VSM-s - Fase 2. Version: Fremtidig værdistrøm.
|
|
- Mia Søgaard
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. 1
2 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. 2
3 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. 3
4 Hvad vil det sige at være klar til det fremtidige flow? - Har I set, hvordan processerne foregår i dag? - Har I indsamlet data, for processerne? - Er I enige om, hvordan processerne er i dag? Evt. uklarheder bør afklares, inden I går videre. 4
5 5
6 De første to punkter handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få værdien frem til kunden med mindst muligt spild. Man skal passe på, at man ikke bare straks går i gang fra punkt nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 1. Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. 2. Ledelsen skal være i stand til at se potentialet for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. 3. Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow skal cyklustiderne for processerne være lige lange. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang ved, og at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerner metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet for processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard og er således ikke årsagen til, at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt i og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at overholde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. 4. Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. 5. For at etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige stor. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og, at processerne er stabile. 6
7 7
8 I roning bruges der mindst energi, hvis alle arbejder i takt. Hvis en enkelt yder mere eller mindre end de øvrige, stiger belastningen for alle, og fremdriften reduceres. Et tilsvarende forhold gør sig gældende i andre sammenhænge, hvor flere skal bidrage til at frembringe noget ved gentagne processer. Hvis arbejdet kan fordeles, så alle har samme cyklustid for deres opgave, er det muligt at etablere flow. Hvis alle arbejder i TAKT, vil varerne flyde gennem flowet med mindst mulig belastning af alle. Vi skal gøre TAKT synlig og få alle til at følge den for at minimere forbruget af ressourcer ved en stabil, høj leveringsevne. Eksempel for Service: En TAKT på 22 minutter betyder, at hver gang der er gået 22 minutter, skal en bil på værkstedet være afsluttet. Det betyder også, at der skal være forplukket en kasse med reservedele, for hver 22 minutter, en faktura skal være afsluttet og klar til kunden for hvert 22. minut, og en arbejdsseddel med tids- og materialeforbrug skal være klar for hvert 22. minut. Hvad sker der, hvis der plukkes reservedele flere dage forud? (diskutér evt. fordele og ulemper). Worst case scenario: - Forpluk sker tre dage, før bilen er planlagt på værkstedet. Delene står i lagerstyringssystemet som til rådighed. - På en anden bil opstår i mellemtiden et uforudset behov for et filter. I systemet står filteret som til rådighed på lageret. Lagermedarbejderen går ud på lageret for at hente filteret til mekanikeren. - Filteret ligger ikke på den ventede plads. Lagermanden tjekker forpluk-kasserne og finder det. - Der bestilles et nyt filter, der måske når frem i tide til det først planlagte service. Hvor meget værdiskabende tid har lagermedarbejderen og mekanikeren brugt på det? 8
9 TAKT er den tid, der går mellem kunden aftræk én enhed (ydelse) indenfor processens åbningstid. TAKT anvendes til at bringe kundens behov ind i værdistrømmen, så vi har et mål for, hvad hver proces skal levere for at opfylde kundens behov. TAKT for en proces ændre sig med både det antal, der indgår i en enhed og den andel af tiden, der er åbent. Eksempel for Service: Effektiv arbejdstid er f.eks. Åbningstiden for værkstedet eller for telefonbetjening i kundeservice eller den daglige arbejdstid for en montør fratrukket pauser. Hvis telefonerne bliver taget i pauserne, når medarbejderne holder pause på skift, trækkes pauserne ikke fra.
