S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V Æ R D I E R KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: Jane Average ID: UH002959

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V Æ R D I E R KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: Jane Average ID: UH002959"

Transkript

1 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V Æ R D I E R KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER Rapport for: Jane Average ID: UH Dato: 16 Januar 12 C o p y r i g h t H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e m s, I n c. A l l e r e t t i g h e d e r f o r b e h o l d e s.

2 Indledning Rapporten Leadership Forecast Values beskriver dine kerneværdier og mål, og hvordan de kan påvirke din karriere. Værdier er en vigtig del af din identitet. De fortæller noget om, hvem du er, hvad du står for samt de miljøer, hvori du vil trives. Værdier former de valg, du vil træffe med hensyn til arbejde, fritid og relationer. De vil påvirke din karriere på fire måder. 1. Motivationsfaktorer Dine værdier er dine primære drivkræfter - de ting i livet, der motiverer dig. Værdier er medbestemmende for dine ambitioner og symboliserer det, du stræber efter og ønsker at opnå. Dine værdier er med til at definere, hvad du ønsker af dit arbejde og liv. 2. Organisatorisk match. Dine værdier har indflydelse på, hvor godt du vil passe ind i en organisationskultur. Organisationskulturer afspejler typisk den øverste ledelses værdier. Folk er tilfredse og produktive i kulturer, der er i overensstemmelse med deres værdier, og de bliver typisk utilfredse, når de arbejder i kulturer, som er defineret af værdier, der afviger fra deres egne. 3. Ledelsesstil og -kultur Dine værdier afspejler det, du finder berigende og er opmærksom på, eller det, du ikke kan lide og undgår. Dine værdier er således bestemmende for den adfærd, du kan foretrækker og belønner og den adfærd, du ikke bryder dig om eller ignorerer. Derfor former dine værdier den kultur, du som leder vil skabe for dine medarbejdere. 4. Ubevidste fordomme Værdier har indflydelse på de beslutninger, du træffer med hensyn til mennesker, projekter, planer og strategi. Værdier har indflydelse på, hvad der opfattes som ønskværdigt eller uønsket, godt eller dårligt. Værdier opererer typisk på et ubevidst plan og påvirker både tanker og handlinger. Anvendelse af rapporten Når du gennemgår denne rapport, kan du komme ud for, at dine værdier ikke stemmer overens med din karriere eller de krav, der stilles til dig i din rolle i din nuværende virksomhed. Desuden vil din daglige adfærd muligvis ikke understøtte og i nogle gange muligvis endda hindre din evne til at realisere dine karrieremål. Du bør ikke forsøge at ændre dine værdier, hvis de ikke passer med din karriere eller virksomhed. Ved at blive bevidst om dine værdier og de ubevidste fordomme,som de forårsager, kan du i stedet begynde at tilpasse din adfærd på måder, der vil skabe et mere produktivt arbejdsmiljø for dig selv og dit team. Denne rapport er baseret på dit resultat i vurderingen af motiver, værdier og præferencer (MVPI). Rapporten opsummerer dine primære drivkræfter, den type kultur du vil opbygge som leder, de organisatoriske kulturer, du vil foretrække (eller bør forsøge at undgå), hvilke faktorer, der ubevidst kan påvirke din beslutningsproces, og strategier til at Begrænse ubevidste fordomme eller forudindtagethed og skabe produktiv ledelse. Rapporten er baseret på normative data fra en bred vifte af virksomheder. I D : U H J a n e A v e r a g e

3 På næste side defineres de ti MVPI-skalaer, og den følgende side viser en grafisk præsentation af din værdiprofil. Derefter følger en beskrivelse af betydningen af din score på hver af de skalaer, der er beskrevet ovenfor. Endelig indeholder rapporten værdibaserede udviklingsforslag, der erberegnet til at hjælpe dig til at øge din effektivitet. Bemærk at scores på mellem 66 og 0 procent anses for høje scores og repræsenterer de motivationsfaktorer, som driver dig i dagligdagen. Jo højere score, desto vigtigere er en værdi eller drivkraft for dig i dit arbejde og personlige liv. Scores mellem 35 og 65 procent er gennemsnitlige og repræsenterer værdier, der er relativt betydningsfulde for dig. I dette område kan du finde værdier, der har en positiv indvirkning på dit liv eller værdier, som ikke har en afgørende betydning for dig. Scores mellem 0 og 34 procent anses for lave, og repræsenterer værdier, der ikke er centrale drivkræfter for dig. Jo lavere din score er på en dimension i denne rapport, desto højere er sandsynligheden for, at denne værdi er ubetydelig for dig. Alle høje og lave scores har stor betydning for en persons karriere. Formålet med rapporter er at hjælpe dig til bedre at forstå dig selv, og få større indsigt i hvordan dine værdier driver dig. Dermed kan du udnytte dine styrker og begrænse dine fejltagelser. Du kan blive mere bevidst om den kultur, som du skaber omkring dig, og bruge denne information til at omgås kollegaer og medarbejdere på en mere konstruktiv måde. I et konkurrencepræget miljø er selvindsigt og effektiv selvregulering vigtige egenskaber, hvis man skal lykkes. I D : U H J a n e A v e r a g e

