Krisekommunikation i Silkeborg Kommune

Transkript

1 Krisekommunikation i Silkeborg Kommune Kapitel til bogen Den kommunikerende kommune, Børsens Forlag 2005 Af Hans Mogensen Hans Mogensen (f. 1964) er kommunikationschef i Silkeborg Kommune. Han er uddannet journalist og har beskæftiget sig med virksomhedskommunikation og kommunikationsstrategi i mere end ti år, primært i private virksomheder. Han har bl.a. arbejdet som projektleder i en kommunikationsvirksomhed og været ansat i Danisco og i et datterselskab i Arla Foods-koncernen. Han er fast underviser på Silkeborg Kommunes Uddannelsescenter, gæstelærer på Danmarks Journalisthøjskole og censor ved kommunikationsuddannelserne på Handelshøjskolerne i Danmark. Hans Mogensen er desuden masterstuderende i Corporate Communications ved Handelshøjskolen i Århus. Silkeborg Kommune som geografisk område og som virksomhed Silkeborg Kommune ligger centralt i Midtjylland med ca km til Århus, Randers, Viborg, Herning og Horsens. Turisme spiller en stor rolle, og i omverdenen er Silkeborg nok mest kendt for Cobra-maleren Asger Jorn, den år gamle Tollundmand, og verdens ældste, originale hjuldamper Hjejlen fra 1861, som fortsat sejler på søerne. Silkeborgskovene er netop blevet udpeget som Danmarks største skovområde, den fortidige pramdrift er blevet afløst af hundredvis af kanoer på åen, og naturen og kulturen trækker hvert år tusindvis af gæster til byen, bl.a. i forbindelse med Riverboat Jazzfestival og Regattaen. De nyeste udgravninger ved ruinerne af Silkeborg Slot daterer Silkeborg tilbage til 1385, men i april 1844 synede de 24 indbyggere dog ikke meget, da papirfabrikant Michael Drewsen efter 15 timers rejse fra Århus ankom til det afsides sted ved Gudenåen med 80 håndværkere for at bygge en papirfabrik. Byen voksede op omkring fabrikken, som producerede frem til år I dag er Papirfabrikken omskabt til en hel ny bydel med hotel, biograf, restauranter, fitnesscenter, kunstcenter, musik- og teaterhus, boliger og erhverv. Byens 100-årige status som kurby fra er ved at blive genskabt i en moderne form med fokus på velvære og sundhed i verdensklasse og en vision om at have Danmarks sundeste borgere. Et tidligere sanatorium er omdannet til et nationalt center for vandmiljø, og området rummer en af Jyllands største erhvervsparker inden for miljøområdet og Nordens største ferskvandsakvarium og oplevelsescenter Aqua. Gennem de senere år er en række store virksomheder med traditionelle industriarbejdspladser lukket, bl.a. papirfabrikken, en stor busfabrik og en vindmøllevingefabrik, men de tabte arbejdspladser er opvejet af de mange, nye mindre vækstvirksomheder inden for bl.a. teknologi, it, service og miljø samt på finansområdet, hvor Jyske Bank er stærkt dominerende. Silkeborg Kommune har indbyggere og er den 14. største kommune i Danmark. Kommunens budget er ca. 2 mia. kr., og kommunen har ca medarbejdere svarende til ca fuldtidsstillinger. De arbejder efter principperne i den lærende organisation med et udviklingsgrundlag båret af værdierne skabertrang, samspil og synlighed. I de kommende år står Silkeborg Kommune over for to store udfordringer som følge af strukturreformen. Kommunen overtager en lang række nye opgaver, og den står foran en kommunesammenlægning med Gjern, Kjellerup og Them kommuner fra 1. januar Den nye kommune får ca indbyggere.

2 Krisekommunikation: Når det går helt galt i kommunen Hvornår er vi udsat for kriser? Hvad forstår vi egentlig ved en krise? Hvordan har Silkeborg Kommune organiseret sit kriseberedskab? Hvilke værktøjer bruger kommunen? Hvordan håndteres kriser? Og hvad kan slå kriseberedskabet i stykker? Vi lever i en verden af risici. I kommunerne arbejder vi med alt fra brandvæsen til forsyning af vand og varme. Vi passer børn, vi uddanner dem, vi tager os af flygtninge, vi udbetaler kontanthjælp, vi udsteder tilladelser og forbud, vi hjælper handicappede, og vi leverer mad og pleje til de ældre. Vi har berøring med meget følsomme dele af samfundet, og derfor tilhører vi den kategori af virksomheder, hvor risikoen for, at et problem kan udvikle sig til en krise, er meget stor. Vi befinder os i højrisikogruppen. Gennem de senere år har vi haft mange kritiske sager i Silkeborg Kommune, bl.a: Klager og sagsanlæg 16. februar 2005: Tre forældrepar vil ikke acceptere byrådets ændring af et skoledistrikt. De klager officielt og går til medierne. Et forældrepar søger advokatbistand, fordi de mener kommunen har overtrådt forvaltningskloven. Mediekampagne januar og februar 2005: Under overskriften Forbandede Barndom går en avis tæt på ungdomsmiljøet i et lokalområde. Et børneliv med sprut, tyverier og hærværk, Kritik af skoleforhold i Alderslyst og Børneproblemer kobles sammen med kommunale besparelser er nogle af overskrifterne. Sagen handler om en gruppe på børn, nogle helt ned til år. En del af dem går på en lokal folkeskole, der har ca. 600 elever, hvoraf langt de fleste ellers er velfungerende. Fra flere sider anklages kommunen for af økonomiske grunde at fjerne færre børn fra hjemmet end tidligere. Anklager 2. oktober 2004: En mor anklager via medierne sin datters tidligere klasselærer for indblanding i stærkt private forhold til skade for kvinden i forbindelse med en kamp om forældremyndigheden til et barn. Børneporno 2. april 2004: Rigsadvokaten informerer Silkeborg Kommune om, at en lærer ved en af kommunens folkeskoler er anholdt og sigtet for besiddelse af børneporno. Dødsulykke 21. juli 2003: En sommerudflugt ender i en tragedie, da syv ældre og to plejehjemsassistenter i en minibus omkommer i en trafikulykke forårsaget af en lastbil. Forgiftning 20. juni 2003: En håndfuld børn fra en skole i Silkeborg sendes til undersøgelse på børneafdelingen i Randers, fordi der er mistanke om, at de har spist giftige bær fra et buskads ved skolen. Menneskelig fejl 27. maj 2003: Et tons kalk ryger ved en menneskelig fejl direkte ud i drikkevandssystemet. Borgerne ringer ind og klager over dårlig smag og ildelugtende vand. Fyring 26. maj 2003: Silkeborg Byråd fyrer en af sine fire direktører. Babydrab 10. januar 2003: En mand fra Silkeborg begår dødsvold mod sin tre uger gamle baby. Oplysninger om, at manden for ti år siden mishandlede en anden datter til døde, lå i en sagsmappe på rådhuset, men blev ikke videregivet til sundhedsplejen. Justitsministeriet går efterfølgende ind i sagen og beder om en redegørelse, og bl.a. folketingspolitikere anklager kommunen for, at den ikke forhindrede drabet og ønsker kommunen straffet.