10 Eksempel for Service: Din kapacitet afgør, hvor lang tid kunden skal vente på at få en tid eller vente på svar på sin henvendelse. Enkeltstyksproduktion er for service, at én kunde serviceres ad gangen. Der kan være seriestørrelser på mere end 1, f.eks. når der samles 10 ordrer, inden de tastes, dagens arbejdssedler samles sammen, inden der faktureres eller tilbud samles til godkendelse om fredagen. 10
11 Eksempel for Service: Få vinterdæk på, når det bliver glat i november Service en gang om året (gerne lige inden sommerferien) Få sommerdæk på i marts, når sneen og frosten er væk Få repareret bilen hurtigst muligt, når den er gået i stykker Hvor mange biler er der for hver opgave? Hvad er din kundes behov? 11
12 I planlægningen adskilles forudsigeligt fra det uforudsigelige arbejde. 12
13 Der er IKKE flow, hvis 1. der leveres mere, end der er behov for, eller der leveres for tidligt i forhold til behovet 2. der leveres for sent, så der opstår mangel på leverancer 3. det er muligt at levere forkerte varer 4. det er muligt at levere flere serier med defekte varer, inden det erkendes, at varerne er defekte 13
14 Konstant bevægelse: minimerer håndtering. Bringer problemerne op til overfladen, problemer der hindrer flow. Kunderne er ikke blot slutkunderne. Det er også de interne kunder. Fuld fart på: Store serier og kø. 14
15 Alle skal være færdige med deres opgave på samme tid, så processerne kan kobles sammen. Når processerne kobles sammen og placeres sammen, er der ingen transport mellem processerne. Når processerne er koblet sammen, og der produceres med samme cyklustid, er der ikke behov for ventetid mellem processerne. Ventetiden mellem processerne må højst svare til 1 TAKT. 15
16 Creating Lean dealers s
17 Ved opdeling i områder med hver sin faglige kompetence, bliver disse områder ofte isoleret fra hinanden. Områderne optimerer deres egne processer og udfører deres del af sagsbehandlingen uden blik for helheden. 17
18 Flow er enkeltstyksproduktion. Når der er produceret én, leveres den, inden der startes på den næste. Ved at etablere flow kommer den første hurtigere, og alle bliver færdige hurtigere. Den værdiskabende tid er uændret, og spild er reduceret. Cyklustiderne for processerne tilpasses hinanden som en forudsætning for at skabe flow. Dernæst placeres processerne sammen og varen gennemløber processerne i rækkefølge. I dette eksempel er processernes cyklustid ens, så de er tilpasset hinanden. Cyklustiden i dette eksempel er 1 minut. Når der produceres i serier på 10 stk., går der 10 minutter, før serien afleveres. Herefter skal beholdningen flyttes til den næste proces, der på et tidspunkt producerer videre på disse varer. Produktionstiden for den anden proces er også 10 minutter, hvorefter den skal flyttes til den tredje proces. Her gentages forløbet med, at der på et tidspunkt produceres videre på disse varer i 10 minutter, hvorefter hele serien leveres. Den samlede produktionstid er 3 x 10 minutter = 30 minutter Den samlede gennemløbstid er 3 x 10 minutter + 2 x transport og lagertiden. Når processerne flyttes sammen, og der produceres i flow, bliver den samlede gennemløbstid 12 minutter, og den første vare er til rådighed efter 3 minutter. Den samlede produktionstid er uændret 30 minutter. 18
19 Verificér, om der er flow ved at se efter disse fejltyper. 19
20 Processerne rykkes sammen for at kunne reducere gennemløbstiden. I service udføres ydelsen (f.eks. eftersyn eller reparation) ofte et specifikt sted. Enten kommer kunden til montøren, eller også kommer montøren til kunden. Montøren skal kunne udføre arbejdet med ydelsen uden at forlade opgaven. Information, værktøj og reservedele skal derfor tilføres eller medtages, inden arbejdet går i gang. Processerne kan rykkes sammen med tre forskellige metoder: - U-cellen samler flere procestrin i et specifikt område - Mælkemandsruten tilfører reservedele til montøren med en fast frekvens - Indretningen af arbejdspladsen kan være indretning af montørens værktøjskasse eller bil, der indeholder de nødvendige dele. 20
21 Eksempel for Service: Ved at mekanikerne arbejder sammen to og to, kædes deres arbejde sammen, så de bliver afhængige af hinanden. Opgaverne i service på en bil opdeles, så der er lige mange opgaver til hver medarbejder. Dette gøres for de forudsigelige services. Hvis de to mekanikere oplever, at den ene står og venter på den anden, er det tegn på, at en delopgave ikke er udført eller, at en delopgave tager længere tid at udføre end normalt. I begge tilfælde er det en afvigelse, der ønskes synliggjort. Afvigelser betragtes som input til forbedring af arbejdsprocessen, så den bliver mere stabil og mere forudsigelig i sit tidsforbrug. Havde der kun været én mekaniker på opgaven, ville han bare have løst problemet uden at involvere andre i det. Det ville dermed være skjult, hvilke uhensigtsmæssigheder der var i mekanikerens arbejdsproces. Der ville heller ikke umiddelbart være en videndeling mellem mekanikerne af, hvordan problemerne blev løst. 21
