De 8 spildtyper i administration

Transkript

1 De 8 spildtyper i administration Spild er aktiviteter som ingen kunder efterspørger eller har brug for. Erfaring viser, at op til 95% af aktiviteterne i en organisation ikke skaber værdi for kunderne! Flexkom side 1

2 Om Flexkom Lean sparring og konsulenthjælp. Interne kurser og træning. Flexkom Lean Akademi: Praktiske Lean kurser og uddannelser. Link Dansk Lean Forum. Alt om Lean! besøg på 5 år! Link To Lean-grupper på LinkedIn*. FamilienPlus.dk. Lean i hjemmet. Link *Grupper: Dansk Lean Forum og Lean i Danmark. Flexkom referencer: Toyota, Arla, Kamstrup, Kbh. Universitet, Sparekassen Himmerland, Ferrosan, Sydbank, Tresu, Wexøe, Yara Praxair, Nomeco, Alfa Laval, PN Beslag, Skanderborg Forsyning, Weber, Dansk Computer Center og mange mange flere! Flexkom side 2

3 Indholdsfortegnelse Værdi og de 8 spildtyper 4 Resultater ved fokus på spild 16 Spildtyperne - årsager, konsekvens og værktøjer 18 Spildtyper og implementering 43 Læs mere 47 Præsentationen har fokus på de 7 oprindelige spildtyper og den mest udbredte 8. spildtype. Præsentation er generel for spildtyperne i en administration. Undervejs fremgår Flexkoms tilrettede 8 spildtyper til administration (dem vi selv anvender ). Flexkom side 3

4 Hvem er kunderne? Kunderne er organisationens modtagere af produkter, ydelser og/eller service. Kunder har mange betegnelser: Modtagere, klienter, borgere, patienter, brugere, medlemmer osv. Kunder er dem, som har glæde af det arbejde, som du og din organisation leverer. Flexkom side 4

5 Værdi for kunderne Hvad bidrager til kundernes værdioplevelse? Vejledning, leverance/produkt/ løsninger, information, kvalitet, tid, klage/ reklamationsbehandling osv. Lean-kultur: Hvad skaber værdi for min kunde (intern kollega eller ekstern kunde)? Har en kunde behov for det, jeg laver lige nu? Intern kunde: Modtager af . Mødeindkaldelse. Mødedeltager. Modtager af opgave/projekt. Information. Arbejdsbeskrivelser (eks. ved fravær). M.m. Leverandører Organisation Kunder Flexkom side 5

6 Hvad er spild? Spild i Lean er en samlet betegnelse for alle de aktiviteter, som ikke skaber værdi for kunderne. Hver dag bruges millioner af timer på spild i danske organisationer. Mange bruger betegnelsen Muda om spild. Muda betyder spild på japansk. Ved at anvende ordet Muda skelner man imellem almindeligt spild og processpild. Flexkom side 6

7 Grøn, gul og rød tid Overordnet kan vores arbejdstid deles op i grøn, gul og rød tid. Grøn er værdiskabende, gul er nødvendigt spild og rød er rent spild. Fordelingen imellem grøn, gul og rød tid er forskellig fra funktion til funktion og fra organisation til organisation. Men erfaring viser, at den mindste del af vores arbejdsdag går med grøn tid. Flexkom side 7

8 Tre typer af aktiviteter Grøn = Værdiskabende aktiviteter: Aktiviteter der er med til at bringe materialer/information frem mod en tilstand, som kunde har behov for. Gul = Nødvendige aktiviteter: Aktiviteter der er nødvendige som følge af systemer eller processer, men som ikke skaber værdi. Rød = Unødvendige aktiviteter! Rent spild! De 8 spildtyper Flexkom side 8

9 Fra rød til grøn tid Work smarter not harder. Vi har hørt den mange gange, men smiler bare af det Men det handler om, at flytte røde aktiviteter til grønne aktiviteter. De røde kan vi fjerne uden at en kunde vil savne aktiviteten. For at finde den røde tid, har vi 8 spildtyper til at hjælpe os. Flexkom side 9

10 Ingen må løbe stærkere! Her er fokus på procestid: SPILDTID SPILDTID Potentiale! Her er fokus på spildtid: Potentiale! SPILDTID Flexkom side 10

