Inspirasjonsdag. IHR-Studier. 3. oktober 2011

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Inspirasjonsdag. IHR-Studier. 3. oktober 2011"

Transkript

1 Inspirasjonsdag IHR-Studier 3. oktober 2011

2 Agenda 1. Innledning - Roller, mål og hensikt med dagen 2. Presentasjon av delprosjektene v/arbeidsgruppene (gjennomgang av prosjekt A3 + underliggende data) Prosjekt A3 Resultat av kartlegging Resultat av foreløpig årsaksanalyse Foreløpige løsningsoverveielser 3. Inspirasjonsworkshop med prosjekt A3 som styrende dokument og omdreiningspunkt (Hver gruppe velger 1 spesifikk kartlegging å arbeide ut i fra) Tema 1 - Problemstillingen (Kort om prosjekt A3) Tema 2 - Årsaksanalysen (Kort om enkel årsaksanalyse i prosjekt A3'et) Tema 3 - Design overveielser (Kort om prosessdesign, kort om styring) Tema 4 - Kunnskapsdeling og forankring (Kort om standardisering) 4. Oppsummering og veien videre 2

3 Projekt A3

4 Projektoplægs-A3 for: Hvad taler vi om? Ejer: INIT Dato: Baggrund valg af værdistrøm Hvorfor taler vi om denne værdistrøm? Nuværende tilstand hovedproblemstillingen Hvordan ser det ud i dag? Brug tal, grafer, tegninger osv. Hvad er problemet? Anbefalinger hovedpunkter i valgte løsning Med udgangspunkt i analysen hvordan opnås den fremtidige situation, som lever op til målet? Hvordan vil disse modforanstaltninger påvirke hovedårsagerne og dermed løse problemet og opnå målet? Handlingsplan implementering Mål formål/succeskriterier Hvilke specifikke resultater er der behov for? Analyse hovedårsager bag problemstillingen Hvad er de centrale årsager til problemet? Keep it simple afdæk årsagsvirkningssammenhængene Hvilke aktiviteter er nødvendige, hvem er ansvarlig, hvad og hvornår? Grundlaget for projektstyring (gantt-kort, projektplan )? Opfølgning fastholdelse 1. Hvilke problemer kan forudses? 2. Hvordan sikres fremadrettet løbende forbedring (PDCA)? 3. Hvordan udbredes løsningen? Kilde: John Shook (2008). Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor, and Lead 4

5 Projektoplægs-A3 for: Hvad taler vi om? Ejer: INIT Dato: Baggrund valg af værdistrøm Borgerne klager i stigende omfang over de lette sager, som burde kunne laves fra dag til dag. Sagerne er ensartede og kan håndteres som en værdistrøm. Nuværende tilstand hovedproblemstillingen Vi lever ikke op til vores SLA på 25 arbejdsdage og har samtidig en meget lav medarbejdertilfredshed i området. Mere end 80% af sagerne lever ikke op til vores SLA Sagsbehandlingstiden er p.t. 52 arbejdsdage, hvilket er en stigning på ca. 29 dage i forhold til for 12 mdr. siden Antal nye sager er steget 5% på 12 mdr. med konstant bemanding, mens sagsbunken er steget fra 500 til 2000 sager 25% af medarbejderne er søgt flyttet til andre afdelinger over 12 mdr. Mål formål/succeskriterier Anbefalinger hovedpunkter i valgte løsning Blitz 1 ny arbejdsform uge 49/09 1. Design af ny og mere optimal værdistrøm, så der frigives ressourcer, og medarbejderne igen får overskud 2. Indførelse af synlig reolstyring af sagerne 3. Indførelse af kapacitetsstyring ro i og styr på hverdagen 4. Identifikation af best practice-sagsbehandling, som trænes Blitz 2 bunkeafvikling januar-april Bunkeafvikling midlertidig støtte af ressourcer fra driftslederen, afdeling 2 og 4 samt to studentermedhjælpere 2. Bunkekurve til styring/synliggørelse af bunkeafviklingen Handlingsplan implementering Se projektplan på bagsiden. Under 15 arbejdsdage for 90% af sagerne uden tilførsel af flere ressourcer til den daglige drift (15% effektivisering) >80% af medarbejderne skal udtrykke, at indsatsen er lykkedes Analyse hovedårsager bag problemstillingen Kortlægningen viste, at der er store sagsbunker i området. Årsagsanalyserne viste, at dette primært skyldtes: Ikke optimal nutidsværdistrøm med megen spild og dårligt flow Stor gennemstrømning og dårlig oplæring af de mange nye Medarbejderne lider især under manglende overblik/sagsbunker Dårlig styr på sagerne, dagsrytmen samt støj i området, som forårsager megen spildtid i forbindelse med sagsbehandling m.m. Opfølgning fastholdelse Kilde: John Shook (2008). Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor, and Lead 1. Målstyring og Kaizen med nærværende/støttende driftsleder med fokus på anerkendelse af gode indsatser og succeser 2. Løbende sponsoropfølgning på og anerkendelse af bunkeafviklingstiltag samt deltagelse i månedlige driftsmøder 3. Opfølgningsblitz efter 6 mdr. til sikring fremadrettet 5

6 Resultater ca. to måneder efter Blitz KERNEN I LØSNINGEN Sagsreol indrettet med sager placeret på den dag, vi skal tage fat i dem PRODUKTIVITET DE FØRSTE 8 UGER Produktivitet og sagsbehandlingstid de første 8 uger Kilde: Konstrueret ud fra en virkelig case men i anonymiseret form 6

7 Enkel problem- og årsagsanalyse

8 1. Om at løse det forkerte problem Mitroffs elevatorcase Lad være med at rive bygningen ned!! Find årsagen, og løs det rigtige problem. 1. Højhus med langsom elevator 2. Tilkalder bygningskonsulent Ny elevatorløsning => omkostning svarende til at rive bygningen ned og bygge den op igen 3. Tilkaldte en psykolog Nabobygningerne havde lige så langsomme elevatorer, men mere spændende forrum til elevatorer Observerede personerne, som ventede på elevatoren => årsagen til problemet var, at folk kedede sig i ventetiden 4. Løsning: nogle blomster, lidt ombygning og lidt spejle 8