4 Definitioner Rapporten Leadership Forecast Values er baseret på din score på de ti MVPI-skalaer. Skalaerne er defineret nedenfor. Status Magt Livsnydelse Socialt Engagement Relationer Tradition Sikkerhed Økonomi Ikke drevet af synlighed og berømmelse versus ønsker at blive bemærket En søgen efter berømmelse, påskønnelse og anerkendelse. Personer med lave scores bryder sig ikke om offentlig opmærksomhed, og personer med høje scores har en tendens til at søge rampelyset. Ikke drevet af resultater/konkurrence versus ønsker at blive opfattet som indflydelsesrig Fokus på at opnå resultater, kontrollere ressourcer og få ansvar. Personer med lave scores er villige til at følge andre, mens personer med høje scores er tilbøjelige til at tage ansvar og gøre en forskel. Alvorlig og selvdisciplineret versus elske underholdning og at have det sjovt Et ønske om underholdning, afveksling og at have det sjovt på arbejdspladsen. Personer med lave scores er beherskede og selvdisciplinerede, og personer med høje scores elsker at have det sjovt og at nyde - også på arbejdet. Værdsætter at folk klarer sig selv versus ønsker at hjælpe andre Et ønske om at hjælpe mennesker, der er mindre bemidlede eller i nød. Personer med lave scores tror på at man bør klare sig selv, personer med høje scores tilbyder uselvisk hjælp til andre. Uafhængig versus interesseret i social kontakt Søger muligheder for at opbygge sociale netværk og samarbejde med mennesker. Personer med lave scores foretrækker at arbejde alene, personer med høje scores søger interaktion og social accept. Værdsætter fremskridt og forandring versus foretrækker det kendte og konventionelle Respekterer struktur, normer og autoritet. Personer med lave scores udfordrer tingenes tilstand og er åbne for forandringer, personer med høje scores respekterer hierarki, autoritet og traditionelle metoder. Risikovillig versus undgår risici Ønsker stabilitet, struktur og orden. Personer med lave scores kan tåle usikkerhed og risiko, personer med høje scores værdsætter klarhed og forudsigelighed. Ikke interesseret i økonomi og penge versus fokuseret på kommercielle resultater Søger fortjeneste og økonomisk succes. Personer med lave scores er ikke specielt interesserede i penge, personer med høje scores er meget opmærksomme på at skabe økonomiske resultater. I D : U H J a n e A v e r a g e

5 Æstetik Videnskab Praktisk versus kreativ Fokus på innovation, stil og udseende. Personer med lave scores har fokus på funktionalitet, personer med høje scorer er optagede af kreativ selvudfoldelse, og hvordan produktet af deres arbejde præsenterer sig. Intuitiv versus logisk/analytisk Foretrækker en rationel, objektiv tilgang til beslutningstagning. Personer med lave scores foretrækker hurtige, intuitive beslutninger, personer med høje scores foretrækker logiske, databaserede beslutninger. I D : U H J a n e A v e r a g e

6 VÆRDIPROFIL Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ I D : U H J a n e A v e r a g e

7 Status Søger berømmelse, påskønnelse og anerkendelse Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver folk med samme scores som dig på skalaen Status: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Skille dig ud fra mængden Få andre til at bemærke dine resultater Være accepteret og respekteret af dine kolleger Være i rampelyset, når du har noget at bidrage med Skabe et godt omdømme Match Du vil sandsynligvis trives bedst ved at arbejde i miljøer, der: Anerkender gode resultater Opfordrer ledere til at rose succes Giver muligheder for at arbejde på højt profilerede projekter Belønner individuelle bidrag Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Begrænser status Ikke anerkender bidrag fra top-performere Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Ofte fejre succes Definere konkrete præstationsmål Rekruttere medarbejdere med stort potentiale Være optimistisk, positiv og energisk Sørge for, at bidrag bliver anerkendt I D : U H J a n e A v e r a g e

8 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du tilskynder muligvis dine medarbejdere til at søge din accept Du demotiverer muligvis mere beskedne medarbejdere ved overdreven brug af offentlig ros og anerkendelse Du har tendens til at søge opmærksomhed fra den øverste ledelse Du har tendens til at træffe beslutninger baseret på, hvordan de tager sig ud for andre Du deler muligvis ikke altid æren for resultater med kollegaer og medarbejdere I D : U H J a n e A v e r a g e

9 Magt Fokuserer på at opnå resultater, kontrollere ressourcer og få ansvar Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Magt: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Etablere veldefinerede arbejdsrutiner Arbejde med dit team for at opnå succes Opretholde work-life balance Arbejde i overensstemmelse med kendte standarder Arbejde i en effektiv virksomhed Match Du er foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Er stabile, etablerede og har lav personaleomsætning Er støttende og Begrænser konkurrence Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Fremmer intern konkurrence og rivalisering Kun tager moderate risici Undgår at tage føringen på projekter, der indebærer en høj risiko Præges af hurtige forandringer Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Forstå at mennesker har forskellige evner og præstationsniveauer Træffe beslutninger baseret på standardprocedurer Lade folk finde deres eget præstationsniveau Ikke at presse folk til at levere resultater Opretholde sikkerhed på arbejdspladsen Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du foretrækker muligvis at bevare status quo Du er muligvis tilbageholdende med at træffe hurtige eller forcerede beslutninger Du kan have tendens til kun at tage moderate risici Du kan have tendens til at tolerere individuelle forskelle i resultater og præstation Du tror muligvis, at hårdt arbejde bærer lønnen i sig selv I D : U H J a n e A v e r a g e