11 De 8 spildtyper Fundamentet for Lean er, at øge andelen af værdiskabende aktiviteter. Vejen dertil er, at reducere aktiviteter som ikke skaber værdi. Til hjælp anvendes Leans 8 spildtyper. De inspirerer til at se på processer og aktiviteter med nye øjne. De oprindelige 8 spildtyper er udviklet i produktion og kan derfor være svære at relatere til admin. Hvis hele org. skal arbejde med Lean anbefales det, at man anvender de samme overskrifter på spildtyperne. Flexkoms 8 spildtyper er udviklet til brug i hele organisationen. Flexkom side 11

12 De oprindelige 8 spildtyper Uudnyttet viden Mangel på udnyttelse af medarbejdernes viden, forslag og kompetencer. Bevægelser og søgning Unødvendig søgning (efter værktøjer, emner, papir mm.) og uhensigtsmæssige bevægelser, stræk og løft i forbindelse med opgave. Fejl og returløb Sortering, rettelser, fejl eller returløb i forbindelse med en opgave. Overproduktion Ordrer udføres for tidligt eller for hurtigt i forhold til andre afdelinger eller kunder. Lager Rå-, mellem- og færdigvarer der ligger stille og som ikke får tilført værdi. Transport Unødvendig transport af information, emner og medarbejdere imellem processer og afdelinger. Ventetid Medarbejdere eller emner, der venter på at en arbejdsgang afsluttes eller venter på information o.l. Overforædling Emner der forædles ud over kundens behov. Unødvendige kontroller, tolerancer og overflader på emner. Flexkom side 12

13 Flexkoms 8 spildtyper (admin.) Uudnyttet viden Mangel på brug af medarbejdernes forslag, kompetencer og ønske om ansvar. Mangel på videndeling, feedback og best practice (standardisering opgaver, planlægning, flow osv.). Unødvendige processer og søgetid Dobbelt arbejde (overlap), ekstra kontrol, mangel på automatisering af standardopgaver, opgaver der ikke løses mens de er varme, søgning efter informationer, reaktiv på en proces mm. Transport og ansvarsskifte Unødvendig transport af data, information, opgaver osv. imellem processer og afdelinger. Unødvendige ansvarsskift. Usikker ansvarsfordeling. Afbrydelser Unødvendige afbrydelser i form af arbejdsmetoder, overspringshandlinger, forstyrrelser, telefoner, kolleger, ændret plan/prioritering, hasteopgaver, for mange opgaver og tidsmangel. Ventetid og ubalance Medarbejdere der venter på information, svar, godkendelse, kolleger (møder) o.l. Ubalance i arbejdspres pga. manglende kompetenceoversigt, krydstræning og udjævning. Fejl, returløb, variation og sårbarhed Fejl, sortering, rettelser eller returløb i forbindelse med opgave. Ustabilitet (variation) i form af kvalitet, ruter, løsninger, tider osv. Sårbarhed pga. enkeltmandsviden. Bunker og lager Opgaver eller information der ligger stille i en mailbox, på et skrivebord eller mellem afdelinger tilfører ikke værdi. Opgaver som ikke er prioriteret. Opgaver der håndteres i store serier. Overservicering Uafklarede kundebehov! Opgaver, analyser, præsentationer, projekter mm. der forædles ud over kundens behov. Unødvendige deltagere, møder, s, detaljer, informationer og analyser. Underservicering. Flexkom side 13

14 De 8 spildtyper Da mange organisationer arbejder med de oprindelige 8 spildtyper, er fokus i det efterfølgende på de 8 oprindelige spildtyper anvendt i administration. På Dansk Lean Forum kan man læse mere om Flexkoms tilpassede 8 spildtyper. Flexkom side 14

15 De 8 spildtyper i administration Uudnyttet viden Mangel på udnyttelse af medarbejdernes viden, forslag og kompetencer. Mangel på best practice og standarder. Bevægelser og søgning Unødvendig søgning (efter filer, s, papir) og uhensigtsmæssige bevægelser i forbindelse med opgave. Unødvendige afbrydelser. Overproduktion Opgaver udføres for tidligt eller for hurtigt i forhold til andre afdelinger eller kunder. Transport Unødvendig transport af data, information, sager osv. imellem processer og afdelinger. Unødvendige ansvarsskift. Ventetid Medarbejdere der venter på information, en underskrift/godkendelse, kolleger i forbindelse med møder o.l. Fejl og returløb Sortering, rettelser, fejl eller returløb i forbindelse med en opgave. Lager Opgaver der ligger stille i en mailbox, på et skrivebord eller imellem afdelinger tilfører ikke værdi. Overforædling Opgaver der forædles ud over kundens behov. Unødvendige møder, s, kontroller, detaljer, informationer og oversigter. Flexkom side 15