3 Forurening sommeren 2002: Drikkevandet i et område af byen rammes af forurening med colibakterier. Der opsættes tanke med drikkevand flere steder. Myndighedsundersøgelse 8. november 1999: Embedslægen undersøger påstande fra en praktiserende læge om, at demente på Silkeborg Kommunes plejehjem får beroligende medicin af vagtlæger på grund af personalemangel. Medicinen gives angiveligt for at sikre ro på plejehjemmene i weekenden. Brand i børnehave 26. marts 1997: 31 børn reddes fra en brand, der ødelægger halvdelen af en børnehave. Vi lever i et samfund fyldt med risici Den tyske samfundsteoretiker og sociolog Ulrich Beck beskriver i sin bog Risikosamfundet i, hvordan bevidstheden om de mange farer, der kan true et samfund, er blevet et kollektivt fokuspunkt. Vi oplever udviklingen fra krise til krise. I takt med moderniseringen af samfundet producerer vi ikke kun øget velfærd og rigdom, men vi producerer også øgede risici. Mens industrisamfundet fordelte goder, fordeler risikosamfundet onder. Det moderne samfund er blevet mere komplekst og rammes i stigende grad af sin egen viden, avancerede teknologi og moderne, industrielle produktionsformer i form af utilsigtede og uforudsete ulemper. Samfundet er indrettet, så det producerer kriser. Kriser er ikke længere en undtagelse eller en fejl. Kriser er en naturlig ting, der opstår igen og igen. Kriser er blevet en del af det moderne samfund og som kommune befinder vi os midt i den virkelighed. Samtidig har mediebilledet ændret sig dramatisk. Kriser er kommet i mediernes fokus. Stadig flere borgere kender kun verden fra gratisaviser og kommercielle tv-stationer. Der spilles bevidst på følelser, budskaber forenkles, tv-stationerne bringer billederne, og det hele præsenteres på en underholdende måde. I stedet for at forstå virkeligheden i al dens kompleksitet, fremstilles den som et eventyr med helte og skurke, og ofte med kommunen i skurkens rolle. Borgernes virkelighedsbillede dannes i stigende grad gennem visse mediers stiliserede virkelighedsgengivelse. De pågældende medier spiller en stadig større og mere aktiv rolle for borgernes opfattelse af virkeligheden. Og når krisen udsættes for massiv opmærksomhed, og mediemaskinen ruller, kan kriserne sætte sig på den politiske dagsorden, f.eks. i form af såkaldte policy windows, der åbner sig for politiske initiativer ii. Når mediemaskinen sætter massivt ind, og de komplekse problemer skæres ned til enkle budskaber, og de bagvedliggende fakta ikke længere har betydning, da er det tid, at de kommunale ledere erkender, at håndteringen af krisen er vigtigere end alt andet, de er i gang med. For krisens behandling i medierne kan være mere ødelæggende end noget andet. Når mediemaskinen sætter ind, er det på høje tid at aflyse møder og samle ledelsen i kommunens kriseteam. Det er derfor, vi som kommune skal beskæftige os med krisestyring, kriseberedskaber og krisekommunikation. Hvad forstår vi ved en krise Man kan naturligvis diskutere, om vi nogensinde har haft en reel krise i Silkeborg Kommune. For hvad forstår vi egentlig ved en krise? Da jeg tog fat på at etablere et kriseberedskab i Silkeborg Kommune blev det meget hurtigt klart, at især beredskabschefen og kommunikationschefen havde hver sin opfattelse af begrebet skabt ud fra hver sit udgangspunkt. Beredskabschefen mente, at vi allerede havde et kriseberedskab (i relation til indsats), mens kommunikationschefen ikke mente de eksisterende beredskaber var tilstrækkelige (i relation til krisekommunikation). Derfor var det afgørende for beredskabets succes, at vi i vores interne

4 terminologi fik afklaret en skelnen mellem kriseplaner (indsatsplaner) og det kommunikative kriseberedskab. Det var således vigtigt at få afklaret det nye kriseberedskabs forhold til Silkeborg Kommunes eksisterende, lovpligtige beredskabsplan, der træder i kraft i forbindelse med krig, store katastrofer og andre alvorlige kriser, hvor store dele af den normale organisations samfundsmæssige funktioner indskrænkes betydeligt. En afklaring på en række andre områder, hvor der forelå handlingsplaner, f.eks. i tilfælde af vandforurening, evakuering af plejehjem m.v., var også nødvendig. Endelig blev definitionen på et kriseteam også afklaret i en drøftelse mellem beredskabschefen og kommunikationschefen. I Silkeborg Kommune har vi en bred opfattelse af krisekommunikation iii. Den begrænser sig ikke til selve krisen, men omfatter et forløb før, under og efter en krise. Krisekommunikationen og krisestyringen er en integreret del af vores øvrige aktiviteter på kommunikationsområdet, og formålet med Silkeborg Kommunes kriseberedskab er at forhindre potentielle kriser i at udvikle sig eller i det mindste minimere skaderne af en krise: Forudse, forebygge og håndtere kriser. Der er mange definitioner på en krise. I Silkeborg Kommune har vi valgt en meget operationel definition iv : En krise er en alvorlig hændelse, som påvirker menneskers sikkerhed, miljøet, produkter, ydelser og/eller kommunens omdømme, og som medfører en anselig forstyrrelse af (dele af) kommunens daglige drift, og som derfor har fået eller risikerer at få omfattende mediedækning. Med andre ord: Et problem bliver til en krise, når pressen og andre medier begynder at blande sig. v Faktisk er der tale om to definitioner, hvor især den sidste har været så klar og firkantet, at den har fremmet organisationens forståelse af, hvornår der er brug for at hente hjælp i kommunens kommunikationssektion. Ifølge ovenstående definition har vi således haft en lang række kriser i Silkeborg Kommune. Kriseberedskabet i Silkeborg Kommune De første skridt til kriseberedskabet i Silkeborg Kommune blev taget, da kommunens direktion efter et par års tilløb opprioriterede informations- og kommunikationsområdet til et centralt indsatsområde fra I erkendelse af, at kommunikation spiller en stadig større og vigtigere rolle, formulerede direktionen en ny kommunikationspolitik vi, som fastlægger, hvad vi forstår ved god kommunikation i Silkeborg Kommune. Den nye kommunikationspolitik var stærkt inspireret af bl.a. Københavns Kommunes kommunikationspolitik, og omfattede seks punkter for god kommunikation i Silkeborg Kommune: Alle har et ansvar for at skabe god kommunikation Kommunikation indgår i enhver aktivitet og beslutning Kommunikation foregår i et enkelt og letforståeligt sprog Kommunikationsaktiviteter er målrettede og har et klart defineret formål Kommunikation er dialog