9 Løs det rigtige problem rigtigt Udvid problemstillingen, indtil den dækker det rigtige problem Spørg hvad er den vigtige konsekvens af dette problem Spørg hvorfor til problemets tekst Problem Sund fornuft og erfaring Der findes en del værktøjer, som kan hjælpe os med dette Eksempel Vi har svært ved at fastholde vores medarbejdere Hvorfor Vores medarbejdere er utilfredse med deres løn Hvorfor Hvorfor Hvorfor Hvorfor. Arbejdet er ikke spændende Arbejdet er for belastende Vores ledere mangler skills Årsagsanalyser indsnævrer problemstillingen, så vi bedre forstår og løser det valgte problem rigtigt MEN Er løn reelt det eneste, som gør medarbejdere tilfredse eller utilfredse? 9

10 Succeskriterium Under 4 uger Problem Sagsbehandlingstiden er for lang (3 uger over tilladte 4 uger) Dataindsamling Gns. sagsbehandlingstid 6,8 uger i oktober Dataindsamling Sager ligger 6,3 uge i bunke i gns. Årsag 1 Sagerne ligger for længe i bunker (>6 uger ud af 7 uger) Årsag 2 Dårlig kvalitet (40% af sager oplever mindst et returløb) Årsag 1.1 Dårlig sagsstyring giver unødvendig ventetid Dataindsamling Kapacitet 20% større end behov Årsag 1.2 Vi kan ikke følge med (kapacitet for lav) Årsag For mange ansvarsskift giver unødvendige bunker Årsag Vi tager ikke sagen, straks den ligger klar Dataindsamling Stikprøve 85% af sager i bunke har ligget >2 dage Årsag Støj og andre opgaver "stjæler" tiden til sagsbehandlingen Årsag For meget kontrol og uddelegering af små opgaver Årsag Rod og manglende "Bedste Praksis" omkring sagsbehandling Dataindsamling 35 sager eftersøges hver måned Årsag Tiden til sagsbehandling er ikke beskyttet 10

11 1. Enkel årsagsafdækning 5 gange hvorfor Hvorfor? Bilen kan ikke køre Ingen benzin Motorfejl Løb tør Hul i tanken Glemte at fylde op Ingen benzintank Intet signal AHA modforanstaltningen er at indføre en advarselslampe i bilen 11

12 De syv klassiske kvalitetsværktøjer 1 GRAFER 3 PARETO-DIAGRAM % % Total 4 ÅRSAGS-VIRKNINGSDIAGRAM (ISHIKAWA-DIAGRAM) Materiale Medarbejder 2 TJEKLISTER EFFEKT 0 Problemer i rækkefølge Maskine Metode 5 SCATTER-DIAGRAM 6 HISTOGRAM 7 KONTROLDIAGRAM A B A B X UCL LCL 12

13 1-2. Grafer og tjeklister Forskellige typer af grafer og tjeklister er gode til at synliggøre vigtige sammenhænge og vise afvigelser fra standarder Grafer anvendes generelt til at monitorere vigtige forløb. Dette kan for eksempel være i forbindelse med en bunkeafvikling, hvor antallet af sager i bunken konstant bør overvåges. 1 GRAFER Tjeklister kan ofte sættes ind i forbindelse med kvalitetssikring, hvor der typisk er tale om en liste med vigtig viden omkring centrale elementer. Listen kan både bruges som støtte til den som gennemfører opgaven, men også til kontrol af og dataindsamling omkring kvalitetsniveauet. Resultatet af dataindsamlingen gengives ofte i form af en eller flere grafer. 2 TJEKLISTER 13

14 3. Pareto-diagrammet Metoden bruges til at udpege de vigtigste faktorer og dermed til at fokusere indsatsen. Det er typisk et af de første værktøjer, vi bruger, efter at vi har opsamlet data Opkaldt efter den italienske professor Wilfredo Pareto, der studerede indkomstfordelingen mellem befolkningen i Rom. Pareto fandt ud af, at 20% af befolkningen havde 80% af de totale indkomster. Andre eksempler 20% af forretningens varer står mere end 80% af salget 20% af sagstyperne udgør mere end 80% af det totale antal sager 3 PARETO-DIAGRAM Procent FEJLTYPER Ved at sætte fejlårsagerne i kategorier og derefter opstille dem i søjler er det nemt at se, hvor det er godt at starte problemløsningen 14

15 4. Fiskebensdiagrammet Metoden bruges til at komme endnu længere ned i problemet Fiskebensdiagrammet opdeler problemet og sikrer, at vi kommer hele vejen rundt om problemet Anbring problemet helt til højre det er fiskens hoved, dernæst: Find hovedårsager skriv dem for enden af fiskebenene Materialer Medarbejdere Hvis ikke man kender hovedårsagerne, kan man bruge en eller flere af de 6 M er: medarbejdere, maskiner, metoder, materialer, måling og management Nedbryd hovedårsagerne til problemet Problem Sæt ringe om de mest relevante årsager Forbind sammenhænge mellem centrale årsager Metoder Maskiner Iværksæt modforanstaltninger mod de vigtigste årsager og årsagssammenhænge 15

16 5. Scatter-diagrammet Scatter-diagrammet bruges til at undersøge korrelation mellem to variable NB!! Korrelation betyder dog ikke, at der er en årsags-virkningssammenhæng Det klassiske eksempel på kommer fra Tyskland: I årene blev henholdsvist befolkningstallet og antallet af storke målt i Oldenburg i Tyskland. Data er gengivet på nedenstående kurve. Befolkning vs. antal storke Befolkning (1.000) Bringer storken babyerne? 5 SCATTER-DIAGRAM A B A B Antal storke Kurven viser, at der er tydelig korrelation mellem antallet af storke og befolkningen. MEN kurven beviser ikke kausalitet (årsagsvirkningssammenhæng) det kræver dybere analyse. Sammenhængen kunne være, at det stigende antal familier medfører flere skorstene og dermed flere redemuligheder for storkene. SÅ storken bringer ikke babyerne!!! 16