22 Lav mange små arbejdspladser, så der er min. tre pr. medarbejder i cellen. Det giver noget at arbejde med, når der skal laves balancering. Cyklustiderne for medarbejderne skal være lige lange. Der lægges 25% til tiden for at udføre arbejdet under ideelle vilkår. Hvis denne tid ikke kan holdes, skal årsagen angives. Ved at arbejde på tværs i cellen bliver der flere steder, hvor arbejdet overdrages. Hvert sted, hvor arbejdet overdrages, udfører medarbejderen en visuel kontrol af det, der modtages. Hvert sted, hvor arbejdet overdrages, kan delopgaver flyttes mellem medarbejderne for at få cyklustiderne til at blive lige lange. Når der arbejdes på tværs af U-cellen, bliver der dobbelt så mange overdragelser. Det er derfor nemmere at få balance (ensartede cyklustider), når der arbejdes på tværs af U-cellen. 22
23 23
24 24
25 Idéen til et lager som et supermarked kommer fra selvbetjeningsbutikker inden for dagligvarer. Her fjerner kunden det fra hylden, som kunden har brug for. Når der er fjernet så meget, at der er plads til varerne i den kasse, som varerne leveres i til supermarkedet, bestilles der en ny kasse. Hylden har plads til så mange varer, at den også kan klare de sædvanlige udsving i forbruget hos kunderne, inden der bliver suppleret med nye varer. Eksempel for Service: Hvis det ikke er muligt at få leveret reservedele fra time til time, vil det være nødvendigt med et lager ved værkstedet. Der kan være forbrugsdele, der bruges meget af, der med fordel kan organiseres i et supermarked. Supermarkedet kan være i montørens bil, der fyldes op med fast frekvens. 25
26 Eksempel for Service: - Kanban vil kunne anvendes til genbestilling af varer fra lageret - Opgavepakker kan være serviceydelser med forskelligt tidsforbrug, der samles i pakker til den enkelte medarbejder. Hver pakke har lige stort tidsforbrug. Når hver medarbejder får en pakke på samme tid, skal de også være færdige på samme tid. Hvis de ikke er det, er det et tegn på, at standarden ikke er god nok. Standarden skal beskrive opgavens udførelse og gøre den forudsigelig. 26
27 Kunden henter det, der er brug for, som i et supermarked, eller giver signal om at få en leverance af det, som kunden har behov for at få leveret. Kunden har ofte to beholdere af varen. Når den ene er tom, bestiller kunden en ny. Den anden beholder dækker forbruget hos kunden, til den nye beholder bliver leveret. I supermarkedet igangsættes der en ny leverance, når der er fjernet så meget, at der er plads til leverancen. Den resterende beholdning skal kunne dække behovet til leverancen kommer, og den skal kunne klare de sædvanlige udsving i behovet. 27
28 Udgangspunktet for at forstå brugen af opgavepakker er - at den enkelte opgave kan variere meget (f.eks.: en ordre har 1 ordrelinje, mens en anden måske har 25) - at opgavepakken giver medarbejderen mere plads til at få tingene gjort efter egen rytme - Samtidig giver opgavepakken mulighed for at synliggøre, om der leveres det, der skal leveres i løbet af dagen. 28
29 Med tidsvinduer opdeles arbejdsdagen i enheder af en fast størrelse på eksempelvis ½ time. Opgaverne kan udleveres enkeltvis eller i opgavepakker. En fast rytme i skiftet mellem opgaver giver en forudsigelighed for medarbejderne i, hvornår de bør være færdige med en opgave. Det bliver tydeligt for kollegerne, hvis en medarbejder ikke er blevet færdig inden for den forventede tid. Kolleger, der bliver før færdige med deres opgave, hjælper de øvrige med deres opgave frem for at starte på den næste. Hvis en medarbejder arbejder foran planen, ødelægges rytmen, som alle skal arbejde efter. Opgaverne opdeles efter, om deres cyklustid er forudsigelig eller uforudsigelig. Ad hoc- og uforudsigelige opgaver adskilles fra de forudsigelige opgaver. Hvis en medarbejder har både forudsigelige og uforudsigelige opgaver, skal de forudsigelige lægges før de uforudsigelige i planen. Hvis en opgave ikke længere er forudsigelig, rykkes den over på ad hoc-medarbejderen. Hvis en forudsigelig opgave ikke er færdiggjort inden en pause, vil den få en længere cyklustid, når medarbejderen skal genoptage arbejdet efter pausen. Det bør derfor undgås, at opgaver planlægges til at blive løst hen over en pause. Eksempel for Service: Når kunden kommer, overleveres bilen til en servicetekniker, der er en rutineret mekaniker med et indgående kendskab til bilmærket. Der laves en bane på parkeringspladsen, hvor kunden stiller bilen. Serviceteknikeren gennemgår bilen sammen med kunden og afklarer, om kunden har yderligere ønsker eller har oplevet fejl på bilen. Hvis der afdækkes ekstra arbejde på bilen, overleverer serviceteknikeren kunden til servicerådgiveren. Servicerådgiveren afklarer med det samme, om der er reservedele til at gennemføre opgaven, og om kunden accepterer prisen for det ekstra arbejde. Serviceteknikeren kører herefter bilen over i en anden bane