5 God intern kommunikation er en forudsætning for god ekstern kommunikation For at styrke den samlede kommunikationsindsats og for at følge den nye kommunikationspolitik op med handling tilførte Silkeborg Kommune området flere ressourcer med ansættelsen af en kommunikationschef i en nyoprettet stilling fra 1. marts Opgaven var helt overordnet at lede kommunikationsområdet og videreudvikle kommunens informations- og kommunikationsstrategi. Kommunikationspolitikken blev efterfølgende implementeret via ledelsessystemet, samarbejdsudvalgssystemet og uddannelsessystemet, og den blev omtalt i de interne nyhedsmedier, ligesom alle medarbejdere fik et eksemplar af den nye politik. Talsmænd - Hvem må udtale sig til medierne? Ud over at definere, hvad god kommunikation er i Silkeborg Kommune, opstiller kommunikationspolitikken en række strategiske mål for kommunikationsindsatsen på tre hovedområder, dels internt i organisationen, dels over for borgerne og dels over for medierne. Disse mål er nu ved at blive realiseret. Tre af de strategiske målsætninger i relation til presse- og mediekontakten er relevante at nævne her: At sikre klare procedurer og en klar ansvarsfordeling i den aktive pressekontakt At sikre en klar rollefordeling i pressekontakten At sikre et afklaret kriseberedskab Disse mål blev bl.a. udmøntet i en ny pressepolitik med titlen Vi ønsker et professionelt forhold til medierne vii. Pressepolitikken regulerer to forhold. Dels fortæller den, at Silkeborg Kommune ønsker et professionelt forhold til medierne, og hvad der forstås ved dette. Dels fortæller den, hvem der må udtale sig til medierne på vegne af Silkeborg Kommune. Der blev gjort meget ud af at forklare, at den nye pressepolitik egentlig blot var en nedskrivning af de uformelle regler, der i forvejen gjaldt, og at pressepolitikken var tænkt som et værktøj til medarbejdere og ledere, så de kunne føle sig på sikker grund, når de udtaler sig til medierne i øvrigt som en naturlig og ønskværdig del af deres daglige arbejde. Enkelte medarbejdere opfattede imidlertid pressepolitikken som en indskrænkning af medarbejdernes ytringsfrihed, og dette blev bl.a. drøftet i samarbejdsudvalgene. Her ønskede nogle medarbejdervalgte repræsentanter, at der i pressepolitikken udtrykkeligt skulle stå, at den ikke var en begrænsning for medarbejdernes private ytringsfrihed. Det blev dog ikke accepteret af Direktionen, da det ville give anledning til en meget omfattende beskrivelse af medarbejdernes private ytringsfrihed, bl.a. med baggrund i de mange sager afgjort af Folketingets Ombudsmand. Det blev i stedet endnu tydeligere markeret, at pressepolitikken gælder tjenstlige ytringer, dvs. udtalelser på vegne af Silkeborg Kommune. Men hvem må så udtale sig på vegne af Silkeborg Kommune? Ja, da Silkeborg Kommune varetager opgaver på vegne af borgerne, og næsten al vores virksomhed derfor skal foregå i fuld offentlighed, kan alle medarbejdere i kommunen udtale sig til medierne når de udtaler sig inden for deres eget ansvarsområde/fagområde når de står inde for det, de siger

6 og når de gør det på en måde, så det ikke strider mod tavshedspligten. De blev endvidere specificeret, at Faktuelle oplysninger kan gives af alle medarbejdere. Det er principielt altid den, der ved mest om en sag, som bør udtale sig. I praksis er det den mest kompetente person, som er tilgængelig på det pågældende tidspunkt, som udtaler sig. Holdninger, vurderinger og kommentarer gives principielt kun af politikere, direktører og afdelingschefer. Disse kan give andre medarbejdere beføjelser til at udtale sig ud over faktuelle oplysninger, hvilket sker i relativt stort omfang. Politiske holdninger gives kun af politikere. Kriser og potentielle kriser: Her vælger kriseteamet i den givne situation en talsmand, som udtaler sig til medierne jfr. kommunikationsberedskabet for kriser og potentielle kriser. Dette beredskab omtales senere i dette kapitel.xxxxx Det kan naturligvis altid diskuteres, hvor grænserne nøjagtigt går i denne skelnen mellem faktuelle informationer og holdninger, vurderinger og kommentarer samt politiske holdninger, men i praksis har politikken været en god vejledning til medarbejderne, og hvis de har været i tvivl, er de altid blevet opfordret til at drøfte det med nærmeste chef eller kommunikationschefen. I forbindelse med pressepolitikken blev der udarbejdet en vejledning i, hvordan medarbejderne specielt på de sociale områder kan håndtere tavshedspligten på den ene side og mediernes ønske om aktindsigt på den anden side viii. En af hovedpointerne er, at medarbejderne ved at bruge lovgivningen har nogle muligheder for at kommentere en sag, selv om den er omfattet af tavshedspligt, og at der er tilfælde, hvor kommunen står sig bedre ved at udtale sig end ved at gemme sig bag replikken: Jeg har tavshedspligt. Det interne pressenetværk Med afsæt i den nye kommunikationspolitik og et strategisk ønske om en øget profilering af Silkeborg Kommune etablerede kommunikationschefen i samarbejde med de 13 afdelingschefer et pressenetværk bestående af medarbejdere, der om end de ikke er frontmedarbejdere, så medarbejdere, der sidder længere ude i organisationen. Desuden består netværket af medarbejdere, der sidder centralt med kendskab til (dele af) afdelingens aktiviteter. Det er f.eks. skolekonsulenter, pædagogiske konsulenter og andre frontmedarbejdere eller centrale medarbejdere, der føder dagsordensystemet. Medarbejderne i pressenetværket skal dels være opmærksomme på de gode historier, som kan profilere kommunen, og dels de potentielt kritiske historier, hvor der skal etableres et beredskab, så vi kan forholde os til den debat, sagen eller aktiviteten kan medføre. Det kan f.eks. være skeletterne i skabet, dvs. potentielt kritiske historier, vi selv er blevet opmærksomme på, men som vores omverden endnu ikke kender. Det kan være kritiske sager på vej til dagsordnerne i de politiske udvalg, eller det kan være kritiske sager på mediedagsordenen, hvor de landsdækkende sager kan risikere at få en lokal vinkel. Desuden skal medlemmerne i pressenetværket være parat til at udtale sig til medierne, dels aktivt, hvor vi kontakter medierne, og dels reaktivt, hvor medierne kontakter os. Medlemmerne i pressenetværket udgør ca. 35 personer, og for at klæde dem ordentligt på, blev der gennemført et omfattende kursusforløb.