16 Resultater ved reduktion af spild Højere produktivitet. Kortere gennemløbstid. Bedre likviditet. Forbedret og stabil leveringsservice. Medarbejderne får en holdning til at skabe værdi og minimere spild. Mere tilfredse medarbejdere. Husk: 1 min. spildt = 4 kr. Hvert minut der spildes koster ca. 4 kr. Så hvis 10 medarbejdere hver spilder 30 min. på søgetid hver dag, så koster det kr. om dagen eller kr. om året! Flexkom side 16

17 Hurtig potentialevurdering Flexkom Flexkom I tvivl om potentialet? Saml en flok kolleger. Brainstorm på de 8 spildtyper i eget arbejde. Find de 5 værste spildsyndere. Sæt tal på spildet i minutter og kroner. Eksemplet er fra en organisation med 20 funktionærer som finder 3,6 mio. kr./året. Flexkom side 17

18 De 8 spildtyper Detaljeret På de næste sider præsenteres de 8 spildtyper: Præsentation af spildtypen. Årsager til at dette spild skabes. Konsekvensen af dette spild. Værktøjer til at minimere dette spild. Typiske årsager til den enkelte spildtype. Konsekvensen af den enkelte spildtype. Værktøjer til at afhjælpe den enkelte spildtype. Flexkom side 18

19 Transport Årsager Kontor er indrettet efter funktioner. Dokumenter og information flyttes mellem afdelinger som en del af det normale flow. Dokumenter skal på tur for at blive godkendt, tjekket, for at få yderligere information eller for at blive rettet. Vaner og systemer kræver unødvendige ansvarsskift. Transport: At dokumenter og informationer flyttes unødvendigt imellem afdelinger. At dokumenter og informationer flyttes unødvendigt over geografiske afstande. At ansvar unødvendigt skifter, hvor en arbejdsgang kunne have været samlet. Flexkom side 19

20 Transport Konsekvens Stort unødvendigt tidsforbrug til håndtering, transport, styring mm. Øget risiko for at dokumenter går tabt, bliver beskadiget eller lignende. Spildtid og risiko for fejl i forbindelse med unødvendige ansvarsskift. Forlængelse af gennemløbstid og dermed forringelse af service. Transport er en meget synlig form for spild i en administration. Prøv at bemærk, hvor meget folk går rundt på kontoret i morgen! Transport der fører til værdiskabende kommunikation er sundt, men unødvendig transport skal minimeres! Flexkom side 20

21 Transport Værktøjer Flow imellem processer (afdelinger). Flow minimerer behovet for unødvendig transport. Lav værdistrømsanalyser* og minimer unødvendige returløb og ansvarsskifte. Dokumenter** placeres tæt på de processer hvor de anvendes. Det handler om at minimere transport gennem optimal styring, flow og layout. Meget unødvendig transport vil hurtigt vise sig ved kortlægninger af alle flows. Hurtige resultater er mulige! *Læs mere om Værdistrømsanalyser på Flexkom.dk **Dokumenter, mapper, printere, kontorartikler, papir osv. Værktøjet hedder 5S. Flexkom side 21

22 Lager Årsager Dårlige indkøbsaftaler giver store lagre af papir, kuverter, skriveredskaber mm. Indkøb i store styktal. Lagre opstår ved flaskehalse pga. mangel på flow. Lagre af dokumenter, s i indbakker, informationer mm. Kontorer er indrettet efter funktioner. Dokumenter og informationer lagres mellem afdelinger. Lager: At der unødvendigt lagerføres råvarer til administrative processer. At der unødvendigt lagerføres mellem afdelinger. At der unødvendigt lagerføres på den enkelte arbejdsplads. Eks. s, igangværende opgaver osv. Flexkom side 22

23 Lager Konsekvens Ressourcer anvendes på at flytte rundt på lagre, administration, styring, planlægning og overvågning. Forlænger gennemløbstiden for opgaver markant. Forringer pengeflow fordi kundernes betalingstidspunkt udskydes i forhold til lønbetaling. Når man udfører opgaver i bunker (store seriestørrelser) skaber man naturligt lagre i flowet. Man sender først opgaverne videre, når der er en god stak at flytte. Når der er flow kan man nøjes med at udføre én opgave ad gangen og så sende den videre. Flexkom side 23