afhængig af, om opgaven vurderes til at være forudsigelig eller uforudsigelig. Der vil være opmærket to baner for hvert bilmærke. Mekanikerne aftager herefter bilerne fra de to baner i den rækkefølge, de kommer ind. Servicerådgiverne booker kunderne ind i to kategorier (forudsigelig og uforudsigelig) med et estimeret tidsforbrug. Værkstedet fastsætter, hvor mange timer (tidsvinduer), der er til rådighed i hver kategori. Det giver værkstedet mulighed for at fastsætte bemandingen af mekanikere ud fra behovet. Mekanikerne i teamet dedikeres til at varetage enten de forudsigelige eller uforudsigelige opgaver. Oplever en mekaniker problemer undervejs i en forudsigelig opgave, signaleres det, at der er opstået et problem. Serviceteknikeren overtager herefter opgaven og afklarer det videre forløb, mens mekanikeren går videre med den næste opgave. 29
30 30
31 Bemærk, at forskellen på bufferressourcer og sikkerhedsressourcer skyldes henholdsvis interne og eksterne årsager. Eksterne: dvs. afhænger af mønstre/fluktuationer i virksomhedernes aftræk. Interne: dvs. afhænger af virksomhedens evne til at levere. 31
32 32
33 33
34 De værdiskabende aktiviteter er fordelt mellem de mange ikkeværdiskabende aktiviteter. 34
35 Identificér de forbedringer, der skal gennemføres for at forbedre flowet. Forbedringerne er som regel rettet mod de ikke-værdiskabende aktiviteter, der reduceres eller fjernes. Forbedringerne er her vist som Actions. De gennemføres ofte som kaizenevents. 35
36 Udarbejdelse af en tegning af en værdistrøm med præsentation af de tre elementer: 1. Planlægning og styring 2. Procesforløb med data for hver proces og lagre før og efter processerne 3. Opgørelse af tidsforbruget i værdiskabende og ikke-værdiskabende tid Det fjerde element omtales ikke, men dækkes af undertitlen "Lær at se". Lær at se: 1. Spild i og ved processerne - find eksempler på alle spildtyper 2. Belastningen af medarbejderne - ventetid og ikke-effektive processer omsættes til dårlig udnyttelse af medarbejderne 3. Forbedringerne skal fjerne ovenstående spildtyper Det er virksomheden, der har valgt processer, styringsprincipper og fordeling af opgaverne. Manglende effektivitet er et resultat af ledelsens valg. Formålet med værdistrømsanalyseprocessen er at træffe bedre valg og udarbejde en plan for implementeringen af disse valg. 36
37 37
38 38
39 Fjern spild, trin 1: Gennemgå den information, der fremgår af eksempelvis arbejdssedlen. Der må ikke være usikkerhed om, hvilken ydelse kunden forventer udført. Kunden kan have bemærkninger, der kræver nærmere uddybning og kan ændre en opgave fra at være forudsigelig til at være uforudsigelig. Det kan f.eks. Være, at kunden ved aflevering af bilen beskriver en lyd, der kommer periodisk. En sådan oplysning kan have betydning for det arbejde, mekanikeren skal udføre, og de reservedele, han vil have behov for til opgaven. Identificér ekstraarbejde så tidligt i processen som muligt. Standardarbejde i undersøgelsen af bilen kan ske via et tjekskema. 39
40 Fjern spild, trin 2: Udføres den ydelse, kunden forventede, rigtigt første gang og til den tid, der var aftalt med kunden? Fejl i udførelsen af ydelsen giver tilbageløb og skaber usikkerhed i planlægningen af opgaverne. Standardarbejde i udførelsen af service kan bl.a. ske med tjeklister. 40
41 Fjern spild, trin 3: Fjern spild ved at knytte processerne tættere sammen: 1. Tilfør reservedelene til mekanikeren i kit (leveres til mekanikeren på fastlagte tidspunkter) 2. Placér værktøj og udstyr ved arbejdspladsen (specialværktøj skal være nemt at finde og placeres tæt ved arbejdspladsen overvej ekstra udstyr) 3. Mærk parkeringspladsen op (p-pladser nummereres eller opmærkes særligt til ankomne biler og færdige biler) 4. Lad lageret komme til mekanikeren (lageret går runder på værkstedet på fastlagte tidspunkter, så mekanikeren kan bestille ekstra dele) 41
42 Fjern spild Trin 4 Synliggør kundens ventetid: 1. Hvornår kan kunden få tid til service? 2. Hvor lang tid skal kunden undvære sin bil? 42
43 Fjern spild, trin 5: Undersøg kundernes efterspørgsel for at kunne indføre trækstyring. Opdel ydelserne i forudsigelige og uforudsigelige opgaver. 43
44 Fremtidig værdistrøm, trin 1: Når kunden kommer, overleveres bilen til en servicetekniker, der er en rutineret mekaniker med et indgående kendskab til bilmærket. Der laves en bane på parkeringspladsen, hvor kunden stiller bilen. Serviceteknikeren gennemgår bilen sammen med kunden og afklarer, om kunden har yderligere ønsker eller har oplevet fejl på bilen. Hvis der afdækkes ekstra arbejde på bilen, overleverer serviceteknikeren kunden til servicerådgiveren. Servicerådgiveren afklarer med det samme, om der er reservedele til at gennemføre opgaven, og om kunden accepterer prisen for det ekstra arbejde. Serviceteknikeren kører herefter bilen over i en anden bane afhængig af, om opgaven vurderes til at være forudsigelig eller uforudsigelig. Der vil være opmærket to baner for hvert bilmærke. Mekanikerne aftager herefter bilerne fra de to baner i den rækkefølge, de kommer ind. 44