7 Pressekursuser med medietræning og kriseøvelse For at følge op på de nye værktøjer og for at opfylde en række andre strategiske målsætninger i kommunikationspolitikken blev der etableret et kursusforløb i pressekontakt på Silkeborg Kommunes Uddannelsescenter. Kurserne fik fuld opbakning fra direktionen, hvilket var medvirkende til, at stort set alle, der blev indbudt takkede ja til kurset. Det blev diskuteret, om kurset skulle gennemføres som internatkursus over flere dage, men da især afdelingschefer og direktion var meget svære at booke i kalenderen blev det besluttet at lave kurset delvist som gå hjem -møder, dvs. modulopbygget over en periode. I alt blev der gennemført tre forløb, dels for direktion og afdelingschefer, dels for skoleledere og dels for medarbejdere i det nyetablerede, internt pressenetværk. Direktion og afdelingschefer deltog i seks moduler, skoleledere i fem og pressenetværket i fire moduler. Modulerne blev afviklet med en måneds mellemrum, og de tre forløb blev sat i gang forskudt med en måneds mellemrum fra august Det samlede kursusforløb blev således afviklet over en periode på otte måneder med i alt femten modulers undervisning. Et ganske omfattende kursusforløb for i alt ca. 50 medarbejdere og ledere. Kurserne blev udbudt i en indbydende folder ix, og der var et omfattende undervisningsmateriale og kompendiemateriale skræddersyet til Silkeborg Kommune. Undervisningsformen vekslede mellem teori, cases, gruppearbejde, plenumdiskussioner og virksomhedsbesøg. Der var desuden indlagt mindre hjemmeopgaver mellem de enkelte moduler. Kurset blev tilrettelagt og gennemført af kommunikationschefen og eksterne undervisere og finansieret via centrale puljemidler. I indbydelsen blev kurserne motiveret på følgende måde: I Silkeborg Kommune ønsker vi et professionelt forhold til pressen og medierne. Medierne spiller en væsentlig rolle for vores eksterne profilering og for meningsdannelsen i vores omverden, og vi bruger medierne til profilering af kommunen og til formidling af informationer til borgerne. Medierne bruger samtidig Silkeborg Kommune som storleverandør af historier, især de lokale medier. Der er således et gensidigt afhængighedsforhold. Derfor ønsker vi et professionelt forhold til medierne. Dette kursus giver deltagerne en række værktøjer til håndtering af medierne, så vi kan fremme de gode historier, og samtidig sikre en fair behandling, når vi begår fejl, og når vi har en dårlig historie. De enkelte moduler var opbygget således: Modul 1: Vi begynder i virkeligheden. Introduktion til kursusforløbet og besøg på Midtjyllands Avis. Mål: At deltagerne får et første indtryk af, hvordan de skrevne medier arbejder: Hvordan bliver avisen til, hvordan tænker og arbejder journalisterne, og hvad bliver kasseret, og hvad ender i avisen.

8 Modul 2: Hjælp, jeg har en journalist i røret! Medieforståelse og håndtering af henvendelser fra journalister. Mål: At deltagerne får en forståelse for de journalistiske nyhedskriterier, dvs., at kunne se, om en sag eller aktivitet har nyhedsværdi. Deltagerne bliver desuden i stand til at håndtere pressekontakt, bl.a. ved hjælp af enkle teknikker og værktøjer. Modul 3: Goddag, jeg vil gerne på forsiden! Når vi selv vil i medierne. Mål: At gøre deltagerne i stand til at lave en kommunikationsstrategi og en kommunikationsplan, og at føre den ud i livet dvs. at komme i medierne. Modul 4: Ud i virkeligheden. Besøg på Østjyllands Radio og TV2 Østjylland. Mål: At deltagerne får et førstehåndsindtryk af, hvordan de elektroniske medier arbejder: Hvordan bliver nyhederne til, hvordan tænker og arbejder journalisterne, og hvad bliver kasseret, og hvad ender i radioen eller på tv. Modul 5: Nu er du på!!! Individuel medietræning. Et heldagsmodul, hvor skolelederne gennemgik et forløb med radiointerviews, mens afdelingsledere og direktører gennemførte et tv-forløb. Et professionelt tv-selskab stod for dette forløb. Mål: At give deltagerne praktisk erfaring i radio/tv-interviews, og dermed en bevidsthed om de virkemidler, de elektroniske medier anvender. Der var tale om intensiv træning, dels radiointerviews optaget på forhånd og dels et uforberedt tv-interview, et direkte studieinterview over et kendt, kritisk emne og et ENG-interview over samme emne, men hvor tv-optagelsen efterfølgende skulle redigeres. Modul 6: Panik!!! Nu brænder lokummet!!! Håndtering af kriser. Kun afdelingschefer og direktion gennemgik dette heldagsforløb, som blev forestået af en meget erfaren underviser i krisekommunikation. Forløbet inkluderede en kriseøvelse. Mål: At deltagerne får en forståelse for krisernes anatomi i relation til kommunikation, og at deltagerne får en række kommunikationsværktøjer til håndtering af krisesituationer. Som overbygning på kursusforløbet er der gennemført et 7. modul på et møde i Lederforum, der er et kvartalsmøde for afdelingschefer og direktion. Modulet handlede om valg af forskellige forklaringsstrategier i en krise, og underviserne er forskere i krisekommunikation fra Handelshøjskolen i Århus. Modulet gav firkantet sagt deltagerne en kvalificeret viden om, hvornår det er bedst at tie stille, og hvornår det er på tide at falde på knæ og sige undskyld. Der er desuden afviklet et opfølgningsmøde for medarbejderne i det interne pressenetværk med det formål at genopfriske værktøjerne og at få sparring på deltagernes egne, gode historier til medierne. Ud over et omfattende kursusmateriale, fik deltagerne udleveret tre hurtige tjeklister med gode råd: Når journalisten ringer x, Den gode pressemeddelelse xi og Det gode pressemøde xii. Generelt blev de tre forløb modtaget og evalueret meget positivt, men der var

9 enkelte bemærkninger om, at forløbet var meget tidskrævende, og enkelte deltagere, der tidligere havde været på pressekursus, anførte at dele af kurset var kendt stof. Evalueringerne af de enkelte moduler spændte derfor fra stor begejstring til nærmest ligegyldighed, men med stor overvægt på begejstringssiden, specielt for medietræningen og krisemodulet. Møder med pressenetværket Affødt af pressekurserne og oprettelsen af det interne pressenetværk blev der fra afdelingscheferne stillet forslag om, at det faste mødeforløb med medlemmerne i pressenetværket også kom til at inkludere afdelingscheferne. Det har vist sig at være et særdeles effektivt værktøj også i kriseberedskabet. Der er nu etableret et fast mødeforløb, hvor kommunikationschefen deltager i ét møde om ugen med en ny afdeling hver uge. Med denne rullende mødeplan er der møder med hver af de 13 afdelinger i løbet af et kvartal. I mødet deltager afdelingschefen og afdelingens medlemmer af pressenetværket. Det betyder, at der i møderne fra den pågældende afdeling inklusive afdelingschefen deltager mellem én og seks personer afhængig af afdelingens størrelse og opgavekompleksitet. På mødet ser vi tre måneder frem: Hvilke gode historier ser vi, som skal fortælles internt og/eller eksternt, og hvilke skeletter har vi fundet i skabet. Møderne har vist sig gode til to ting i forhold til kriseberedskabet. Dels holder møderne fokus på de potentielt problematiske sager, idet afdelingschefer og andre husker at søge hjælp i Kommunikationssektionen, når der er optræk til problematiske sager. Dels kommer mange ting frem på disse møder, og ofte klares de problematiske sager ved ganske enkelt at få en snak om, hvordan de bør håndteres i forhold til budskaber, talsmænd og medier, hvis - eller når - de bliver offentligt kendte. F.eks. håndteres mange problematiske sager på disse møder, før sagerne bliver alment kendte via dagsordensystemet til de politiske udvalg. En del sager giver desuden anledning til at udarbejde baggrundsmateriale og pressemateriale, fordi vi vælger at gå proaktivt ud omkring sagen, eller fordi vi ønsker, at der ligger materiale klar i forbindelse med offentliggørelsen, f.eks. via en dagsorden til et politisk fagudvalg. Møder med direktionen Fra ansættelsen af den nye kommunikationschef blev det besluttet, at kommunikationschefen deltager i første del af det ugentlige direktionsmøde, hvor også borgmesteren er til stede. Her gennemgår kommunikationschefen de aktuelle mediesager og de potentielt kommende sager. Det er bl.a. her, direktionen og borgmesteren bliver klædt på, så de er forberedt på eventuel pressekontakt. Her drøftes både kortsigtede kommunikationstiltag og den langsigtede strategi. I nogle tilfælde bliver det besluttet at iværksætte pressekontakt, enten pr. tlf., eller med en pressemeddelelse. I andre sager er en drøftelse i direktionen nok, så borgmester eller direktører er klædt på og kender sagen, hvis den dukker op i medierne. Hotline til kommunikationschefen De faste møder og drøftelser om potentielt kritiske sager med direktion, afdelingschefer og det interne pressenetværk har medført, at store dele af organisationen i dag finder det helt naturligt at kontakte Kommunikationssektionen, når der er optræk til en kritisk sag. Der er hver uge anmodninger fra alle dele af organisationen, både fra institutioner, centralforvaltning og direktion om rådgivning, hvor kommunikationschefen hjælper med at formulere budskaber, svar på kritiske spørgsmål, og komme med forslag til, hvordan mediekontakten gribes an,

10 proaktivt eller reaktivt, og hvem der bør være talsmand på sagen. Den røde kriseguide Tankegangen bag Silkeborg Kommunes kriseberedskab er således at integrere beredskabet i de kommunikationsmæssige tiltag, som gøres af andre årsager også. Kriseberedskabet er derfor indarbejdet i de aktiviteter, der f.eks. også skal bidrage til at frembringe de gode historier, som skal være med til positivt at profilere Silkeborg Kommune. Vi har imidlertid også produceret et egentligt krisekommunikationsværktøj, som vi kalder den røde kriseguide xiii. Guiden er baseret på tilsvarende værktøjer, jeg tidligere har udviklet i min ansættelse i en række private virksomheder, og den er videreudviklet til Silkeborg Kommune parallelt med det modulopbyggede pressekursus for afdelingschefer og direktion, hvor modul 6 som nævnt handlede om krisekommunikation. Den røde kriseguide er et værktøj, som skal bruges i tilfælde af, at der opstår et alvorligt problem eller en krise i Silkeborg Kommune. Guiden opdateres hvert kvartal. Den hyppige udgivelse gør, at guiden dels er opdateret, og dels er en løbende påmindelse om beredskabet over for de nøglepersoner i organisationen, der modtager kriseguiden. Den distribueres til ca. 65 kommunale nøglepersoner, bl.a. til byrådsmedlemmer, direktion, afdelingschefer, IT-chefen, arbejdsmiljøkonsulenten, den pædagogiske konsulent (vold, incest, pædofili) og medarbejderne i miljøberedskabet. Guidens tyngde er lagt på en omfattende telefonliste (alarmeringsliste) med arbejdsnumre, privatnumre, mobilnumre, adresser, numre, sommerhusadresser m.v. på nøglepersoner i og udenfor Silkeborg Kommune. Nøglepersoner, som det skal være nemt og hurtigt at få fat i, hvis situationen kræver det. Det var ikke helt ukompliceret at etablere telefonlisten, da der nogle steder i den kommunale organisation er en kultur og en holdning, der gør, at man som medarbejder eller leder ikke ønsker at blive forstyrret uden for normal arbejdstid. Men man anerkendte behovet. Endvidere er der i guiden en omfattende liste over lokale, regionale, landsdækkende og fag- og specialmedier, som har interesse for Silkeborg Kommune. Og der er praktiske informationer om, hvilke medier der får vores byråds- og udvalgsdagsordner og bilag, samt informationer om de væsentligste lokale og regionale mediers deadline. Pointen er, at hvis der opstår et alvorligt problem eller en krisesituation - hvis det virkelig brænder på - så skal vi ikke spilde tid på at finde telefonnumre og lignende på nøglemedarbejdere, eksperter eller medier. Guiden er således baseret på, at tilgængelighed og hastighed er to nøglefaktorer i en krisesituation. Nøglepersonerne opfordres derfor til altid at have guiden inden for rækkevidde, og de kan med fordel bruge telefonlisten som et nyttigt værktøj i deres daglige arbejde. I øvrigt er guiden naturligvis også tilgængelig for nøglemedarbejderne i en elektronisk version på kommunens intranet. Værktøjer i kriseguiden Omkring telefonlisten i den røde kriseguide er opbygget en række værktøjer: En enkel kommunikationsmodel (organisationsmodel) En definition på en krise (tidligere omtalt i dette kapitel) Eksempler på kommunale kriser som inspiration til et internt kriseservicetjek Gode råd i en krisesituation (Do s & Dont s) Liste over nøglemedarbejdere, der hurtigt kan opdatere kommunens hjemmeside med nye informationer