10 Livsnydelse Ønsker sjov, afveksling og godt humør på arbejdet Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Livsnydelse: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Blive respekteret for din professionalisme Sikre, at arbejdspladsen er velorganiseret Begrænse forstyrrelser af standardrutiner Fremme høflighed og gode manerer på arbejdet Sætte arbejde før fornøjelse Match Du foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Har veldefinerede og velstrukturerede roller Er seriøse, forretningsorienterede og professionelle Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Tillader en uorganiseret eller spontan tilgang til arbejdet Udvikler ledere, som er gode rollemodeller Undgår distraktioner og fremmer seriøsitet Tillader at medarbejderne opføre sig udpræget uformelt Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Fastholde en forretningsorienteret adfærd Sørege for, at derikke tages for let på arbejdet Overholde regler Behandle folk med respekt Sørge for, at arbejdsgange er velorganiserede og planlagte I D : U H J a n e A v e r a g e

11 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du vil sandsynligvis foretrække at træffe beslutninger baseret på vedtagne retningslinier og -rutiner Du kan have tendens til at undgå nydelse og fornøjelse Du vil formentlig respektere symboler på status og hierarkski orden Du foretrækker sandsynligvis at udføre dine opgaver efter bogen Du kan blive harm over folk, der ikke udviser den vedholdenhed, som det kræver at løse en opgave I D : U H J a n e A v e r a g e

12 Socialt Engagement Ønsker at hjælpe mennesker, som har det svært eller er i nød Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt folk med samme score som dig på skalaen Socialt Engagement: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Undgå dramatiske scener på arbejdet Nå de fastsatte mål (penge, sejre, osv.) Fokusere på resultater, ikke på følelser Skabe produktive relationer på arbejdet Basere beslutninger på praktiske overvejelser Match Du vil formentlig foretrække at arbejde i miljøer, der: Tilskynder folk til at tale tydeligt og direkte Undgår at fokusere på personlige problemer Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Ikke er opgaveorienterede Opmuntrer folk til at komme videre med deres job på trods af personlige problemer Fokuserer på rationelle beslutningsprocesser og målrettet arbejde Værdsætter professionalisme Afsætter betydelige ressourcer til frivilligt arbejde og virksomhedens sociale ansvar Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Opretholde et klart fokus på resultater Antage en upersonlig tilgang til medarbejderspørgsmål Undgå at deltage i virksomhedens velgørende arrangementer Fokusere på det personlige ansvar Værdsætte individuelt ansvar I D : U H J a n e A v e r a g e

13 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du sætter muligvis forretningsmæssige problemstillinger over medarbejderes problemer Du har tendens til at foretrække rationelle frem forfølelsesbetonede beslutningsprocesser Du har tendens til at ignorere den sociale dynamik på arbejdet Du antager muligvis, at alle er lige så opgaveorienterede, som du er Du undgår muligvis interpersonelle problemer, der kan påvirke resultaterne I D : U H J a n e A v e r a g e

14 Relationer Søger muligheder for at opbygge sociale netværk og at samarbejde Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Relationer: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Finde tid til dig selv på arbejdet Løse problemer alene Kunne koncentrere dig og fokusere Arbejde med samarbejdspartnere, du kender i forvejen Undgå at interagere medfolk, du ikke kender Match Du foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Belønner individuelle bidrag Tilskynder folk til at holde sig til deres roller Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Fokuserer på at løse problemer på teamniveau Kræver minimal social kontakt med klienter Begrænser socialt samvær efter arbejdestid Forudsætter, at man interagerer med folk udenfor teamet Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Kun kræve at man arbejder i teams, når det er højest nødvendigt Giver mulighed for at man fokuserer på sine egne opgaver Holde mødeaktivitet på et minimum Indebærer, at man kun sjældent mødes uden for arbejdstiden Kun sjældent gør brug af arbejdsgrupper Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du antager muligvis, at folk arbejder bedst alene Du antager muligvis, at alle er (eller burde være) selvstændige Du antager muligvis, at det ikke er effektivt at løse opgaver i teams Du tror muligvis, at meget socialt orienterede miljøer er ineffektive I D : U H J a n e A v e r a g e

15 Tradition Respekt for struktur, regler og autoritet Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Tradition: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Stille spørgsmålstegn ved konventioner og autoriteter Begrænse kontrol udefra Muligheder for at udforske, søge forandring og fornyelse Komme med nye løsninger på problemer Søge utraditionelle karriereveje og arbejdsområder Match Du foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Er demokratiske og konsultative Tolererer mangfoldighed Er udfordrende, innovative og eksperimenterende Belønner initiativ Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Er præget af autoritær ledelse Behandler medarbejdere som forbrugsvarer Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Være afslappet og uformel Fremelske spontanitet, åbenhed og initiativ Værdsætte nye idéer Søge interessante og nye projekter Give medarbejdere stort ansvar Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du har tendens til at udfordre autoriteter Du kan muligvis ikke lide at stille forventninger til andre Du har tendens til at være optaget af at finde nye måder at gøre tingene på Du træffer muligvis beslutninger, der fremmer selvstændighed og selvledelse Du træffer muligvis beslutninger, der begrænser udvikling af hierarki I D : U H J a n e A v e r a g e