17 6. Histogrammer Histogrammer er et centralt værktøj for statistisk analyse, når man ønsker at se typer af fordelinger samt arbejde med middelværdi, spredning og varians af disse fordelinger X-aksen kan bruges til at angive forskellige udfaldsrum, f forskellige afstande fra en middelværdi eller specificeret værdi Y-aksen angiver frekvensen eller sandsynligheden for netop dette udfald (antal gange, det sker) 6 HISTOGRAM Mål Eksempel: Sagsbehandlingstid for sagstype A X-aksen kunne inddeles i antal dage såsom fra 0 til 50 arbejdsdages total sagsbehandlingstid Y-aksen kunne angive andelen eller antallet af sager i perioden som havde netop denne sagsbehandlingstid. Hvis målet for eksempel er maksimalt 5 ugers sagsbehandlingstid (25 arbejdsdage), så vil man på histogrammet kunne se hvor stor en andel og dermed hvor mange sager, som ikke lever op til målet eller om der på histogrammet ses mærkelige ujævne udsving. Jo mindre variansen er, desto mere stabil/forudsigelig er processen 17

18 7. Kontroldiagrammet Kontroldiagrammet bruges ofte i forbindelse med målstyring og Visual Management til at synliggøre afvigelser fra standarder/det forventede X-aksen angiver typisk en ubrudt tidslinje Y-aksen følger forskellige udfald for en central variabel over tid Det gennemsnitligt forventede resultat angives som en linje som funktion af tiden De ydre grænser kaldes hhv. for øvre kontrolgrænse (UCL Upper Control Limit) og nedre kontrolgrænse (LCL Lower Control Limit) og angiver et udfaldsrum for normaltilstanden Grænserne for normaltilstanden sættes typisk ud fra, at f 95% eller 99% af udfaldene forventes at være inden for grænserne Når en proces producerer udfald inden for kontrolgrænserne, siges den at være under kontrol Jo mere stabil processen er, desto mindre afstand bliver der mellem midterlinjen og kontrolgrænserne 18 7 Kontroldiagram Punkter, som falder uden for kontrolgrænserne, repræsenterer signifikante afvigelser fra standarderne eller forbedringspotentialer som man bør se nærmere på. X UCL LCL

19 Enkelt procesdesign

20 Den grundlæggende designtilgang Overvåget bunke (f trafiklys ) Maks. 2 FIFO X X X Jævn belastnings takt og ingen stop 1 Fjern nemt spild Brug spildbrillerne Stort potentiale: Start med designbriller (grønne proceskort) 2 Skab flow Brug designbrillerne, og udjævn belastningen 3 Indfør synlig styring (Pull) Placér bunken (placering/ styring/minimering), synliggør normal tilstand (unormal => ledelsesstøtte), hurtig støtte fra ledelsen 4 Fasthold med standardisering 20

21 De syv + en spildtyper Unødvendig bevægelse (personen) Langt til printer, kopimaskiner og sagsarkiver Leder efter sager, kontorartikler m.m. Uhensigtsmæssig it-struktur mange klik, kompliceret struktur Ventetid (personen) Afventning på oplysninger, godkendelser, udtalelser og beslutninger Ventetid på problemhåndtering Ustabile it-systemer Transport (sagen) Sager, papirer og mapper flyttes fra kontor til kontor Kunderne har langt fra parkering, når gæstepladser er taget Sagsakter sendes rundt i systemet Lager (sagen) Fyldte indbakker såvel fysiske som elektroniske Store bunker af sager Utilstrækkeligt lager af kopipapir, kontorartikler m.m. Syv spildtyper Unødvendig bevægelse Ventetid Transport Lager Fejl Dårlige processer Overproduktion Fejl (generelt) Arbejde med en sag, der allerede er blevet håndteret Modtagelse af forkert eller ufuldstændig information Tilretter de samme fejl igen og igen Dårlige processer (generelt) Manglende koordinering eller samarbejde Ufuldstændig overdragelse af viden Indsamler informationer uden betydning Overproduktion (generelt) For mange mails uden betydning For meget unødvendig dokumentation på sagen For meget skriftlig kommunikation Manglende fokus på medarbejderes kreativitet Dårligere organisatorisk lærings- og forbedringskraft grundet: Manglende medarbejderinvolvering Ingen struktureret idé/forslagsopsamling Forbedringsforslag er reelt ikke velkomne Idémager hænger på gennemførelsen Manglende tid til forbedringsarbejde 21

