Krisekommunikation i Silkeborg Kommune

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Krisekommunikation i Silkeborg Kommune"

Transkript

1 Krisekommunikation i Silkeborg Kommune Kapitel til bogen Den kommunikerende kommune, Børsens Forlag 2005 Af Hans Mogensen Hans Mogensen (f. 1964) er kommunikationschef i Silkeborg Kommune. Han er uddannet journalist og har beskæftiget sig med virksomhedskommunikation og kommunikationsstrategi i mere end ti år, primært i private virksomheder. Han har bl.a. arbejdet som projektleder i en kommunikationsvirksomhed og været ansat i Danisco og i et datterselskab i Arla Foods-koncernen. Han er fast underviser på Silkeborg Kommunes Uddannelsescenter, gæstelærer på Danmarks Journalisthøjskole og censor ved kommunikationsuddannelserne på Handelshøjskolerne i Danmark. Hans Mogensen er desuden masterstuderende i Corporate Communications ved Handelshøjskolen i Århus. Silkeborg Kommune som geografisk område og som virksomhed Silkeborg Kommune ligger centralt i Midtjylland med ca km til Århus, Randers, Viborg, Herning og Horsens. Turisme spiller en stor rolle, og i omverdenen er Silkeborg nok mest kendt for Cobra-maleren Asger Jorn, den år gamle Tollundmand, og verdens ældste, originale hjuldamper Hjejlen fra 1861, som fortsat sejler på søerne. Silkeborgskovene er netop blevet udpeget som Danmarks største skovområde, den fortidige pramdrift er blevet afløst af hundredvis af kanoer på åen, og naturen og kulturen trækker hvert år tusindvis af gæster til byen, bl.a. i forbindelse med Riverboat Jazzfestival og Regattaen. De nyeste udgravninger ved ruinerne af Silkeborg Slot daterer Silkeborg tilbage til 1385, men i april 1844 synede de 24 indbyggere dog ikke meget, da papirfabrikant Michael Drewsen efter 15 timers rejse fra Århus ankom til det afsides sted ved Gudenåen med 80 håndværkere for at bygge en papirfabrik. Byen voksede op omkring fabrikken, som producerede frem til år I dag er Papirfabrikken omskabt til en hel ny bydel med hotel, biograf, restauranter, fitnesscenter, kunstcenter, musik- og teaterhus, boliger og erhverv. Byens 100-årige status som kurby fra er ved at blive genskabt i en moderne form med fokus på velvære og sundhed i verdensklasse og en vision om at have Danmarks sundeste borgere. Et tidligere sanatorium er omdannet til et nationalt center for vandmiljø, og området rummer en af Jyllands største erhvervsparker inden for miljøområdet og Nordens største ferskvandsakvarium og oplevelsescenter Aqua. Gennem de senere år er en række store virksomheder med traditionelle industriarbejdspladser lukket, bl.a. papirfabrikken, en stor busfabrik og en vindmøllevingefabrik, men de tabte arbejdspladser er opvejet af de mange, nye mindre vækstvirksomheder inden for bl.a. teknologi, it, service og miljø samt på finansområdet, hvor Jyske Bank er stærkt dominerende. Silkeborg Kommune har indbyggere og er den 14. største kommune i Danmark. Kommunens budget er ca. 2 mia. kr., og kommunen har ca medarbejdere svarende til ca fuldtidsstillinger. De arbejder efter principperne i den lærende organisation med et udviklingsgrundlag båret af værdierne skabertrang, samspil og synlighed. I de kommende år står Silkeborg Kommune over for to store udfordringer som følge af strukturreformen. Kommunen overtager en lang række nye opgaver, og den står foran en kommunesammenlægning med Gjern, Kjellerup og Them kommuner fra 1. januar Den nye kommune får ca indbyggere.

2 Krisekommunikation: Når det går helt galt i kommunen Hvornår er vi udsat for kriser? Hvad forstår vi egentlig ved en krise? Hvordan har Silkeborg Kommune organiseret sit kriseberedskab? Hvilke værktøjer bruger kommunen? Hvordan håndteres kriser? Og hvad kan slå kriseberedskabet i stykker? Vi lever i en verden af risici. I kommunerne arbejder vi med alt fra brandvæsen til forsyning af vand og varme. Vi passer børn, vi uddanner dem, vi tager os af flygtninge, vi udbetaler kontanthjælp, vi udsteder tilladelser og forbud, vi hjælper handicappede, og vi leverer mad og pleje til de ældre. Vi har berøring med meget følsomme dele af samfundet, og derfor tilhører vi den kategori af virksomheder, hvor risikoen for, at et problem kan udvikle sig til en krise, er meget stor. Vi befinder os i højrisikogruppen. Gennem de senere år har vi haft mange kritiske sager i Silkeborg Kommune, bl.a: Klager og sagsanlæg 16. februar 2005: Tre forældrepar vil ikke acceptere byrådets ændring af et skoledistrikt. De klager officielt og går til medierne. Et forældrepar søger advokatbistand, fordi de mener kommunen har overtrådt forvaltningskloven. Mediekampagne januar og februar 2005: Under overskriften Forbandede Barndom går en avis tæt på ungdomsmiljøet i et lokalområde. Et børneliv med sprut, tyverier og hærværk, Kritik af skoleforhold i Alderslyst og Børneproblemer kobles sammen med kommunale besparelser er nogle af overskrifterne. Sagen handler om en gruppe på børn, nogle helt ned til år. En del af dem går på en lokal folkeskole, der har ca. 600 elever, hvoraf langt de fleste ellers er velfungerende. Fra flere sider anklages kommunen for af økonomiske grunde at fjerne færre børn fra hjemmet end tidligere. Anklager 2. oktober 2004: En mor anklager via medierne sin datters tidligere klasselærer for indblanding i stærkt private forhold til skade for kvinden i forbindelse med en kamp om forældremyndigheden til et barn. Børneporno 2. april 2004: Rigsadvokaten informerer Silkeborg Kommune om, at en lærer ved en af kommunens folkeskoler er anholdt og sigtet for besiddelse af børneporno. Dødsulykke 21. juli 2003: En sommerudflugt ender i en tragedie, da syv ældre og to plejehjemsassistenter i en minibus omkommer i en trafikulykke forårsaget af en lastbil. Forgiftning 20. juni 2003: En håndfuld børn fra en skole i Silkeborg sendes til undersøgelse på børneafdelingen i Randers, fordi der er mistanke om, at de har spist giftige bær fra et buskads ved skolen. Menneskelig fejl 27. maj 2003: Et tons kalk ryger ved en menneskelig fejl direkte ud i drikkevandssystemet. Borgerne ringer ind og klager over dårlig smag og ildelugtende vand. Fyring 26. maj 2003: Silkeborg Byråd fyrer en af sine fire direktører. Babydrab 10. januar 2003: En mand fra Silkeborg begår dødsvold mod sin tre uger gamle baby. Oplysninger om, at manden for ti år siden mishandlede en anden datter til døde, lå i en sagsmappe på rådhuset, men blev ikke videregivet til sundhedsplejen. Justitsministeriet går efterfølgende ind i sagen og beder om en redegørelse, og bl.a. folketingspolitikere anklager kommunen for, at den ikke forhindrede drabet og ønsker kommunen straffet.

3 Forurening sommeren 2002: Drikkevandet i et område af byen rammes af forurening med colibakterier. Der opsættes tanke med drikkevand flere steder. Myndighedsundersøgelse 8. november 1999: Embedslægen undersøger påstande fra en praktiserende læge om, at demente på Silkeborg Kommunes plejehjem får beroligende medicin af vagtlæger på grund af personalemangel. Medicinen gives angiveligt for at sikre ro på plejehjemmene i weekenden. Brand i børnehave 26. marts 1997: 31 børn reddes fra en brand, der ødelægger halvdelen af en børnehave. Vi lever i et samfund fyldt med risici Den tyske samfundsteoretiker og sociolog Ulrich Beck beskriver i sin bog Risikosamfundet i, hvordan bevidstheden om de mange farer, der kan true et samfund, er blevet et kollektivt fokuspunkt. Vi oplever udviklingen fra krise til krise. I takt med moderniseringen af samfundet producerer vi ikke kun øget velfærd og rigdom, men vi producerer også øgede risici. Mens industrisamfundet fordelte goder, fordeler risikosamfundet onder. Det moderne samfund er blevet mere komplekst og rammes i stigende grad af sin egen viden, avancerede teknologi og moderne, industrielle produktionsformer i form af utilsigtede og uforudsete ulemper. Samfundet er indrettet, så det producerer kriser. Kriser er ikke længere en undtagelse eller en fejl. Kriser er en naturlig ting, der opstår igen og igen. Kriser er blevet en del af det moderne samfund og som kommune befinder vi os midt i den virkelighed. Samtidig har mediebilledet ændret sig dramatisk. Kriser er kommet i mediernes fokus. Stadig flere borgere kender kun verden fra gratisaviser og kommercielle tv-stationer. Der spilles bevidst på følelser, budskaber forenkles, tv-stationerne bringer billederne, og det hele præsenteres på en underholdende måde. I stedet for at forstå virkeligheden i al dens kompleksitet, fremstilles den som et eventyr med helte og skurke, og ofte med kommunen i skurkens rolle. Borgernes virkelighedsbillede dannes i stigende grad gennem visse mediers stiliserede virkelighedsgengivelse. De pågældende medier spiller en stadig større og mere aktiv rolle for borgernes opfattelse af virkeligheden. Og når krisen udsættes for massiv opmærksomhed, og mediemaskinen ruller, kan kriserne sætte sig på den politiske dagsorden, f.eks. i form af såkaldte policy windows, der åbner sig for politiske initiativer ii. Når mediemaskinen sætter massivt ind, og de komplekse problemer skæres ned til enkle budskaber, og de bagvedliggende fakta ikke længere har betydning, da er det tid, at de kommunale ledere erkender, at håndteringen af krisen er vigtigere end alt andet, de er i gang med. For krisens behandling i medierne kan være mere ødelæggende end noget andet. Når mediemaskinen sætter ind, er det på høje tid at aflyse møder og samle ledelsen i kommunens kriseteam. Det er derfor, vi som kommune skal beskæftige os med krisestyring, kriseberedskaber og krisekommunikation. Hvad forstår vi ved en krise Man kan naturligvis diskutere, om vi nogensinde har haft en reel krise i Silkeborg Kommune. For hvad forstår vi egentlig ved en krise? Da jeg tog fat på at etablere et kriseberedskab i Silkeborg Kommune blev det meget hurtigt klart, at især beredskabschefen og kommunikationschefen havde hver sin opfattelse af begrebet skabt ud fra hver sit udgangspunkt. Beredskabschefen mente, at vi allerede havde et kriseberedskab (i relation til indsats), mens kommunikationschefen ikke mente de eksisterende beredskaber var tilstrækkelige (i relation til krisekommunikation). Derfor var det afgørende for beredskabets succes, at vi i vores interne