16 Sikkerhed Ønsker stabilitet, struktur og orden Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Sikkerhed: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Blive betragtet som fornuftig og praktisk Undgå at tage unødvendige chancer Blive kendt som pragmatisk og hårdhudet Skabe klare resultater og forventninger Kende og forstå de faktiske forhold Match Du vil formentlig foretrække at arbejde i miljøer, der: Er stabile og forsigtige Præges af pragmatisle og forsigtige ledere Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Ikke er forsigtige med at træffe risikable beslutninger Begrænser politik og fremhæver ansvarlighed Fokuserer på organisk vækst Implementerer intuitive løsninger på problemer Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Undgå unødvendige risici Være pålidelig, professionel og etisk forsvarlig Værdsætte stabilitet og langsigtet planlægning Fokusere på overholdelse af regler og efterlevelse af procedurer Belønne godt gennemtænkte beslutninger og høj kvalitet I D : U H J a n e A v e r a g e

17 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du undgår muligvis beslutninger baseret på følelser og fornemmelser Du stoler muligvis på handling og er skeptisk overfor intuition Du undgår muligvis unødvendige risici Du modsætter dig muligvis afvigelser fra accepteret praksis Du behøver muligvis konkrete data til at begrunde dine beslutninger I D : U H J a n e A v e r a g e

18 Økonomi Søger profit og økonomisk succes Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Økonomi: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Følge dine interesser og fornøjelser Arbejde i dit eget tempo Samarbejde i stedet for at konkurrere Et lavt arbejdspres og en livsstil med lavt stressniveau Være ansvarlig for din egen præstation Match Du foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Sætter bundlinjen i et større perspektiv Balancerer krav fra arbejds- og privatliv Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Er hårde, konkurrenceprægede og aggressive Lader medarbejderne forfølge det, som de føler passion for Tager hensyn til folks følelser Kun dømmer folk på deres produktivitet og resultater Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Fokusere på kvaliteten af idéer snarere end på deres økonomiske implikationer Undgå at sætte for høje mål Favorisere fleksible mål og deadlines Have en tendens til at træffe beslutninger baseret på, hvad der er opportunt Fremhæve vigtigheden af balancen mellem arbejde og privatliv I D : U H J a n e A v e r a g e

19 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du har tendens til at være tilbageholdende med at konfrontere dårlige præstationer Du accepterer muligvis grænser for, hvad der er muligt Du har muligvis svært ved at fastsætte mål for dine medarbejderes præstation Du har tendens til at foretrække de løsninger, der giver mindst modstand Du foretrækker muligvis selvrealisering frem for karriereudvikling I D : U H J a n e A v e r a g e

20 Æstetik Fokus på innovation, stil og udseende Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Æstetik: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Træffe beslutninger baseret på etablerede kendsgerninger Levere praktiske og brugbare løsninger Omsætte vage idéer til praktisk virkelighed Undgå at virke vag og ubeslutsom Fokusere på substans frem for stil Match Du foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Er velorganiserede og baserede på faste arbejdsgange Arbejder med konkrete produkter og mål Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Er så præget af følelser, at det nedsætter produktiviteten Er praktiske og handlingsorienterede Har en traditionel, maskulin orientering Har præference for stil og udseende på bekostning af praktisk anvendelighed Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Være skeptisk overforl følelser og fornemmelser Fremhæve funktionalitet og begrænse pynt Begrænse fokus på spørgsmål omkring udseende og design Træffe beslutninger baseret på fakta frem for intuition Fokusere på resultater frem for processer I D : U H J a n e A v e r a g e

21 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du er muligvis ikke specielt interesseret i markedsføring Du har muligvis ringe interesse i, hvorfor noget fungerer Du har muligvisbegrænset fokus på medarbejderes motivation Du kan have tendens til at undgå spekulation og teoretiske diskussioner Du fokuserer muligvis på konkrete fakta og tidligere erfaringer I D : U H J a n e A v e r a g e

22 Videnskab Foretrækker rationelle og objektive beslutningsprocesser Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt folk med samme score som dig på skalaen Videnskab: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Træffe beslutninger og komme videre Være opmærksom på de praktiske realiteter i forretnings- og privatlivet Være specifik, konkret og fokuseret på funktionalitet Stole på din mavefornemmelse Undgå at blive overvældet af kompleksitet Match Du foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Er pragmatiske, praktiske og jordbundne Fokuserer på handling frem for fordybelse Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Kræver omfattende databaserede begrundelser for beslutninger Er skeptiske overfor hypoteser Fokuserer på, hvad der kan gøres med de tilgængelige ressourcer Er tilbøjelige til at gå i stå grundet en overdrevent analytisk tung tilgang Ledelsesstil og -kultur Som leder har den kultur, du skaber, tendens til at: Foretrække hurtige og intuitive beslutningsprocesser Favorisere handling fremfor refleksion Være praktisk og taktisk Undgå endeløse diskussioner om mulige løsninger Være utålmodig med databaserede beslutninger I D : U H J a n e A v e r a g e

23 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du har tendens til at være utålmodig med hypotetiske problemstillinger Du bliver muligvis utålmodig ved alt for omhyggelige beslutningsprocesser Du værdsætter muligvis intuition til at løse de fleste problemer Du har tendens til at fremhæve det taktiske frem for det strategiske Du ønsker muligvis klarhed og enkelthed I D : U H J a n e A v e r a g e

