problem Mitroffs elevatorcase Lad være med at rive bygningen ned!! Find årsagen, og løs det rigtige problem. 1. Højhus med langsom elevator 2. Tilkalder bygningskonsulent Ny elevatorløsning => omkostning svarende til at rive bygningen ned og bygge den op igen 3. Tilkaldte en psykolog Nabobygningerne havde lige så langsomme elevatorer, men mere spændende forrum til elevatorer Observerede personerne, som ventede på elevatoren => årsagen til problemet var, at folk kedede sig i ventetiden 4. Løsning: nogle blomster, lidt ombygning og lidt spejle 8

9 Løs det rigtige problem rigtigt Udvid problemstillingen, indtil den dækker det rigtige problem Spørg hvad er den vigtige konsekvens af dette problem Spørg hvorfor til problemets tekst Problem Sund fornuft og erfaring Der findes en del værktøjer, som kan hjælpe os med dette Eksempel Vi har svært ved at fastholde vores medarbejdere Hvorfor Vores medarbejdere er utilfredse med deres løn Hvorfor Hvorfor Hvorfor Hvorfor. Arbejdet er ikke spændende Arbejdet er for belastende Vores ledere mangler skills Årsagsanalyser indsnævrer problemstillingen, så vi bedre forstår og løser det valgte problem rigtigt MEN Er løn reelt det eneste, som gør medarbejdere tilfredse eller utilfredse? 9

10 Succeskriterium Under 4 uger Problem Sagsbehandlingstiden er for lang (3 uger over tilladte 4 uger) Dataindsamling Gns. sagsbehandlingstid 6,8 uger i oktober Dataindsamling Sager ligger 6,3 uge i bunke i gns. Årsag 1 Sagerne ligger for længe i bunker (>6 uger ud af 7 uger) Årsag 2 Dårlig kvalitet (40% af sager oplever mindst et returløb) Årsag 1.1 Dårlig sagsstyring giver unødvendig ventetid Dataindsamling Kapacitet 20% større end behov Årsag 1.2 Vi kan ikke følge med (kapacitet for lav) Årsag For mange ansvarsskift giver unødvendige bunker Årsag Vi tager ikke sagen, straks den ligger klar Dataindsamling Stikprøve 85% af sager i bunke har ligget >2 dage Årsag Støj og andre opgaver "stjæler" tiden til sagsbehandlingen Årsag For meget kontrol og uddelegering af små opgaver Årsag Rod og manglende "Bedste Praksis" omkring sagsbehandling Dataindsamling 35 sager eftersøges hver måned Årsag Tiden til sagsbehandling er ikke beskyttet 10

11 1. Enkel årsagsafdækning 5 gange hvorfor Hvorfor? Bilen kan ikke køre Ingen benzin Motorfejl Løb tør Hul i tanken Glemte at fylde op Ingen benzintank Intet signal AHA modforanstaltningen er at indføre en advarselslampe i bilen 11

12 De syv klassiske kvalitetsværktøjer 1 GRAFER 3 PARETO-DIAGRAM % % Total 4 ÅRSAGS-VIRKNINGSDIAGRAM (ISHIKAWA-DIAGRAM) Materiale Medarbejder 2 TJEKLISTER EFFEKT 0 Problemer i rækkefølge Maskine Metode 5 SCATTER-DIAGRAM 6 HISTOGRAM 7 KONTROLDIAGRAM A B A B X UCL LCL 12

13 1-2. Grafer og tjeklister Forskellige typer af grafer og tjeklister er gode til at synliggøre vigtige sammenhænge og vise afvigelser fra standarder Grafer anvendes generelt til at monitorere vigtige forløb. Dette kan for eksempel være i forbindelse med en bunkeafvikling, hvor antallet af sager i bunken konstant bør overvåges. 1 GRAFER Tjeklister kan ofte sættes ind i forbindelse med kvalitetssikring, hvor der typisk er tale om en liste med vigtig viden omkring centrale elementer. Listen kan både bruges som støtte til den som gennemfører opgaven, men også til kontrol af og dataindsamling omkring kvalitetsniveauet. Resultatet af dataindsamlingen gengives ofte i form af en eller flere grafer. 2 TJEKLISTER 13

14 3. Pareto-diagrammet Metoden bruges til at udpege de vigtigste faktorer og dermed til at fokusere indsatsen. Det er typisk et af de første værktøjer, vi bruger, efter at vi har opsamlet data Opkaldt efter den italienske professor Wilfredo Pareto, der studerede indkomstfordelingen mellem befolkningen i Rom. Pareto fandt ud af, at 20% af befolkningen havde 80% af de totale indkomster. Andre eksempler 20% af forretningens varer står mere end 80% af salget 20% af sagstyperne udgør mere end 80% af det totale antal sager 3 PARETO-DIAGRAM Procent FEJLTYPER Ved at sætte fejlårsagerne i kategorier og derefter opstille dem i søjler er det nemt at se, hvor det er godt at starte problemløsningen 14

15 4. Fiskebensdiagrammet Metoden bruges til at komme endnu længere ned i problemet Fiskebensdiagrammet opdeler problemet og sikrer, at vi kommer hele vejen rundt om problemet Anbring problemet helt til højre det er fiskens hoved, dernæst: Find hovedårsager skriv dem for enden af fiskebenene Materialer Medarbejdere Hvis ikke man kender hovedårsagerne, kan man bruge en eller flere af de 6 M er: medarbejdere, maskiner, metoder, materialer, måling og management Nedbryd hovedårsagerne til problemet Problem Sæt ringe om de mest relevante årsager Forbind sammenhænge mellem centrale årsager Metoder Maskiner Iværksæt modforanstaltninger mod de vigtigste årsager og årsagssammenhænge 15

16 5. Scatter-diagrammet Scatter-diagrammet bruges til at undersøge korrelation mellem to variable NB!! Korrelation betyder dog ikke, at der er en årsags-virkningssammenhæng Det klassiske eksempel på kommer fra Tyskland: I årene blev henholdsvist befolkningstallet og antallet af storke målt i Oldenburg i Tyskland. Data er gengivet på nedenstående kurve. Befolkning vs. antal storke Befolkning (1.000) Bringer storken babyerne? 5 SCATTER-DIAGRAM A B A B Antal storke Kurven viser, at der er tydelig korrelation mellem antallet af storke og befolkningen. MEN kurven beviser ikke kausalitet (årsagsvirkningssammenhæng) det kræver dybere analyse. Sammenhængen kunne være, at det stigende antal familier medfører flere skorstene og dermed flere redemuligheder for storkene. SÅ storken bringer ikke babyerne!!! 16

17 6. Histogrammer Histogrammer er et centralt værktøj for statistisk analyse, når man ønsker at se typer af fordelinger samt arbejde med middelværdi, spredning og varians af disse fordelinger X-aksen kan bruges til at angive forskellige udfaldsrum, f forskellige afstande fra en middelværdi eller specificeret værdi Y-aksen angiver frekvensen eller sandsynligheden for netop dette udfald (antal gange, det sker) 6 HISTOGRAM Mål Eksempel: Sagsbehandlingstid for sagstype A X-aksen kunne inddeles i antal dage såsom fra 0 til 50 arbejdsdages total sagsbehandlingstid Y-aksen kunne angive andelen eller antallet af sager i perioden som havde netop denne sagsbehandlingstid. Hvis målet for eksempel er maksimalt 5 ugers sagsbehandlingstid (25 arbejdsdage), så vil man på histogrammet kunne se hvor stor en andel og dermed hvor mange sager, som ikke lever op til målet eller om der på histogrammet ses mærkelige ujævne udsving. Jo mindre variansen er, desto mere stabil/forudsigelig er processen 17