24 Lager Værktøjer Værdistrømsanalyser hvor årsager til flaskehalse og returløb findes og reduceres. Kort gennemløbstid hvor mest muligt først igangsættes når ordrer modtages. Bedre indkøbsaftaler og mindre lagre af råvarer (kontorartikler). Lager eller bunker medføre ofte markant forlængede gennemløbstider på sager og opgaver. Værdistrømsanalyser er det mest effektive værktøj til at reducere disse stop undervejs i flowet. Flexkom side 24

25 Overproduktion Årsager Når opgaver udføres, uden at en intern kollega/afdeling har tid til at arbejde videre på den. Dermed er den dømt til at havne i en bunke og vente. Indkøb i store styktal brochurer, visitkort, brevpapir, tonere mm. Der tages print/kopier just-in-case. Overproduktion: At der indkøbes og produceres for tidligt. At der produceres tidligere og hurtigere end den/de efterfølgende processer kan følge med til. Der produceres til lager og ikke til kunder! Flexkom side 25

26 Overproduktion Konsekvens Print og kopier smides ud fordi der ikke bliver behov for dem. Opgaver produceres før en efterfølgende proces eller kontrol opdager eventuelle fejl. Opgaver havner i bunker og skaber forlængede gennemløbstider i flowet. Overproduktion er skyld i meget spild! Når man arbejder i bunker (store seriestørrelser) skaber det lange gennemløbstider, som igen fører til flere hasteordrer! Jo bedre flow, jo kortere gennemløbstid, jo færre hasteordrer! Flexkom side 26

27 Overproduktion Værktøjer At arbejde i samme takt og styktal som andre afdelinger (kunderne). Værktøjerne hertil er ikke mindst flow, mindre seriestørrelser og høj fleksibilitet. Derudover udjævning af arbejdsbelastning imellem afdelinger. Indkøb af råvarer ud fra en totalbetragtning og ikke kun ved sammenligning af faktura. Det er næsten umuligt at komme til at arbejde i samme takt som kundernes behov/ salget, men det bør hele tiden være det ultimative mål. Flexkom side 27

28 Ventetid Årsager Der arbejdes ikke i flow og takt. Nogle afdelinger er hurtigere end andre. Kompleks/ugennemskuelig planlægning hvor dokumenter eller informationer ikke er fremme til rette tid. Ventetid på kolleger til møder, computer og IT-system. Ventetid: At medarbejdere venter på at en opgave bliver færdig, på information eller en underskrift. At medarbejdere venter pga. dårlige mødedisciplin. At IT-systemet er langsomt eller ikke er tilpasset mængden af data. Flexkom side 28

29 Ventetid Konsekvens Ressourcer anvendes forkert på aktiviteter, der ikke skaber værdi. Medarbejdere bliver frustrerede. Samtidig medfører det også, at tempoet ubevidst sænkes. Sender signaler i organisationen om, at det er acceptabelt at vente (og lade andre vente). Signalværdien i at medarbejdere i organisationen regelmæssig venter er stor. Det sender forkerte signaler til de medarbejdere der har travlt. Samtidigt er ventetid meget frustrerende for medarbejderne! Flexkom side 29

30 Ventetid Værktøjer Afdelinger som team flere kan løse samme opgaver. Fleksible ressourcer imellem afdelinger. Skabe tidsmæssig balance (flow). Optimal planlægning hvor dokumenter og informationer altid er til stede ved behov. Regler for møder og mødedisciplin. Meget ventetid elimineres ved, at arbejde sker i takt og er placeret i et hensigtsmæssigt layout og flow. Ved længerevarende ventetid kan det eks. være reglen, at medarbejderne skal tilbyde hjælp i en anden afdeling eller udføre Lean-aktiviteter. Flexkom side 30

31 Overforædling Årsager At projekter, præsentationer, referater, analyser, rapporter mm. løses for godt, for fint eller for detaljeret. For mange modtagere på s eller for mange deltagere i møder. Standardopgaver er ikke automatiseret (og at kompetencer mangler). Overforædling: At der sker forædling af en opgave som kunderne (eller en efterfølgende proces) ikke har behov for. Eks. at en opgave kontrolleres for godt, tilføjes unødvendig information, undersøges for unødvendige detaljer osv. Flexkom side 31

