Kommunikation. Tema MAGASINET. strategi, ledelse og arbejdsglæde

Transkript

1 indhold MAGASINET Nr. 1 marts Årgang 2011 Udgivet af unisans vækst Tema Kommunikation strategi, ledelse og arbejdsglæde Dialogens drejebog genvej til værdifuld kommunikation Læs artiklen Lær at lytte med alle sanser Involver medarbejderne i visionen vejen til overskud og arbejdsglæde Læs artiklen Med ved strategibordet Den kommunikerende leder værner om talenterne Læs artiklen God kommunikation kan ikke redde alt Åbenhed er inspirerende Læs virksomhedsportrættet af unisans HR skal give mening 1

2 leder CONNYS KLUMME Kære dig derude, som træffer mange forretningsmæssige valg, der påvirker menneskene omkring dig. Dig for hvem, de menneskelige ressourcer i virksomheden har betydning. Dig, som skal kunne integrere mål og strategier med virksomhedens vigtigste ressource medarbejderne. Velkommen til HR magasinet! Vi står på tærsklen til en ny tidsånd en ny verdensorden, der vil skabe og kræve nye aspekter af og i vores arbejdsliv. Om det er en følge af krisen eller menneskets udviklingsniveau, vil jeg lade stå hen for denne klumme. Dog er det uden sammenligning en tid, hvor arbejdslivet tager afsæt i nye spilleregler og det kræver ny tankekraft og fornyet handlingskraft. Vi vinker mere og mere farvel til industri- og servicesamfundet og siger betydelig mere goddag til - det jeg vil kalde - relationssamfundet. Et liv, hvor dybere værdier fordrer, at vi relaterer til os selv, andre og til værdier. Et liv, hvor vi vil skabe noget og udfolde vores potentiale. Det handler om, at livets udfordring består af frie valg. Vi vil kunne stille krav og blive udfordret til at levere. Vi vil opleve glæde, og vi vil være autentiske. Vi kender godt vigtigheden af at sætte mål! Kender vi også vigtigheden af at kende udgangspunktet? Vi vil gerne forstås! Ved vi også, hvad vi gerne vil stå for? En god løn, godt kollegialt fællesskab og masser af udfordringer er ikke længere nok hos rigtig mange ressourcestærke mennesker. I den nye tids arbejdsliv vil vi have mening. Det, vi foretager os, skal give mening. Vi vil sættes i spil som et helt menneske, vi vil stimuleres og næres. Vi vil opleve og opleves. Det er store krav til en arbejdsplads og til dig med ansvar for menneskene i virksomheden. Vi har i HRmagasinet samlet en palette af HR inspiration, der oser af effektivitet, autenticitet, bevidstgørelse, anerkendelse, involvering, motivation, arbejdsglæde, forandring og forankring. Kort sagt, hvordan en virksomhed kan praktisere at få HR til at give mening. Alt for ofte bliver HR en buffer i organisationen. Når det går godt på bundlinjen er der plads til HR, når der er krise trækkes sablen over personalepleje og kompetenceudvikling. Det giver mere mening at have en grundlæggende og opbyggende praksis. Mennesker i vækst skaber virksomheder i vækst. Kliché? Måske - men sandt! God fornøjelse med magasinet. Vi håber I må nyde resultatet vi har nydt processen. Conny Ericon Andersen, direktør for kultur og koncept i unisans unisans 360 vækst fra mennesker til mennesker HR skal give mening, og der skal være mening med HR! Hos unisans vækst ønsker vi at HR-funktionen ændrer status fra blot at være en ekstra knob på organisationsdiagrammet til at spille en central rolle i at sikre virksomheder bedre kommunikation, samarbejde, arbejdsglæde og helse i ordets bredeste forstand. Vores mission er enkel: vi tror på, at mennesker i vækst skaber virksomheder i vækst. 360 vækst er en del af unisans. Et fantastisk univers af sansning, værdier, koncepter, og ikke mindst konkrete værktøjer, der har som fornemste opgave at sætte fokus på bevidstheden i danske virksomheder. Hvad enten din virksomhed er ny eller garvet, stor eller lille, offentlig eller privat er vores mål,at gøre jer bevidste om de midler, der skal til for at kunne integrere mål og strategier med organisationens vigtigste ressourcer menneskerne bag. Som afsender af HR Magasinet har unisans en vision om at præge markedet som en markant aktør og gør HR magasinet til din kilde til ny inspiration og videndeling. God læselyst. 2

3 Lær at lytte med alle sanser Med ved strategibordet God kommunikation kan ikke redde alt Virksomhedsprofil Boganmeldelser HR skal give mening 1 indhold NR. 1 marts Lær at lytte med alle sanser MAGASINET 10 Skabelon til den aktive dialog unisans Låsbyvej Skanderborg Tlf: hr-magasinet@unisans.dk Ansvarshavende redaktør: Katrine R. Jørgensen kj@unisans.dk Redaktionschef og ansvarshavende udgiver: Conny Ericon Andersen cea@unisans.dk Bøger 12 Med ved strategibordet 20 God kommunikation kan ikke redde alt 25 Virksomhedsprofil Salg / Marketing: Sanne Ravn sr@unisans.dk Forsidebillede: Ris og ros kj@unisans.dk Layout: Tanja Andersen Næste blad kommer medio maj Deadline 13. april Er du ikke tilmeldt vores nyhedsbrev? Alle henvendelser vedrørende redaktionelle spørgsmål bedes stilet skriftligt til redaktionen. Der tages intet ansvar for manuskripter, fotografier og lign., der fremsendes uopfordret. Tilmeld dig her og modtag HR Magasinet og nyheder fra unisans direkte i din indbakke. Magasinet udkommer fire gange årligt. MAGASINET Nr. 1 marts Årgang 2011 Udgivet af HRmakeSense fra mennesker til mennesker Tema indhold Kommunikation strategi, ledelse og arbejdsglæde 3

4 indhold Lær at lytte med alle sanser Tekst: Lene Rode. Redigeret af Katrine Jørgensen 4