18 7. Kontroldiagrammet Kontroldiagrammet bruges ofte i forbindelse med målstyring og Visual Management til at synliggøre afvigelser fra standarder/det forventede X-aksen angiver typisk en ubrudt tidslinje Y-aksen følger forskellige udfald for en central variabel over tid Det gennemsnitligt forventede resultat angives som en linje som funktion af tiden De ydre grænser kaldes hhv. for øvre kontrolgrænse (UCL Upper Control Limit) og nedre kontrolgrænse (LCL Lower Control Limit) og angiver et udfaldsrum for normaltilstanden Grænserne for normaltilstanden sættes typisk ud fra, at f 95% eller 99% af udfaldene forventes at være inden for grænserne Når en proces producerer udfald inden for kontrolgrænserne, siges den at være under kontrol Jo mere stabil processen er, desto mindre afstand bliver der mellem midterlinjen og kontrolgrænserne 18 7 Kontroldiagram Punkter, som falder uden for kontrolgrænserne, repræsenterer signifikante afvigelser fra standarderne eller forbedringspotentialer som man bør se nærmere på. X UCL LCL

19 Enkelt procesdesign

20 Den grundlæggende designtilgang Overvåget bunke (f trafiklys ) Maks. 2 FIFO X X X Jævn belastnings takt og ingen stop 1 Fjern nemt spild Brug spildbrillerne Stort potentiale: Start med designbriller (grønne proceskort) 2 Skab flow Brug designbrillerne, og udjævn belastningen 3 Indfør synlig styring (Pull) Placér bunken (placering/ styring/minimering), synliggør normal tilstand (unormal => ledelsesstøtte), hurtig støtte fra ledelsen 4 Fasthold med standardisering 20

21 De syv + en spildtyper Unødvendig bevægelse (personen) Langt til printer, kopimaskiner og sagsarkiver Leder efter sager, kontorartikler m.m. Uhensigtsmæssig it-struktur mange klik, kompliceret struktur Ventetid (personen) Afventning på oplysninger, godkendelser, udtalelser og beslutninger Ventetid på problemhåndtering Ustabile it-systemer Transport (sagen) Sager, papirer og mapper flyttes fra kontor til kontor Kunderne har langt fra parkering, når gæstepladser er taget Sagsakter sendes rundt i systemet Lager (sagen) Fyldte indbakker såvel fysiske som elektroniske Store bunker af sager Utilstrækkeligt lager af kopipapir, kontorartikler m.m. Syv spildtyper Unødvendig bevægelse Ventetid Transport Lager Fejl Dårlige processer Overproduktion Fejl (generelt) Arbejde med en sag, der allerede er blevet håndteret Modtagelse af forkert eller ufuldstændig information Tilretter de samme fejl igen og igen Dårlige processer (generelt) Manglende koordinering eller samarbejde Ufuldstændig overdragelse af viden Indsamler informationer uden betydning Overproduktion (generelt) For mange mails uden betydning For meget unødvendig dokumentation på sagen For meget skriftlig kommunikation Manglende fokus på medarbejderes kreativitet Dårligere organisatorisk lærings- og forbedringskraft grundet: Manglende medarbejderinvolvering Ingen struktureret idé/forslagsopsamling Forbedringsforslag er reelt ikke velkomne Idémager hænger på gennemførelsen Manglende tid til forbedringsarbejde 21