24 Udviklingsmuligheder Status Finder måder, hvorpå dine medarbejdere og kolleger kan opnå anerkendelse Beder andre om feedback Sørger for at dele æren for gode resultater med andre Opfordrer andre til at dele og bidrage med idéer Magt Forsøger at holde alle op mod de samme præstationsmål Forstår, at kunder ofte har brug for vejledning Sørger for at træffe beslutninger i tide, da andre muligvis venter på dig Er villig til at tage ledelsen af nye projekter Livsnydelse Erkender, at dine medarbejdere kan være mere produktive, hvis du giver dem lov til at slappe af en gang imellem Tager initiativ til kreativ problemløsning Søger at begrænse, at du tager dit arbejde med hjem Tillader personlig indretning af kontorer eller arbejdsstationer Socialt Engagement Beder dine medarbejdere om at organisere sociale arrangementer med et velgørende formål Regelmæssigt spørger dine medarbejdere, hvordan de har det Frivilligt melder dig som mentor for en ny medarbejder Deler dit syn på dine medarbejderes potentiale og udvikling og beder om deres synspunkter Relationer Bruger mere tid sammen med medarbejdere og kunder - de vil sætte pris på det Giver dine medarbejdere forskellige opgaver og roller frem for at insisterer på, at de skal være meget specialiserede Nedsætter arbejdsgrupper til at løse problemer Fortæller medarbejdere, når de har gjort det godt, og hvordan de kan udvikle sig Tradition Husker på, at nogle mennesker kan lide og har brug for regler Respekterer din virksomheds forventninger ved at overholde deadlines for dine opgaver Husker på, at ikke alle dine medarbejdere vil være selvmotiverede, så giv dem klare retningslinjer og vejledning Giver dine medarbejdere specifik feedbackpå, hvordan de får succes og de på områder, der kan forbedres I D : U H J a n e A v e r a g e

25 Udviklingsmuligheder Sikkerhed Husker at bede kreative medarbejdere om at dele deres idéer Er sikker nok til at basere beslutninger på din mavefornemmelse såvel som på data Lader ærlige fejltagelser gå i glemmebogen Er opmærksom på nye strømninger, som vil hjælpe dit til at indfri dit teams mission Økonomi Erkender, at tilfredsheden med status qou kan begrænse innovation og produktivitet Opstiller forventninger til dine medarbejderes resultater og evaluerer deres indsats Beder andre om at hjælpe dig med at finde strategier til at øge dit bidrag til virksomheden Er mere assertiv i håndteringen af performanceproblemer Æstetik Tænker grundigt over potentielle huller i den kommercielle indsats Beder dine medarbejdere om at komme med idéer til, hvordan man kan forbedre motivation på arbejdspladsen Tænker over dit og din virksomheds offentlige image Drøfter mulige fremtidige strategier for dit team og virksomheden med dine kollegaer Videnskab Holder dig opdateret inden for dit fagområde Udfordrer de traditionelle antagelser, der er styrende i din organisation Beder dine medarbejdere om at levere data, der understøtter deres idéer og anbefalinger Finder objektive metoder til at evaluere produktiviteten i dit team I D : U H J a n e A v e r a g e

VALUES KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER

VALUES KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER VALUES KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER Rapport for: John Score-Average ID: UH555944 Dato: 21.11.2016 Copyright 2016 Hogan Assessment Systems, Inc. Alle rettigheder forbeholdes. Indledning Rapporten

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Sam Poole ID: HC560419

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Sam Poole ID: HC560419 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Sam Poole ID: HC560419 Dato: 23 Februar 2017 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V A L U E S KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: John Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V A L U E S KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: John Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V A L U E S KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER Rapport for: John Doe ID: HA154779 Dato: Maj 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e m

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Sam Poole ID: HC560419

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Sam Poole ID: HC560419 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Sam Poole ID: HC560419 Dato: 23 Februar 2017 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n

Læs mere

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles Personlig rapport på Test Testesen Professional Styles Fremstillet den: 18-aug-2010 Side 2 2009 Saville Consulting. Alle rettigheder forbeholdes. Introduktion til Personlig rapport Tak for at du har besvaret

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Hogan Personality Inventory (HPI) måler personlighed ud fra syv primære skalaer, der beskriver John

Læs mere

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P MOTIVER, VÆRDIER OG PRÆFERENCE PROFIL. Rapport for: John Doe ID: HA154779. Dato: 22 Juni 2011

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P MOTIVER, VÆRDIER OG PRÆFERENCE PROFIL. Rapport for: John Doe ID: HA154779. Dato: 22 Juni 2011 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P I N T E R P R E T MOTIVER, VÆRDIER OG PRÆFERENCE PROFIL Rapport for: John Doe ID: HA154779 Dato: 22 Juni 2011 2 0 0 9 H O G A N A S S E S S M E

Læs mere

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P HOGAN PERSONALITY INVENTORY. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779. Dato: 01 August 2012

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P HOGAN PERSONALITY INVENTORY. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779. Dato: 01 August 2012 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P I N T E R P R E T HOGAN PERSONALITY INVENTORY Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 H O G A N A S S E S S M E N T S Y

Læs mere

23. maj 2013 Adfærd og netværk

23. maj 2013 Adfærd og netværk 23. maj 2013 Adfærd og netværk v/ Rikke Bech Skougaard Mål At få skabt større bevidsthed og opmærksomhed omkring din adfærd 2 Adfærd Vores adfærd er synlig for andre Vi vurderes/dømmes Det er ikke tanken,

Læs mere

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation ADFÆRDSPROFILEN AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation www.studentervaeksthus.au.dk DAGENS PROGRAM Velkommen Dine egne ord & succeshistorier Teorien bag Adfærdsprofilen De 4 præferencer

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

M A N A G E M E N T F O C U S

M A N A G E M E N T F O C U S S E L E C T D E V E L O P L E A D D E V E L O P M A N A G E M E N T F O C U S Report For: John Doe ID: HC560419 Date: 18 Maj 2016 2 0 1 4 H O G A N A S S E S S M E N T S Y S T E M S I N C. Det siges ofte,

Læs mere

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc.