22 Designbrillerne de store linjer Optimering af selve processen Få styr på kvaliteten så tidligt som muligt Forebyg returløb, manglende oplysninger og deciderede fejl i registrering, planlægning m.m. tidligt i processen Undgå over- og underbehandling sørg for, at borgeren får ensartet behandling i forhold til kvalitet og service Flyt langsomt fokus fra modtagerkontrol til afsenderkontrol til forebyggelse, hvor vi gennem læring sikrer, at de samme fejl ikke sker igen Adskil de mange nemme og svære sager, dvs. De svære opgaver må ikke blokere for de nemme De nemme sager skal laves hurtigt, mens der sikres tilstrækkelig kompetence, tid og ro til de svære sager Lav sagen helt færdig første gang dvs. Vi lægger først sagen fra os, når vi ikke kan nå længere Vær fleksibel over for faggrænser indret rækkefølgen af aktiviteter, og hvem der skal gøre hvad, efter færrest mulige ansvarsskift Front Load og løs aktiviteter parallelt, dvs. Hvis kvaliteten og First Time Through -sandsynligheden er høj iværksæt flere aktiviteter parallelt og tidligt i et komplekst sagsforløb Arbejd parallelt frem for serielt vent ikke på maskiner, godkendelser, unødvendige informationer, brug ventetiden på at klargøre mest muligt, så sagen ikke lægges til side for at afvente f administrative aktiviteter såsom sagsoprettelse eller slutfakturering Forbered mest muligt, før sagen kommer ind sørg for at have standardbreve, standardafgørelser, standardprislister, som dækker en væsentlig del af sagstyperne, så disse typer af sager kan afgøres, straks man møder dem maksimér antallet af straksafgørelser Optimér rækkefølgen af aktiviteterne så man undgår unødvendigt spild og dobbeltarbejde. Puslespileksemplet mal billedet, før du skærer brikkerne ud ikke omvendt Optimering omkring processen Skab fysisk flow i hverdagen, dvs. Sørg for, at rum og arbejdsplads er indrettet til formålet (rette værktøjer/materialer/placering samt synlig orden) Skab støjfri perioder til koncentreret arbejde Indfør synlig styring af sagerne på gruppeniveau, dvs. Prioritér at afslutte sager, som er klar til afgørelse, straks Undgå snævert fokus på egne sager og min tid det fremmer ukontrollerbare bunker og stress Sæt ikke mere i gang, end vi kan overkomme at holde sagen kørende uden stop Synliggør, når noget går galt, så vi kan gribe tidligt ind, og undgå, at det sker igen Sørg for, at der er balance mellem opgaver og ressourcer Standardisér og del viden på tværs, dvs. Sørg for god struktureret oplæring af nye medarbejdere Sørg for synlige letforståelige fælles bedste måde - retningslinjer for de vigtigste arbejdstrin (standardisering) Sørg for synlige letforståelige fælles aftaler for hvad og hvordan, når en sag afleveres til næste led i processen Sørg for, at alle respekterer og følger de fælles retningslinjer Sørg for at have plan B klar FØR det går galt, dvs. Placér et klart ansvar hvordan fjernes stopklodser/problemsager så de ikke stopper flowet Sørg for buffer og sikkerhedsressourcer hvem træder til i tilfælde af sygdom, kurser eller bygger vi bunke!!!!! Synliggør problemer tidligt så vi kan handle, før det er for sent 22

23 Anvendelsen af designbrillerne 1) Stil dig foran kortlægningsresultatet med designbrillerne, en papirblok og en blyant 2) Gennemgå kortlægningsresultatet, idet du bruger alle elementer af designbrillerne efter tur til at identificere forbedringspotentialer i forhold til hovedproblemstillingen 3) Identificér de 2-3 mest effektfulde designbriller/ designtemaer, som giver størst effekt i forhold til hovedproblemet, og som har potentiale til at drive et nyt effektfuldt design 4) Vælg det vigtigste tema, og angrib dvs. flyt og fjern papkort på kortlægningsresultatet. Når du går i stå, så gå videre til næste tema, indtil hovedproblemet er løst, og du har et godt nyt design. Identificér de 2-3 centrale forbedringstemaer, som driver designet => mål opnås 23

24 Operationalisering

25 Sikring af flow med udgangspunkt i Heijunka-udjævningsprincipperne Prioriteringsprincipper Reolstyring Sikre en jævn belastning FLOW Balance mellem belastning og kapacitet Kunde Medarbejder Takt X 0 X 0 Procestrin Vagtplan Sikre den fornødne kapacitet Buffer- og sikkerhedsressourcer 25

26 Enkelt Heijunka-eksempel fra journalen Analyse (A3) Operationalisering Drift Problem Bunker af post giver lang leveringstid og pressede medarbejdere Få styr på sagen FLOW (1. standard) Anvend de få nye standarder Data 200 stk. post/dag 2-15 dages levering 9 medarbejdere Heijunkaudjævningstilgang Reolstyring Bunkeovervågning Opfølgning på gruppemøder En del støj og konflikter Mange typer opgaver Succeskriterier Synlig driftsledelse 95% ud samme dag Frigive 20% tid 80% glade for indsats Vagtplan Standarder for journalisering Årsagsanalyse Post fordeles i bunker blandt kolleger/ustyret Journalisering kræver pt. mange skærmskift ml. forskellige posttyper Nye kan ikke håndtere "svær" post Mange forstyrrelser Uklar arbejdsdeling Normtider Indsats 7 konsulentdage 3 miniblitzer Effekt (9 medarb.) Leveringstid (samme dag) Produktivitet % Medarbejdertilfredshed markant bedre 26

27 Sikre en jævn belastning

28 Sikring af flow med udgangspunkt i Heijunka-udjævningsprincipperne Prioriteringsprincipper Reolstyring Sikre en jævn belastning FLOW Balance mellem belastning og kapacitet Kunde Medarbejder Takt X 0 X 0 Procestrin Vagtplan Sikre den fornødne kapacitet Buffer- og sikkerhedsressourcer 28

29 Eksempel: Trækreolen den fælles indbakke Medarbejder 1 sag ind Procestrin 1 sag ud FIFO Trækker næste sag, når der er plads STYRKER Automatisk tilpasning af belastning God til tunge sager med dyb indsigt, eller som kræver tæt kundekontakt Ingen bunker efter ferie, sygdom m.v. (dog et antal igangværende sager) Udjævner forskelle mellem sager og sagsbehandlere (nye/erfarne) Nem at overvåge for leder ( lyskryds ) Tidlig indikation af bunkeproblem OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER Holdes øje med, at man holder takten (sagsbehandlerproduktiviteten) Fordeling af post i den fælles bunke Fiskeri overholder ikke FIFO Pas på bunker på kontorer (reol hos sagsbehandler til at styre sagsoplysning) Kan tildække forbedringspotentialer Kvitteringsbreve ved stor bunke 29

30 Prioriteringsprincipper styr belastningen FIFO First In First Out LIFO Last In First Out Efter type, karakter, prioritet, 3 Pull 2 Pull 1 Pull Efter type og vigtighed Medarbejder Medarbejder Medarbejder X 0 X 0 Procestrin Procestrin Procestrin FIFO maks. 5 FIFO maks. 5 Følg med takten 30

31 Eksempel: Styringsreolen den fælles sagsbehandling Specialsager Resultaterne af reolen med uændret bemanding Bero/høringsfrist månedens dage 3B 1 Nye sager 3A Dagsrytme/prioritering 1. Følg op på dagens berosager 2. Følg op på KTA-sager 3A. Opstart af nye sager 3B. Håndtere specialsager 2 KTA sager (klar til afgørelse) 31