11 Vejledning til håndtering af medierne (Tips & Tricks) Et afsnit om forklaringsstrategier xiv, dvs. gode råd om, hvornår vi skal fralægge os ansvaret, og hvornår vi skal falde på knæ og sige undskyld. Vejledning om, hvem der må udtale sig (Pressepolitik) Vejledning om videooptagelser af børn og unge En tjekliste, når journalisten ringer Den røde kriseguide viser, hvordan kriseberedskabet overordnet er organiseret efter en meget enkel model. Når en krise bryder ud, eller vi spotter signalerne til noget, der kunne gå hen og blive en alvorlig krise, nedsætter Silkeborg Kommune en kriseledelse, som sammensættes afhængig af den aktuelle sag. Kriseledelsen består af en indsatsgruppe, som med ledelses- og specialistkraft skal håndtere det aktuelle problem. Uden om indsatsgruppen etableres en informationsgruppe, som består af repræsentanter fra topledelsen, det politiske niveau og kommunikationschefen. Informationsgruppen håndterer i samarbejde med indsatsgruppen den intern og ekstern kommunikation. Kriseguiden angiver en meget enkel formel for, hvad der skal gøres: Få skaden under kontrol. Rapporter facts! Kommuniker! Internt og eksternt. Kommunikationsmodellen angiver også i hovedtræk, hvordan der kan kommunikeres og af hvem. Den vigtigste pointe er, at det er kriseteamet, der ud fra den givne sag, beslutter, hvordan det skal ske, og hvem der er talsmand på sagen. To typer af kriser og forebyggelse af kriser Kriser kan opdeles i to typer. Den pludselige krise og den ulmende krise. Den pludselige krise opstår uden varsel, og medfører som oftest omfattende presseomtale. Krisen kan ikke planlægges efter en kalender, og den opstår altid ubelejligt, f.eks. fredag eftermiddag på vej i sommerhuset. Men, men, men Det er de færreste kriser, som opstår uventet. Forskningen xvi viser, at langt de fleste kriser kommer snigende og har ulmet en tid, inden de bryder ud. Ofte er det et alvorligt problem, som ingen har været opmærksom på eller som er overset. Hvis - eller når - den bliver offentlig kendt, afstedkommer den som oftest meget negativ presseomtale, og krisen kan være forbundet med meget omfattende, ikke-budgetterede udgifter. I praksis kan de fleste kriser således forudses af ledelsen. Gør den det, får de fleste kriser aldrig lov at folde sig ud. Det er derfor vigtigt, at ledelsen er opmærksom på tidlige advarselssignaler om mulige kriser. En stor del af medieomtalen ved mange kriser drejer sig om, hvordan advarselssignaler blev overset eller ignoreret. Det er derfor, signalerne skal spottes, inden krisen bryder ud. En stor del af kriseberedskabet er derfor at forebygge udviklingen af kriser, bl.a. via de ugentlige møder i direktionen og via kvartalsmøderne med afdelingscheferne og pressenetværket. Den røde kriseguide indeholder desuden en liste over mulige kommunale kriser, som kan bruges som inspiration, når ledere arbejder med issues management xvii eller vil foretage et internt servicetjek over potentielle kriser. Hvor ulmer det lige nu? Når de potentielle kriser er identificeret, vil håndteringen af dem afhænge af, hvor sårbare vi er over for den mulige krise, samt hvor sandsynligt, det er, at krisen opstår. Den røde kriseguide minder således nøglepersonerne om, at forudseenhed, beredthed og planlægning er afgørende for at minimere eller helt undgå problemer og kriser. Guiden opfordrer til, at medarbejdere og ledere hurtigst muligt informere kommunikationschefen, hvis der opstår en begivenhed, som kan udvikle sig til et alvorligt problem eller ligefrem en krise. Det er bedre at