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc. EQ EVNEN EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Rapport for John Doe ID UH555936 Dato 06 Juli 2016 2013 Hogan Assessment Systems Inc. Introduktion Hogan EQ vurderer

Læs mere

S A F E T Y H O G A NR E P O R T S SIKKER ARBEJDSADFÆRD. Rapport for: John Doe ID: HA Dato: 30 Marts 2012 S E L E C T D E V E L O P L E A D

S A F E T Y H O G A NR E P O R T S SIKKER ARBEJDSADFÆRD. Rapport for: John Doe ID: HA Dato: 30 Marts 2012 S E L E C T D E V E L O P L E A D S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A NR E P O R T S S A F E T Y SIKKER ARBEJDSADFÆRD Rapport for: John Doe ID: HA154821 Dato: 30 Marts 2012 2 0 0 9 H O G A N A S S E S S M E N T S Y S T E M S, I N

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

14-02-2011. www.e-stimate.dk 1. De fire hovedtyper

14-02-2011. www.e-stimate.dk 1. De fire hovedtyper De fire hovedtyper Målrettet Resultatorienteret Selvstændig Risikovillig Energisk Direkte Dristig Beslutsom Konkurrerende Vil styre Vil bestemme Viljestærk Spontan Impulsiv Energisk Synlig Ubekymret Irrational

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

S U M M A R Y H O G A N L E A D RESULTAT- BASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S U M M A R Y H O G A N L E A D RESULTAT- BASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D S U M M A R Y RESULTAT- BASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

SAMPLE. Før du begynder at undersøge MBTIpræferencerne, Dit mål med at anvende MBTI-værktøjet

SAMPLE. Før du begynder at undersøge MBTIpræferencerne, Dit mål med at anvende MBTI-værktøjet Dit mål med at anvende MBTI-værktøjet Før du begynder at undersøge MBTIpræferencerne, vil det nok være en god idé at overveje de områder af dit liv, hvor du vil anvende dit kendskab til MBTI-rammen. Hvis

Læs mere

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT SAMMENLIGNINGS- RAPPORT P R O F I L T I L H A N D L I N G Til Iversen, som samarbejder med Dirksen 01.10.2012 Denne rapport er udleveret af: DISCOVER A/S Telegade 1 DK - 2630 Taastrup Tlf. +45 46 32 12

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

FIRO-B Tolkningsrapport til Organisationer

FIRO-B Tolkningsrapport til Organisationer FIRO-B Tolkningsrapport til Organisationer Udviklet af Eugene R. Schnell og Allen L. Hammer Europæisk Udgave Rapport til A SAMPLE 23 november 2015 OPP Ltd +44 (0)845 603 9958 www.opp.com FIRO-B Tolkningsrapport

Læs mere

HOGANLEAD KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: John Doe ID: UH565702. Dato: 11 April 2016 SELECT DEVELOP LEAD

HOGANLEAD KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: John Doe ID: UH565702. Dato: 11 April 2016 SELECT DEVELOP LEAD SELECT DEVELOP LEAD HOGANLEAD V Æ R D I E R KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER Rapport for: John Doe ID: UH5652 Dato: 11 April 16 Copyright 12 Hogan Assessment Systems, Inc. Alle rettigheder forbeholdes.

Læs mere

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT SAMMENLIGNINGS- RAPPORT PROFIL TIL HANDLING Til Hansen, som samarbejder med Jensen 16.02.2017 Denne rapport er udleveret af: Your Company 123 Main Street Smithtown, MN 54321 www.yourcompany.com VELKOMMEN

Læs mere

Værdier Bjergsted Bakker

Værdier Bjergsted Bakker VÆRDIFOLDER MARTS 2014 Værdier Bjergsted Bakker BJERGSTED BAKKER Forord Forord Vi ønsker med denne pjece at synliggøre Bjergsted Bakkers mission, vision og værdier samt Kalundborg Kommunes 5 værdier. Mission

Læs mere

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt Kolb s Læringsstil Denne selvtest kan bruges til at belyse, hvordan du lærer bedst. Nedenfor finder du 12 rækker med 4 forskellige udsagn i hver række. Du skal rangordne udsagnene i hver række, sådan som

Læs mere

SUMMARY RESULTATBASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER

SUMMARY RESULTATBASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER SUMMARY RESULTATBASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER Rapport for: John Score-Average ID: UH555944 Dato: 21.11.2016 Copyright 2016 ved Hogan Assessment Systems, Inc. Alle rettigheder forbeholdes.