22 Designbrillerne de store linjer Optimering af selve processen Få styr på kvaliteten så tidligt som muligt Forebyg returløb, manglende oplysninger og deciderede fejl i registrering, planlægning m.m. tidligt i processen Undgå over- og underbehandling sørg for, at borgeren får ensartet behandling i forhold til kvalitet og service Flyt langsomt fokus fra modtagerkontrol til afsenderkontrol til forebyggelse, hvor vi gennem læring sikrer, at de samme fejl ikke sker igen Adskil de mange nemme og svære sager, dvs. De svære opgaver må ikke blokere for de nemme De nemme sager skal laves hurtigt, mens der sikres tilstrækkelig kompetence, tid og ro til de svære sager Lav sagen helt færdig første gang dvs. Vi lægger først sagen fra os, når vi ikke kan nå længere Vær fleksibel over for faggrænser indret rækkefølgen af aktiviteter, og hvem der skal gøre hvad, efter færrest mulige ansvarsskift Front Load og løs aktiviteter parallelt, dvs. Hvis kvaliteten og First Time Through -sandsynligheden er høj iværksæt flere aktiviteter parallelt og tidligt i et komplekst sagsforløb Arbejd parallelt frem for serielt vent ikke på maskiner, godkendelser, unødvendige informationer, brug ventetiden på at klargøre mest muligt, så sagen ikke lægges til side for at afvente f administrative aktiviteter såsom sagsoprettelse eller slutfakturering Forbered mest muligt, før sagen kommer ind sørg for at have standardbreve, standardafgørelser, standardprislister, som dækker en væsentlig del af sagstyperne, så disse typer af sager kan afgøres, straks man møder dem maksimér antallet af straksafgørelser Optimér rækkefølgen af aktiviteterne så man undgår unødvendigt spild og dobbeltarbejde. Puslespileksemplet mal billedet, før du skærer brikkerne ud ikke omvendt Optimering omkring processen Skab fysisk flow i hverdagen, dvs. Sørg for, at rum og arbejdsplads er indrettet til formålet (rette værktøjer/materialer/placering samt synlig orden) Skab støjfri perioder til koncentreret arbejde Indfør synlig styring af sagerne på gruppeniveau, dvs. Prioritér at afslutte sager, som er klar til afgørelse, straks Undgå snævert fokus på egne sager og min tid det fremmer ukontrollerbare bunker og stress Sæt ikke mere i gang, end vi kan overkomme at holde sagen kørende uden stop Synliggør, når noget går galt, så vi kan gribe tidligt ind, og undgå, at det sker igen Sørg for, at der er balance mellem opgaver og ressourcer Standardisér og del viden på tværs, dvs. Sørg for god struktureret oplæring af nye medarbejdere Sørg for synlige letforståelige fælles bedste måde - retningslinjer for de vigtigste arbejdstrin (standardisering) Sørg for synlige letforståelige fælles aftaler for hvad og hvordan, når en sag afleveres til næste led i processen Sørg for, at alle respekterer og følger de fælles retningslinjer Sørg for at have plan B klar FØR det går galt, dvs. Placér et klart ansvar hvordan fjernes stopklodser/problemsager så de ikke stopper flowet Sørg for buffer og sikkerhedsressourcer hvem træder til i tilfælde af sygdom, kurser eller bygger vi bunke!!!!! Synliggør problemer tidligt så vi kan handle, før det er for sent 22

23 Anvendelsen af designbrillerne 1) Stil dig foran kortlægningsresultatet med designbrillerne, en papirblok og en blyant 2) Gennemgå kortlægningsresultatet, idet du bruger alle elementer af designbrillerne efter tur til at identificere forbedringspotentialer i forhold til hovedproblemstillingen 3) Identificér de 2-3 mest effektfulde designbriller/ designtemaer, som giver størst effekt i forhold til hovedproblemet, og som har potentiale til at drive et nyt effektfuldt design 4) Vælg det vigtigste tema, og angrib dvs. flyt og fjern papkort på kortlægningsresultatet. Når du går i stå, så gå videre til næste tema, indtil hovedproblemet er løst, og du har et godt nyt design. Identificér de 2-3 centrale forbedringstemaer, som driver designet => mål opnås 23

24 Operationalisering

25 Sikring af flow med udgangspunkt i Heijunka-udjævningsprincipperne Prioriteringsprincipper Reolstyring Sikre en jævn belastning FLOW Balance mellem belastning og kapacitet Kunde Medarbejder Takt X 0 X 0 Procestrin Vagtplan Sikre den fornødne kapacitet Buffer- og sikkerhedsressourcer 25

26 Enkelt Heijunka-eksempel fra journalen Analyse (A3) Operationalisering Drift Problem Bunker af post giver lang leveringstid og pressede medarbejdere Få styr på sagen FLOW (1. standard) Anvend de få nye standarder Data 200 stk. post/dag 2-15 dages levering 9 medarbejdere Heijunkaudjævningstilgang Reolstyring Bunkeovervågning Opfølgning på gruppemøder En del støj og konflikter Mange typer opgaver Succeskriterier Synlig driftsledelse 95% ud samme dag Frigive 20% tid 80% glade for indsats Vagtplan Standarder for journalisering Årsagsanalyse Post fordeles i bunker blandt kolleger/ustyret Journalisering kræver pt. mange skærmskift ml. forskellige posttyper Nye kan ikke håndtere "svær" post Mange forstyrrelser Uklar arbejdsdeling Normtider Indsats 7 konsulentdage 3 miniblitzer Effekt (9 medarb.) Leveringstid (samme dag) Produktivitet % Medarbejdertilfredshed markant bedre 26

27 Sikre en jævn belastning

28 Sikring af flow med udgangspunkt i Heijunka-udjævningsprincipperne Prioriteringsprincipper Reolstyring Sikre en jævn belastning FLOW Balance mellem belastning og kapacitet Kunde Medarbejder Takt X 0 X 0 Procestrin Vagtplan Sikre den fornødne kapacitet Buffer- og sikkerhedsressourcer 28

29 Eksempel: Trækreolen den fælles indbakke Medarbejder 1 sag ind Procestrin 1 sag ud FIFO Trækker næste sag, når der er plads STYRKER Automatisk tilpasning af belastning God til tunge sager med dyb indsigt, eller som kræver tæt kundekontakt Ingen bunker efter ferie, sygdom m.v. (dog et antal igangværende sager) Udjævner forskelle mellem sager og sagsbehandlere (nye/erfarne) Nem at overvåge for leder ( lyskryds ) Tidlig indikation af bunkeproblem OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER Holdes øje med, at man holder takten (sagsbehandlerproduktiviteten) Fordeling af post i den fælles bunke Fiskeri overholder ikke FIFO Pas på bunker på kontorer (reol hos sagsbehandler til at styre sagsoplysning) Kan tildække forbedringspotentialer Kvitteringsbreve ved stor bunke 29

30 Prioriteringsprincipper styr belastningen FIFO First In First Out LIFO Last In First Out Efter type, karakter, prioritet, 3 Pull 2 Pull 1 Pull Efter type og vigtighed Medarbejder Medarbejder Medarbejder X 0 X 0 Procestrin Procestrin Procestrin FIFO maks. 5 FIFO maks. 5 Følg med takten 30

31 Eksempel: Styringsreolen den fælles sagsbehandling Specialsager Resultaterne af reolen med uændret bemanding Bero/høringsfrist månedens dage 3B 1 Nye sager 3A Dagsrytme/prioritering 1. Følg op på dagens berosager 2. Følg op på KTA-sager 3A. Opstart af nye sager 3B. Håndtere specialsager 2 KTA sager (klar til afgørelse) 31

32 Sikre den fornødne kapacitet

33 Skoleskema/vagtplan sikring af den nødvendige kapacitet Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Formiddag Postfordeling (1) Postfordeling (1) Postfordeling (1) Postfordeling (1) Postfordeling (1) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Visitation (2) Visitation (2) Visitation (2) Visitation (2) Visitation (2) Eftermiddag Afgørelser (5) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Visitation (1) Visitation (1) Visitation (1) Visitation (1) Visitation (1) Tunge sager (2) Tunge sager (2) Tunge sager (2) Tunge sager (2) Tunge sager (2) Visitation = 5*2 formiddage + 5*1 eftermiddag Postfordeling = 5*1 formiddag Afgørelser = 5*5 formiddage + 5*5 eftermiddage Tunge sager = 5*2 eftermiddage Total = = 1½ årsværk = ½ årsværk = 5 årsværk = 1 årsværk = 8 årsværk NB! Vi kender ressourcebehovet fra vores grundlæggende designøvelse. 33

34 Sikkerheds- og bufferressourcer: Når der sker noget uventet! DEFINITIONER Bufferressourcer Et middel til at opfylde kundens behov, når kundeordremønstret eller takttiden varierer. Sikkerhedsressourcer Et middel til at opfylde kundens behov, når interne restriktioner eller ineffektivitet afbryder procesflowet. EKSEMPLER Klassiske sikkerheds- og bufferressourcer Kolleger fra andre afdelinger, f HR, marketing eller salg, studentermedhjælpere, ledere, overarbejde, uddannelse (dog ikke oplæring), ferier, afspadsering, vikarer (problematisk oplæring). Klassiske sikkerheds- og bufferopgaver Vedligeholdelsesarbejde, Kaizen-arbejde, telefoner, diverse møder, tunge sager med lang sagsbehandlingstid, sagsbunker, som virker som buffer over for udsving i efterspørgslen. 34

35 Ro i hverdagen (manglende styr på støj -opgaver) Når man afsætter tid til opgaver, skal man sørge for, at der er den fornødne ro til at arbejde koncentreret og effektivt. Nedenstående fremgangsmåde kan anvendes: 1. Identificér støjkilderne/forstyrrelserne sammen 2. Diskutér, hvordan de bedst kan håndteres 3. Afprøv de nye idéer og spilleregler i gruppen 4. Evaluér og videreudvikl, samt sørg for fastholdelse af tiltaget i gruppen (i gruppens standarder såsom vagtplaner/skoleskemaer) Forstyrrelser i hverdagen nedsætter den personlige effektivitet og reducerer det antal timer, man reelt har til rådighed til opgaven. 35

36 Ro i hverdagen (manglende styr på støj -opgaver) EKSEMPLER PÅ STØJKILDER Telefonen (firma og privat) Hasteopgaver Lederen (spørgsmål, omprioritering, møder) Kolleger i gruppen (spørgsmål, socialt, støj i rummet, andres telefoner) Kolleger uden for gruppen (spørgsmål, socialt) Kunderne (bestilling, spørgsmål, møder) VELAFPRØVEDE IDÉER TIL HÅNDTERING AF STØJKILDER Telefontid, telefonvagt Leder som bølgebryder, leder tager mod hasteopgaver, professionelle møder -prioritering, fælles mailboks med vagt Skiltning, stilletid, front-/backoffice Kollega/kundevagt 36

37 Eksempel på en mødeplanlægning (juristmiljø) Produktionsstyring Mødesager bookes af sekretariat i næste frie "mødeslot" (trækreol) Resultatet Overholdelse af SLA for ventetid på møde Ventetid SLA = 4 uger Kapacitets- og ressourcestyring Sagsbehandler og mødelokaler har en fast skolekalender, som sikrer tilstrækkelig kapacitet Uge Medarbejders skolekalender Mødelokaleugekalender (flaskehals skal bruges 100%) 37

38 Videndeling og forankring

39 Standarder

40 Hvad er en standard? A standard is a rule or eample that provides clear epectations Kilde: Standard Work for the Shopfloor, Productivity Press 40

41 Standarder en del af vores hverdag Eksempler på standarder: Regler i sport Togkøreplanen Færdselsregler Bestilling af flybilletter på internettet Kogebøger Krumning på EU-agurker 41

42 Hvorfor har vi standarder?? Lære af hinanden ved i fællesskab at udvikle best practice.? Reducere antal fejl og variationer for at styrke kvaliteten.? Reducere tidsforbrug.? Producere med højere effektivitet.? Sikre korrekt overlevering mellem procestrin. Hver gang.? Sikre, at vi overholder lovgivning og andre regler.? Have et grundlag, vi laver forbedringer ud fra hvis vi ikke ved, hvordan processerne foretages i dag, kan vi ikke forbedre dem. 42

43 Hvordan kan en standard se ud? Træk/styringsreoler Synlig orden, som understøtter arbejdsprocessen/fysisk flow (5S) Procedurer Opgave/flow-overblik Elektronisk opgavestyring Målstyring og planer Prioriteret vagtplan 43

44 Den gode standard GRUNDLÆGGENDE SKAL DEN GODE STANDARD VÆRE Effektfuld forhindrer fejl og forbedrer performance Levende understøtter løbende forbedring Eksplicit fastholdt fælles aftale ikke kun tavs viden i hovedet på individer DERFOR BØR DEN GODE STANDARD TILSTRÆBE AT FØLGE NEDENSTÅENDE PRINCIPPER Tilgængelig for de berørte, som skal bruge den (synlig) Hjælpsom det vil sige være en reel hjælp i arbejdet Selvforklarende så man ikke skal bruge lang tid på at forstå standarden Naturlig intuitiv let at følge Objektiv baseret på dokumenteret fakta Klart ansvar for hvem der skal følge den hvornår Forbedringssignal let at synliggøre afvigelser (fra unormale tilstande) Nem at vedligeholde så den ikke hæmmer forbedringsarbejdet Have en ejer som sikrer, at den bliver fulgt og forbedret Kilde: Egen fremstilling baseret på diverse kilder 44

45 Standardiseringsøvelse

46 Øvelse: Papirflyver A/S individuel runde Papirflyver Lav en papirflyver, som kan flyve længst muligt (gerne mere end 5 m lige frem) Det er en individuel øvelse (skriv navn på flyveren) I har KUN 2 minutter fra startsignalet (derefter stoppes al fremstilling straks) 46

47 Øvelse: Papirflyver A/S test og måling af effekt Test og måling af effekt Gennemfør en test af jeres papirflyvere på testbanen. Mål og skriv følgende resultater ned: Længste kast Korteste kast Forskel mellem længste og korteste kast Gennemsnitslængde for alle kastede flyvere 47

48 Øvelse: Papirflyver A/S SDCA-runde Papirflyver Lav en papirflyver, som kan flyve længst muligt (gerne mere end 5 m lige frem) Det er en individuel øvelse Vælg den bedste flyver som standard den kompetente producent træner resten af gruppen I har KUN 2 minutter fra startsignalet (derefter stoppes al fremstilling straks) 48

49 Standardisering

50 Effekten af standardisering Præstation Standard indføres Foreløbigt optimum Kaizen på standard Ingen standard Første standard Forbedret standard Tid 50

51 Hvad er standardisering? Kaotisk proces med stor variation Standardisering er arbejdet med at etablere, kommunikere/træne, følge og forbedre standarder. Bemærk, at standardisering er ikke gjort med at etablere standarderne det er kun trin 1 af 4. Etablere Kommunikere (træne) Huskeregler Først forbedrer du, derefter fastholder du effekten af forbedringen ved hjælp af standardisering. Følge Forbedre Standardiseret proces med lille variation og ensartet resultat Kilde: TBC baseret på Standard Work for the Shopfloor, Productivity Press 51

52 SDCA fundamentet for videndeling og udgangspunkt for løbende forbedring 4. Følg løbende op på effekten, og gennemfør løbende forbedring af standarden 1. Etablér en ny standard for den effektfulde løsning ACT A S STANDARD CHECK C D DO 3. Tjek, at den nye standard anvendes og giver effekt 2. Kommunikér, træn og udbred den nye standard 52

53 Kort om jobinstruktioner (TWI*) Nedenstående fire skridt er centrale for en succesfuld implementering af jobinstruktioner. Men det er nok ikke den mest 53 motiverende metode til vidensmiljøer 1 Udarbejdelse (af træningsstandard) A) Hovedtrin B) Nøglepunkter C) Formål med nøglepunkter 2 Demonstration A) Hovedtrin demonstreres B) Nøglepunkter demonstreres C) Formål med nøglepunkter forklares under demonstration 3 Afprøvning A) Hovedtrin forklares under udførelse B) Nøglepunkter forklares under udførelse C) Formål med nøglepunkter forklares under udførelse 4 Opfølgning A) Lad personen arbejde selvstændigt B) Udpeg person, som kan støtte efter behov C) Følg op og kontrollér hyppigt (også på nøglepunkter og formål) *TWI står for "Training Within Industry" Konceptet blev bragt til Japan som en del af genopbygningsprogrammet under de amerikanske besættelsesstyrker i årene efter anden verdenskrig. Hovedtrin Opgaven opdeles i en række logiske, sammenhængende hovedtrin, såsom ved samling af en flange til en airbag: 1. Tag fat i de to flangedele 2. Montér flangedele i boltmaskine 3. Påfør lim 4. Saml flange med fire bolte 5. Inspicér den samlede flange Nøglepunkter Er de kritiske elementer i gennemførelsen af hvert hovedtrin, som enten har central betydning for sikkerheden, QCD-effekten eller som repræsenterer en vigtig teknik/viden, såsom hvordan man tager fat i flangedelene for at kunne montere dem hurtigt og effektivt i boltmaskinen. Kilde: Toyota Talent, Liker & Meier 53