45 Fremtidig værdistrøm, trin 2: Der opsamles information om årsager til, at kunden ikke får udført sin ydelse rigtigt første gang (CF). To mekanikere sættes på hvert service efter princippet for U-celler. 45
46 Fremtidig værdistrøm, trin 3: Der etableres forpluk og mælkemandsrute for tilførsel af reservedele. 46
47 Fremtidig værdistrøm, trin 4: Kundernes behov for ydelserne opgøres for at klarlægge variationer. 47
48 Fremtidig værdistrøm, trin 5: Indfør trækstyring med Timeslots. 48
49 49
50 Opgaverne fordeles på en ny måde, og styringen ændres, så forbedringerne af udstyr og værktøj kan omsættes til højere effektivitet. 50
51 Formålet med at gøre problemer synlige er, at vi kan reagere på dem. Ved at gøre problemer synlige så tidligt som muligt, får vi mulighed for at løse dem ved at planlægge og udføre en korrigerende handling. Løsning af problemer bliver herved en almindelig opgave, der følges op på, som vi gør på driften. 1. Kunden skærmes for problemet 2. Problemet løses 3. Årsagen til problemet løses, så det ikke opstår igen Synliggørelse af problemer er så væsentlig, at vi skal planlægge, hvor vi vil gøre dem synlige, når vi udarbejder den Fremtidige værdistrøm. 51
52 Tænk på, hvor i den fysiske verden vi vil gøre problemer synlige, så vi kan svare på disse spørgsmål. 52
53 53
54 Eksempel for Service: 1. Overproduktion Gennemføre test, der ikke er nødvendige Skifte dele, der ikke er fejlbehæftede eller slidte Levering af varer fra lageret til en måneds produktion, når behovet er en uge 2. Ventetid Vente på svar på spørgsmål Vente på en plads ved rampen Vente på udlevering af reservedele 3. Transport Transport til næste led i kæden eller mellem steder, hvor opgaver udføres? Kørsel til afhentningsstedet tomkørsel Flytte flere biler for at komme til den rette bil 4. Overbearbejdning (overdrevne processer) Levere pallen splittet, der skulle leveres samlet Skifte forkert del pga. upræcis information Servicepakker med flere ydelser end kunden har behov for 5. Lager Ordrer/kundehenvendelser, der venter på at blive færdigbehandlet Sager, der venter på at blive bearbejdet eller afklaret Opbevaring af gods på terminalen natten over Opbevaring af forældede reservedele 6. Intern flytning Opgaver, der flyttes mellem flere lokationer eller medarbejdere Omladning: Flytte en palle fra en bil til en anden eller internt på terminalen Hente specialværktøj 7. Gentaget arbejde Levering til den forkerte adresse Ikke løse problemet ved første reparation 8. Uudnyttede ressourcer Manglende optimering eller udnyttelse af medarbejdernes viden og evner 54
55 55
56 56
57 57
58 58
59 A3-skemaet følger PDCA-cirklen i sin opbygning. Plan, Do, Check og Act. Plan: Planlægning af aktiviteten. Herunder beskrivelse af, hvori projektet eller problemet består, og hvad målet eller løsningen omfatter. Do: Handlingsplan med terminer, ansvarlig og mål for hvert trin. Check: Opfølgning på handlingsplanen. Act: Reaktion på den gennemførte opfølgning på handlingsplanen. - Hvis målet er opfyldt, gøres løsningen til den nye standard. - Hvis målet ikke er opfyldt, laves enten en korrektion eller et nyt A3-skema. 59
60 Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA-cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelse A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. Tema Overskrift på det emne, som A3-skemaet behandler. Figuren ude til højre er til markering af, hvor svært det er at gennemføre projektet og, hvilket tidsperspektiv projektet har. 1 Problemformulering (PLAN) Der laves en kort beskrive af det problem, der skal bearbejdes. 2 Udgangspunkt (PLAN) Status for problemet beskrives, så der er en reference at forholde sig til, når problemet bearbejdes. 3 Problemanalyse PLAN) Ved hjælp af problemløsningsværktøjer som f.eks. 5 x hvorfor, Sildebensdiagram og Paretoanalyse analyseres problemet for at finde årsager, som kan bearbejdes for at fjerne problemet. Målet beskrives i forhold til udgangspunktet. De områder, der skal forbedres, identificeres. 4 Mål (PLAN) Gab er forskellen mellem mål og udgangspunkt. Med udgangspunkt i problemanalysen sættes der mål for hel eller delvis løsning af problemet. Der laves mål for forbedringerne. 5 Interessenter (PLAN) De, der har interesse i problemet eller i dets løsning, listes. De skal inddrages på rette tid og måde i løsningen af problemet. 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg (PLAN) Omkostninger og investeringer til løsning af problemet gøres op og registreres i dette felt. Hurtige forsøg til afklaring af muligheder beskrives her. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres. Det anføres også, hvornår aktiviteten skal være gennemført samt, hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Under punkt 8 skrives, hvorledes effekten måles. Ved hver evaluering af A3 vurderes det under "Status", om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. 8 Opfølgning og standardisering (CHECK) Her specificeres, hvorledes effekten i handlingsplanen måles. Når de planlagte handlinger er gennemført, kontrolleres det, at effekten af handlingerne opfylder de mål, der var sat for løsning af problemet. 9 Korrigerende handlinger (ACT) Hvis målet er indfriet, dokumenteres metoderne som gældende standard. Hvis målene ikke er indfriet, udarbejdes der korrigerende handlinger for at nå målene. De korrigerende handlinger kan være et nyt A3-skema eller en tilføjelse til handlingsplanen i nærværende A3. 60