4 terminologi fik afklaret en skelnen mellem kriseplaner (indsatsplaner) og det kommunikative kriseberedskab. Det var således vigtigt at få afklaret det nye kriseberedskabs forhold til Silkeborg Kommunes eksisterende, lovpligtige beredskabsplan, der træder i kraft i forbindelse med krig, store katastrofer og andre alvorlige kriser, hvor store dele af den normale organisations samfundsmæssige funktioner indskrænkes betydeligt. En afklaring på en række andre områder, hvor der forelå handlingsplaner, f.eks. i tilfælde af vandforurening, evakuering af plejehjem m.v., var også nødvendig. Endelig blev definitionen på et kriseteam også afklaret i en drøftelse mellem beredskabschefen og kommunikationschefen. I Silkeborg Kommune har vi en bred opfattelse af krisekommunikation iii. Den begrænser sig ikke til selve krisen, men omfatter et forløb før, under og efter en krise. Krisekommunikationen og krisestyringen er en integreret del af vores øvrige aktiviteter på kommunikationsområdet, og formålet med Silkeborg Kommunes kriseberedskab er at forhindre potentielle kriser i at udvikle sig eller i det mindste minimere skaderne af en krise: Forudse, forebygge og håndtere kriser. Der er mange definitioner på en krise. I Silkeborg Kommune har vi valgt en meget operationel definition iv : En krise er en alvorlig hændelse, som påvirker menneskers sikkerhed, miljøet, produkter, ydelser og/eller kommunens omdømme, og som medfører en anselig forstyrrelse af (dele af) kommunens daglige drift, og som derfor har fået eller risikerer at få omfattende mediedækning. Med andre ord: Et problem bliver til en krise, når pressen og andre medier begynder at blande sig. v Faktisk er der tale om to definitioner, hvor især den sidste har været så klar og firkantet, at den har fremmet organisationens forståelse af, hvornår der er brug for at hente hjælp i kommunens kommunikationssektion. Ifølge ovenstående definition har vi således haft en lang række kriser i Silkeborg Kommune. Kriseberedskabet i Silkeborg Kommune De første skridt til kriseberedskabet i Silkeborg Kommune blev taget, da kommunens direktion efter et par års tilløb opprioriterede informations- og kommunikationsområdet til et centralt indsatsområde fra I erkendelse af, at kommunikation spiller en stadig større og vigtigere rolle, formulerede direktionen en ny kommunikationspolitik vi, som fastlægger, hvad vi forstår ved god kommunikation i Silkeborg Kommune. Den nye kommunikationspolitik var stærkt inspireret af bl.a. Københavns Kommunes kommunikationspolitik, og omfattede seks punkter for god kommunikation i Silkeborg Kommune: Alle har et ansvar for at skabe god kommunikation Kommunikation indgår i enhver aktivitet og beslutning Kommunikation foregår i et enkelt og letforståeligt sprog Kommunikationsaktiviteter er målrettede og har et klart defineret formål Kommunikation er dialog

5 God intern kommunikation er en forudsætning for god ekstern kommunikation For at styrke den samlede kommunikationsindsats og for at følge den nye kommunikationspolitik op med handling tilførte Silkeborg Kommune området flere ressourcer med ansættelsen af en kommunikationschef i en nyoprettet stilling fra 1. marts Opgaven var helt overordnet at lede kommunikationsområdet og videreudvikle kommunens informations- og kommunikationsstrategi. Kommunikationspolitikken blev efterfølgende implementeret via ledelsessystemet, samarbejdsudvalgssystemet og uddannelsessystemet, og den blev omtalt i de interne nyhedsmedier, ligesom alle medarbejdere fik et eksemplar af den nye politik. Talsmænd - Hvem må udtale sig til medierne? Ud over at definere, hvad god kommunikation er i Silkeborg Kommune, opstiller kommunikationspolitikken en række strategiske mål for kommunikationsindsatsen på tre hovedområder, dels internt i organisationen, dels over for borgerne og dels over for medierne. Disse mål er nu ved at blive realiseret. Tre af de strategiske målsætninger i relation til presse- og mediekontakten er relevante at nævne her: At sikre klare procedurer og en klar ansvarsfordeling i den aktive pressekontakt At sikre en klar rollefordeling i pressekontakten At sikre et afklaret kriseberedskab Disse mål blev bl.a. udmøntet i en ny pressepolitik med titlen Vi ønsker et professionelt forhold til medierne vii. Pressepolitikken regulerer to forhold. Dels fortæller den, at Silkeborg Kommune ønsker et professionelt forhold til medierne, og hvad der forstås ved dette. Dels fortæller den, hvem der må udtale sig til medierne på vegne af Silkeborg Kommune. Der blev gjort meget ud af at forklare, at den nye pressepolitik egentlig blot var en nedskrivning af de uformelle regler, der i forvejen gjaldt, og at pressepolitikken var tænkt som et værktøj til medarbejdere og ledere, så de kunne føle sig på sikker grund, når de udtaler sig til medierne i øvrigt som en naturlig og ønskværdig del af deres daglige arbejde. Enkelte medarbejdere opfattede imidlertid pressepolitikken som en indskrænkning af medarbejdernes ytringsfrihed, og dette blev bl.a. drøftet i samarbejdsudvalgene. Her ønskede nogle medarbejdervalgte repræsentanter, at der i pressepolitikken udtrykkeligt skulle stå, at den ikke var en begrænsning for medarbejdernes private ytringsfrihed. Det blev dog ikke accepteret af Direktionen, da det ville give anledning til en meget omfattende beskrivelse af medarbejdernes private ytringsfrihed, bl.a. med baggrund i de mange sager afgjort af Folketingets Ombudsmand. Det blev i stedet endnu tydeligere markeret, at pressepolitikken gælder tjenstlige ytringer, dvs. udtalelser på vegne af Silkeborg Kommune. Men hvem må så udtale sig på vegne af Silkeborg Kommune? Ja, da Silkeborg Kommune varetager opgaver på vegne af borgerne, og næsten al vores virksomhed derfor skal foregå i fuld offentlighed, kan alle medarbejdere i kommunen udtale sig til medierne når de udtaler sig inden for deres eget ansvarsområde/fagområde når de står inde for det, de siger

6 og når de gør det på en måde, så det ikke strider mod tavshedspligten. De blev endvidere specificeret, at Faktuelle oplysninger kan gives af alle medarbejdere. Det er principielt altid den, der ved mest om en sag, som bør udtale sig. I praksis er det den mest kompetente person, som er tilgængelig på det pågældende tidspunkt, som udtaler sig. Holdninger, vurderinger og kommentarer gives principielt kun af politikere, direktører og afdelingschefer. Disse kan give andre medarbejdere beføjelser til at udtale sig ud over faktuelle oplysninger, hvilket sker i relativt stort omfang. Politiske holdninger gives kun af politikere. Kriser og potentielle kriser: Her vælger kriseteamet i den givne situation en talsmand, som udtaler sig til medierne jfr. kommunikationsberedskabet for kriser og potentielle kriser. Dette beredskab omtales senere i dette kapitel.xxxxx Det kan naturligvis altid diskuteres, hvor grænserne nøjagtigt går i denne skelnen mellem faktuelle informationer og holdninger, vurderinger og kommentarer samt politiske holdninger, men i praksis har politikken været en god vejledning til medarbejderne, og hvis de har været i tvivl, er de altid blevet opfordret til at drøfte det med nærmeste chef eller kommunikationschefen. I forbindelse med pressepolitikken blev der udarbejdet en vejledning i, hvordan medarbejderne specielt på de sociale områder kan håndtere tavshedspligten på den ene side og mediernes ønske om aktindsigt på den anden side viii. En af hovedpointerne er, at medarbejderne ved at bruge lovgivningen har nogle muligheder for at kommentere en sag, selv om den er omfattet af tavshedspligt, og at der er tilfælde, hvor kommunen står sig bedre ved at udtale sig end ved at gemme sig bag replikken: Jeg har tavshedspligt. Det interne pressenetværk Med afsæt i den nye kommunikationspolitik og et strategisk ønske om en øget profilering af Silkeborg Kommune etablerede kommunikationschefen i samarbejde med de 13 afdelingschefer et pressenetværk bestående af medarbejdere, der om end de ikke er frontmedarbejdere, så medarbejdere, der sidder længere ude i organisationen. Desuden består netværket af medarbejdere, der sidder centralt med kendskab til (dele af) afdelingens aktiviteter. Det er f.eks. skolekonsulenter, pædagogiske konsulenter og andre frontmedarbejdere eller centrale medarbejdere, der føder dagsordensystemet. Medarbejderne i pressenetværket skal dels være opmærksomme på de gode historier, som kan profilere kommunen, og dels de potentielt kritiske historier, hvor der skal etableres et beredskab, så vi kan forholde os til den debat, sagen eller aktiviteten kan medføre. Det kan f.eks. være skeletterne i skabet, dvs. potentielt kritiske historier, vi selv er blevet opmærksomme på, men som vores omverden endnu ikke kender. Det kan være kritiske sager på vej til dagsordnerne i de politiske udvalg, eller det kan være kritiske sager på mediedagsordenen, hvor de landsdækkende sager kan risikere at få en lokal vinkel. Desuden skal medlemmerne i pressenetværket være parat til at udtale sig til medierne, dels aktivt, hvor vi kontakter medierne, og dels reaktivt, hvor medierne kontakter os. Medlemmerne i pressenetværket udgør ca. 35 personer, og for at klæde dem ordentligt på, blev der gennemført et omfattende kursusforløb.