32 Sikre den fornødne kapacitet

33 Skoleskema/vagtplan sikring af den nødvendige kapacitet Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Formiddag Postfordeling (1) Postfordeling (1) Postfordeling (1) Postfordeling (1) Postfordeling (1) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Visitation (2) Visitation (2) Visitation (2) Visitation (2) Visitation (2) Eftermiddag Afgørelser (5) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Afgørelser (5) Visitation (1) Visitation (1) Visitation (1) Visitation (1) Visitation (1) Tunge sager (2) Tunge sager (2) Tunge sager (2) Tunge sager (2) Tunge sager (2) Visitation = 5*2 formiddage + 5*1 eftermiddag Postfordeling = 5*1 formiddag Afgørelser = 5*5 formiddage + 5*5 eftermiddage Tunge sager = 5*2 eftermiddage Total = = 1½ årsværk = ½ årsværk = 5 årsværk = 1 årsværk = 8 årsværk NB! Vi kender ressourcebehovet fra vores grundlæggende designøvelse. 33

34 Sikkerheds- og bufferressourcer: Når der sker noget uventet! DEFINITIONER Bufferressourcer Et middel til at opfylde kundens behov, når kundeordremønstret eller takttiden varierer. Sikkerhedsressourcer Et middel til at opfylde kundens behov, når interne restriktioner eller ineffektivitet afbryder procesflowet. EKSEMPLER Klassiske sikkerheds- og bufferressourcer Kolleger fra andre afdelinger, f HR, marketing eller salg, studentermedhjælpere, ledere, overarbejde, uddannelse (dog ikke oplæring), ferier, afspadsering, vikarer (problematisk oplæring). Klassiske sikkerheds- og bufferopgaver Vedligeholdelsesarbejde, Kaizen-arbejde, telefoner, diverse møder, tunge sager med lang sagsbehandlingstid, sagsbunker, som virker som buffer over for udsving i efterspørgslen. 34

35 Ro i hverdagen (manglende styr på støj -opgaver) Når man afsætter tid til opgaver, skal man sørge for, at der er den fornødne ro til at arbejde koncentreret og effektivt. Nedenstående fremgangsmåde kan anvendes: 1. Identificér støjkilderne/forstyrrelserne sammen 2. Diskutér, hvordan de bedst kan håndteres 3. Afprøv de nye idéer og spilleregler i gruppen 4. Evaluér og videreudvikl, samt sørg for fastholdelse af tiltaget i gruppen (i gruppens standarder såsom vagtplaner/skoleskemaer) Forstyrrelser i hverdagen nedsætter den personlige effektivitet og reducerer det antal timer, man reelt har til rådighed til opgaven. 35

36 Ro i hverdagen (manglende styr på støj -opgaver) EKSEMPLER PÅ STØJKILDER Telefonen (firma og privat) Hasteopgaver Lederen (spørgsmål, omprioritering, møder) Kolleger i gruppen (spørgsmål, socialt, støj i rummet, andres telefoner) Kolleger uden for gruppen (spørgsmål, socialt) Kunderne (bestilling, spørgsmål, møder) VELAFPRØVEDE IDÉER TIL HÅNDTERING AF STØJKILDER Telefontid, telefonvagt Leder som bølgebryder, leder tager mod hasteopgaver, professionelle møder -prioritering, fælles mailboks med vagt Skiltning, stilletid, front-/backoffice Kollega/kundevagt 36

37 Eksempel på en mødeplanlægning (juristmiljø) Produktionsstyring Mødesager bookes af sekretariat i næste frie "mødeslot" (trækreol) Resultatet Overholdelse af SLA for ventetid på møde Ventetid SLA = 4 uger Kapacitets- og ressourcestyring Sagsbehandler og mødelokaler har en fast skolekalender, som sikrer tilstrækkelig kapacitet Uge Medarbejders skolekalender Mødelokaleugekalender (flaskehals skal bruges 100%) 37

38 Videndeling og forankring

39 Standarder

40 Hvad er en standard? A standard is a rule or eample that provides clear epectations Kilde: Standard Work for the Shopfloor, Productivity Press 40

41 Standarder en del af vores hverdag Eksempler på standarder: Regler i sport Togkøreplanen Færdselsregler Bestilling af flybilletter på internettet Kogebøger Krumning på EU-agurker 41

42 Hvorfor har vi standarder?? Lære af hinanden ved i fællesskab at udvikle best practice.? Reducere antal fejl og variationer for at styrke kvaliteten.? Reducere tidsforbrug.? Producere med højere effektivitet.? Sikre korrekt overlevering mellem procestrin. Hver gang.? Sikre, at vi overholder lovgivning og andre regler.? Have et grundlag, vi laver forbedringer ud fra hvis vi ikke ved, hvordan processerne foretages i dag, kan vi ikke forbedre dem. 42

43 Hvordan kan en standard se ud? Træk/styringsreoler Synlig orden, som understøtter arbejdsprocessen/fysisk flow (5S) Procedurer Opgave/flow-overblik Elektronisk opgavestyring Målstyring og planer Prioriteret vagtplan 43

44 Den gode standard GRUNDLÆGGENDE SKAL DEN GODE STANDARD VÆRE Effektfuld forhindrer fejl og forbedrer performance Levende understøtter løbende forbedring Eksplicit fastholdt fælles aftale ikke kun tavs viden i hovedet på individer DERFOR BØR DEN GODE STANDARD TILSTRÆBE AT FØLGE NEDENSTÅENDE PRINCIPPER Tilgængelig for de berørte, som skal bruge den (synlig) Hjælpsom det vil sige være en reel hjælp i arbejdet Selvforklarende så man ikke skal bruge lang tid på at forstå standarden Naturlig intuitiv let at følge Objektiv baseret på dokumenteret fakta Klart ansvar for hvem der skal følge den hvornår Forbedringssignal let at synliggøre afvigelser (fra unormale tilstande) Nem at vedligeholde så den ikke hæmmer forbedringsarbejdet Have en ejer som sikrer, at den bliver fulgt og forbedret Kilde: Egen fremstilling baseret på diverse kilder 44