61 7 Handlingsplan (DO) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres: - Aktiviteten - Hvem, der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres - Hvornår aktiviteten skal være gennemført - Hvilken effekt aktiviteten har på problemet Ved hver evaluering af A3-skemaet vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter følger planen. Det er væsentligt at anføre den forventede effekt for at kunne vurdere, om vi følger planen. Gennemførelse af aktiviteterne er kun interessant, hvis de bidrager til at bringe os frem mod målet. 61
62 62
VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15
Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers
Læs mereNoter til underviser
Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne
Læs mereVærdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm
LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder
Læs mereAuditbeskrivelser for SAS
2-5-4 V01 2-5-4 V02 2-5-4 V03 2-5-4 V04 2-5-4 V05 2-5-4 V06 2-5-4 V07 2-5-4 V08 2-5-4 V09 Er der for administrative opgaver: Opgjort TAKT for den enkelte administrative opgave (ydelse)? Punktet er opfyldt,
Læs mereVærdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm
: LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Undervisning Copyright by DI : Brugerlicens DI ejer
Læs mereVSM. Øvelse. DK Auto A/S
DI-version 2015-07-17 VSM Værdistrømsanalyse for service Øvelse 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 13 Rettigheder Denne øvelse er udarbejdet i forbindelse
Læs mereNoter til underviser
Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne
Læs mereTPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version
DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion
Læs mereVSM-a - Fase 2. Version:
Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser
Læs mereSAS Standardarbejde i Administration og Service
DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI
Læs mereFAS Flow i Administration og Service
DI-version 2015-08-25 FAS Flow i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Ledelsens Vejledning - 2015-08-25 side 1 af 9 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle
Læs mereSvømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer
LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en
Læs mereStrategiudrulning. Ledelsens vejledning. DI-version
DI-version 2013-11-20 Ledelsens vejledning 1-1-1 - STU - Ledelsens Vejledning - 2013-11-2011-20 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 9 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder
Læs mereLeankonvertering Den rette start på leanudviklingen
LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning
Læs mereDI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6
DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet
Læs mereAudit beskrivelser VSM
2-2 V01 Er der for virksomheden: Kortlagt hvilke værdistrømme, der er i virksomheden? Punktet er opfyldt, hvis kortlægningen er dokumenteret og kendt af lederen, så den kan fremvises (den behøver ikke
Læs mereVSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm
LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver
Læs mereNoter til underviser
Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en
Læs mereAuditbeskrivelser for Kanban
2-4-1 V01 Anvendes kanban for: 80% af værdien af indkøbte materialer i området (A-varer)? indkøbte materialer, der er A-varer. Hvis der er enkelte undtagelser, er punktet stadig opfyldt. Hvis varernes
Læs mereAuditbeskrivelser for TPM
2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er
Læs mereKaizenevent En introduktion til metoden
: LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle
Læs mereTPM. Version: 2015-07-22
Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes
Læs mereKundeværdi og værdistrømme
LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder
Læs mereVærdistrømsanalyse administration Fase 2 - Fremtidig værdistrøm
LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse administration Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L 1 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver
Læs mereNoter til underviser
Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på
Læs mereGLM. GenbaLedelse og Moral
DI-version 2014-09-23 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Ledelsens Vejledning - 2014-09-233 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder
Læs mereDI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6
DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.
Læs mereAdobe full screen = Crtl + L
Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden
Læs mereBrugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation
VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver
Læs mereVærdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm
LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en
Læs mereFlow øvelse. Version: 2015-01-13
Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne
Læs mereNoter til underviser
Slide 2-7 præsenteres af kaizenlederen, resten af kaizenspecialisten. Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow i området. Det besluttes på forhånd, om der laves
Læs mereVærdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm
: LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en
Læs mereI denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.
Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering
Læs mere1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4
1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...
Læs mereLean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange
Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production
Læs mereNoter til underviser
Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen
Læs mereVærdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm
LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens
Læs mereLean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til
Læs mereLean filosofien og administrative Lean-værktøjer
Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.
Læs mereVersion: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.
Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.
Læs mereIntroduktion til Standardarbejde
LEANREJSEN - Introduktion til Standardarbejde Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske
Læs mereAuditbeskrivelse for S og Flow
2-3-1 V01 Er der for den kortlagte værdistrøm: En plan for at udføre 5S og flow i dette område, eller er der anvendt tilsvarende kriterier (VLPR)? Punktet er relevant i konverteringsfasen, hvor der ikke
Læs mereVSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version
DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til
Læs mereAuditbeskrivelser for GLM
3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte
Læs mereVSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden
VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer
Læs mereVærdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm
: LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens
Læs mereLEANREJSEN Broen Lab Division
Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4
Læs mereAudit beskrivelser for PL
3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.
Læs mereLedelsens vejledning
DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne
Læs mereAgenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder
Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow
Læs mereLean i administration og salg
Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde
Læs mereNoter til underviser. Version: Intro - PL i praksis
Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide
Læs mereEn vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909
Læs mereSlide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist
Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Inden der udføres SMED, skal der være udført 5S og flow i området. Flowet er etableret for de gældende arbejdsrutiner.
Læs mereLean Six Sigma i service
Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale
Læs mereAuditbeskrivelser for FAS
2-3-2 V02 2-3-2 V03 2-3-2 V04 2-3-2 V05 2-3-2 V06 2-3-2 V07 2-3-2 V08 Er der for en given værdistrøm: Kortlagt ydelsernes transportvej ved 5S og flow? Punktet er relevant i konverteringsfasen, hvor der
Læs mereBalancering og StandardArbejde
DI-version 2015-12-16 Balancering og StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 2-5-1 - BSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-16 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder Balancering
Læs mereCenter Logistik. mågård data. Automatiske fakturaer som får det hele med. Garanti for korrekt udlevering af varer. mågård data - Center Logistik
mågård data Center Logistik Center Logistik holder styr hvilke varer der modtages, hvor og hvornår varerne udleveres til kunderne og hvem der har udleveret dem. Der oprettes og vedligeholdes løbende en
Læs mereKundeværdi og værdistrømme
DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle
Læs mereStrategiudrulning 2 - Opfølgning
LEANREJSEN - Strategiudrulning 2 - Opfølgning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske
Læs mereDI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15
DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.