7 Pressekursuser med medietræning og kriseøvelse For at følge op på de nye værktøjer og for at opfylde en række andre strategiske målsætninger i kommunikationspolitikken blev der etableret et kursusforløb i pressekontakt på Silkeborg Kommunes Uddannelsescenter. Kurserne fik fuld opbakning fra direktionen, hvilket var medvirkende til, at stort set alle, der blev indbudt takkede ja til kurset. Det blev diskuteret, om kurset skulle gennemføres som internatkursus over flere dage, men da især afdelingschefer og direktion var meget svære at booke i kalenderen blev det besluttet at lave kurset delvist som gå hjem -møder, dvs. modulopbygget over en periode. I alt blev der gennemført tre forløb, dels for direktion og afdelingschefer, dels for skoleledere og dels for medarbejdere i det nyetablerede, internt pressenetværk. Direktion og afdelingschefer deltog i seks moduler, skoleledere i fem og pressenetværket i fire moduler. Modulerne blev afviklet med en måneds mellemrum, og de tre forløb blev sat i gang forskudt med en måneds mellemrum fra august Det samlede kursusforløb blev således afviklet over en periode på otte måneder med i alt femten modulers undervisning. Et ganske omfattende kursusforløb for i alt ca. 50 medarbejdere og ledere. Kurserne blev udbudt i en indbydende folder ix, og der var et omfattende undervisningsmateriale og kompendiemateriale skræddersyet til Silkeborg Kommune. Undervisningsformen vekslede mellem teori, cases, gruppearbejde, plenumdiskussioner og virksomhedsbesøg. Der var desuden indlagt mindre hjemmeopgaver mellem de enkelte moduler. Kurset blev tilrettelagt og gennemført af kommunikationschefen og eksterne undervisere og finansieret via centrale puljemidler. I indbydelsen blev kurserne motiveret på følgende måde: I Silkeborg Kommune ønsker vi et professionelt forhold til pressen og medierne. Medierne spiller en væsentlig rolle for vores eksterne profilering og for meningsdannelsen i vores omverden, og vi bruger medierne til profilering af kommunen og til formidling af informationer til borgerne. Medierne bruger samtidig Silkeborg Kommune som storleverandør af historier, især de lokale medier. Der er således et gensidigt afhængighedsforhold. Derfor ønsker vi et professionelt forhold til medierne. Dette kursus giver deltagerne en række værktøjer til håndtering af medierne, så vi kan fremme de gode historier, og samtidig sikre en fair behandling, når vi begår fejl, og når vi har en dårlig historie. De enkelte moduler var opbygget således: Modul 1: Vi begynder i virkeligheden. Introduktion til kursusforløbet og besøg på Midtjyllands Avis. Mål: At deltagerne får et første indtryk af, hvordan de skrevne medier arbejder: Hvordan bliver avisen til, hvordan tænker og arbejder journalisterne, og hvad bliver kasseret, og hvad ender i avisen.

8 Modul 2: Hjælp, jeg har en journalist i røret! Medieforståelse og håndtering af henvendelser fra journalister. Mål: At deltagerne får en forståelse for de journalistiske nyhedskriterier, dvs., at kunne se, om en sag eller aktivitet har nyhedsværdi. Deltagerne bliver desuden i stand til at håndtere pressekontakt, bl.a. ved hjælp af enkle teknikker og værktøjer. Modul 3: Goddag, jeg vil gerne på forsiden! Når vi selv vil i medierne. Mål: At gøre deltagerne i stand til at lave en kommunikationsstrategi og en kommunikationsplan, og at føre den ud i livet dvs. at komme i medierne. Modul 4: Ud i virkeligheden. Besøg på Østjyllands Radio og TV2 Østjylland. Mål: At deltagerne får et førstehåndsindtryk af, hvordan de elektroniske medier arbejder: Hvordan bliver nyhederne til, hvordan tænker og arbejder journalisterne, og hvad bliver kasseret, og hvad ender i radioen eller på tv. Modul 5: Nu er du på!!! Individuel medietræning. Et heldagsmodul, hvor skolelederne gennemgik et forløb med radiointerviews, mens afdelingsledere og direktører gennemførte et tv-forløb. Et professionelt tv-selskab stod for dette forløb. Mål: At give deltagerne praktisk erfaring i radio/tv-interviews, og dermed en bevidsthed om de virkemidler, de elektroniske medier anvender. Der var tale om intensiv træning, dels radiointerviews optaget på forhånd og dels et uforberedt tv-interview, et direkte studieinterview over et kendt, kritisk emne og et ENG-interview over samme emne, men hvor tv-optagelsen efterfølgende skulle redigeres. Modul 6: Panik!!! Nu brænder lokummet!!! Håndtering af kriser. Kun afdelingschefer og direktion gennemgik dette heldagsforløb, som blev forestået af en meget erfaren underviser i krisekommunikation. Forløbet inkluderede en kriseøvelse. Mål: At deltagerne får en forståelse for krisernes anatomi i relation til kommunikation, og at deltagerne får en række kommunikationsværktøjer til håndtering af krisesituationer. Som overbygning på kursusforløbet er der gennemført et 7. modul på et møde i Lederforum, der er et kvartalsmøde for afdelingschefer og direktion. Modulet handlede om valg af forskellige forklaringsstrategier i en krise, og underviserne er forskere i krisekommunikation fra Handelshøjskolen i Århus. Modulet gav firkantet sagt deltagerne en kvalificeret viden om, hvornår det er bedst at tie stille, og hvornår det er på tide at falde på knæ og sige undskyld. Der er desuden afviklet et opfølgningsmøde for medarbejderne i det interne pressenetværk med det formål at genopfriske værktøjerne og at få sparring på deltagernes egne, gode historier til medierne. Ud over et omfattende kursusmateriale, fik deltagerne udleveret tre hurtige tjeklister med gode råd: Når journalisten ringer x, Den gode pressemeddelelse xi og Det gode pressemøde xii. Generelt blev de tre forløb modtaget og evalueret meget positivt, men der var

9 enkelte bemærkninger om, at forløbet var meget tidskrævende, og enkelte deltagere, der tidligere havde været på pressekursus, anførte at dele af kurset var kendt stof. Evalueringerne af de enkelte moduler spændte derfor fra stor begejstring til nærmest ligegyldighed, men med stor overvægt på begejstringssiden, specielt for medietræningen og krisemodulet. Møder med pressenetværket Affødt af pressekurserne og oprettelsen af det interne pressenetværk blev der fra afdelingscheferne stillet forslag om, at det faste mødeforløb med medlemmerne i pressenetværket også kom til at inkludere afdelingscheferne. Det har vist sig at være et særdeles effektivt værktøj også i kriseberedskabet. Der er nu etableret et fast mødeforløb, hvor kommunikationschefen deltager i ét møde om ugen med en ny afdeling hver uge. Med denne rullende mødeplan er der møder med hver af de 13 afdelinger i løbet af et kvartal. I mødet deltager afdelingschefen og afdelingens medlemmer af pressenetværket. Det betyder, at der i møderne fra den pågældende afdeling inklusive afdelingschefen deltager mellem én og seks personer afhængig af afdelingens størrelse og opgavekompleksitet. På mødet ser vi tre måneder frem: Hvilke gode historier ser vi, som skal fortælles internt og/eller eksternt, og hvilke skeletter har vi fundet i skabet. Møderne har vist sig gode til to ting i forhold til kriseberedskabet. Dels holder møderne fokus på de potentielt problematiske sager, idet afdelingschefer og andre husker at søge hjælp i Kommunikationssektionen, når der er optræk til problematiske sager. Dels kommer mange ting frem på disse møder, og ofte klares de problematiske sager ved ganske enkelt at få en snak om, hvordan de bør håndteres i forhold til budskaber, talsmænd og medier, hvis - eller når - de bliver offentligt kendte. F.eks. håndteres mange problematiske sager på disse møder, før sagerne bliver alment kendte via dagsordensystemet til de politiske udvalg. En del sager giver desuden anledning til at udarbejde baggrundsmateriale og pressemateriale, fordi vi vælger at gå proaktivt ud omkring sagen, eller fordi vi ønsker, at der ligger materiale klar i forbindelse med offentliggørelsen, f.eks. via en dagsorden til et politisk fagudvalg. Møder med direktionen Fra ansættelsen af den nye kommunikationschef blev det besluttet, at kommunikationschefen deltager i første del af det ugentlige direktionsmøde, hvor også borgmesteren er til stede. Her gennemgår kommunikationschefen de aktuelle mediesager og de potentielt kommende sager. Det er bl.a. her, direktionen og borgmesteren bliver klædt på, så de er forberedt på eventuel pressekontakt. Her drøftes både kortsigtede kommunikationstiltag og den langsigtede strategi. I nogle tilfælde bliver det besluttet at iværksætte pressekontakt, enten pr. tlf., eller med en pressemeddelelse. I andre sager er en drøftelse i direktionen nok, så borgmester eller direktører er klædt på og kender sagen, hvis den dukker op i medierne. Hotline til kommunikationschefen De faste møder og drøftelser om potentielt kritiske sager med direktion, afdelingschefer og det interne pressenetværk har medført, at store dele af organisationen i dag finder det helt naturligt at kontakte Kommunikationssektionen, når der er optræk til en kritisk sag. Der er hver uge anmodninger fra alle dele af organisationen, både fra institutioner, centralforvaltning og direktion om rådgivning, hvor kommunikationschefen hjælper med at formulere budskaber, svar på kritiske spørgsmål, og komme med forslag til, hvordan mediekontakten gribes an,