32 Overforædling Konsekvens Organisationen udfører aktiviteter, som kan fjernes uden at kunderne mærker det og uden at prisen nødvendigvis reduceres. Intern overforædling medfører enorm meget spildtid og irritation i en organisation. Meget overforædling er ikke synligt for den enkelte medarbejder. Det kræver feedback fra kolleger. Kunden vil typisk kun betale for den vare kunden har behov for. Derfor får man sjældent penge for den overforædling der sker i værdikæden. Få organisationer kender reelt omfanget af intern overforædling. Flexkom side 32

33 Overforædling Værktøjer Løbende afstemning af forventninger til interne og eksterne kunder. Indhold og effekt frem for udseende i interne rapporter og præsentation. Træne medarbejdere i anvendte programmer på arbejdspladsen. Politik for interne møder og s. For at opnå kendskab til kundernes behov kan man eks. anvende: Intern feedbackkultur imellem kolleger. Markeds- og kundeundersøgelser. Opfølgning på ordrer/sager. Værdistrømsanalyser vil typisk synliggøre meget overforædling. Flexkom side 33

34 Fejl og returløb Årsager Ringe eller manglende arbejdsbeskrivelser. Eller at disse ikke følges. Manglende standardisering af processer i flow, så returløb pga. fejl og manglende data opstår. Fejl ved indtastning af data. Anvendelse af forkerte dokumenter og informationer. Fejl og returløb: At der foretages rettelser, sorteringer og ekstra kontrol af opgaver. At en opgave skal retur til en foregående proces for at få mere information eller for at få rettet fejl. Spildtypen dækker også over kasserede opgaver. Flexkom side 34

35 Fejl og returløb Konsekvens Dårlig kvalitet ender hos kunderne. Alle fejl vil aldrig blive opdaget internt. Forsinkede leveringer til modtagere. Meget tidskrævende og stressende med returløb i flow. Flere hasteordrer og mere stress. Mange afbrydelser i arbejde. Fejl og returløb ska-ber ofte frustrationer i en organisation. Først og fremmest fordi man kommer bagud mens man arbejder! Husk at det koster min. fem gange så meget at skaffe en ny kunde som det koster at beholde en eksisterende! Flexkom side 35

36 Fejl og returløb Værktøjer Sikre at korrekte dokumenter og informationer anvendes. Altid opdaterede standarder og arbejdsbeskrivelser og sikre at de altid anvendes. Brug også tjeklister inden opgaver sendes til næste proces. Minimering af indtastningsfejl ved at indbygge fejlsikring. 5S er et stærkt værktøj til at sikre anvendelse af korrekte dokumenter og informationer. Igen er værdistrømsanalyser et godt værktøj. Når flow kortlægges vil mange årsager til rettelser og returløb vise sig! Flexkom side 36

37 Bevægelser og søgning Årsager Unødvendig søgning efter information (filer, s, papir, mapper, ledige mødelokaler mm.). Søgetid udgør typisk en times tid per medarbejder per dag. Unødvendige afbrydelser. Uhensigtsmæssige bevægelser efter mapper, dokumenter mm. på kontoret. Bevægelser og søgning: At arbejdspladsens indretning medfører unødvendige stræk, løft, bevægelser eller gang i forbindelse med opgaver. Unødvendige bevægelser forstyrrer koncentrationen. Flexkom side 37

38 Bevægelser og søgning Konsekvens Unødvendig søgetid er ofte til stor irritation hos medarbejderne. Søgning fører ofte til forstyrrelser af kolleger i jagten på det rette dokument. Søgetid giver stor variation til tiden for at udføre en opgave. Unødvendige afbrydelser pga. egne metoder, overspringshandlinger og forstyrrelser fra kolleger. Søgetid i administration er meget udbredt og koster årligt mange mandedages arbejde! Det samme med unødvendige afbrydelser. Flexkom side 38

39 Bevægelser og søgning Værktøjer Faste og opmærkede pladser til alt på arbejdspladsen. Det gælder mapper, papirer, filer, s mm. Forsøg at afslut opgaver når du har fat i dem. Interne regler for afbrydelser. Organisering af organisationen i værdikæder, hvor medarbejdere ikke tilhører en funktion, men en værdikæde. Et stærkt værktøj til optimering af arbejdspladser er 5S. Her skabes system og orden samtidigt med at unødvendige ting fjernes. Flexkom side 39