Læs mereStrategiudrulning 2 - Opfølgning
LEANREJSEN - Strategiudrulning 2 - Opfølgning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske
Læs mereVSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0
Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,
Læs mereTPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17
DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen
Læs mereGLM. GenbaLedelse og Moral
DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder
Læs mereReduktion af arbejdskapitalen
Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift
Læs mereLean I Mikrofyn. Lean i Mikrofyn "It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act!"
Lean i Mikrofyn "It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act!" Machine Control Division 1 Lean I Mikrofyn Hvornår startede vi? Hvorfor startede vi? Hvad ville vi opnå? Hvad har vi
Læs mereFlow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse
LEANREJSEN - Flow-øvelse - Både Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder
Læs mereAudit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14
DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.
Læs mereSlide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist
Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,
Læs mereLederens ressourceoptimering
Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede
Læs mereDI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst
DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og
Læs mereLEAN support i produktionen
LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave
Læs mereSTU - Opfølgning. Version: 2015-02-12
Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1 Copyright by DI 2 Få
Læs mereVelkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way
www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede
Læs mereDigital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden
Erfaring fra Næstved Kommune Implementering med Lean metoden Helle Bonvang, Projektleder hebon@naestved.dk Lean i sig selv må ikke blive målet Lean er en metode til at opnå målet Outputmanagement system
Læs mereLSA. Lederens StandardArbejde
DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder
Læs mereOpfølgning og Auditering
DI version 2015-01-13 5S Opfølgning og Auditering 2-3-1-5S - Opfølgning Og Auditering - 2015-03-03 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 5S Opfølgning og Auditering Rettigheder DI ejer alle rettigheder
Læs mereKanban. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse.
LEANREJSEN - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver
Læs mereVærdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm
LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en
Læs mereLean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.
Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?
Læs mereStilling+Brixen. Kvalitetsledelse. Opbygning og implementering af ledelsessystemer på vej mod certificering
` Stilling+Brixen Kvalitetsledelse Opbygning og implementering af ledelsessystemer på vej mod certificering ` Intro Vækst forudsætter dokumentation for kvalitet De fleste danske virksomheder har mødt kravet
Læs merePkt Tid Hvad Hvordan Visuelle midler Materialer
UNDERVISNINGSPLAN Innovative forbedringsprocesser i postbranchen 1 dag Handlingsorienteret målformulering AMU Omhandler UV materialer fra bevilling 2012 13 9246 Kvalitetsarbejde i post 1 9247 Kvalitetsarbejde
Læs mereStrategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26
DI-version 2014-11-26 Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning 1-1-1 - STU - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til
Læs mereVSM-t. Kaizenlederens vejledning
DI version 2015-02-13 VSM-t Værdistrømsanalyse 2-2-4 - VSM-T - Kaizenlederens Vejledning - 2015-02-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse
Læs mereAudit beskrivelser for MUT
3-5-1 V01 3-5-1 V02 3-5-1 V03 3-5-1 V04 3-5-1 V05 3-5-1 V06 3-5-1 V07 Er alle opgaver og for hvert element taget stilling til, hvor stor variation der må være under udførelsen? Punktet er opfyldt, hvis
Læs mereKanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11
DI-version 2014-12-11 Kanban Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-4-1 - Kanban - Kaizenlederens Vejledning - 2014-12-11 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.
Læs mereFAS Flow i Administration og Service
: LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske
Læs mereGLM. Version:
Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger
Læs mereLean i forsyningskæden
Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda
Læs mereIT-strategi og ROI baseret på IT
IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse
Læs mereKanbankalkulator Version 7
DI version 2012-02-26 Kanbankalkulator Version 7 Vejledning 2-4-1 - Kanban Kalkulator Vejledning Ver 7-2012-02-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 53 Indledning Rettigheder Indledning Rettigheder
Læs mereHECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser
HECO International A/S case Produkter og marked: HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser til 2 takts dieselmotorer, der optimerer driften i for eksempel motorer
Læs mereProblemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19
DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereVSM-p. Kaizenlederens vejledning
DI-version 2015-01-12 VSM-p Værdistrømsanalyse - Produktion 2-2-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2015-01-12 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 16 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI
Læs mereFAS Flow i Administration og Service
LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske
Læs mereMedarbejderuddannelse og træning
DI version 2015-06-19 Medarbejderuddannelse og træning Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-1 - MUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-06-19 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle
Læs mereFAS Flow i Administration og Service
LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske
Læs mere