10 proaktivt eller reaktivt, og hvem der bør være talsmand på sagen. Den røde kriseguide Tankegangen bag Silkeborg Kommunes kriseberedskab er således at integrere beredskabet i de kommunikationsmæssige tiltag, som gøres af andre årsager også. Kriseberedskabet er derfor indarbejdet i de aktiviteter, der f.eks. også skal bidrage til at frembringe de gode historier, som skal være med til positivt at profilere Silkeborg Kommune. Vi har imidlertid også produceret et egentligt krisekommunikationsværktøj, som vi kalder den røde kriseguide xiii. Guiden er baseret på tilsvarende værktøjer, jeg tidligere har udviklet i min ansættelse i en række private virksomheder, og den er videreudviklet til Silkeborg Kommune parallelt med det modulopbyggede pressekursus for afdelingschefer og direktion, hvor modul 6 som nævnt handlede om krisekommunikation. Den røde kriseguide er et værktøj, som skal bruges i tilfælde af, at der opstår et alvorligt problem eller en krise i Silkeborg Kommune. Guiden opdateres hvert kvartal. Den hyppige udgivelse gør, at guiden dels er opdateret, og dels er en løbende påmindelse om beredskabet over for de nøglepersoner i organisationen, der modtager kriseguiden. Den distribueres til ca. 65 kommunale nøglepersoner, bl.a. til byrådsmedlemmer, direktion, afdelingschefer, IT-chefen, arbejdsmiljøkonsulenten, den pædagogiske konsulent (vold, incest, pædofili) og medarbejderne i miljøberedskabet. Guidens tyngde er lagt på en omfattende telefonliste (alarmeringsliste) med arbejdsnumre, privatnumre, mobilnumre, adresser, numre, sommerhusadresser m.v. på nøglepersoner i og udenfor Silkeborg Kommune. Nøglepersoner, som det skal være nemt og hurtigt at få fat i, hvis situationen kræver det. Det var ikke helt ukompliceret at etablere telefonlisten, da der nogle steder i den kommunale organisation er en kultur og en holdning, der gør, at man som medarbejder eller leder ikke ønsker at blive forstyrret uden for normal arbejdstid. Men man anerkendte behovet. Endvidere er der i guiden en omfattende liste over lokale, regionale, landsdækkende og fag- og specialmedier, som har interesse for Silkeborg Kommune. Og der er praktiske informationer om, hvilke medier der får vores byråds- og udvalgsdagsordner og bilag, samt informationer om de væsentligste lokale og regionale mediers deadline. Pointen er, at hvis der opstår et alvorligt problem eller en krisesituation - hvis det virkelig brænder på - så skal vi ikke spilde tid på at finde telefonnumre og lignende på nøglemedarbejdere, eksperter eller medier. Guiden er således baseret på, at tilgængelighed og hastighed er to nøglefaktorer i en krisesituation. Nøglepersonerne opfordres derfor til altid at have guiden inden for rækkevidde, og de kan med fordel bruge telefonlisten som et nyttigt værktøj i deres daglige arbejde. I øvrigt er guiden naturligvis også tilgængelig for nøglemedarbejderne i en elektronisk version på kommunens intranet. Værktøjer i kriseguiden Omkring telefonlisten i den røde kriseguide er opbygget en række værktøjer: En enkel kommunikationsmodel (organisationsmodel) En definition på en krise (tidligere omtalt i dette kapitel) Eksempler på kommunale kriser som inspiration til et internt kriseservicetjek Gode råd i en krisesituation (Do s & Dont s) Liste over nøglemedarbejdere, der hurtigt kan opdatere kommunens hjemmeside med nye informationer

11 Vejledning til håndtering af medierne (Tips & Tricks) Et afsnit om forklaringsstrategier xiv, dvs. gode råd om, hvornår vi skal fralægge os ansvaret, og hvornår vi skal falde på knæ og sige undskyld. Vejledning om, hvem der må udtale sig (Pressepolitik) Vejledning om videooptagelser af børn og unge En tjekliste, når journalisten ringer Den røde kriseguide viser, hvordan kriseberedskabet overordnet er organiseret efter en meget enkel model. Når en krise bryder ud, eller vi spotter signalerne til noget, der kunne gå hen og blive en alvorlig krise, nedsætter Silkeborg Kommune en kriseledelse, som sammensættes afhængig af den aktuelle sag. Kriseledelsen består af en indsatsgruppe, som med ledelses- og specialistkraft skal håndtere det aktuelle problem. Uden om indsatsgruppen etableres en informationsgruppe, som består af repræsentanter fra topledelsen, det politiske niveau og kommunikationschefen. Informationsgruppen håndterer i samarbejde med indsatsgruppen den intern og ekstern kommunikation. Kriseguiden angiver en meget enkel formel for, hvad der skal gøres: Få skaden under kontrol. Rapporter facts! Kommuniker! Internt og eksternt. Kommunikationsmodellen angiver også i hovedtræk, hvordan der kan kommunikeres og af hvem. Den vigtigste pointe er, at det er kriseteamet, der ud fra den givne sag, beslutter, hvordan det skal ske, og hvem der er talsmand på sagen. To typer af kriser og forebyggelse af kriser Kriser kan opdeles i to typer. Den pludselige krise og den ulmende krise. Den pludselige krise opstår uden varsel, og medfører som oftest omfattende presseomtale. Krisen kan ikke planlægges efter en kalender, og den opstår altid ubelejligt, f.eks. fredag eftermiddag på vej i sommerhuset. Men, men, men Det er de færreste kriser, som opstår uventet. Forskningen xvi viser, at langt de fleste kriser kommer snigende og har ulmet en tid, inden de bryder ud. Ofte er det et alvorligt problem, som ingen har været opmærksom på eller som er overset. Hvis - eller når - den bliver offentlig kendt, afstedkommer den som oftest meget negativ presseomtale, og krisen kan være forbundet med meget omfattende, ikke-budgetterede udgifter. I praksis kan de fleste kriser således forudses af ledelsen. Gør den det, får de fleste kriser aldrig lov at folde sig ud. Det er derfor vigtigt, at ledelsen er opmærksom på tidlige advarselssignaler om mulige kriser. En stor del af medieomtalen ved mange kriser drejer sig om, hvordan advarselssignaler blev overset eller ignoreret. Det er derfor, signalerne skal spottes, inden krisen bryder ud. En stor del af kriseberedskabet er derfor at forebygge udviklingen af kriser, bl.a. via de ugentlige møder i direktionen og via kvartalsmøderne med afdelingscheferne og pressenetværket. Den røde kriseguide indeholder desuden en liste over mulige kommunale kriser, som kan bruges som inspiration, når ledere arbejder med issues management xvii eller vil foretage et internt servicetjek over potentielle kriser. Hvor ulmer det lige nu? Når de potentielle kriser er identificeret, vil håndteringen af dem afhænge af, hvor sårbare vi er over for den mulige krise, samt hvor sandsynligt, det er, at krisen opstår. Den røde kriseguide minder således nøglepersonerne om, at forudseenhed, beredthed og planlægning er afgørende for at minimere eller helt undgå problemer og kriser. Guiden opfordrer til, at medarbejdere og ledere hurtigst muligt informere kommunikationschefen, hvis der opstår en begivenhed, som kan udvikle sig til et alvorligt problem eller ligefrem en krise. Det er bedre at

12 spotte advarselssignalerne i tide, så de kan håndteres, end at lade en ulmende krise få lov at udvikle sig til en ukontrollerbar krise. Handlinger før, under og efter krisen Kriseguiden indeholder en række konkrete råd om håndtering af kriser, som på pressekursets krisemodul blev suppleret med en god og enkel tjekliste til, hvad man skal gøre før, under og efter krisen xviii : Når krisen er i sin vorden: Overvågning: Hvilke signaler hvorfra? Lynhurtig fakta-analyse: Hvad er der i sagen? Risiko-analyse: Hvor galt kan det gå? Krisestab: Hvem gør hvad? Når krisen folder sig ud: Vælg reaktionsstrategi: Passiv, defensiv, offensiv Passiv: Sid krisen af. Sig og gør så lidt, som muligt for at ride stormen af. Defensiv: Rent forsvar. Vi-har-ikke-gjort-noget-forkert. Offensiv: Modangreb. Fremlæg facts, som reelt belyser sagen, og som viser, at vi har/har ikke handlet korrekt, og at vi (fortsat) handler korrekt eller gå direkte til modangreb xix. Fastlæg budskaber, herunder de tre vigtige krisebudskaber: o Beroligelse, ingen gentagelse. o Det gør vi ved problemet! o Vis et menneskelige ansigt. Krisen i fuld flor Stil en talsmand til rådighed. Vær tilgængelig både internt og eksternt. Giv medierne noget (en udtalelse/et statement) Kommuniker direkte til interessenterne og glem ikke medarbejderne Tid til knæfald (tilgivelse, offergave, ofring) Når løsning er nået Kommuniker direkte med interessenter Krisen blomstret af Evaluering: Hvorfor skete det? Hvor stor er skaderne? Reparation af skader: Direkte dialog med interessentgrupper I kriseguiden er rådene bl.a.: Når krisen er over dig: Sid ikke med hænderne i skødet. Vis handlekraft! Handl hurtigt: Hastighed er afgørende i en krise i kommunikation såvel som i arbejdet med at løse problemet. Opret krisestab, læg strategi overfor interessenter og få styr på fakta. Vær tilgængelig både internt og eksternt. Giv medierne et menneske at tale med. Informer medarbejderne før de hører om krisen i nyhederne. Mundtlig kommunikation er vigtig. Lad dem høre nyheden fra deres egen chef. Medarbejderne skal høre vores version af - og mening om - sagen. Så ved de, hvad de skal svare, når familien, naboer eller borgerne spørger. Efterlad ikke medarbejderne på dybt vand. Vær ærlig, og informer og kommuniker når det er nødvendigt ikke når du har tid til det. Orienter alle relevante parter. Hastighed er afgørende.

13 Forsøg at gøre noget for at vinde initiativet tilbage (tag det rette ansvar, indfør nødhjælpsforanstaltninger, midlertidige procedurer, omlæg procedurer, stop produktionen, annoncer en øjeblikkelig, uafhængig undersøgelse ) og kommuniker det ud. Forudse næste skridt Rådene i forhold til at håndtere medierne er: Vær tilgængelig! Ingen kommentarer er tegn på, at ledelsen har mistet kontrollen. Hvis du ønsker din version af sandheden repræsenteret så tal! Krisen er ofte ikke selve problemet, men det faktum, at nogen har forsøgt at dække over problemet: I did not have a sexual relationship with that woman Ms. Lewinsky. Vent ikke på at blive taget med bukserne nede. Få det overstået. Konfronter problemet på dag ét, så det ikke udvikler sig til en regulær tvserie. Husk, at en beslutning, du ikke kan forklare, kan du heller ikke forsvare. Fortæl sandheden og kun sandheden. Gæt aldrig om noget, du har mulighed for at undersøge. Find fakta i sagen og baser dig på dem. Gør din holdning til problemet klart før du bliver spurgt! Ved interviews: Tag initiativet. Tag dit beskidte vasketøj frem i lyset og svar på indlysende, kritiske spørgsmål INDEN journalisten får lejlighed til at konfrontere dig med en skov af ubehagelige og aggressive spørgsmål. Giv detaljer. Masser af detaljer! Detaljer skaber troværdighed. Men dit budskab skal være enkelt og let forståeligt især på tv! Vis et menneskeligt ansigt sympati, bekymring, forståelse, måske fortrydelse, måske endda undskyld. Det viser, at vi bekymrer os, f.eks.: Jeg er personlig meget ked af det, der er sket, men (og her kommer så din version af historien). Giv forsikringer: Ingen yderligere fare; ikke skadeligt; hvad kan man gøre, hvis man er bekymret; en ud af en million; osv. Tre krisebudskaber (nøglebudskaber): Beroligelse. Det gør vi ved problemet! Det menneskelige ansigt. Hvad kan slå kriseberedskabet i stykker? Skal kriseberedskabet have succes, skal det have topledelsens opbakning og engagement. Den skal sige: Vi vil det her! Dernæst skal ideen sælges ind i organisationen, ellers får man f.eks. ikke afdelingschefer til at beskæftige sig med ubehagelige kriser endsige afsætte tid til længere kursusforløb. Det skal give mening. Direktion og afdelingschefer tager ikke per automatik kommunikationsfolk med på råd i krisesituationer. Det gør de kun, hvis de ser en fordel og får noget ud af det. Meget afhænger derfor også af, om kommunikationschefen eller informationsmedarbejderen har oparbejdet en troværdig position i organisationen. Det er afgørende, at ledelsen tænker og handler i relation til kriser. Det kan ikke styres af en kommunikationsfunktion, uden ledelsens opbakning og organisationens forståelse. Kommunikationsfunktionens troværdighed og professionalisme er derfor et nøgleord. Men kan

14 kommunikationsfunktionen få topledelsen og organisationen til at se fornuften, så vil de også meget gerne arbejde med det. Formålet med Silkeborg Kommunes kriseberedskab er at forhindre potentielle kriser i at udvikle sig eller i det mindste minimere skaderne af en krise. Intet kriseberedskab er imidlertid bedre end de mennesker, som håndterer det. Det er ikke de fysiske værktøjer i kriseberedskabet, som sikrer, at kriseberedskabet fungerer. Det gør kun de medarbejdere og ledere, som indgår i beredskabet. Har de ikke en forståelse for, hvad det drejer sig om, så nytter de fysiske værktøjer og kriseguiden ikke meget. Etableringen af kriseberedskabet i Silkeborg Kommune har været en langvarig proces, som har været en integreret del af det øvrige arbejde med kommunikationspolitikken og kommunikationsstrategien. Der er udført et stort fodarbejde med mange møder, samtaler og drøftelser på alle niveauer. Samtidig er der gennemført et omfattende kursusforløb og etableret en systematisk kontakt til nøglepersonerne i organisationen. Herigennem er der skabt en fælles opfattelse og en fælles terminologi i store dele af organisationen. Udfordringen bliver at holde den ved lige, og at sikre, at den almindelige udskiftning af medarbejdere og ledere ikke slår beredskabet i stykker, fordi der ikke følges op. Har beredskabet virket? Ja, jeg er helt overbevist om, at en kombination af kriseberedskabet, omtanke og sund fornuft har hindret kriser i at opstå og udvikle sig ukontrollerbart. Måske er det derfor, vi reelt har den opfattelse, at vi endnu ikke har oplevet de helt store kriser. Er det beredskabets skyld? Nej ikke alene. En stærkt medvirkende årsag er, at vi er en veldrevet kommune, hvor ledere og medarbejdere handler ganske fornuftigt. Det er ikke den røde kriseguides fortjeneste, at kriserne ikke har stået i kø i Silkeborg Kommune. Fortjenesten ligger i langt højere grad i den proces, der er sat i gang, og det enkle faktum, at her er kriser ikke et tabu, men noget vi er bevidste om og taler om. Specielt på borgmesterniveau, i direktionen og blandt afdelingscheferne. Her er potentielle kriser på dagsordenen stort set hver dag. Ledere hader at tabe kontrollen, og det er ofte en barriere for at lave worst case scenarier. Men kriser kan ikke hindres. Vi lever i et samfund, hvor kriser vil opstå, og god ledelse er netop at forudse de mulige kriser - og at håndtere dem professionelt, så de ikke udvikler sig.

15 i Beck, Ulrich (1986/1997): Risikosamfundet På vej mod en ny modernitet, Hans Reitzels Forlag A/S, København. Andre teoretikere har også arbejdet med temaet risikosamfundet, bl.a. franskmanden Patrick Lagadec i La civilization du risque fra 1981, englænderen Deborah Lupton i Risk fra 1999 og danskeren Thomas Breck i bogen Dialog om det usikre fra ii Et såkaldt policy window åbnede sig f.eks. i forbindelse med busulykken 21. juli 2003, hvor syv ældre og to plejehjemsassistenter fra et plejehjem ved Silkeborg omkom i en trafikulykke forårsaget af en lastbil ført af en 18-årig chauffør. Dagen efter blev der rejst et politisk krav om en lovændring, så man skal være fyldt 21 år for at køre lastbil. Der var tilsyneladende et flertal for forslaget i Folketinget, men få måneder senere var sagen glemt og afløst af andre kriser. Eksemplet er beskrevet i Jens Otto Kjær Hansens bog: I andres brød, Håndbog om informationsjournalistik, virksomhedskommunikation og public relations, Forlaget Ajour, Århus, iii Den amerikanske forsker i public relations og krisestyring W. Timothy Coombs skelner mellem en snæver og en bred opfattelse af krisekommunikation. Den snævre opfattelse dækker udelukkende selve krisen, mens den brede opfattelse dækker en kriseproces i tre faser, før, under og efter krisen. Coombs ser krisekommunikation som en del af en organisations løbende public relations arbejde, og ser krisekommunikation og krisestyring som en proces frem for en selvstændig disciplin. Se også W. Timothy Coombs (1999), Ongoing Crisis Communication, Sage Publications, UK. iv Silkeborg Kommunes definition på en krise i kommunens kriseguide lægger sig en del op af to amerikanske definitioner. Dels den amerikanske forsker W. Timothy Coombs definition: A crisis can be defined as an event that is an unpredictable, major threat that can have a negative effect on the organization, industry, or stakeholders if handled improperly, side 2 i W. Timothy Coombs (1999), Ongoing Crisis Communication, Sage Publications, UK. Coombs inddrager ikke specifikt mediernes rolle. Det gør derimod et par andre amerikanere Dan P. Millar og Robert B. Irvine. Deres definition af en krise er meget enkel: A significant disruption which stimulates extensive newsmedia coverage and public scrutiny that disrupts the organization s normal business activities, side 2 i Dan P. Millar og Robert B. Irvines (1998) Crisis Management and Communication. How to Gain and Maintain Control, IABC, San Francisco, USA. v Mogensen, Hans (2004), Den røde guide til kriseledelse i Silkeborg Kommune, Håndtering af kommunikationen for at undgå eller minimere effekten af kriser, version 2, Silkeborg Kommune. Intern publikation. vi God kommunikation i Silkeborg Kommune. Kommunikationspolitik. Silkeborg Kommune vii Vi ønsker et professionelt forhold til medierne. Pressepolitik. Silkeborg Kommune viii Tavshedspligt og mediernes ret til aktindsigt. En vejledning. Silkeborg Kommune ix Pressekontakt håndtering af medierne. Et modulopbygget kursus for medarbejdere og ledere i Silkeborg Kommune som har mediekontakt som en del af deres job eller som indgår i kommunens pressenetværk. x Når journalisten ringer en tjekliste. Vejen til journalisternes hjerter går via de gode historier! Silkeborg Kommune xi Den gode pressemeddelelse en tjekliste. Vejen til journalisternes hjerter går via de gode historier! Silkeborg Kommune xii Det gode pressemøde en tjekliste. Vejen til journalisternes hjerter går via de gode historier! Silkeborg Kommune xiii Den røde guide til kriseledelse i Silkeborg Kommune Håndtering af kommunikationen for at undgå eller minimere effekten af kriser. Udgivet af Silkeborg Kommune første gang februar 2004, revideres hvert kvartal med en gyldighed på tre måneder. Guiden er rent fysisk trykt på rødt papir, hvilket gør den meget synlig. xiv Forklaringsstrategier, se Coombs, W. Timothy (1999), Ongoing Crisis Communication. Planning, Managaging, and Responding. Thousand Oaks, Sage Publications, UK, samt Benoit, W.L. (1995), Accounts, Excuses and Apologies. A Theory of Image Restoration Strategies, Albany, State University of New York Press. xvi Institute for Crisis Management, ICMs analyser af erhvervskriser i tiden fra 1990, refereret på instituttets hjemmeside samt side 6-7 i Dan P. Millar og Robert B. Irvines (1998) Crisis Management and Communication. How to Gain and Maintain Control, IABC, San Francisco, USA. xvii Issues Management, dvs. ved at følge med i kritiske emner og temaer. Hvor ulmer det lige nu? Risikoindikatorer kan f.eks. være klager, forespørgsler, personsager. xviii Her refereret fra en præsentation af Jens Otto Kjær Hansen, der forestod pressemodulets krisemodul. Han har i en lang årrække bl.a. beskæftiget sig med krisekommunikation, og han er forfatter til bogen: I andres brød, Håndbog om informationsjournalistik, virksomhedskommunikation og public relations, Forlaget Ajour, Århus, xix Ved den offensive reaktion er tidsfaktoren afgørende, og de første 24 timer er kritiske for at komme på banen i fht. medierne. Det er min erfaring, at mange af de kommunale ledere ikke er gearet til de hurtige reaktioner. I den kommunale verden tager tingene tid. Det kræver en forståelse af mediemekanismerne at forstå, at det ikke nytter noget at komme tre dage senere med sin version. Da er det for sent. Da er fokus flyttet til en ny krise et andet sted. Det er et af nøglebudskaberne på pressekurserne.

Når journalisten ringer en tjekliste. Vejen til journalisternes hjerter går via de gode historier!

Når journalisten ringer en tjekliste. Vejen til journalisternes hjerter går via de gode historier! Når journalisten ringer en tjekliste Vejen til journalisternes hjerter går via de gode historier! Kan jeg udtale mig til medierne? Energinet.dk er en offentlig virksomhed som varetager en række vigtige

Læs mere

Lolland Forsynings pressepolitik sætter rammen for, hvordan vi ønsker at samarbejde med medierne, og hvem, der må udtale sig på vegne af forsyningen.

Lolland Forsynings pressepolitik sætter rammen for, hvordan vi ønsker at samarbejde med medierne, og hvem, der må udtale sig på vegne af forsyningen. NOTAT Lolland Forsyning A/S Kontaktperson: Mette Obel Jepsen Direkte tlf.: +4541781005 E-mail: meoj@lollandforsyning.dk Sagsnr.: S14-0605 Dok.nr.: D14-036473 13. november 2014 Pressepolitik for Lolland

Læs mere

Åbenhedspolitik Åbenhedspolitik Kommuneqarfik Sermersooq 2015 1

Åbenhedspolitik Åbenhedspolitik Kommuneqarfik Sermersooq 2015 1 Åbenhedspolitik Kommuneqarfik Sermersooq 2015 1 Indhold Indledning... 3 Kommunikationsværdierne... 4 1 Intern kommunikation... 4 1.2 Linjekommunikation... 4 1.3 Sermeeraq... 4 1.4 E-mail... 5 2. Ekstern

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Kommunikation i Silkeborg Kommune

Kommunikation i Silkeborg Kommune Kommunikation i Silkeborg Kommune Til undervisningsbog i tekstanalyse fra Gyldendal. Kapitlet skrevet august 2005 Silkeborg Kommune har 55.000 indbyggere og er den 14. største kommune i Danmark. Kommunen

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK 2014

KOMMUNIKATIONSPOLITIK 2014 KOMMUNIKATIONSPOLITIK 2014 Kommunikationspolitik 2014 Denne politik er en redigeret udgave af Kommunikationsstrategi 2011. Kommunikationspolitikken tager udgangspunkt i Tønder Kommunes overordnede strategiplan

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011

Kommunikationsstrategi 2011 Kommunikationsstrategi 2011 Kommunikationsstrategi 2011 Kommunikationsstrategien tager udgangspunkt i Tønder Kommunes overordnede vision "Det vil vi sammen", kommunens fælles værdigrundlag og Den Centrale

Læs mere

Kommunikationsstrategi for Varde Kommune

Kommunikationsstrategi for Varde Kommune TIL UDVALGET FOR ØKONOMI OG ERHVERV Kommunikationsstrategi for Varde Kommune God kommunikation formulerer og kanaliserer budskaber og sikrer, at disse når rettidigt frem til relevante målgrupper. Økonomiudvalget

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Udvikling & Kommunikation Godkendt af byrådet august 2010 Kommunikationspolitik Aabenraa Kommune er en stor arbejdsplads, hvor alle medarbejdere kommunikerer

Læs mere

Politiets pressepolitik (Rigspolitiet)

Politiets pressepolitik (Rigspolitiet) Politiets pressepolitik (Rigspolitiet) Denne pressepolitik fastlægger de overordnede mål og retningslinjer for politiets samspil med medierne og definerer de nærmere rammer for dette arbejde. Det strategiske

Læs mere

God kommunikation. Kommunikationspolitik for Region Midtjylland. Region Midtjylland

God kommunikation. Kommunikationspolitik for Region Midtjylland. Region Midtjylland God kommunikation Kommunikationspolitik for Region Midtjylland Region Midtjylland 2 Forord Region Midtjylland er en politisk ledet organisation med den mission at bidrage til velfærd ved at fremme borgernes

Læs mere

Kommunikationspolitikken GPS

Kommunikationspolitikken GPS Kommunikationspolitikken GPS Sådan kommunikerer vi godt og bedst i Silkeborg Kommune Kommunikationspolitikken GPS hvad er det? Kommunikationspolitikken GPS God Praksis i Silkeborg er grundlaget for, at

Læs mere

KOMMUNIKATION OG KRISEHÅNDTERING

KOMMUNIKATION OG KRISEHÅNDTERING KOMMUNIKATION OG KRISEHÅNDTERING Finn Frandsen Center for Virksomhedskommunikation Dias 2 Oversigt 1) Mit udgangspunkt 2) Anti-håndbog i mediefiasko 3) Tendenser i kriseforskningen 4) Krisekommunikation

Læs mere

kommunikationspolitik Skanderborg Kommune

kommunikationspolitik Skanderborg Kommune kommunikationspolitik Skanderborg Kommune FORORD Denne kommunikationspolitik skal være det fælles udgangspunkt for, hvordan ledere og medarbejdere kommunikerer både med hinanden og med borgere og samarbejdspartnere.

Læs mere

Politik for Fortsat Drift Silkeborg Kommune

Politik for Fortsat Drift Silkeborg Kommune Politik for Fortsat Drift Silkeborg Kommune 2014-2017 Direktionen Indledning Silkeborg Kommune har ansvaret for at drive en række kritiske funktioner med direkte påvirkning af borgere og virksomheder.

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Kommunikationspolitikken for Jammerbugt Kommune tager afsæt i kommunens visioner og værdier og understøtter disse. vi sætter dialog, involvering og åbenhed højt på dagsordenen. Dette

Læs mere

Pressevejledning Hillerød Kommune

Pressevejledning Hillerød Kommune Pressevejledning Hillerød Kommune Pressevejledning... 2 En åben kommune... 2 Orienterer altid kommunens kommunikationsrådgiver... 2 Hvem må udtale sig?... 2 Når journalisten ringer... 3 Tavshedspligt...

Læs mere

Kommunikationspolitik. Godkendt i Viborg Byråd den 24.03.2010

Kommunikationspolitik. Godkendt i Viborg Byråd den 24.03.2010 Kommunikationspolitik Godkendt i Viborg Byråd den 24.03.2010 Åben og offensiv kommunikation i 10 punkter Kommunikationspolitikken skal understøtte Viborg Kommunes vision. Den skal samtidig hjælpe med at

Læs mere

Strategi for kommunikation om EPJ

Strategi for kommunikation om EPJ Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Skottenborg 26 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 kommunikation@regionmidtjylland.dk www.regionmidtjylland.dk Strategi for kommunikation om EPJ I løbet af 2010

Læs mere

Kommunikationspolitik. Revideret august 2011

Kommunikationspolitik. Revideret august 2011 Kommunikationspolitik Revideret august 2011 Forord Vi siger, hvad vi gør. Og vi gør, hvad vi siger. Vi siger det i et enkelt og klart sprog. Det er kommunikationspolitikken i Svendborg Kommune. Både når

Læs mere

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik?

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Danmarks Domstoles medarbejdere kommunikerer allerede med hinanden, med borgerne, pressen og vores øvrige samarbejdspartnere. Så hvad skal vi bruge en kommunikationspolitik

Læs mere

Kommunikationspolitik. for Hørsholm Kommune

Kommunikationspolitik. for Hørsholm Kommune Kommunikationspolitik for Hørsholm Kommune December 2012 1 Indhold Forord... 3 Vi gør det bedre med god kommunikation... 3 Introduktion... 4 En fælles politik for alle arbejdssteder i Hørsholm Kommune...

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Brønderslev-Dronninglund Kommune

Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev Rådhus, Ny Rådhusplads 1, 9700 Brønderslev. Tlf. 9945 4545 - Fax 9945 4500 Dronninglund Rådhus, Rådhusgade 5, 9330 Dronninglund. Tlf. 9947 1111 - Fax 99 47

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Forandringskommunikation i en kommunesammenlægning

Forandringskommunikation i en kommunesammenlægning Forandringskommunikation i en kommunesammenlægning Den Kommunale Højskole 26. marts 2006 1 1 Agenda Den nye Silkeborg Kommune Hvordan har vi organiseret kommunikationen? Hvordan kommunikerer vi med borgerne?

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 13. marts 2014 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 Indhold Indledning... 2 Formål... 2 Strategiske fokusområder for kommunikation... 2 Principper for kommunikationen... 3 Målgrupper... 5 Ansvar og organisering...

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi. www.bhd.dk

Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi. www.bhd.dk Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi www.bhd.dk Formål Formålet med kommunikationsstrategien at skabe en stærk, unik profil for Børnehjælpsdagen, der sammentænker, koordinerer og styrer Børnehjælpsdagens

Læs mere

Brønderslev-Dronninglund Kommune

Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev Rådhus, Ny Rådhusplads 1, 9700 Brønderslev. Tlf. 9945 4545 - Fax 9945 4500 Dronninglund Rådhus, Rådhusgade 5, 9330 Dronninglund. Tlf. 9947 1111 - Fax 99 47

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Den vigtige kommunikation

Den vigtige kommunikation Ørenlyd Den vigtige kommunikation 2 3 VI SKABER ØRENLYD Succes handler i høj grad om at få ørenlyd, såvel privat som professionelt. Mange råber højt for at få deres budskab ud. Nogle finder på noget skørt

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI P R Æ CIS O G VEDKO MMEND E INTRO PRÆCIS OG VEDKOMMENDE MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kommunikation skal målrettet understøtte instituttets arbejde med

Læs mere

Krisekommunikation. kan kommunikation ændre udfaldet af en krise?

Krisekommunikation. kan kommunikation ændre udfaldet af en krise? Krisekommunikation kan kommunikation ændre udfaldet af en krise? Bettina Køhlert, partner og kommunikationsrådgiver, Bottomline Communications A/S DIRF arrangement /11. februar 2010 En krise under opsejling.

Læs mere

Krisekommunikation. Et solidt beredskab

Krisekommunikation. Et solidt beredskab Krisekommunikation Et solidt beredskab Faxe Kommunes krisekommunikation - Et solidt beredskab Formål: Faxe Kommunes krisekommunikation skal sikre, at kommunens kommunikation bliver så optimal som muligt,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015 Den kommunikerende NGO 2014 Hvem er Aspekta? PR- og kommunikationsbureau siden 2004 Hovedkontor i Malmø, kontor i København og Stockholm Kåret til Sveriges bedste PR-bureau i 2011 og 2012 Medlem af Public

Læs mere

Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning

Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning COK, Vejle 9. marts 2006 1 1 Agenda Den nye Silkeborg Kommune Hvordan kommunikerer vi med medarbejderne? Hvad er mellemledernes rolle (forandringsagenterne)?

Læs mere

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud s kommunikationsstrategi forberedt på skybrud Januar2014 Indhold Hvad går KLIKOVAND ud på?... 3 Målsætninger for kommunikationen... 3 Hvad vil vi sige?... 4 Hvem vil vi sige det til? (Målgrupperne)...

Læs mere

KOMMUNIKATIONSINDSATSER

KOMMUNIKATIONSINDSATSER 27. august 2014 KOMMUNIKATIONSINDSATSER Indhold 1. Indledning... 2 2. Nuværende ADD-kommunikationsindsatser... 2 5.1 Presse... 2 5.2 Digitale platforme... 3 5.3 Dialog... 3 5.4 Profilering... 4 3. Alternative

Læs mere

Fødevareministeriets kommunikationspolitik

Fødevareministeriets kommunikationspolitik Fødevareministeriets kommunikationspolitik 2 Fødevareministeriets kommunikationspolitik Indhold Indledning... 5 Formål... 6 Målsætninger... 7 Principper for god kommunikation... 8 Målgrupper... 9 Roller

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

Beredskabsplan for Aalborg Svømmeklub

Beredskabsplan for Aalborg Svømmeklub Beredskabsplan for Aalborg Svømmeklub Beredskabsplan efteråret 2011. Side 1 December 2011 INDHOLD Alarmerings instruks ved drukneulykke 3 Alarmerings instruks ved personskade 4 Indledning definition og

Læs mere

Hærens Kommunikationspolitik

Hærens Kommunikationspolitik 2014-2017 Hærens Kommunikationspolitik Hærens Kommunikationspolitik 2014-2017 Vi er imødekomne og offensive Vi udtaler os, hvor det er relevant Vi afstemmer vores budskaber, inden vi udtaler os officielt

Læs mere

Beredskabsplan for xx vandværk

Beredskabsplan for xx vandværk Beredskabsplan for xx vandværk Planen omfatter følgende kapitler: 1. Vurdering af krisen/forureningen 2. Hedensted Kommunes beredskab 3. Ekstern telefonliste 4. Intern telefonliste 5. Alarmering udover

Læs mere

Kommunikationsstrategi

Kommunikationsstrategi Kommunikationsstrategi November 2014 Byggesocietetet ønsker løbende at udvikle og styrke kommunikationen internt og eksternt. Vi vil overfor vores interessenter fremstå som en åben og demokratisk landsorganisation,

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Den kommunikerende offentlige sektor - velfærd på markedsbetingelser

Den kommunikerende offentlige sektor - velfærd på markedsbetingelser Den kommunikerende offentlige sektor - velfærd på markedsbetingelser Ph.D. F&U konsulent - projektleder Det Samfundsfaglige og Pædagogiske Fakultet 3. april 2014 Program - Introduktion af workshoppens

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Pressehåndtering i fødevarebranchen

Pressehåndtering i fødevarebranchen Pressehåndtering i fødevarebranchen Rapport udarbejdet af PR- og kommunikationsbureauet ApS ApS er et aarhusiansk PR- og kommunikationsbureau, 1. INDLEDNING... 2 2. TENDENSER... 3 3. ANBEFALINGER... 4

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

*** Kommunikationsstrategi ***

*** Kommunikationsstrategi *** *** Kommunikationsstrategi *** VISION Vi vil være Danmarks bedste idrætsorganisation 1 af 7 Dansk Svømmeunions kommunikationsstrategi Indledning For en organisation som bygger på medlemsdemokrati og som

Læs mere

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen Strategisk kommunikation & PR Et kursus til virksomheder i it-branchen Communication works for those who work at it John Powell Kommunikation, kommunikation, kommunikation. Internt og eksternt, ved kriser

Læs mere

ROTARYs brand vi er, hvad vi gør!

ROTARYs brand vi er, hvad vi gør! ROTARYs brand vi er, hvad vi gør! AGENDA Kl. 18.00 Velkomst ved Guvernøren Kl. 18.10 Kort intro af Access PR og Karin Lund-Frank Kl. 18.20 Hvorfor fokus på branding og image? PR organisation og PR aktivitetskalender

Læs mere

Nye hold 2008. tag ordet i din magt! Trine Sick, journalist og kommunikationsrådgiver

Nye hold 2008. tag ordet i din magt! Trine Sick, journalist og kommunikationsrådgiver Eksklusivt lederkursus Retorik Nye hold 2008 tag ordet i din magt! Anne Katrine Lund, ph.d. i retorik Trine Sick, journalist og kommunikationsrådgiver Flemming Enevold, skuespiller og instruktør en af

Læs mere

Kirkernes mediedag 2013

Kirkernes mediedag 2013 Kirkernes mediedag 2013 Synlig forandring Kulturel forandring Historier Helte Symboler Ritualer Rutiner og daglige processer Ros og belønning Status symboler Ledelsesstil Værdier Antagelser Tro Hvad er

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Koncernens kommunikationspolitik

Koncernens kommunikationspolitik Koncernens kommunikationspolitik Gælder for alle myndigheder under Forsvarsministeriet Indholdsfortegnelse Forord v/ forsvarsminister Søren Gade Side 3 1. En fælles politik for kommunikation Side 4 2.

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Tilsted PR RÅDGIVNING JOURNALISTIK FOTO MULTIMEDIE STATISTIK VURDERING SELEKTERING HÅNDTERING TIMING

Tilsted PR RÅDGIVNING JOURNALISTIK FOTO MULTIMEDIE STATISTIK VURDERING SELEKTERING HÅNDTERING TIMING Tilsted PR RÅDGIVNING JOURNALISTIK FOTO MULTIMEDIE STATISTIK VURDERING SELEKTERING HÅNDTERING TIMING PR Målgruppe Officielt er PR en forkortelse af det engelske Public Relations, der fokuserer på forholdet

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Håndbog for Skolesports tovholdere. Gode råd og inspiration for kommunale tovholdere i Skolesport

Håndbog for Skolesports tovholdere. Gode råd og inspiration for kommunale tovholdere i Skolesport Håndbog for Skolesports tovholdere Gode råd og inspiration for kommunale tovholdere i Skolesport Håndbog for Skolesports tovholdere Denne håndbog er udarbejdet af Skolesports projektledere: Rikke Lindskov

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Formålet er at skabe den overordnede kommunikative strategi og målsætning for Det Danske Spejderkorps frem til og med 2012 herunder at: 1. beskrive

Læs mere

Silkeborg Svømmeklub. Beredskabsplan

Silkeborg Svømmeklub. Beredskabsplan Silkeborg Svømmeklub Beredskabsplan Sidst revideret marts 2015 Personskade Hvis en person kommer til skade, skal følgende iværksættes: Træner/holdleders rolle Hvis det er en mindre hændelse Hvis det er

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Kommunikationsstrategi for Odense Universitetshospital

Kommunikationsstrategi for Odense Universitetshospital Kommunikationsstrategi for Odense Universitetshospital Baggrund og forudsætninger Mens visionen er, at Odense Universitetshospital skal fastholde sin status som et af tre hovedcentre for patientbehandling,

Læs mere

Beredskabsplan. - Er jeres klub parat, hvis der sker en kritisk hændelse? Vi giver jer redskaberne

Beredskabsplan. - Er jeres klub parat, hvis der sker en kritisk hændelse? Vi giver jer redskaberne Beredskabsplan - Er jeres klub parat, hvis der sker en kritisk hændelse? Vi giver jer redskaberne Forebyggelse Forberedelse Alarmering Krisehåndtering Værktøjer Overblik Kommunikation Evaluering Kontakt

Læs mere

Strategi for implementering af kommunikationspolitik i Assens Kommune 2007-2008

Strategi for implementering af kommunikationspolitik i Assens Kommune 2007-2008 Strategi for implementering af kommunikationspolitik i Assens Kommune 2007-2008 1.0 Kommunikation God intern kommunikation er en forudsætning for god ekstern kommunikation. Målrettet information og videndeling

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Kommunikationsindsatsen i bred forstand skal understøtte og medvirke til virkeliggørelse af visionen og de strategier, der følger af Haderslev Kommunes overordnede

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Kommunikationsstrategi for INTERSKOLEN

Kommunikationsstrategi for INTERSKOLEN Kommunikationsstrategi for Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er et redskab, der skal medvirke til at udvikle

Læs mere

Velkommen til. Silkeborg kommune. Silkeborg Kommune Rådhuset Søvej 1-3 8600 Silkeborg Tlf: 89 20 80 00

Velkommen til. Silkeborg kommune. Silkeborg Kommune Rådhuset Søvej 1-3 8600 Silkeborg Tlf: 89 20 80 00 Velkommen til Silkeborg kommune Rådhuset Søvej 1-3 8600 Silkeborg Et skridt ind i fremtiden Velkommen til Et par nyttige kontaktoplysninger er en dynamisk kommune med ca. 85.000 indbyggere. Kommunen råder

Læs mere

De grønne pigespejderes pressehåndbog

De grønne pigespejderes pressehåndbog PRESSEHÅNDBOG De grønne pigespejderes pressehåndbog - en opslagsbog i pressehåndtering og ekstern kommunikation Indhold: Formål med bogen s. 2 Kommunikationsstrategi s. 3 Hvem kommunikerer om hvad? s.

Læs mere

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund Retningslinjer for kommunikation i Albertslund Kommune Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund www.albertslund.dk okonomiogstab@albertslund.dk T 43 68 68 68 F 43 68 69 28 Forord Retningslinjer

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014 25. marts 2014 Kommunikationsplan for Naturvejlederforeningen - udkast Forslag til konkrete tiltag, der kan sættes i værk for at føre kommunikationsstrategien ud i livet. Nedenstående tiltag skal løbende

Læs mere

Der er afsat ca. 30 minutter til leverandørs disposition.

Der er afsat ca. 30 minutter til leverandørs disposition. Dagsorden - Parykker 1. Velkommen og præsentation Præsentation af KomUdbud Udbudsplan 2. Teknisk Dialog formål og afgrænsning 3. Præsentation af området - ved leverandør Der ønskes en præsentation af produktområdet

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Aktiviteter i Learning Lab

Aktiviteter i Learning Lab Aktiviteter i Learning Lab Efteråret 2012 1 Lær nyt i Learning Lab Learning Lab i Skolegade er rigtig godt i gang efter en lang sommerferie, og vi har igen en masse spændende aktiviteter på tapetet i løbet

Læs mere

Europaudvalget 2007 2822 - økofin Bilag 2 Offentligt

Europaudvalget 2007 2822 - økofin Bilag 2 Offentligt Europaudvalget 2007 2822 - økofin Bilag 2 Offentligt 28. september 2007 Supplerende samlenotat vedr. rådsmødet (ECOFIN) den 9. oktober 2007 Dagsordenspunkt 8b: Finansiel stabilitet i EU (Kriseberedskab)

Læs mere

Når virksomheden åbner sit vindue

Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue kommunikation og formidling et corporate perspektiv Jørn Helder og Bodil Kragh (red.) Samfundslitteratur Jørn Helder og Bodil Kragh (red.)

Læs mere

Bestyrelse. Krisekommunikation - etablering og opretholdelse af et beredskab

Bestyrelse. Krisekommunikation - etablering og opretholdelse af et beredskab Presse Bestyrelse Myndigheder Kunder Krisekommunikation Ledelse Ejere Medarbejdere? Krisekommunikation - etablering og opretholdelse af et beredskab Dette White Paper beskriver et koncept for implementering

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

OMMUNIKATIONS. OLITIK Bispebjerg Hospital

OMMUNIKATIONS. OLITIK Bispebjerg Hospital OMMUNIKATIONS OLITIK Bispebjerg Hospital B I S P E B J E R GH O S P I T A L 1 K O M M U N I K A T I O N S P O L I T I K 2005 OMMUNIKATIONS OLITIK 3 Forord 4 Generelle principper for kommunikation på Bispebjerg

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Generelt Revisions- og Risikokomiteen er et udvalg under Bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med forretningsordenen for Bestyrelsen.

Læs mere

Kommunikationsstrategien

Kommunikationsstrategien Kommunikationsstrategi April 2010 Journalnr. 10/11870 Kontaktperson Ole Bjarke Nielsen Udmøntning af kommunikationsstrategien Værdierne for kommunikationsstrategien kan læses i den politisk vedtagne Syddjurs

Læs mere

REG X CLUSTER FACILITATOR TRAINING

REG X CLUSTER FACILITATOR TRAINING REG X CLUSTER FACILITATOR TRAINING MODUL 6: BRAND YOU! 4 5 OKTOBER 2011 PROGRAM 1 BRAND YOU!: REG X træning, 4. 5. oktober 2011, Marselis Hotel, Aarhus Baggrund: På Brand YOU! modulet fokuserer vi på DIN

Læs mere

/SQQYRMOEXMSRWTSPMXMO

/SQQYRMOEXMSRWTSPMXMO /SQQYRMOEXMSRWTSPMXMO Kommunikationspolitik 2010 til 2013 Udgiver Udenrigsministeriet Asiatisk Plads 2 1448 København K Telefon: 33 92 00 00 Fax: 32 54 05 33 E-mail: um@um.dk Internet: www.um.dk Design

Læs mere

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner JANUAR 2011 WWW.KUM.DK God ledelse i selvejende kulturinstitutioner - den korte version 2 3 Forord Kulturministeriet nedsatte i februar 2010 et udvalg, der skulle udarbejde anbefalinger for god ledelse

Læs mere