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

Form din karriere. Projektleder Pia Ravn Dyhr

Form din karriere. Projektleder Pia Ravn Dyhr Form din karriere Projektleder Pia Ravn Dyhr Dagens program Velkomst & runde med præsentation af jer: Hvem er du? Karriereforståelser Hvem er du? Hvad kan du? Hvad vil du? Dine grundlæggende værdier øvelse:

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08 Jobanalyserapport for Salgskonsulent (demo) 14-10-2008 Sidst ændret: 14-10-08 Profiles International Denmark Fossgårdsvej 32 2720 Vanløse +45 23740000 Copyright 1999-2003 Profiles International, Inc. 1

Læs mere

Hogan 360 Rapport John Sample of Sample Corp - March 2014

Hogan 360 Rapport John Sample of Sample Corp - March 2014 Hogan 360 Rapport of Sample Corp - March 2014 Denne rapport er fortrolig og må ikke videredistribueres uden tilladelse. 2013 Peter Berry Consultancy Pty Ltd Respondenter Ledere 1 Kollegaer 2 Medarbejdere

Læs mere

Formålet med Situationsbestemt Ledelse

Formålet med Situationsbestemt Ledelse Formålet med Situationsbestemt Ledelse 1. At åbne for kommunikationen og at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling 2. At hjælpe medarbejderen

Læs mere

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013 LEVUK Trivselsundersøgelse og APV 20. juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Intro... 3 2. De seks guldkorn... 3 De 6 guldkorn... 3 3. Trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på LEVUK... 5 Teknik i den gennemførte

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Big Five Personlighedsfacetter

Big Five Personlighedsfacetter Reflector Big Five Personality 2.1 Big Five Personlighedsfacetter Behov for stabilitet N1 Følsomhed Denne skala måler den grad af bekymring, en person oplever. Personer med høj score vil med stor sandsynlighed

Læs mere

MBTI 4 dimensioner. Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert. Hvordan får du information og finder ud af ting?

MBTI 4 dimensioner. Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert. Hvordan får du information og finder ud af ting? MBTI 4 dimensioner Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert Hvordan får du information og finder ud af ting? Sansning Intuition Hvordan træffer du afgørelser eller beslutter

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Kandidatrapport. Navn Sample Candidate. Dato 21. maj

OPQ Profil OPQ. Kandidatrapport. Navn Sample Candidate. Dato 21. maj OPQ Profil OPQ Kandidatrapport Navn Sample Candidate Dato 21. maj 2014 www.ceb.shl.com INTRODUKTION Denne rapport er fortrolig og er udelukkende beregnet for den person, der har besvaret spørgerammen.

Læs mere

DGI - Kulturmåling 2015 (DGI - Kulturmåling 2013)

DGI - Kulturmåling 2015 (DGI - Kulturmåling 2013) Performance : 3,84 (3,79) Importance : 3,90 (3,94) Respondenter : 414 (360) Organisation 3,53 (3,38) 5.0 Økonomi 3,84 (3,68) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,03 (3,98) 3.0 Kunder / Foreninger / Samarbejdspa 3,66

Læs mere

DIN PERSONLIGE DRIVKRAFTANALYSE

DIN PERSONLIGE DRIVKRAFTANALYSE DIN PERSONLIGE DRIVKRAFTANALYSE - viser, hvad der motiverer dig Demo Analyse dato: 01-12-2010 Tid: 27 minutter Udskriftsdato: 25-03-2013 ENSIZE Soleftegatan 15 16253 Vällingby Indholdsfortegnelse 2 Introduktion

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT SAMMENLIGNINGS- RAPPORT P R O F I L T I L H A N D L I N G Til Hansen, som samarbejder med Jensen 19.10.2012 Denne rapport er udleveret af: DISCOVER A/S Telegade 1 DK - 2630 Taastrup Tel.+ 45 4632 1240

Læs mere

Bilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen

Bilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen Bilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen Videbegær Du elsker at lære nyt, ikke fordi du skal, men fordi du har lyst. Du kan

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Lær mere Navn Sample Candidate Dato 1. oktober 2013 www.ceb.shl.com Introduktion En opmærksomhed på individuel læring er i stigende grad afgørende for udviklingen af de menneskelige ressourcer,

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Har vi forskellig læringsstil? (testskema)

Har vi forskellig læringsstil? (testskema) Har vi forskellig læringsstil? (testskema) Dette spørgeskema er udformet for at finde frem til din foretrukne læringsstil. I årenes løb har du sikkert udviklet læringsvaner, som hjælper til at give en

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

FORDOMME OM PRIMADONNAEN

FORDOMME OM PRIMADONNAEN LEDELSE AF PRIMADONNAER helle.hein@mail.dk FORDOMME OM PRIMADONNAEN Urimeligt krævende Egocentreret Forfængelig Selvhøjtidelig Temperamentsfuld Lider af storhedsvanvid Hysterisk Barnlig Ledelsesfremmed

Læs mere

INTRODUKTION TIL FIRO-B V Æ R K T Ø J E T. Judith A. Waterman og Jenny Rogers

INTRODUKTION TIL FIRO-B V Æ R K T Ø J E T. Judith A. Waterman og Jenny Rogers INTRODUKTION TIL FIRO-B V Æ R K T Ø J E T Judith A. Waterman og Jenny Rogers DEL 1 INDLEDNING HVAD ER FIRO-B? FIRO-B (Fundamental Interpersonal Relations Orientation Behaviour) er et personlighedsspørgeskema,