40 Uudnyttet viden Årsager At der ikke er en kultur, hvor man lytter til medarbejderne. At der lyttes til medarbejderne, men hvor der ikke er struktur på håndtering af forslag og på at give feedback. At medarbejdere arbejder forskelligt på samme typer opgaver. At best practice ikke er defineret og at opgaver ikke er beskrevet. Uudnyttet intellekt: At medarbejderne kan se oplagte forbedringsmuligheder, men hvor potentialet ikke udnyttes. At medarbejdernes kompetencer og ønske om ansvar ikke anvendes optimalt. Flexkom side 40

41 Uudnyttet viden Konsekvens Viden i huset udnyttes ikke og der bruges ekstraordinære ressourcer på at optimere arbejdsgange. Løsninger er ofte ikke de optimale og er typisk langt dyrere end de ofte simple forslag fra medarbej-dere. Ringe opbakning fra medarbejdere når nye løsninger implementeres. Konsekvensen af manglende udnyttelse af medarbejdernes viden er både et tab for organisationen og for medarbejderne. Ofte fører det til frustration hos medarbejderne. Flexkom side 41

42 Uudnyttet viden Værktøjer Medarbejdere involveres i problemløsnings- og forbedringsarbejdet. Eks. via Kaizen-tavler*. Udarbejdelse af best practise på standardopgaver. Eks. ved at medarbejdere laver værdistrømsanalyser sammen på processer På en Kaizen-tavle: Kan der løbende afleveres forslag til forbedringer. Sker der en simpel og synlig prioritering af forslag. Er implementeringen af forslag sat i system. *Kaizen betyder løbende forbedringer. Læs mere om Kaizen på Flexkom.dk Flexkom side 42

43 Spildtyper og implementering Lean handler om at skabe værdi for kunderne. Men mange medarbejdere har svært ved at identificere sig med denne målsætning. Derfor ender fokus i den menige organisation ofte med, at fokus er på minimering af de 8 spildtyper. Minimering af spild er grundlæggende ved implementering af Lean. Derfor er det afgørende, at der sker en grundig træning i spildtyperne og at de løbende kommunikeres ud i organisationen. Spildtyperne findes i alle processer! Flexkom side 43

44 Træn i at se spildet! Processer der kan karakteriseres som spild er ofte en naturlig og integreret del af det daglige arbejde. De er skabt historisk og gennem den struktur man har i en virksomhed. Derfor er det afgørende at medarbejdernes trænes i at se spildet. Tag eksempelvis dine søge-briller på. Læg så mærke til, hvor meget tid du bruger på at søge efter et bestemt papir i bunkerne, efter en , efter en bestemt fil eller bestemt mappe. Følg aktiviteter og spørg ville jeg, som kunde, betale for dem? Flexkom side 44

45 Arbejdet med spild skaber forslag Formålet med de 8 spildtyper er, at få organisationen til at tænke på hvad der skaber værdi for kunderne og derigennem at komme med forslag til forbedringer. Når medarbejdere brainstormer på spild, vælter forslagene frem! Flexkom Hvis medarbejderne ikke kan komme i tanke om noget spild så bed dem om at nævne det der irriterer dem! Forslag fra medarbejderne håndteres typisk af Kaizen forbedringstavler i organisationen. Flexkom side 45

46 Hent én time/dagen/medarbejder! Definér interne regler for kommunikation s, telefon, sms, chat, kalender og møder! Eksempel: Spild som minimeres: Unødvendig opfølgning på s. Forstyrrelser. Afbrydelser. Unødvendige, dårlige og lange møder. mm. Flexkom side 46

47 Læs mere Flexkom og Dansk Lean Forum: De 8 spildtyper også de tilpassede til administration. 5S system og orden. Værdistrømsanalyser. Forbedringstavler (Kaizen). Krydstræning og udjævning. Flexkom side 47

48 Mere information eller hjælp? Denne præsentation er en generel introduktion til de 8 spildtyper i Lean Administration. Hvis I har brug for mere information om, hvordan Lean passer til jer, så kontakt os gerne. Vores vigtigste mission er at tilpasse Lean og ledelse, så det giver mening og skaber succes i jeres organisation. Flexkom kontakt info: Tlf mail@flexkom.dk Flexkom side 48