5 kommunikation Mange stejler, når de hører, at de skal til at bruge deres sanser. Men når de først oplever, at det giver et langt større udbytte og gevinst til alle, så hjælper det, siger Jan Blume. Nøglen til al god kommunikation er at lytte. Og ikke bare høre men virkelig lytte aktivt. Åbne sanserne og glemme fordommene og det, vi selv vil sige om lidt. Det kræver øvelse, men det er besværet værd. Og samtidig lærer vi mere om os selv. Vi kan alle sammen blive bedre til at lytte. Det gælder på arbejdspladsen, til jobsamtalen, i parforholdet, med vennerne og vores børn. I alle relationer til andre mennesker. Det mener HR-direktør og chefkonsulent Jan Blume, som selv har specialiseret sig i den svære disciplin, aktiv lytning. Støj på linjen forvrænger billedet - Når vi indgår i en samtale, er der en hel masse, som støjer og forstyrrer vores evne til at lytte. Det kan for eksempel være modpartens tøjstil, udseende eller ting vi ved om personens fortid. Og det kan være både positive og negative detaljer, der forstyrrer. Hvis vi sidder overfor et menneske med et tjekket udseende og et imponerende cv, forventer vi ofte på forhånd, at der kommer kloge ting ud. Er det omvendt en person, som ikke stemmer overens med vores billede af en intelligent person, er vi som udgangspunkt kritiske overfor, hvad vedkommende har at sige, forklarer Jan Blume. Vi er med andre ord ikke rigtig åbne og modtagelige, så længe der er støj på linien. Så kan vi ikke lytte. - Skal aktiv lytning have nogen værdi, må du ikke lade dig præge af egne holdninger, værdier og overbevisninger. Det må ikke blive en indstuderet teknik, hvor du siger én ting, men mener og føler noget andet. Forsøger du det, vil du hurtigt blive gennemskuet. Du kan kun blive en god aktiv lytter, hvis du handler autentisk og er i stand til at føle og vise ægte respekt for andres personlige værd. Du må respektere de følelser og meninger, som andre har, og du må have tillid til, at de kan tænke og vurdere selvstændigt, mener Jan Blume. Sanserne siger mere end ord Det er vigtigt at være opmærksom på, at dine sanser, kropsdele m.v. kan virke demotiverende på din samtalepartner, hvis du eksempelvis kigger ud ad vinduet, banker benet mod skrivebordet, eller på andre måder er uopmærksom eller urolig. Det er således væsentligt at være opmærksom på sine sanser, hvis man ønsker at være en aktiv lytter. Jan Blume anbefaler, at man især er opmærksom på: Øjenkontakt Ansigtsmimik Kropsbevægelser Tonefald og stemmeleje Kropsstillinger - Placering i forhold til samtaledeltagerne 5

6 kommunikation Undersøgelser viser, at kropssproget udgør 55% af det, din samtalepartner opfatter fra dig i jeres kommunikation. Det betyder, at du siger mere med kroppen, din mimik og din kropsholdning end du gør med dine ord. Undersøgelser viser, at kropssproget udgør 55% af den måde din samtalepartner opfatter dig på i kommunikationen. Det betyder, at du siger mere med kroppen, din mimik og din kropsholdning end du gør med dine ord. Hundredvis af små muskler i ansigtet røber, hvad du tænker og føler. Der er intet så afslørende som dit kropssprog og din mimik. Derfor oplever du måske, at andre mener, de kan se, hvordan du har det. Det de kan se er, hvordan de tror du har det. De oplever dig på en eller anden måde ud fra det, de ser. Det er derfor meget vigtigt, at din holdning både fysisk og psykisk er positiv, da modpartens reaktion og opfattelse af dig, afhænger heraf. Ved at have styr på de signaler, du sender med din kropsholdning og din stemmeføring er du allerede et skridt nærmere titlen som en god aktiv lytter. Samtidig vænner du dig til at iagttage - og reagere på - modpartens kropssprog. En lang række undersøgelser har påvist, at mennesker naturligt fokuserer på øjnene og mundregionen, når de kommunikerer med andre. Øjenkontakt er derfor også en vigtig faktor for at vise andre, at du ønsker at kommunikere med dem og for at aflæse deres reaktioner. Det er desuden en god idé at holde hænderne i ro, da det kan virke nervøst f.eks. at pille ved et stykke papir eller klikke med en kuglepen. 6

7 kommunikation Kend dig selv For at være en aktiv lytter, som er i stand til at lukke støjen ude og fokusere på budskabet, må du først lære dig selv rigtig godt at kende. Du skal vide, hvad det er, der tricker dig, provokerer dig, tiltaler og skræmmer dig. Og du skal kende dine reaktioner på disse følelser. Lektor i mediation, Hans Boserup, skriver i sin bog, Mediationsprocessen: Aktiv lytning er en samtaleteknik, der har til formål at få parten til at lære mere om sig selv. De centrale virkemidler i aktiv lytning er gentagelser, afventende tavshed og opsummering. Samtaleteknikken er både en udforskning og en del af løsningsprocessen. Parten kommer både med sin forstand og sine følelser til at forstå, hvad der kan være hovedproblemet. Dermed får han mulighed for at forandre sit forståelsesgrundlag og måske også sine reaktioner. Aktiv lytning drejer sig kort fortalt om aktivt at tage del i samtalepartnerens budskab; dels ved at reflektere over meningen med den kommunikerede information, dels ved at melde tilbage med nyt input til afsenderen. Det gør du ved at benytte dine sanser aktivt, ved at være bevidst om, hvilke sanser du bruger til at fornemme, lytte og mærke efter med, ved at bruge flere sanser på en gang for derved at føle den anden part og derigennem lytte optimalt med hele kroppen. Uddybning og gentagelser skærper kommunikationen Når man lytter aktivt, hjælper man modparten til at kommunikere effektivt. Aktiv lytning kræver nemlig også en god spørgeteknik, der uddyber uklare punkter, samtidig med, at du med din krop viser, at du lytter interesseret. Den måde, den aktivt lyttende spørger på - betoning og kropssprog er af større betydning end selve ordene i spørgsmålet. Aktiv lytning kræver, at du koncentrer dig om sin samtalepartner og hele tiden er opmærksom på vedkommendes budskab og informationer, som kommer ind i millionvis til hele kroppen. Hans Boserup skriver blandt andet: Når man gentager partens ord og vendinger efterfulgt af en pau se, giver man parten mulighed for at lære mere om sig selv, for di gentagelsen bringer associationer frem, der fører til gemte eller glemte informationer. Herigennem får parten øje på sider af sig selv, som han ikke tidligere har været klar over. Et mønster, der præger tanker og følelser. Denne nye erkendelse skaber grundlag for nye handlinger. Sanserne bringes i svingninger og bruges meget hurtigt til at høre, hvad der siges mellem linjerne og at lytte til den relation, som finder sted mellem parterne. FAKTA Spejling Ord udgør 7% af kommunikationen Tonefald udgør 38% og Kropssproget udgør 55% I aktiv lytning er spejling et af de væsentligste elementer. Spejling er den proces, hvor du gentager indholdet, af det, den anden har sagt. Under spejlingen holder du igen på egne tanker og følelser i et forsøg på at forstå partnerens verden. Når afsenderen har sendt alt det, han vil om det givne emne indenfor den aftalte tidsramme, giver du et resumé af indholdet. Anerkendelse Anerkendelse er den proces, hvor du fortæller afsenderen, at det, han eller hun siger, giver mening. Det tilkendegiver, at 7

8 du accepterer gyldigheden. At det, afsenderen siger, er virkeligheden, som han ser den. Det betyder ikke, at du nødvendigvis er enig eller deler det samme perspektiv. Anerkendelse forudsætter: At du forstår, at der er mere end én måde at se verden på. At du for en stund forlader din egen verden og besøger din partners. At du accepterer din parners perspektiv som lige så værdifuldt som dit eget. At du erkender, at der ikke findes en objektiv sandhed, og at hver persons oplevelse har værdi. Du kan udtrykke anerkendelse ved at sige: Det, du siger, giver mening fordi... Hvis man ikke kan anerkende det sagte, siger man: Hjælp mig til at forstå, indtil man har forstået og oprigtigt kan udtrykke anerkendelse af den andens verden. Empati Empati eller indføling er evnen til at forestille sig, hvordan partneren følelsesmæssigt oplever det, han taler om ud fra sin verden. At kunne udtrykke empati kræver: At du kan gå bagom det, der bliver sagt og forestille dig, hvordan det føles i din partners verden. At du kan opgive tanken om, at din partner ville føle som du i en lignende situation. At du er villig til at undersøge, om det du forestiller dig, også er sandt for din partner, eller om der er andre følelser. Du udtrykker empati ved at sige: Med udgangspunkt i det, du har sagt, forestiller jeg mig, at du må føle... Er det sådan? Er der andre følelser? Hver gang vi er sammen med et andet menneske, opstår der en form for energi imellem os. Vi bliver tiltrukket og frastødt af hinanden, og energien mellem to mennesker kan faktisk være så voldsom, at omgivelserne mærker gnisterne på stor afstand. Aktiv lytning på arbejdspladsen Jan Blume beskæftiger sig primært med aktiv lytning i professionelle forhold mellem kolleger, til job- og medarbejdersamtaler og på møder. Han mener, der er meget at lære omkring god kommunikation på arbejdspladsen. Dialog, samtaler og aktiv lytning er mange penge værd i virksomheden, og det kan øge resultatet på bundlinjen fundamentalt, hvis bare vi gør et forsøg på at lytte til det, vi skal lytte efter. På flere møder, på gangen, til vejlednings- og jobsamtaler koster det rigtige mange 8

9 kommunikation penge, hvis vi ikke får alle de væsentlige informationer indsamlet. Det kan betyde dårlig trivsel på arbejdspladsen, og konflikterne er til at få øje på i horisonten. Mange stejler, når de hører, at de skal til at bruge deres sanser. Men når de først oplever, at det giver et langt større udbytte og gevinst til alle, så hjælper det, siger han. Principperne er i øvrigt de samme, når man kommunikerer med sin partner, sin veninde eller sit barn, som når man kommunikerer med chefen eller medarbejderen, slår han fast. Kom i gang med den aktive dialog Modellen på næste side kan virke lidt stiv i begyndelsen, fordi den er bygget op over replikker, formuleret på en måde, der ligger langt fra den jargon, vi er vant til. Desuden kan det virke overvældende for modtageren ikke at kunne forsvare sig, og paradoksalt nok også ganske overvældende for afsenderen at blive spejlet og anerkendt i stedet for afvist. Derfor er det en god idé at lægge ud med små konflikter i forholdet. Det kan også være en fordel, at begrænse det tidsrum, hvor en af de involverede parter optræder som afsender - og så straks bytte. På den måde føler begge parter, at de kommer til orde. Jo oftere parret øver dialogprocessen, jo hurtigere vil der ske positive resultater i forholdet, og jo mere naturligt bliver det at tale efter modellen i hverdagen i stedet for at falde ind i den gamle angrebs-/forsvarsmodel. Til sidst bliver det en så integreret del af forholdet, at det føles helt naturligt for parret at henvende sig til og forholde sig til hinanden ud fra aktivdialogens principper. Det er modtagerens ansvar at: Være opmærksom Være nærværende Være nysgerrig Være villig til at opleve partnerens virkelighed Holde egne følelser og tanker tilbage Kunne tolerere partnerens verden som forskellig fra sin egen Kunne rumme reaktioner og lade partneren være i centrum Spejle partnerens følelsesmæssige stemning Det er afsenderens ansvar at: Tale om sig selv i jeg-form Undgå skamgørelse, skyldbelastning, kritik og nedgørelse af partneren Undgå at sende mere end partneren kan modtage Holde sig til emnet Lytte til modtagerens spejling uden at afbryde Mærke efter om spejlingen er præcis Gøre uklare budskaber klarere for modtageren Undgå at gentage sig selv, når spejlingen har været præcis Af og til vil ethvert par falde ved siden af, afvige fra den bevidste dialog og ryge tilbage i det gamle mønster med skænderier og bebrejdelser. Så gælder det om at sige stop og aftale at tage dialogen op senere, når begge parter har haft mulighed for at trække vejret og er parate til at møde hinanden. Principperne er i øvrigt de samme, når man kommunikerer med sin partner, sin veninde eller sit barn, som når man kommunikerer med chefen eller medarbejderen. 9

10 kommunikation Skabelon til den aktive dialog Afsender: Jeg vil gerne have en dialog for at tale om Er det et godt tidspunkt for dig nu? Modtager: Ja (eller et forslag om et andet tidspunkt så hurtigt som muligt). Afsender sender budskabet uden at bruge absolutte ord som aldrig og altid. Prøv at begynde med, hvordan du føler. For eksempel: Jeg bliver ked af det/vred/frustreret, når du Modtageren spejler budskabet: Det, jeg hører, du siger, er Fik jeg det hele med? Er der mere? Afsenderen fortsætter med at sende, indtil der ikke er mere om dette emne, men uden at bringe nye emner op. Modtageren spejler og giver til sidst et resumé af det hele: Fik jeg det hele med? Afsenderen lytter til resumé. Modtageren anerkender og viser empati: Det, du siger, giver mening fordi (eller hvis ikke: ) Hjælp mig med at forstå Jeg forestiller mig, at det må føles Har du andre følelser? Afsenderen deler eventuelle andre følelser. Modtageren spejler. 10

11 bøger kommunikation STRATEGI i vindervirksomheder SUCCES I LOMMEFORMAT Forfatter: Seán mistéil Forlaget Birmar giver med deres fikse serie af ledelseslommebøger skrevet af forskellige forfattere, tips og teknikker til personlig og faglig succes inden for formidling, undervisning, teambuilding og præsentation. I relation til HR Magasinets tema i denne udgivelse anbefaler vi Lommebog om formidling. 104 sider / 50,- / Forlag: Birmar Af Jørgen Lægaard og Mikael Vest Så er den her igen i en ny, revideret 3. udgave - den første og eneste danske strategibog, der fortæller, hvad der skal til for at blive en vindervirksomhed. Bogen udgør en unik samling af strategiske overvejelser, som gør det nemmere for bestyrelser og direktioner at tackle strategiske udfordringer og føre de virksomheder, de har ansvar for, frem mod vinderpositioner. Målgruppen er danske virksomhedsledere, virksomhedsrådgivere og studerende ved højere læreanstalter. 496 sider / 600,- /Forlag: JP HAPPY HOUR FRA 8 TIL 16 Styrk arbejdsglæden - forkæl bundlinjen Alexander Kjerulf Arbejdsglæde giver initiativ, lyst, motivation og gode relationer til kollegerne. Og mere succes, kreativitet, energi og sjov. Arbejdsglade ansatte giver glade virksomheder, og glade virksomheder har højere produktivitet. Der er mange gode grunde til at arbejde med at forøge arbejdsglæden både for ansatte og virksomhederne. I bogen er der cases fra glade arbejdspladser verden over fra Irma til Disney. Forordet er skrevet af Lars Kolind. Bør læses af alle, som gerne vil have det sjovere på jobbet. 214 sider / 199,- / Forlag: JP AUTENTICITET - moderne ledelseskommunikation Charlotte Mandrup Autenticitet moderne ledelseskommunikation handler om at lede gennem personlig kommunikation. Om at finde den kant og den nerve i dig selv, der inspirerer andre. Og være tilstrækkelig nærværende og fokuseret til at formidle den. Det handler om at være kompromisløst autentisk. Og tillade andre at være det samme. Bogen kommer med en række bud på, hvordan man styrker egen autenticitet. Samtidig gives der teknikker til at styrke ens egen opmærksomhed, selvindsigt og evne til at kommunikere nærværende. Forfatteren interviewer en række mennesker, der på hver sin måde kommunikerer stærkt og autentisk. 240 sider / 300,- / Politikens forlag 11

12 MED ved strategibordet Forlang at få indflydelse på virksomhedens forretningsstrategi, for den strategiske HR-dimension er afgørende arbejderne. Men det stiller krav til dig som HR-chef. Læs på lektien og bliv klogere på bundlinjen Artiklen har også været brugt i PID / Personalechefen 10/2010 Af strategisk rådgiver med speciale i HR Sanne Markwall, Vinderstrategi A/S for forankring blandt med-

13 kommunikation Det er vigtigt, at medarbejderne involveres, allerede når virksomheden har planer om at gå nye veje. Og der er brug for at tænke nyt ikke mindst når der er kaos. Har du som HR-ansvarlig et bud på virksomhedens nye forretningsstrategi? Så få det formuleret og aflevér det til topledelsen. Der er masser af eksempler på, at for eksempel salgschefer ikke holder sig tilbage og foreslår nye mål for virksomhedens fremtid. Så hvorfor skulle HRområdet ikke kunne det samme? Det er der bare ikke tradition for i mange virksomheder, ligesom den HR-ansvarlige langtfra altid sidder med i direktionen. Human Resource betragtes jo af nogle som de bløde ressourcer. Men sådan er virkeligheden og fremtiden ikke, eftersom det netop er medarbejderne, der ofte er virksomhedens vigtigste og hårdeste ressource, og uden dem og deres engagement kan ingen ny forretningsstrategi nå særlig langt. Derfor er det så vigtigt, at medarbejderne involveres, allerede når virksomheden har planer om at gå nye veje. Og der er brug for at tænke nyt ikke mindst når der er kaos. Hvis du vil være med til at sætte dagsordenen, kræver det dog også, at du som HR-chef bevæger dig uden for dit snævre fagområde. Det nytter jo ikke bare at komme og forlange indflydelse uden at have forstand på, hvad man taler om. Som HR-chef ved man, hvad virksomhedens medarbejdere kan og vil, men man er også nødt til at sætte sig ind i at forstå forretningen, og hvad det vil sige at udarbejde en forretningsstrategi. Så du må bl.a. sætte dig ind i faget strategi, og hvordan forretningen er bygget op, de økonomiske realiteter, hvad virksomheden består af og fokuserer på bundlinjen. Det er til gengæld også værdifuld viden, som kun kan virke karrierefremmende. Når vi arbejder med strategier, taler vi om vinderstrategier, og vi definerer det sådan her: Vejen til målet gennem et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi. Når du begiver dig ind i strategiarbejdet, kan du have god gavn af at stille dig selv og virksomheden fire spørgsmål for at vurdere, om I har en holdbar vinderstrategi. De fire spørgsmål er: Hvad er virksomhedens vision for, hvor vi er om tre år? Hvilke tiltag skal vi gøre for at nå derhen? Hvad er vi rigtige gode til altså hvad er vores kernekompetencer? Hvilke strategiske fravalg har vi foretaget? Alle i virksomheden skal kunne svare det samme på ovenstående spørgsmål! Derefter kan ledelsen tage initiativ til et såkaldt udvidet strategitjek. Der stilles en diagnose, hvor niveau, retning og hastighed for virksomhedens strategiske arbejde fastlægges. 13

14 kommunikation Ingen tid til at puste ud Hvis ledelsen i din virksomhed og måske også dig selv lige nu læner sig tilbage og lige skal trække vejret ovenpå et par barske år, er det et godt tidspunkt at komme med et indspark til en ny strategi. Der er nemlig ikke tid til at hvile, for netop nu skal der knokles for at bevare positionen og måske endda opnå en førerposition. Kaos er fra nu af et forretningsvilkår, hvis man vil overleve på det globale marked. Netop nu er der behov for at skabe forandringer og indstille sig selv, virksomheden og alle medarbejdere på, at fremtiden bliver konstant foranderlig. For selv om den omtalte finanskrise overstås, vil kineserne, inderne og de andre nye økonomier fortsat buldre og udfordre den økonomi og levestandard, som vi indtil for få år siden tog for givet. Tiden er ikke til tilpasninger, som er baseret på allerede høstet erfaring. Tiden er til forandringer, hvor der tages fat i fremtidens behov og udfordringer som afsæt for nye mål. Forandringer som forudsætter fod på nyt land og dermed helt andre kompetencekrav end tidligere, hvor vi befandt os på kendt jord. HR-chefens kasketter Vil du som HR-chef være med til at lægge virksomhedens fremadrettede strategi, er det ofte nødvendigt at få defineret din primære rolle først. I alt for mange virksomheder har HR-chefen to forholdsvis uforenelige kasketter på. Vedkommende er både strategisk HR-udviklingschef og HR-administrativ chef. I takt med, at HR-området er vokset, har der været en tendens til, at alt, der handlede om medarbejderne, blev lagt på HR-chefens bord. Det betyder i praksis, at vedkommende skal kunne se den strategiske HR-vinkel, potentialet og udviklingsmulighederne i den nuværende medarbejderskare og behovet for at rekruttere ny arbejdskraft og samtidig tage sig af personaleadministration, ansættelseskontrakter, jura og lønningsbogholderi. Disse to kasketter stiller simpelthen krav om ret forskellige kompetencer. Den dygtige administrator er sjældent samtidig en fremragende strategisk udvikler og omvendt. Det betyder, at et af områderne lider, så du skal som HRchef forlange, at funktionen splittes op, hvis både du og virksomheden skal få mest muligt ud af det. Gennem mit arbejde har jeg erfaret, at der er virksomheder, som fra virksomhedens etablering besluttede, at det skulle være to forskellige HR-funktioner og andre, som først senere fandt ud af, at det er hensigtsmæssigt at skille HR-udvikling og HR-administration ad. I det første tilfælde valgte virksomheden at have sin egen HR-udviklingschef og outsource administrationsopgaverne. På den måde sikrede man, at opgaverne blev varetaget af folk med kernekompetence inden for ansvarsområderne og ikke blot kompetence. Forskellen er, at en kernekompetence er unik, den er svær for andre at efterligne og giver kunden værdi. Det betyder også, at både de krav, der stilles til den ansvarlige, er højere end traditionelt og kravene til løsningerne hæves ligeledes alt sammen til glæde og gavn for kunder, medarbejdere og aktionærer. Adskillelsen af de to funktioner er en forudsætning for, at HR-udviklingschefen kan inddrages i den strategiske udvikling af virksomheden og får mulighed for at agere på lige fod med og i samspil med virksomhedens øvrige forretningsområder. Og det stiller naturligvis også krav til HR-udviklingschefen om at bidrage med andet end HRstrategi, som jeg nævnte tidligere. Få medarbejderne med Og I ved som HR-ansvarlige, hvad der skal til for at forankre forandringer blandt medarbejderne. Det kræver blandt andet, at medarbejderne kan se nødvendigheden af og behovet for forandringerne. Derfor skal de tages med tidligt i processen. Det er dog variabelt, baseret på virksomhedens aktuelle udfordring, hvornår i processen det er mest hensigtsmæssigt, men ofte er det en god ide at involvere, inden den øverste ledelse har formuleret den færdige nye strategi. Involvering af medarbejderne kan være med til at synliggøre behovet og skabe en accept af, at topledelsen formulerer en ny strategi efterfølgende, som de ansatte bagefter skal være med til at implementere. På den måde bliver det langt nemmere at skabe opbakning til, at det også er nødvendigt at gennemføre nogle forandringer i virksomheden. Et eksempel er en mellemstor virksomhed, hvor bestyrelsen havde et ønske om at øge medarbejdernes værdi. 14

15 kommunikation Netop nu er der behov for at skabe forandringer og indstille sig selv, virksomheden Modellen og alle medarbejdere stammer fra bogen på, Strategi at i vindervirksomheder af Mikael Vest, Vinderstrategi A/S og Jørgen Lægaard. fremtiden bliver konstant foranderlig. Det er vigtigt, at medarbejderne involveres, allerede når virksomheden har planer om at gå nye veje. Og der er brug for at tænke nyt ikke mindst når der er kaos. Tiden er ikke til tilpasninger, som er baseret på allerede høstet erfaring. Tiden er til forandringer, hvor der tages fat i fremtidens behov og udfordringer som afsæt for nye mål. 15

16 kommunikation artikel: med ved StRAtEgibORdEt Tankesættet bag var naturligvis, at hvis medarbejdernes værdi øges, blev virksomheden også mere værd, og det ville jo også føre til øget værdi for kunderne. Derfor valgte virksomhedens ledelse at involvere medarbejderne - nogle meldte sig selv, andre blev bedt om at Et deltage, eksempel og her var en det mellemstor afgørende virksomhed, at have øje for hvor både bestyrelseningsdannerne havde et ønske og modstanderne, om at øge medarbejdernes de tilsammen værdi. udgør me- Tankesættet nøglepersoner bag i en var sådan naturligvis, strategisk hvis proces. medarbejdernes værdi øges, blev virksomheden også mere værd, og det ville Gruppen jo også af føre medarbejdere til øget værdi blev for bedt kunderne. om at finde frem til, hvad der skulle til for at nå målet om mere værdifulde Derfor medarbejdere. valgte virksomhedens Og en meget ledelse vigtig pointe at involvere fra medarbej- medarbejderne lød: - nogle Hvis vores meldte værdi sig skal selv, øges, andre skal blev ledelsen bedt om i langt at deltage, højere grad og her udøve var ledelse! det afgørende De mente, at have at kommunikation øje for både meningsdannerne og ansvarsplacering og var modstanderne, alt for uklar, så da det de førte tilsammen udgør blandt nøglepersoner andet til behovet i en for sådan en proces strategisk for proces. ledergruppen, hvor der var fokus på at få ledelsesgrundlaget og fundamentet for af ledelse medarbejdere på plads. blev bedt om at finde frem til, Gruppen hvad der skulle til for at nå målet om mere værdifulde medarbejdere. Et andet eksempel Og en er meget en større vigtig virksomhed, pointe fra som medarbejderne ikke umiddelbart lød: Hvis vores havde værdi brug skal for at øges, gennemføre skal ledelsen en stra- i måske langt tegiproces, højere da grad virksomheden udøve ledelse! var De sund mente, og velfungerende. at kommunikation Ledelsen og valgte ansvarsplacering alligevel at var sætte alt en for proces uklar, så i gang, det førte fordi blandt de mente, andet at der til behovet var potentiale for proces til at løfte for niveauet. ledergruppen, hvor der var fokus på at få ledelsesgrundlaget og fundamentet for ledelse på plads. Et 16 andet eksempel er en større virksomhed, som måske ikke umiddelbart havde brug for at gennemføre en stra- Så her blev medarbejderne også involveret for at skabe en fælles referenceramme, så alle kunne se behovet og fik lyst til at tage ejerskab til at løfte sig et niveau. Efterfølgende formulerede bestyrelsen virksomhedens nye mission, vision og værdier, og så kom medarbejderne på banen igen, terfølgende da strategiske formulerede målsætninger bestyrelsen virksomhedens skulle gøres håndter- nye og mission, målbare. vision og værdier, og så kom medarbejderne på banen I denne igen, da virksomhed, de strategiske som målsætninger i mange andre skulle er man gøres opmærksom og på, målbare. at det er nødvendigt at bruge kræfter på at analy- håndtersere og formulere sit udgangspunkt og sin base og at sikre I denne sig, virksomhed, at både ledelse som og i mange medarbejdere andre er er man med, opmærksom på, fat på at det at lægge er nødvendigt ny strategi. bruge kræfter på at ana- før man tager lysere og formulere sit udgangspunkt og sin base og at sikre Men sig, at hvorfor både ledelse er det nødvendigt og medarbejdere at bruge er så med, meget før tid på man tager at gøre fat status på og lægge gennemføre ny strategi. hele denne proces? Hvorfor kan ledelsen ikke bare selv gå direkte til at formulere en Men hvorfor ny strategi er det og nødvendigt sætte nye mål? at bruge Vores så tankegang meget tid er, på at hvis at gøre dit status mål er og Rom, gennemføre er det ikke hele uden denne betydning, proces? om Hvor- du står i for kan København ledelsen ikke eller bare Barcelona, selv gå når direkte du lægger til at formulere ruten. en ny strategi og sætte nye mål? Vores tankegang er, at hvis dit mål er Rom, er det ikke uden betydning, om du står i Rød København tråd i strategiarbejdet eller Barcelona, når du lægger ruten, vel? Når man som virksomhed går i gang med en strategiproces, kan nedenstående model sikre, at der er sammenhæng, og overblikket bevares gennem hele processen. Strategioversigt Eksterne strategifaktorer Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske udvikling Konkurrenceforhold i branchen Krav til kundeorienteret udvikling Mix af overvejelser, der påvirker virksomhedens strategi Forandringsbehov (kritisk SWOT) Mission Vision Strategiske mål Strategiimplementering Shareholder value De 4 bundlinjer De 7 S er Ejere og lederes præferencer Værdigrundlag Strategiudvikling Interne strategifaktorer Strategisk analyse Strategisk intention Strategisk handlekraft Rød tråd i strategiarbejdet Når man som virksomhed går i gang med en strategi-

17 indhold STRENGTHEN YOUR HR COMPETENCIES Sign up for this year s Building Excellence Program now The Building Excellence Qualification program allows you to understand and respond to adults diverse learning needs both in educational and in work-based learning environments. PROGRAM PURPOSE The major aims of the Building Excellence Qualification program are to provide you with: The fundamental knowledge and skills needed to apply Building Excellence and its theoretical and practical foundations effectively and ethically with individuals, groups and organizations. Learning and working experiences and methodologies that are easily transferable to all learning environments Practical, ready-to-use resources that will support your application of Building Excellence. TIME, VENUE & PRICE The course takes place on Monday the 15th of August to Wednesday the 17th of August 2011 in Vejle, Denmark at the price of DKK 14,200. Please, include the code HRMAG after your name in the registration form. FURTHER INFORMATION & REGISTRATION Visit our website for further information and registration: or contact us by lslab@asb.dk. REGISTRATION DEADLINE Friday the 10th of June 2011 The course will be conducted in English, but two of the instructors are native speakers of Danish, and participants may also ask questions in Danish if they so wish Performance Concepts I n t e r n a t i o n a l Building...The Learning Individual ASB LEARNING STYLES LAB

18 Teambuilding, events indhold og activitainment Eventsupport er din partner, når det drejer sig om planlægning og afvikling af teambuilding, events & activitainment! Hos Eventsupport får du præcis den professionelle og nærværende tilgang til netop dit arrangement, som du kunne ønske dig. RessourceLøb Kreativ workshop Teambuilding Light Gaffa Tape Teambuilding Zumba/samba/salsa workshops Business Meets Nature Stomp - Spil på skrot Wildmarks Wellness Team Cocking Firmarollespil FirmaFejden Ud af Boxen City Chase Temafester Foredrag Vi kommer over hele landet og har aktiviteter til både indendørs- og udendørs brug. Du kan trygt lægge dit arrangement i vores hænder Peter Dalsgaard Teambuilder Motivator Eventmanager peter@eventsupport.dk Mobil Gitte Rønn Teambuilder Innovator Eventmanager gitte@eventsupport.dk Mobil Teambuilding, events og activitainment Smøgen Ry Tlf

19 unisans 360 vækst PEPtalk / foredrag På et par timer kan vi nå langt med inspiration, motivation og skabe et springbræt til større teamforståelse og firma ånd Udbytte: En aha-oplevelse med personlig gevinst Tema: Sund livsstil, samarbejde, trivsel, ledelse Kr ekskl. moms, kørsel og evt materiale udvikling samspil profil sundhed trivsel gevinst samarbejde ledelse arbejdsglæde ånd kommunikation helse form unisans vækst - Optimal læring gennem oplevelse 360 vækst bygger på sanser og oplevelsesinnovation. Vi flytter jeres virksomhed fra gode intentioner til konkrete tiltag. Vi mener, at oplevelse og læring skal gå hånd i hånd. Det gør vi med knivskarpe arrangementer og motiverende konsulenter, serveret i inspirerende omgivelser. Med easy-touse værktøjer, der åbner for kommunikation, samarbejde og udvikling, bliver I beviste om at anskue arbejdsliv, løsninger og udfordringer på en ny måde. Med mit ildsjæleri glæder jeg mig til at møde jer lige, hvor I er og skubbe til jer, så vi skilles et andet sted end vi mødtes. Mit udgangspunkt er positiv anerkendende psykologi krydret med de mange facetter af livets skole. Jeg har en stor rygsæk af erfaring og bevidsthed. Jeg lever for at skabe udvikling og jeg sætter ære ved næringen af bevidste valg. Conny Ericon Andersen, direktør kultur og koncept i unisans Personaledag i Gjern eller Middelfart En fuldendt oplevelse af bevidsthed, teamspirit og næring. Uanset om I til daglig taler til hjerne, hjerte eller krop på jobbet, så skal en personaledag indeholde noget af det hele Udbytte: Sammenholdet og samarbejdet styrkes på tværs af faglighed og alder i stemningsfulde kreative rammer, og I oplever udfordringer, der får jer til at tænke over arbejdssammenhænge på en ny måde Varighed: ½ dag med kompetenceløft ½ dag med teamcooking Kr pr. person v/ min. 15 pers, excl moms og drikkevarer valg ære slowfood 2 dages seminar For bedre at kunne forstå andre og videreudvikle teamet, starter processen ved selvindsigt, tillid og profilbearbejdning. En bevidstgørelse om livsstil, personlighed og adfærd skaber vækst for den enkelte, for teamet og for organisationen. bevidsthed event motivation informat kr konsulenthonorar ekskl. moms, test og analyser plan aha team profi 2-dages seminar på Event & Helse hotellet i Gjern med logi, forplejning og teamcooking lederskab kultur Overnatning i dobbeltværelser Kr pr. person ved 18 personer excl moms mål dagsorden livskvalitet personlighed Kontakt Sanne Ravn på sr@unisans.dk eller for at høre mere om mulighederne eller se mere på

20 20 Tekst: Anne Nimb, redigeret af Katrine Jørgensen.

21 kommunikation GOD kommunikation kan ikke redde alt Selvom kommunikation ikke kan redde alt, så er det alligevel kommunikation, der skal til, når en virksomhed er i krise. I dette interview, som er foregået pr. , skriver Helle Kryger Aggerholm, der er Assistent Professor, Ph.d., MBA og MA på center for virksomhedskommunikation, Handelshøjskolen, Aarhus universitet, blandt andet om sin egen forskning, der viser, at det først og fremmest er ledelsens mangel på dialog og formidling af, hvad der skal ske fremover, som gør medarbejderne frustrerede. Spørgsmål Jeg er glad for, at du vil medvirke i en artikel om din forskning i strategisk ledelseskommunikation, HRM, CSR og fastholdelseskommunikation. Inden krisen var de fleste virksomheder optagede af disse ting. De gode medarbejdere skulle fastholdes og virksomhederne måtte slås for at vinde i kampen om de nye gode medarbejdere, så employer branding blev der også brugt ressourcer på i rigtig mange virksomheder. Nu hvor vi har krisen, skal der nok være en god portion ledere, som mener, at disse aktiviteter kan spares væk. Mange flere står uden arbejde, og virksomhederne får flere hundrede ansøgere, når de slår et job op. Så hvordan kan man overbevise chefen om, at fastholdelseskommunikation og employer branding er relevant for virksomheder i disse krisetider? Svar Inden finanskrisens indtog var problemstillingen omkring fastholdelse af medarbejdere genstand for stor opmærksomhed ud fra et knapheds- og effektivitetsperspektiv foranlediget af lav arbejdsløshed, små årgange, store omkostninger ved ansættelse og oplæring af nye medarbejdere. Siden da har fokus ændret sig, og at dømme efter mediedækning og emner i diverse leder- og HRmagasiner, synes det nu næsten mere interessant, hvordan man afvikler og kommer af med medarbejderne. Men de små årgange gør sig stadig gældende. Spekulationer omkring omkostninger i forbindelse med nye rekrutteringer og/eller (syge)fravær har også stadig sin berettigelse, og endelig fremstår manglen på kvalificeret 21

22 kommunikation arbejdskraft fortsat som en af de helt store udfordringer for det danske arbejdsmarked. Hertil kommer, at virksomhederne ikke mindst i krisetider er under et stort pres fra flere sider for at tage et socialt ansvar i form af integration af personer uden for arbejdsmarkedet og fastholdelse af medarbejdere, hvis ansættelse på den ene eller den anden måde er truet. Med andre ord er problematikken omkring medarbejderfastholdelse lige så væsentlig, som den hele tiden har været finanskrise eller ej. Og jeg mener, at organisationer vil kunne skabe betydelig værdi ved at gøre fastholdelse til en organisatorisk praksis, der indtænkes til alle tider og på alle niveauer. Samtidig med at stormen raser uden for såvel som inden for virksomhedens mure, så skal livet også fortsætte, og ledere rundt omkring i danske virksomheder står stadigvæk med daglige udfordringer såsom at fastholde de dygtigste og mest talentfulde medarbejdere og få medarbejdere, der er ramt af sygdom, eller som har sociale, psykiske eller andre former for problemer, på ret køl igen. Dette er en ofte overset udfordring, når performance-projektøren er rettet mod problemstillinger som omkostningsreduktion, krise og overlevelse. Du skriver, at mange ledere nok vil forsøge at spare fastholdelses- og employer branding-aktiviteterne væk i krisetid, og det har du måske ret i. Men det vil være en risikabel strategi. Der er en overhængende fare for, at et manglende fokus på fastholdelse og employer branding kommer tilbage som en negativ boomerang i form af utilfredshed blandt medarbejderne eller lav job-loyalitet, manglende motivation, sygefravær og måske endda opsigelser. Det koster altså virksomheden rigtig dyrt, når ledelsens blik ikke konstant hviler på organisationens vigtigste og mest unikke ressource, nemlig medarbejderne. Tænk blot på, at beregninger viser, at det i gennemsnit koster en virksomhed ca kr. at rekruttere en ny medarbejder. Og i det beløb er slet ikke opgjort al den viden, der forsvinder ud af virksomheden sammen med den enkelte medarbejder. Det giver derfor god mening også i en krisetid, hvor ledelsens fokus i endnu højere grad er på bundlinjen at arbejde strategisk med medarbejderfastholdelse og understøtte indsatsen med kommunikation det som jeg kalder fastholdelseskommunikation. Spørgsmål Når det så er sådan, at fastholdelse ikke er blevet mindre betydningsfuld måske tværtimod, fordi der venter nogle små årgange og knaphed på medarbejdere forude, med eller uden krise hvordan er det så, du vil anbefale, at der skal gøres i virksomhederne for at gøre fastholdelse til en organisatorisk praksis, der indtænkes til alle tider og på alle niveauer som du skriver? Og hvilken rolle spiller kommunikation i den forbindelse? Det har meget stor betydning, at den øverste leder er synlig og tør stå til ansvar for sine beslutninger. Der skal mere til end at lægge en tekst om krisen på intranettet og sende mail ud til de ansatte. Lederen skal være en empatisk general, der stiller sig op på ølkassen, tager skraldet og viser vejen frem. Den slags har medarbejderne respekt for. 22

23 kommunikation Svar Når ordet fastholdelse nævnes, tænker mange umiddelbart på løn, kompensation, bonusordninger, kompetenceudvikling, medarbejderpleje i form af julefrokoster på ski i Schweiz, i fashionable Dubai eller på trestjernede Michelin-restauranter i London. Det er alt sammen tiltag, der må opfattes som forsøg på at fastholde og forkæle medarbejderne. Men tiderne i øjeblikket er ikke til, at danske virksomheder kan strø om sig med smørelse og store nytårsgaver. Samtidig er det næsten en umulighed at fremstå som en troværdig ledelse, hvis man med den ene hånd afskediger halvdelen af virksomheden og med den anden udbetaler store bonusordninger. Men her kommer så den gode nyhed: medarbejderfastholdelse er nemlig meget mere end det, for det er de færreste medarbejdere, der bliver i en virksomhed, der uddeler store julegaver, hvis de ikke trives i virksomheden til daglig. Når man taler om medarbejdertrivsel og fastholdelse, spiller den løbende dialog mellem ledelse og medarbejdere en afgørende rolle. Her spiller det også ind, om medarbejderne har tillid til virksomheden. Er der styr på økonomien? Opfører virksomheden sig ordentligt indadtil og udadtil, så man som medarbejder kan være bekendt at se sig i spejlet hver morgen? Kan man i det hele taget regne med virksomheden, også når man af en eller anden grund ryger ud i en personlig krise og måske må sygemelde sig? Tillid kan defineres som et udtryk for medarbejdernes og ledernes positive forventninger til hinandens intentioner og handlinger og er således et centralt element i en god virksomhedskultur og et element, som en åben kommunikation kan være med til at skabe. En åben og velfungerende kommunikation koster sjældent det store på udgiftsbudgettet. Den kan derimod i de fleste tilfælde tilføre en masse værdi på aktivsiden. Takket være Frederick Herzbergs motivationsteori ved vi, at hygiejnefaktorer såsom løn, bonus, frynsegoder, titler, med videre kan gøre os utilfredse, hvis de ikke er i orden. Men samtidig ved vi også, at de ikke alene kan gøre os glade og tilfredse med vores arbejde. Motivationsfaktorer er de faktorer, der reelt gør medarbejderne glade og motiverede, og her spiller resultater og relationer en større rolle. I et fastholdelses- og kommunikationsperspektiv er det vigtigt at kende disse motivationsfaktorer, så man kan tackle forskellige dilemmaer. Det kan for eksempel være det dilemma, der består i på den ene side at afskedige medarbejdere og på den anden side at overtale de tilbageværende medarbejdere til at kæmpe videre. Eller det kan være det dilemma, der består i på den ene side at skulle performe og på den anden side at skulle tage et socialt ansvar ved for eksempel at integrere og fastholde personer med nedsat arbejdsevne. Handlinger og kommunikation skal med andre ord tilpasses konteksten og organisationens særlige behov og indrettes efter målgruppen. Spørgsmål Kom til at tænke på, hvordan medarbejdere mon typisk reagerer i en krisetid? Når organisationen er økonomisk trængt, bliver medarbejdere vel ofte frustrerede og bekymrede for deres karrieremæssige udvikling? Hvordan reagerer man bedst på medarbejdernes frustrationer i lyset af de dilemmaer, du nævner? Og hvilken risiko løber man ved ingenting at gøre det må jo have konsekvenser, når markedet vender? Svar Ja, det er rigtigt, at mange virksomheder i øjeblikket oplever, at medarbejderne er utilfredse, demotiverede, usikre på fremtiden og derfor har svært ved at koncentrere sig om arbejdet. En stor del af frustrationerne skyldes ofte medarbejdernes oplevelse af, at deres ledere er for dårlige til at kommunikere om hele krisesituationen og om den fremtidige strategi for virksomheden. Og konsekvenserne af den utilstrækkelige kommunikation kan være store. I værste fald sætter den gang i en negativ spiral, hvor dygtige medarbejdere vælger at søge væk, og ineffektivitet er med til at tvinge virksomheden ud i nye omstruktureringer. 23

24 kommunikation Her spiller kommunikationen en kæmpe rolle. Man kunne umiddelbart antage, at det er ledelsens beslutning om eksempelvis at afskedige, der udløser frustrationer og gør medarbejderne uengagerede og ineffektive. Men i stedet viser min forskning, at det er ledelsens mangel på dialog og formidling af, hvad der skal ske fremover, som gør medarbejderne frustrerede. I forbindelse med en fyringsrunde er der et stort behov for, at lederne træder i karakter. Det er derfor vigtigt, at de øverste ledere er mere opmærksomme på, hvordan de kommunikerer med de medarbejdere, som skal føre virksomheden ud af krisen. Det har meget stor betydning, at den øverste leder er synlig og tør stå til ansvar for sine beslutninger. Der skal mere til end at lægge en tekst om krisen på intranettet og sende mail ud til de ansatte. Lederen skal være en empatisk general, der stiller sig op på ølkassen, tager skraldet og viser vejen frem. Den slags har medarbejderne respekt for. Helle Kryger Aggerholm, der er asistant professor, PH.D, MBA og MA på center for virksomhedskommunikation, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet: Konsekevenserne af utilstrækkelig kommunikation kan være store. I værste fald sætter den gang i en negativ spiral, hvor dygtige medarbejdere vælger at søge væk, og ineffektiviteten er med til at tvinge virksomheden ud i nye omstruktureringer. Men også mellemlederne skal være bedre kommunikatører. Typisk er det nærmeste leders opgave at være den, der går i dialog med de tilbageværende og får afdelingen til at fungere igen efter eksempelvis omstruktureringer. Men det er ikke alle mellemledere, der magter den opgave. Nærmeste leder optræder ofte mere som budbringer end som leder. Han eller hun er måske ikke enig i eller tager ikke ejerskab for ledelsens beslutning om at omstrukturere, men stiller sig mere på sine medarbejderes side. Dermed er han eller hun med til at forstærke de ansattes billede af ledelsen som utroværdig. Derfor vil jeg opfordre alle virksomheder til at udarbejde et beredskab for god kommunikation i krisetider. Som en del af beredskabet skal mellemlederne klædes på til at forstå strategien bag eksempelvis fyringer, så de evner at gå i åben og direkte dialog med medarbejderne om forandringerne. God kommunikation kan ikke redde alt. Efter en fyringsrunde vil der eksempelvis altid komme en sorgreaktion over at miste gode kolleger. Men med god kommunikation vil man kunne mindske den periode, hvor medarbejderne er frustrerede og uengagerede. Artiklen har været bragt i KOM Magasinet nr. 53, jan Artiklen gengives her med tilladelse fra Forbundet Kommunikation og sprog. 24