12 spotte advarselssignalerne i tide, så de kan håndteres, end at lade en ulmende krise få lov at udvikle sig til en ukontrollerbar krise. Handlinger før, under og efter krisen Kriseguiden indeholder en række konkrete råd om håndtering af kriser, som på pressekursets krisemodul blev suppleret med en god og enkel tjekliste til, hvad man skal gøre før, under og efter krisen xviii : Når krisen er i sin vorden: Overvågning: Hvilke signaler hvorfra? Lynhurtig fakta-analyse: Hvad er der i sagen? Risiko-analyse: Hvor galt kan det gå? Krisestab: Hvem gør hvad? Når krisen folder sig ud: Vælg reaktionsstrategi: Passiv, defensiv, offensiv Passiv: Sid krisen af. Sig og gør så lidt, som muligt for at ride stormen af. Defensiv: Rent forsvar. Vi-har-ikke-gjort-noget-forkert. Offensiv: Modangreb. Fremlæg facts, som reelt belyser sagen, og som viser, at vi har/har ikke handlet korrekt, og at vi (fortsat) handler korrekt eller gå direkte til modangreb xix. Fastlæg budskaber, herunder de tre vigtige krisebudskaber: o Beroligelse, ingen gentagelse. o Det gør vi ved problemet! o Vis et menneskelige ansigt. Krisen i fuld flor Stil en talsmand til rådighed. Vær tilgængelig både internt og eksternt. Giv medierne noget (en udtalelse/et statement) Kommuniker direkte til interessenterne og glem ikke medarbejderne Tid til knæfald (tilgivelse, offergave, ofring) Når løsning er nået Kommuniker direkte med interessenter Krisen blomstret af Evaluering: Hvorfor skete det? Hvor stor er skaderne? Reparation af skader: Direkte dialog med interessentgrupper I kriseguiden er rådene bl.a.: Når krisen er over dig: Sid ikke med hænderne i skødet. Vis handlekraft! Handl hurtigt: Hastighed er afgørende i en krise i kommunikation såvel som i arbejdet med at løse problemet. Opret krisestab, læg strategi overfor interessenter og få styr på fakta. Vær tilgængelig både internt og eksternt. Giv medierne et menneske at tale med. Informer medarbejderne før de hører om krisen i nyhederne. Mundtlig kommunikation er vigtig. Lad dem høre nyheden fra deres egen chef. Medarbejderne skal høre vores version af - og mening om - sagen. Så ved de, hvad de skal svare, når familien, naboer eller borgerne spørger. Efterlad ikke medarbejderne på dybt vand. Vær ærlig, og informer og kommuniker når det er nødvendigt ikke når du har tid til det. Orienter alle relevante parter. Hastighed er afgørende.

13 Forsøg at gøre noget for at vinde initiativet tilbage (tag det rette ansvar, indfør nødhjælpsforanstaltninger, midlertidige procedurer, omlæg procedurer, stop produktionen, annoncer en øjeblikkelig, uafhængig undersøgelse ) og kommuniker det ud. Forudse næste skridt Rådene i forhold til at håndtere medierne er: Vær tilgængelig! Ingen kommentarer er tegn på, at ledelsen har mistet kontrollen. Hvis du ønsker din version af sandheden repræsenteret så tal! Krisen er ofte ikke selve problemet, men det faktum, at nogen har forsøgt at dække over problemet: I did not have a sexual relationship with that woman Ms. Lewinsky. Vent ikke på at blive taget med bukserne nede. Få det overstået. Konfronter problemet på dag ét, så det ikke udvikler sig til en regulær tvserie. Husk, at en beslutning, du ikke kan forklare, kan du heller ikke forsvare. Fortæl sandheden og kun sandheden. Gæt aldrig om noget, du har mulighed for at undersøge. Find fakta i sagen og baser dig på dem. Gør din holdning til problemet klart før du bliver spurgt! Ved interviews: Tag initiativet. Tag dit beskidte vasketøj frem i lyset og svar på indlysende, kritiske spørgsmål INDEN journalisten får lejlighed til at konfrontere dig med en skov af ubehagelige og aggressive spørgsmål. Giv detaljer. Masser af detaljer! Detaljer skaber troværdighed. Men dit budskab skal være enkelt og let forståeligt især på tv! Vis et menneskeligt ansigt sympati, bekymring, forståelse, måske fortrydelse, måske endda undskyld. Det viser, at vi bekymrer os, f.eks.: Jeg er personlig meget ked af det, der er sket, men (og her kommer så din version af historien). Giv forsikringer: Ingen yderligere fare; ikke skadeligt; hvad kan man gøre, hvis man er bekymret; en ud af en million; osv. Tre krisebudskaber (nøglebudskaber): Beroligelse. Det gør vi ved problemet! Det menneskelige ansigt. Hvad kan slå kriseberedskabet i stykker? Skal kriseberedskabet have succes, skal det have topledelsens opbakning og engagement. Den skal sige: Vi vil det her! Dernæst skal ideen sælges ind i organisationen, ellers får man f.eks. ikke afdelingschefer til at beskæftige sig med ubehagelige kriser endsige afsætte tid til længere kursusforløb. Det skal give mening. Direktion og afdelingschefer tager ikke per automatik kommunikationsfolk med på råd i krisesituationer. Det gør de kun, hvis de ser en fordel og får noget ud af det. Meget afhænger derfor også af, om kommunikationschefen eller informationsmedarbejderen har oparbejdet en troværdig position i organisationen. Det er afgørende, at ledelsen tænker og handler i relation til kriser. Det kan ikke styres af en kommunikationsfunktion, uden ledelsens opbakning og organisationens forståelse. Kommunikationsfunktionens troværdighed og professionalisme er derfor et nøgleord. Men kan

14 kommunikationsfunktionen få topledelsen og organisationen til at se fornuften, så vil de også meget gerne arbejde med det. Formålet med Silkeborg Kommunes kriseberedskab er at forhindre potentielle kriser i at udvikle sig eller i det mindste minimere skaderne af en krise. Intet kriseberedskab er imidlertid bedre end de mennesker, som håndterer det. Det er ikke de fysiske værktøjer i kriseberedskabet, som sikrer, at kriseberedskabet fungerer. Det gør kun de medarbejdere og ledere, som indgår i beredskabet. Har de ikke en forståelse for, hvad det drejer sig om, så nytter de fysiske værktøjer og kriseguiden ikke meget. Etableringen af kriseberedskabet i Silkeborg Kommune har været en langvarig proces, som har været en integreret del af det øvrige arbejde med kommunikationspolitikken og kommunikationsstrategien. Der er udført et stort fodarbejde med mange møder, samtaler og drøftelser på alle niveauer. Samtidig er der gennemført et omfattende kursusforløb og etableret en systematisk kontakt til nøglepersonerne i organisationen. Herigennem er der skabt en fælles opfattelse og en fælles terminologi i store dele af organisationen. Udfordringen bliver at holde den ved lige, og at sikre, at den almindelige udskiftning af medarbejdere og ledere ikke slår beredskabet i stykker, fordi der ikke følges op. Har beredskabet virket? Ja, jeg er helt overbevist om, at en kombination af kriseberedskabet, omtanke og sund fornuft har hindret kriser i at opstå og udvikle sig ukontrollerbart. Måske er det derfor, vi reelt har den opfattelse, at vi endnu ikke har oplevet de helt store kriser. Er det beredskabets skyld? Nej ikke alene. En stærkt medvirkende årsag er, at vi er en veldrevet kommune, hvor ledere og medarbejdere handler ganske fornuftigt. Det er ikke den røde kriseguides fortjeneste, at kriserne ikke har stået i kø i Silkeborg Kommune. Fortjenesten ligger i langt højere grad i den proces, der er sat i gang, og det enkle faktum, at her er kriser ikke et tabu, men noget vi er bevidste om og taler om. Specielt på borgmesterniveau, i direktionen og blandt afdelingscheferne. Her er potentielle kriser på dagsordenen stort set hver dag. Ledere hader at tabe kontrollen, og det er ofte en barriere for at lave worst case scenarier. Men kriser kan ikke hindres. Vi lever i et samfund, hvor kriser vil opstå, og god ledelse er netop at forudse de mulige kriser - og at håndtere dem professionelt, så de ikke udvikler sig.

15 i Beck, Ulrich (1986/1997): Risikosamfundet På vej mod en ny modernitet, Hans Reitzels Forlag A/S, København. Andre teoretikere har også arbejdet med temaet risikosamfundet, bl.a. franskmanden Patrick Lagadec i La civilization du risque fra 1981, englænderen Deborah Lupton i Risk fra 1999 og danskeren Thomas Breck i bogen Dialog om det usikre fra ii Et såkaldt policy window åbnede sig f.eks. i forbindelse med busulykken 21. juli 2003, hvor syv ældre og to plejehjemsassistenter fra et plejehjem ved Silkeborg omkom i en trafikulykke forårsaget af en lastbil ført af en 18-årig chauffør. Dagen efter blev der rejst et politisk krav om en lovændring, så man skal være fyldt 21 år for at køre lastbil. Der var tilsyneladende et flertal for forslaget i Folketinget, men få måneder senere var sagen glemt og afløst af andre kriser. Eksemplet er beskrevet i Jens Otto Kjær Hansens bog: I andres brød, Håndbog om informationsjournalistik, virksomhedskommunikation og public relations, Forlaget Ajour, Århus, iii Den amerikanske forsker i public relations og krisestyring W. Timothy Coombs skelner mellem en snæver og en bred opfattelse af krisekommunikation. Den snævre opfattelse dækker udelukkende selve krisen, mens den brede opfattelse dækker en kriseproces i tre faser, før, under og efter krisen. Coombs ser krisekommunikation som en del af en organisations løbende public relations arbejde, og ser krisekommunikation og krisestyring som en proces frem for en selvstændig disciplin. Se også W. Timothy Coombs (1999), Ongoing Crisis Communication, Sage Publications, UK. iv Silkeborg Kommunes definition på en krise i kommunens kriseguide lægger sig en del op af to amerikanske definitioner. Dels den amerikanske forsker W. Timothy Coombs definition: A crisis can be defined as an event that is an unpredictable, major threat that can have a negative effect on the organization, industry, or stakeholders if handled improperly, side 2 i W. Timothy Coombs (1999), Ongoing Crisis Communication, Sage Publications, UK. Coombs inddrager ikke specifikt mediernes rolle. Det gør derimod et par andre amerikanere Dan P. Millar og Robert B. Irvine. Deres definition af en krise er meget enkel: A significant disruption which stimulates extensive newsmedia coverage and public scrutiny that disrupts the organization s normal business activities, side 2 i Dan P. Millar og Robert B. Irvines (1998) Crisis Management and Communication. How to Gain and Maintain Control, IABC, San Francisco, USA. v Mogensen, Hans (2004), Den røde guide til kriseledelse i Silkeborg Kommune, Håndtering af kommunikationen for at undgå eller minimere effekten af kriser, version 2, Silkeborg Kommune. Intern publikation. vi God kommunikation i Silkeborg Kommune. Kommunikationspolitik. Silkeborg Kommune vii Vi ønsker et professionelt forhold til medierne. Pressepolitik. Silkeborg Kommune viii Tavshedspligt og mediernes ret til aktindsigt. En vejledning. Silkeborg Kommune ix Pressekontakt håndtering af medierne. Et modulopbygget kursus for medarbejdere og ledere i Silkeborg Kommune som har mediekontakt som en del af deres job eller som indgår i kommunens pressenetværk. x Når journalisten ringer en tjekliste. Vejen til journalisternes hjerter går via de gode historier! Silkeborg Kommune xi Den gode pressemeddelelse en tjekliste. Vejen til journalisternes hjerter går via de gode historier! Silkeborg Kommune xii Det gode pressemøde en tjekliste. Vejen til journalisternes hjerter går via de gode historier! Silkeborg Kommune xiii Den røde guide til kriseledelse i Silkeborg Kommune Håndtering af kommunikationen for at undgå eller minimere effekten af kriser. Udgivet af Silkeborg Kommune første gang februar 2004, revideres hvert kvartal med en gyldighed på tre måneder. Guiden er rent fysisk trykt på rødt papir, hvilket gør den meget synlig. xiv Forklaringsstrategier, se Coombs, W. Timothy (1999), Ongoing Crisis Communication. Planning, Managaging, and Responding. Thousand Oaks, Sage Publications, UK, samt Benoit, W.L. (1995), Accounts, Excuses and Apologies. A Theory of Image Restoration Strategies, Albany, State University of New York Press. xvi Institute for Crisis Management, ICMs analyser af erhvervskriser i tiden fra 1990, refereret på instituttets hjemmeside samt side 6-7 i Dan P. Millar og Robert B. Irvines (1998) Crisis Management and Communication. How to Gain and Maintain Control, IABC, San Francisco, USA. xvii Issues Management, dvs. ved at følge med i kritiske emner og temaer. Hvor ulmer det lige nu? Risikoindikatorer kan f.eks. være klager, forespørgsler, personsager. xviii Her refereret fra en præsentation af Jens Otto Kjær Hansen, der forestod pressemodulets krisemodul. Han har i en lang årrække bl.a. beskæftiget sig med krisekommunikation, og han er forfatter til bogen: I andres brød, Håndbog om informationsjournalistik, virksomhedskommunikation og public relations, Forlaget Ajour, Århus, xix Ved den offensive reaktion er tidsfaktoren afgørende, og de første 24 timer er kritiske for at komme på banen i fht. medierne. Det er min erfaring, at mange af de kommunale ledere ikke er gearet til de hurtige reaktioner. I den kommunale verden tager tingene tid. Det kræver en forståelse af mediemekanismerne at forstå, at det ikke nytter noget at komme tre dage senere med sin version. Da er det for sent. Da er fokus flyttet til en ny krise et andet sted. Det er et af nøglebudskaberne på pressekurserne.