45 Standardiseringsøvelse

46 Øvelse: Papirflyver A/S individuel runde Papirflyver Lav en papirflyver, som kan flyve længst muligt (gerne mere end 5 m lige frem) Det er en individuel øvelse (skriv navn på flyveren) I har KUN 2 minutter fra startsignalet (derefter stoppes al fremstilling straks) 46

47 Øvelse: Papirflyver A/S test og måling af effekt Test og måling af effekt Gennemfør en test af jeres papirflyvere på testbanen. Mål og skriv følgende resultater ned: Længste kast Korteste kast Forskel mellem længste og korteste kast Gennemsnitslængde for alle kastede flyvere 47

48 Øvelse: Papirflyver A/S SDCA-runde Papirflyver Lav en papirflyver, som kan flyve længst muligt (gerne mere end 5 m lige frem) Det er en individuel øvelse Vælg den bedste flyver som standard den kompetente producent træner resten af gruppen I har KUN 2 minutter fra startsignalet (derefter stoppes al fremstilling straks) 48

49 Standardisering

50 Effekten af standardisering Præstation Standard indføres Foreløbigt optimum Kaizen på standard Ingen standard Første standard Forbedret standard Tid 50

51 Hvad er standardisering? Kaotisk proces med stor variation Standardisering er arbejdet med at etablere, kommunikere/træne, følge og forbedre standarder. Bemærk, at standardisering er ikke gjort med at etablere standarderne det er kun trin 1 af 4. Etablere Kommunikere (træne) Huskeregler Først forbedrer du, derefter fastholder du effekten af forbedringen ved hjælp af standardisering. Følge Forbedre Standardiseret proces med lille variation og ensartet resultat Kilde: TBC baseret på Standard Work for the Shopfloor, Productivity Press 51

52 SDCA fundamentet for videndeling og udgangspunkt for løbende forbedring 4. Følg løbende op på effekten, og gennemfør løbende forbedring af standarden 1. Etablér en ny standard for den effektfulde løsning ACT A S STANDARD CHECK C D DO 3. Tjek, at den nye standard anvendes og giver effekt 2. Kommunikér, træn og udbred den nye standard 52

53 Kort om jobinstruktioner (TWI*) Nedenstående fire skridt er centrale for en succesfuld implementering af jobinstruktioner. Men det er nok ikke den mest 53 motiverende metode til vidensmiljøer 1 Udarbejdelse (af træningsstandard) A) Hovedtrin B) Nøglepunkter C) Formål med nøglepunkter 2 Demonstration A) Hovedtrin demonstreres B) Nøglepunkter demonstreres C) Formål med nøglepunkter forklares under demonstration 3 Afprøvning A) Hovedtrin forklares under udførelse B) Nøglepunkter forklares under udførelse C) Formål med nøglepunkter forklares under udførelse 4 Opfølgning A) Lad personen arbejde selvstændigt B) Udpeg person, som kan støtte efter behov C) Følg op og kontrollér hyppigt (også på nøglepunkter og formål) *TWI står for "Training Within Industry" Konceptet blev bragt til Japan som en del af genopbygningsprogrammet under de amerikanske besættelsesstyrker i årene efter anden verdenskrig. Hovedtrin Opgaven opdeles i en række logiske, sammenhængende hovedtrin, såsom ved samling af en flange til en airbag: 1. Tag fat i de to flangedele 2. Montér flangedele i boltmaskine 3. Påfør lim 4. Saml flange med fire bolte 5. Inspicér den samlede flange Nøglepunkter Er de kritiske elementer i gennemførelsen af hvert hovedtrin, som enten har central betydning for sikkerheden, QCD-effekten eller som repræsenterer en vigtig teknik/viden, såsom hvordan man tager fat i flangedelene for at kunne montere dem hurtigt og effektivt i boltmaskinen. Kilde: Toyota Talent, Liker & Meier 53

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig!

Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig! SCA Lederseminar d. 8 november 2010 Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig! Pitstop: At skabe VÆRDI At levere

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Øget produktivitet med it-støttede arbejdsprocesser Med inspiration fra Lean-værktøjskassen Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Management Consulting Forandringens dilemma nye it-systemer gør

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum.

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Trim din virksomhed...2 Forbedringer...2 De fem principper i lean...2 Husmetaforen...3 De ni trin i leanhuset...3 Trin 1: Organiser opgaverne...3

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig

Tillidsbaseret Lean. Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig Tillidsbaseret Lean Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig Tillidsbaseret Lean - formålet Formålet med Tillidsbaseret Lean er at skabe effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig. Tillidsbaseret Lean

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide

Læs mere

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Jonas Kroustrup og Boris Wortman fra hhv. Center for IT udvikling og Center for Produktion og Ledelse Teknologisk Institut og sundhedsområdet

Læs mere

STYR TIDSRØVERNE. 1 Styr tidsrøverne

STYR TIDSRØVERNE. 1 Styr tidsrøverne 1 Styr tidsrøverne 9 1 Styr tidsrøverne Hverdag i kontormiljøet Fred og ro! Det er nu du tager en større sag frem som vil kræve et par timers koncentreret arbejdsindsats. Måske en sag hvor du skal sætte

Læs mere

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Velkommen til Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk Forudsætninger for udvikling Viden Handle Reflektere Sætte fokus! Vurdere erfaring Fordele ved lean

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Fokus på. forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen

Fokus på. forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen Fokus på forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen FOKUS PÅ FORBEDRINGER Denne guide hjælper jer i gang med at skabe fokus på forbedringer. For at få succes med

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering Center for Lean Landets bedste lean kurser info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Lean Service og Administration Lean kursus med certificering 1. Kursusdag Lean Principperne 2. Kursusdag

Læs mere

Problemløsning i praksis

Problemløsning i praksis LEANREJSEN - Problemløsning i praksis Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

AARHUS UNIVERSITET 26. SEPTEMBER 2013 LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER. Foto: AU Kom.

AARHUS UNIVERSITET 26. SEPTEMBER 2013 LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER. Foto: AU Kom. LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER Foto: AU Kom. præsen TATION 1 LEAN Lidt historie om Lean Henry Ford 2. verdenskrig Toyota 1950 - Womark/Jones (lean thinking) 1990 - Danmark (offentlig sektor) 2003? - 2 Trivsel

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Principper for optimering af arbejdsgange I samtlige kommuner, hvor Rejseholdene har arbejdet med at beskrive og forbedre arbejdsgangen for udarbejdelse af husdyrgodkendelser,

Læs mere

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Præsentation af mig Hanne Lundquist Faglærer EUC Lillebælt 5½ år KURSER, JEG BL.A. HAR UDVIKLET OG UNDERVIST I: Kundeservice, kundefokus, Voice of the

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Motivation og systemer skal gå hånd i hånd

Motivation og systemer skal gå hånd i hånd Motivation og systemer skal gå hånd i hånd Agenda Virksomhedspræsentation Lidt historie om arbejdet med produktivitetsforbedringer Organisationen som et system Udfordringerne Gruppediskussioner Tilbagemelding

Læs mere

Høst de lavthængende frugter - om LEAN i Faxe Kommune. Borgmester René Tuekær

Høst de lavthængende frugter - om LEAN i Faxe Kommune. Borgmester René Tuekær Høst de lavthængende frugter - om LEAN i Faxe Kommune Borgmester René Tuekær Hvad var udfordringen? Behandling af byggesager: Det tog for lang tid! November 2007: 18 uger Næstlængste sagsbehandlingstid

Læs mere

ProMark workforce management ProJob

ProMark workforce management ProJob ProMark workforce management er løsningen til optimering af virksomhedens produktionsprocesser og -omkostninger gennem oversigter, indsamling af produktionskritiske jobdata, effektiv rapportering og integration

Læs mere

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

For de KPI er, hvor Koncernservice ikke opfylder målet, eller hvor der forekommer en særlig udvikling, gives en kort forklaring.

For de KPI er, hvor Koncernservice ikke opfylder målet, eller hvor der forekommer en særlig udvikling, gives en kort forklaring. KØBENHAVNS KOMMUNE Koncernservice Ledelsessekretariatet NOTAT Koncernservices virksomhedskontrakt KPI er Status august 2014 på Koncernservices KPI er Økonomiudvalget modtager to gange årligt en status

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

LEAN på Sygehus Fyn LEAN Mål med forløbet Program

LEAN på Sygehus Fyn LEAN Mål med forløbet Program LEAN på Sygehus Fyn Det kan altid gøres lidt bedre. Eriksen m.fl. 2005 KursusCentret Svendborg Erhvervsskole 1 Mål med forløbet Lean Huset og Lean Værktøjer Kortlægning af Værdistrøm og målepunkter Diagnose

Læs mere

Hvordan kan der samarbejdes om at afdække det psykiske arbejdsmiljø? Arbejdsmiljøseminar Nyborg, 16-11-2015 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult

Hvordan kan der samarbejdes om at afdække det psykiske arbejdsmiljø? Arbejdsmiljøseminar Nyborg, 16-11-2015 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult Hvordan kan der samarbejdes om at afdække det psykiske arbejdsmiljø? Arbejdsmiljøseminar Nyborg, 16-11-2015 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult Fører trivselsmålinger til mere trivsel? De allerfleste

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2. ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet

ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2. ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2 ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet HVEM ER VI Marlene Karmark Andersen HR chef Forretningsservice Marianne

Læs mere

Lean til eksamen gør Lean arbejdet bedre?

Lean til eksamen gør Lean arbejdet bedre? Lean til eksamen gør Lean arbejdet bedre? Sygedagpengeafdelingen i Pilotjobcenter Helsingør. Vores formål med at bruge Lean Med projektet ønskede vi at: Afprøve hvordan Lean kan anvendes i en kommunal

Læs mere

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S Michael Møller, Perspektivgruppen Søren Sønderby, KL s konsulentvirksomhed Sammendrag Kommunerne ser ud til at tage Lean

Læs mere

Økonomi og arbejdsmiljø

Økonomi og arbejdsmiljø Økonomi og arbejdsmiljø Produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø Jan Toft Rasmussen Dansk Metal Produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø Industriens Branchearbejdsmiljøråd PKA-værktøjets formål Virksomhedens

Læs mere

»Sikker Drift og Høj Social Kapital

»Sikker Drift og Høj Social Kapital »Sikker Drift og Høj Social Kapital Esben Nedergård Olsen Erhvervspsykolog ALECTIA Mail: enol@alectia.com Tlf.: +45 30 10 96 17 Gunhild Kirkmand Afdelingsleder for myndighed - CSS Ledelse Center for Social

Læs mere

VELKOMMEN TIL WEBINAR

VELKOMMEN TIL WEBINAR VELKOMMEN TIL WEBINAR Videndeling ved hjælp af struktureret jobtræning - med TWI-metoden som platform - Hvad er Training Within Industry (TWI)? - Hvad kan virksomhederne anvende struktureret jobtræning

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Lean I Mikrofyn. Lean i Mikrofyn "It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act!"

Lean I Mikrofyn. Lean i Mikrofyn It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act! Lean i Mikrofyn "It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act!" Machine Control Division 1 Lean I Mikrofyn Hvornår startede vi? Hvorfor startede vi? Hvad ville vi opnå? Hvad har vi

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Temadag DSR d

Temadag DSR d VOLD OG TRUSLER I REGION NORDJYLLAND Temadag DSR d. 29.09.2016 AGENDA HVORDAN ARBEJDER VI MED VOLD OG TRUSLER I REGION NORDJYLLAND? Kortlægning Regionens fælles grundlag Low arousal som tilgang i situationerne

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Foto af Thomas Bredøl,

Foto af Thomas Bredøl, Foto af Thomas Bredøl, www.bredol.dk/photo/ Det overordnede formål med brugertilfredshedsundersøgelse er at give en status på Gribskovs kommunes vision og indsatsområder set fra kundeperspektivet. Hvordan

Læs mere

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Vi vil yde en imødekommende og helhedsorienteret service til borgere og erhvervsliv baseret på et fagligt kvalificeret grundlag. Vi er nemme at komme

Læs mere

Viden, værdi og samspil

Viden, værdi og samspil Viden, værdi og samspil Hvordan kan ledelsesfokus øge overlevelsen i farestalden Chefkonsulent Merete L. Andersen Svinerådgiver Inga Riber Leder du dine medarbejdere? - Eller leder de efter dig? God ledelse

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress 1 Trivsel Pursuit - på jagt efter trivsel Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress Antal deltagere: 5-20 Tid: Ca. 80-110 minutter eks. forberedelse Målgruppe: MED-udvalg

Læs mere

Ledelsesprincipper i Effektive ledelsesformer

Ledelsesprincipper i Effektive ledelsesformer Ledelsesprincipper i Effektive ledelsesformer Fokusgruppe i LandboNord om ledelsesprincipper møde 2 Solide principper for god ledelse kan hjælpe til bedriftens resultater og ressourcer på vej. På dette

Læs mere

360 Digital Styringsreol

360 Digital Styringsreol 360 Digital Styringsreol OPNÅ BEDRE STYRING, OPFØLGNING, OVERBLIK SAMT DOKUMENTATION AF ORGANISATIONENS PROCESSER Mange organisationer oplever et voksende pres for på samme tid at skulle levere højere

Læs mere

Det hele Det prioriterede Overblik Vælge til / Vælge fra. Ny energi Læsegruppe Nå ting Tilgængelighed Retning

Det hele Det prioriterede Overblik Vælge til / Vælge fra. Ny energi Læsegruppe Nå ting Tilgængelighed Retning Tids- og projekt styring er mere end planlægning af din tid Det hele Det prioriterede Overblik Vælge til / Vælge fra Ny energi Læsegruppe Nå ting Tilgængelighed Retning Skabe overblik Have lyst (U)realistisk

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Ledelsens Dag, 6.november 2007

Ledelsens Dag, 6.november 2007 Ledelsens Dag, 6.november 2007 Effektiv lean med tilfredse medarbejdere Kuno Johansen, Organisations- og ledelseskonsulent Gellert Johansen ApS Tlf.; 2936 1217, Mail: gellertjohansen@mail.dk Henning Barsøe,

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

MARSTRAND PLANNING INTELLIGENCE

MARSTRAND PLANNING INTELLIGENCE Visuel portefølje-, ressource- og projektstyring til vandselskaberne Hvorfor er projekt, økonomi og ressourcestyring vigtigt? Tid Økonomi Kvalitet Fordi det handler om at blive bedre til at optimere planlægning,

Læs mere

5 TRIN TIL EFFEKTIV SERVICELOGISTIK

5 TRIN TIL EFFEKTIV SERVICELOGISTIK 5 TRIN TIL EFFEKTIV SERVICELOGISTIK FÅ SERVICELOGISTIK, DER UNDER- STØTTER DEN FAGLIGE STRUKTUR Hospitalets servicelogistik er ofte et område, der rummer stort potentiale for forbedringer. Det handler

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse Program LEAN kørekortet og værdistrømanalyse Værdistrømanalyse med svømmebaner Formål med værdistrømanalyse Før værdistrømanalyse

Læs mere

Uendelighedsprincippet (4F)

Uendelighedsprincippet (4F) Uendelighedsprincippet (4F) 1 1 Find 3 Forbedre Nu situationen Forbedringsfase 4 Fasthold 2 Fokuser 2 1 Find Hvilke metoder kan bruges til at finde potentielle effektiviseringsmuligheder? Eksempler på

Læs mere

Sæt rammer for det grænseløse arbejde

Sæt rammer for det grænseløse arbejde Sæt rammer for det grænseløse arbejde DSR Kreds Midtjylland 8. juni 2017 Hans C. Hansen, FTF Dagens program Hvem er jeg Baggrund Kæpheste Budskab i dag Der kommer mere af det Det kommer hurtigt Fagbevægelsens

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Hvad er capex-investeringer?

Hvad er capex-investeringer? 1 2 Hvad er capex-investeringer? Normalt store investeringsprojekter Nogle gange kan capex-investeringerne være tilbagevendende vær opmærksom på at opnå det fulde potentiale Capex-investeringer er ikke

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

Retsudvalget (2. samling) REU alm. del - Bilag 340 Offentligt

Retsudvalget (2. samling) REU alm. del - Bilag 340 Offentligt Retsudvalget (2. samling) REU alm. del - Bilag 340 Offentligt O PF ØLGNING SRAPPORT NR. 2 1/7 Den 19. september 2006 afgav jeg min endelige rapport om min inspektion den 24. oktober 2005 af Udlændingestyrelsen

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Dagens emner. Effektivitet kræver godt samarbejde. Merete Lehmann Andersen. Ledelse. Forskellighed og forventninger

Dagens emner. Effektivitet kræver godt samarbejde. Merete Lehmann Andersen. Ledelse. Forskellighed og forventninger Effektivitet kræver godt samarbejde Merete Lehmann Andersen Merete Lehmann Andersen 100 pct. ledelse - soliv Rekruttering Samarbejde og kommunikation MUS-samtaler Motivation af ejer og medarbejdere Fastholdelse

Læs mere

drift med lønsomme Det er det, Lean kan hjælpe bedrifterne med.

drift med lønsomme Det er det, Lean kan hjælpe bedrifterne med. Lean skaber værdi på kvægbedrifter Bedrifterne er blevet større og har fået flere medarbejdere. Det stiller helt anderledes krav til overblik og kommunikation i den daglige ledelse for at opnå en rationel

Læs mere

Lean i Administration og service

Lean i Administration og service Lean i Administration og service Akademiuddannelse med certificering Forstå Lean Bliv klædt på som Lean forandringsagent At implementere Lean Vedvarende succes Udbytterig uddannelse med sideløbende forbedringsprojekt

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION. Socialt Udviklingscenter SUS

BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION. Socialt Udviklingscenter SUS BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION Socialt Udviklingscenter SUS TOVHOLDERFUNKTION (ET BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL) Socialt Udviklingscenter SUS, 2014 Udarbejdet for Socialstyrelsen www.sus.dk

Læs mere