Læs mere

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv:

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: Eksempel På Rapport XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: 6 Overordnede Chefer 32 Sideodnede Kolleger 64 Underordnede Medarbejdere 7 Selv Copyright

Læs mere

INTRODUKTION TIL TYPE SERIEN. Introduktion til TYPE TEAMS DANSK UDGAVE ELIZABETH HIRSH KATHERINE W. HIRSH SANDRA KREBS HIRSH

INTRODUKTION TIL TYPE SERIEN. Introduktion til TYPE TEAMS DANSK UDGAVE ELIZABETH HIRSH KATHERINE W. HIRSH SANDRA KREBS HIRSH INTRODUKTION TIL TYPE SERIEN Introduktion til TYPE og TEAMS DANSK UDGAVE ELIZABETH HIRSH KATHERINE W. HIRSH SANDRA KREBS HIRSH Introduktion Formålet med Introduktion til Type og Teams er at hjælpe dig

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C O A C H I N G UDVIKLINGSPLAN FOR STRATEGISK SELVINDSIGT. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C O A C H I N G UDVIKLINGSPLAN FOR STRATEGISK SELVINDSIGT. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C O A C H I N G UDVIKLINGSPLAN FOR STRATEGISK SELVINDSIGT Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

VÆ R D S Æ T T E A F I V E R E T L S E M O T H U M A N U N I V E R Z

VÆ R D S Æ T T E A F I V E R E T L S E M O T H U M A N U N I V E R Z I V E R E T A F VÆ R D S Æ T T E M O T L S E H U M A N U N I V E R Z 20 1 MEDARBEJDERES STØRSTE BEHOV Jeg (Gary) spiste middag med en ven, som er leder i en stor, frivillig organisation. Jeg gav ham en

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

Job / Person sammenligning

Job / Person sammenligning Job / Person sammenligning Privat & fortroligt 04/08/2014 Sales Director/ Hr. Thomas Sample PPA Job D 7 5 2 5 I 4 3 1 8 S 8 6 2-9 C 4 8-4 -4 Jobbeskrivelse JOb KRAv ANALYSE Resultatet af den udarbejdede

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Rapport om følelsesmæssig intelligens. Navn Sample Candidate. Dato 23. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Rapport om følelsesmæssig intelligens. Navn Sample Candidate. Dato 23. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Rapport om følelsesmæssig intelligens Navn Sample Candidate Dato www.ceb.shl.com Rapport om følelsesmæssig intelligens Denne rapport beskriver en række kompetencer, som er afgørende for

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED RETFÆRDIGHED. Fokus i livet v/ Tanja Staal Wegner

RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED RETFÆRDIGHED. Fokus i livet v/ Tanja Staal Wegner RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED RETFÆRDIGHED RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED Et grundlæggende princip for dig er, at alle fortjener en chance. Du trives bedst i rummelige miljøer og grupper, hvor etik

Læs mere

Børne- og læringssyn i Allerød Kommune

Børne- og læringssyn i Allerød Kommune Børne- og læringssyn i Allerød Kommune April 2017 1 ALLERØD KOMMUNES FÆLLES BØRNE- OG LÆRINGSSYN I Allerød Kommune arbejder vi ud fra et fælles børne- og læringssyn på hele 0-18 årsområdet. Vi ønsker med

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Caféworkshop om Social Kapital for arbejdsmiljøgrupper i Odder Kommune

Caféworkshop om Social Kapital for arbejdsmiljøgrupper i Odder Kommune SOCIAL KAPITAL Caféworkshop om Social Kapital for arbejdsmiljøgrupper i Odder Kommune d. 7. juni 2011 ved Cand. Psych Mette Gylling Kristensen, Orbicon 6. juni 2011 Dagens program Kl. 12.00-13.00 Kl. 13.00-14.00

Læs mere

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med

Læs mere

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati Empowerment Niveauer Empowerment Idræt er vigtig i unges udvikling, fordi det styrker fysisk og mental sundhed samtidig med, at det skaber vigtige, sociale relationer. Idræt er en mulighed for leg, deltagelse

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Kultur og lederopgaven

Kultur og lederopgaven Kultur og lederopgaven Jeg har hørt De kender ikke til termostater radiator på 5 og åbne vinduer Hvis man ikke passer på stiger overarbejde stille og roligt De har ikke overblik og tager ikke ansvar De

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Aktiv i IDA En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Ingeniørforeningen 2012 Aktiv i IDA 2 Hovedresultater Formålet med undersøgelsen er at få viden, der kan styrke arbejdet med at fastholde nuværende

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Ekspertrapport på Test Testesen. Professional. Styles

Ekspertrapport på Test Testesen. Professional. Styles Ekspertrapport på Test Testesen Professional Styles Fremstillet den: 18-aug-2010 Side 2 2005-2009 Saville Consulting. Alle rettigheder forbeholdes. Indhold Introduktion til assessment rapport...3 Executive

Læs mere

ledelse der inviterer og insisterer

ledelse der inviterer og insisterer Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Sådan skaber du dialog

Sådan skaber du dialog Sådan skaber du dialog Dette er et værktøj for dig, som vil Skabe ejerskab og engagement hos dine medarbejdere. Øge medarbejdernes forståelse for forskellige spørgsmål og sammenhænge (helhed og dele).

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere