S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V Æ R D I E R KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: Jane Average ID: UH002959

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V Æ R D I E R KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: Jane Average ID: UH002959"

Transkript

1 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V Æ R D I E R KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER Rapport for: Jane Average ID: UH Dato: 16 Januar 12 C o p y r i g h t H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e m s, I n c. A l l e r e t t i g h e d e r f o r b e h o l d e s.

2 Indledning Rapporten Leadership Forecast Values beskriver dine kerneværdier og mål, og hvordan de kan påvirke din karriere. Værdier er en vigtig del af din identitet. De fortæller noget om, hvem du er, hvad du står for samt de miljøer, hvori du vil trives. Værdier former de valg, du vil træffe med hensyn til arbejde, fritid og relationer. De vil påvirke din karriere på fire måder. 1. Motivationsfaktorer Dine værdier er dine primære drivkræfter - de ting i livet, der motiverer dig. Værdier er medbestemmende for dine ambitioner og symboliserer det, du stræber efter og ønsker at opnå. Dine værdier er med til at definere, hvad du ønsker af dit arbejde og liv. 2. Organisatorisk match. Dine værdier har indflydelse på, hvor godt du vil passe ind i en organisationskultur. Organisationskulturer afspejler typisk den øverste ledelses værdier. Folk er tilfredse og produktive i kulturer, der er i overensstemmelse med deres værdier, og de bliver typisk utilfredse, når de arbejder i kulturer, som er defineret af værdier, der afviger fra deres egne. 3. Ledelsesstil og -kultur Dine værdier afspejler det, du finder berigende og er opmærksom på, eller det, du ikke kan lide og undgår. Dine værdier er således bestemmende for den adfærd, du kan foretrækker og belønner og den adfærd, du ikke bryder dig om eller ignorerer. Derfor former dine værdier den kultur, du som leder vil skabe for dine medarbejdere. 4. Ubevidste fordomme Værdier har indflydelse på de beslutninger, du træffer med hensyn til mennesker, projekter, planer og strategi. Værdier har indflydelse på, hvad der opfattes som ønskværdigt eller uønsket, godt eller dårligt. Værdier opererer typisk på et ubevidst plan og påvirker både tanker og handlinger. Anvendelse af rapporten Når du gennemgår denne rapport, kan du komme ud for, at dine værdier ikke stemmer overens med din karriere eller de krav, der stilles til dig i din rolle i din nuværende virksomhed. Desuden vil din daglige adfærd muligvis ikke understøtte og i nogle gange muligvis endda hindre din evne til at realisere dine karrieremål. Du bør ikke forsøge at ændre dine værdier, hvis de ikke passer med din karriere eller virksomhed. Ved at blive bevidst om dine værdier og de ubevidste fordomme,som de forårsager, kan du i stedet begynde at tilpasse din adfærd på måder, der vil skabe et mere produktivt arbejdsmiljø for dig selv og dit team. Denne rapport er baseret på dit resultat i vurderingen af motiver, værdier og præferencer (MVPI). Rapporten opsummerer dine primære drivkræfter, den type kultur du vil opbygge som leder, de organisatoriske kulturer, du vil foretrække (eller bør forsøge at undgå), hvilke faktorer, der ubevidst kan påvirke din beslutningsproces, og strategier til at Begrænse ubevidste fordomme eller forudindtagethed og skabe produktiv ledelse. Rapporten er baseret på normative data fra en bred vifte af virksomheder. I D : U H J a n e A v e r a g e

3 På næste side defineres de ti MVPI-skalaer, og den følgende side viser en grafisk præsentation af din værdiprofil. Derefter følger en beskrivelse af betydningen af din score på hver af de skalaer, der er beskrevet ovenfor. Endelig indeholder rapporten værdibaserede udviklingsforslag, der erberegnet til at hjælpe dig til at øge din effektivitet. Bemærk at scores på mellem 66 og 0 procent anses for høje scores og repræsenterer de motivationsfaktorer, som driver dig i dagligdagen. Jo højere score, desto vigtigere er en værdi eller drivkraft for dig i dit arbejde og personlige liv. Scores mellem 35 og 65 procent er gennemsnitlige og repræsenterer værdier, der er relativt betydningsfulde for dig. I dette område kan du finde værdier, der har en positiv indvirkning på dit liv eller værdier, som ikke har en afgørende betydning for dig. Scores mellem 0 og 34 procent anses for lave, og repræsenterer værdier, der ikke er centrale drivkræfter for dig. Jo lavere din score er på en dimension i denne rapport, desto højere er sandsynligheden for, at denne værdi er ubetydelig for dig. Alle høje og lave scores har stor betydning for en persons karriere. Formålet med rapporter er at hjælpe dig til bedre at forstå dig selv, og få større indsigt i hvordan dine værdier driver dig. Dermed kan du udnytte dine styrker og begrænse dine fejltagelser. Du kan blive mere bevidst om den kultur, som du skaber omkring dig, og bruge denne information til at omgås kollegaer og medarbejdere på en mere konstruktiv måde. I et konkurrencepræget miljø er selvindsigt og effektiv selvregulering vigtige egenskaber, hvis man skal lykkes. I D : U H J a n e A v e r a g e

4 Definitioner Rapporten Leadership Forecast Values er baseret på din score på de ti MVPI-skalaer. Skalaerne er defineret nedenfor. Status Magt Livsnydelse Socialt Engagement Relationer Tradition Sikkerhed Økonomi Ikke drevet af synlighed og berømmelse versus ønsker at blive bemærket En søgen efter berømmelse, påskønnelse og anerkendelse. Personer med lave scores bryder sig ikke om offentlig opmærksomhed, og personer med høje scores har en tendens til at søge rampelyset. Ikke drevet af resultater/konkurrence versus ønsker at blive opfattet som indflydelsesrig Fokus på at opnå resultater, kontrollere ressourcer og få ansvar. Personer med lave scores er villige til at følge andre, mens personer med høje scores er tilbøjelige til at tage ansvar og gøre en forskel. Alvorlig og selvdisciplineret versus elske underholdning og at have det sjovt Et ønske om underholdning, afveksling og at have det sjovt på arbejdspladsen. Personer med lave scores er beherskede og selvdisciplinerede, og personer med høje scores elsker at have det sjovt og at nyde - også på arbejdet. Værdsætter at folk klarer sig selv versus ønsker at hjælpe andre Et ønske om at hjælpe mennesker, der er mindre bemidlede eller i nød. Personer med lave scores tror på at man bør klare sig selv, personer med høje scores tilbyder uselvisk hjælp til andre. Uafhængig versus interesseret i social kontakt Søger muligheder for at opbygge sociale netværk og samarbejde med mennesker. Personer med lave scores foretrækker at arbejde alene, personer med høje scores søger interaktion og social accept. Værdsætter fremskridt og forandring versus foretrækker det kendte og konventionelle Respekterer struktur, normer og autoritet. Personer med lave scores udfordrer tingenes tilstand og er åbne for forandringer, personer med høje scores respekterer hierarki, autoritet og traditionelle metoder. Risikovillig versus undgår risici Ønsker stabilitet, struktur og orden. Personer med lave scores kan tåle usikkerhed og risiko, personer med høje scores værdsætter klarhed og forudsigelighed. Ikke interesseret i økonomi og penge versus fokuseret på kommercielle resultater Søger fortjeneste og økonomisk succes. Personer med lave scores er ikke specielt interesserede i penge, personer med høje scores er meget opmærksomme på at skabe økonomiske resultater. I D : U H J a n e A v e r a g e

5 Æstetik Videnskab Praktisk versus kreativ Fokus på innovation, stil og udseende. Personer med lave scores har fokus på funktionalitet, personer med høje scorer er optagede af kreativ selvudfoldelse, og hvordan produktet af deres arbejde præsenterer sig. Intuitiv versus logisk/analytisk Foretrækker en rationel, objektiv tilgang til beslutningstagning. Personer med lave scores foretrækker hurtige, intuitive beslutninger, personer med høje scores foretrækker logiske, databaserede beslutninger. I D : U H J a n e A v e r a g e

6 VÆRDIPROFIL Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ I D : U H J a n e A v e r a g e

7 Status Søger berømmelse, påskønnelse og anerkendelse Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver folk med samme scores som dig på skalaen Status: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Skille dig ud fra mængden Få andre til at bemærke dine resultater Være accepteret og respekteret af dine kolleger Være i rampelyset, når du har noget at bidrage med Skabe et godt omdømme Match Du vil sandsynligvis trives bedst ved at arbejde i miljøer, der: Anerkender gode resultater Opfordrer ledere til at rose succes Giver muligheder for at arbejde på højt profilerede projekter Belønner individuelle bidrag Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Begrænser status Ikke anerkender bidrag fra top-performere Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Ofte fejre succes Definere konkrete præstationsmål Rekruttere medarbejdere med stort potentiale Være optimistisk, positiv og energisk Sørge for, at bidrag bliver anerkendt I D : U H J a n e A v e r a g e

8 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du tilskynder muligvis dine medarbejdere til at søge din accept Du demotiverer muligvis mere beskedne medarbejdere ved overdreven brug af offentlig ros og anerkendelse Du har tendens til at søge opmærksomhed fra den øverste ledelse Du har tendens til at træffe beslutninger baseret på, hvordan de tager sig ud for andre Du deler muligvis ikke altid æren for resultater med kollegaer og medarbejdere I D : U H J a n e A v e r a g e

9 Magt Fokuserer på at opnå resultater, kontrollere ressourcer og få ansvar Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Magt: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Etablere veldefinerede arbejdsrutiner Arbejde med dit team for at opnå succes Opretholde work-life balance Arbejde i overensstemmelse med kendte standarder Arbejde i en effektiv virksomhed Match Du er foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Er stabile, etablerede og har lav personaleomsætning Er støttende og Begrænser konkurrence Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Fremmer intern konkurrence og rivalisering Kun tager moderate risici Undgår at tage føringen på projekter, der indebærer en høj risiko Præges af hurtige forandringer Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Forstå at mennesker har forskellige evner og præstationsniveauer Træffe beslutninger baseret på standardprocedurer Lade folk finde deres eget præstationsniveau Ikke at presse folk til at levere resultater Opretholde sikkerhed på arbejdspladsen Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du foretrækker muligvis at bevare status quo Du er muligvis tilbageholdende med at træffe hurtige eller forcerede beslutninger Du kan have tendens til kun at tage moderate risici Du kan have tendens til at tolerere individuelle forskelle i resultater og præstation Du tror muligvis, at hårdt arbejde bærer lønnen i sig selv I D : U H J a n e A v e r a g e

10 Livsnydelse Ønsker sjov, afveksling og godt humør på arbejdet Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Livsnydelse: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Blive respekteret for din professionalisme Sikre, at arbejdspladsen er velorganiseret Begrænse forstyrrelser af standardrutiner Fremme høflighed og gode manerer på arbejdet Sætte arbejde før fornøjelse Match Du foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Har veldefinerede og velstrukturerede roller Er seriøse, forretningsorienterede og professionelle Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Tillader en uorganiseret eller spontan tilgang til arbejdet Udvikler ledere, som er gode rollemodeller Undgår distraktioner og fremmer seriøsitet Tillader at medarbejderne opføre sig udpræget uformelt Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Fastholde en forretningsorienteret adfærd Sørege for, at derikke tages for let på arbejdet Overholde regler Behandle folk med respekt Sørge for, at arbejdsgange er velorganiserede og planlagte I D : U H J a n e A v e r a g e

11 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du vil sandsynligvis foretrække at træffe beslutninger baseret på vedtagne retningslinier og -rutiner Du kan have tendens til at undgå nydelse og fornøjelse Du vil formentlig respektere symboler på status og hierarkski orden Du foretrækker sandsynligvis at udføre dine opgaver efter bogen Du kan blive harm over folk, der ikke udviser den vedholdenhed, som det kræver at løse en opgave I D : U H J a n e A v e r a g e

12 Socialt Engagement Ønsker at hjælpe mennesker, som har det svært eller er i nød Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt folk med samme score som dig på skalaen Socialt Engagement: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Undgå dramatiske scener på arbejdet Nå de fastsatte mål (penge, sejre, osv.) Fokusere på resultater, ikke på følelser Skabe produktive relationer på arbejdet Basere beslutninger på praktiske overvejelser Match Du vil formentlig foretrække at arbejde i miljøer, der: Tilskynder folk til at tale tydeligt og direkte Undgår at fokusere på personlige problemer Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Ikke er opgaveorienterede Opmuntrer folk til at komme videre med deres job på trods af personlige problemer Fokuserer på rationelle beslutningsprocesser og målrettet arbejde Værdsætter professionalisme Afsætter betydelige ressourcer til frivilligt arbejde og virksomhedens sociale ansvar Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Opretholde et klart fokus på resultater Antage en upersonlig tilgang til medarbejderspørgsmål Undgå at deltage i virksomhedens velgørende arrangementer Fokusere på det personlige ansvar Værdsætte individuelt ansvar I D : U H J a n e A v e r a g e

13 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du sætter muligvis forretningsmæssige problemstillinger over medarbejderes problemer Du har tendens til at foretrække rationelle frem forfølelsesbetonede beslutningsprocesser Du har tendens til at ignorere den sociale dynamik på arbejdet Du antager muligvis, at alle er lige så opgaveorienterede, som du er Du undgår muligvis interpersonelle problemer, der kan påvirke resultaterne I D : U H J a n e A v e r a g e

14 Relationer Søger muligheder for at opbygge sociale netværk og at samarbejde Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Relationer: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Finde tid til dig selv på arbejdet Løse problemer alene Kunne koncentrere dig og fokusere Arbejde med samarbejdspartnere, du kender i forvejen Undgå at interagere medfolk, du ikke kender Match Du foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Belønner individuelle bidrag Tilskynder folk til at holde sig til deres roller Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Fokuserer på at løse problemer på teamniveau Kræver minimal social kontakt med klienter Begrænser socialt samvær efter arbejdestid Forudsætter, at man interagerer med folk udenfor teamet Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Kun kræve at man arbejder i teams, når det er højest nødvendigt Giver mulighed for at man fokuserer på sine egne opgaver Holde mødeaktivitet på et minimum Indebærer, at man kun sjældent mødes uden for arbejdstiden Kun sjældent gør brug af arbejdsgrupper Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du antager muligvis, at folk arbejder bedst alene Du antager muligvis, at alle er (eller burde være) selvstændige Du antager muligvis, at det ikke er effektivt at løse opgaver i teams Du tror muligvis, at meget socialt orienterede miljøer er ineffektive I D : U H J a n e A v e r a g e

15 Tradition Respekt for struktur, regler og autoritet Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Tradition: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Stille spørgsmålstegn ved konventioner og autoriteter Begrænse kontrol udefra Muligheder for at udforske, søge forandring og fornyelse Komme med nye løsninger på problemer Søge utraditionelle karriereveje og arbejdsområder Match Du foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Er demokratiske og konsultative Tolererer mangfoldighed Er udfordrende, innovative og eksperimenterende Belønner initiativ Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Er præget af autoritær ledelse Behandler medarbejdere som forbrugsvarer Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Være afslappet og uformel Fremelske spontanitet, åbenhed og initiativ Værdsætte nye idéer Søge interessante og nye projekter Give medarbejdere stort ansvar Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du har tendens til at udfordre autoriteter Du kan muligvis ikke lide at stille forventninger til andre Du har tendens til at være optaget af at finde nye måder at gøre tingene på Du træffer muligvis beslutninger, der fremmer selvstændighed og selvledelse Du træffer muligvis beslutninger, der begrænser udvikling af hierarki I D : U H J a n e A v e r a g e

16 Sikkerhed Ønsker stabilitet, struktur og orden Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Sikkerhed: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Blive betragtet som fornuftig og praktisk Undgå at tage unødvendige chancer Blive kendt som pragmatisk og hårdhudet Skabe klare resultater og forventninger Kende og forstå de faktiske forhold Match Du vil formentlig foretrække at arbejde i miljøer, der: Er stabile og forsigtige Præges af pragmatisle og forsigtige ledere Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Ikke er forsigtige med at træffe risikable beslutninger Begrænser politik og fremhæver ansvarlighed Fokuserer på organisk vækst Implementerer intuitive løsninger på problemer Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Undgå unødvendige risici Være pålidelig, professionel og etisk forsvarlig Værdsætte stabilitet og langsigtet planlægning Fokusere på overholdelse af regler og efterlevelse af procedurer Belønne godt gennemtænkte beslutninger og høj kvalitet I D : U H J a n e A v e r a g e

17 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du undgår muligvis beslutninger baseret på følelser og fornemmelser Du stoler muligvis på handling og er skeptisk overfor intuition Du undgår muligvis unødvendige risici Du modsætter dig muligvis afvigelser fra accepteret praksis Du behøver muligvis konkrete data til at begrunde dine beslutninger I D : U H J a n e A v e r a g e

18 Økonomi Søger profit og økonomisk succes Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Økonomi: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Følge dine interesser og fornøjelser Arbejde i dit eget tempo Samarbejde i stedet for at konkurrere Et lavt arbejdspres og en livsstil med lavt stressniveau Være ansvarlig for din egen præstation Match Du foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Sætter bundlinjen i et større perspektiv Balancerer krav fra arbejds- og privatliv Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Er hårde, konkurrenceprægede og aggressive Lader medarbejderne forfølge det, som de føler passion for Tager hensyn til folks følelser Kun dømmer folk på deres produktivitet og resultater Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Fokusere på kvaliteten af idéer snarere end på deres økonomiske implikationer Undgå at sætte for høje mål Favorisere fleksible mål og deadlines Have en tendens til at træffe beslutninger baseret på, hvad der er opportunt Fremhæve vigtigheden af balancen mellem arbejde og privatliv I D : U H J a n e A v e r a g e

19 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du har tendens til at være tilbageholdende med at konfrontere dårlige præstationer Du accepterer muligvis grænser for, hvad der er muligt Du har muligvis svært ved at fastsætte mål for dine medarbejderes præstation Du har tendens til at foretrække de løsninger, der giver mindst modstand Du foretrækker muligvis selvrealisering frem for karriereudvikling I D : U H J a n e A v e r a g e

20 Æstetik Fokus på innovation, stil og udseende Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt personer med samme score som dig på skalaen Æstetik: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Træffe beslutninger baseret på etablerede kendsgerninger Levere praktiske og brugbare løsninger Omsætte vage idéer til praktisk virkelighed Undgå at virke vag og ubeslutsom Fokusere på substans frem for stil Match Du foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Er velorganiserede og baserede på faste arbejdsgange Arbejder med konkrete produkter og mål Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Er så præget af følelser, at det nedsætter produktiviteten Er praktiske og handlingsorienterede Har en traditionel, maskulin orientering Har præference for stil og udseende på bekostning af praktisk anvendelighed Ledelsesstil og -kultur Den kultur, du skaber som leder, vil sandsynligvis: Være skeptisk overforl følelser og fornemmelser Fremhæve funktionalitet og begrænse pynt Begrænse fokus på spørgsmål omkring udseende og design Træffe beslutninger baseret på fakta frem for intuition Fokusere på resultater frem for processer I D : U H J a n e A v e r a g e

21 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du er muligvis ikke specielt interesseret i markedsføring Du har muligvis ringe interesse i, hvorfor noget fungerer Du har muligvisbegrænset fokus på medarbejderes motivation Du kan have tendens til at undgå spekulation og teoretiske diskussioner Du fokuserer muligvis på konkrete fakta og tidligere erfaringer I D : U H J a n e A v e r a g e

22 Videnskab Foretrækker rationelle og objektive beslutningsprocesser Skalaer Percentiler STATUS 62 MAGT 44 LIVSNYDELSE 45 SOCIALT ENGAGEMENT RELATIONER 48 TRADITION SIKKERHED 55 ØKONOMI 36 ÆSTETIK 46 VIDENSKAB 45 LAV GENNEMSNITLIG HØJ Følgende udsagn beskriver generelt folk med samme score som dig på skalaen Videnskab: Motivationsfaktorer Du har tendens til at være personligt motiveret af at: Træffe beslutninger og komme videre Være opmærksom på de praktiske realiteter i forretnings- og privatlivet Være specifik, konkret og fokuseret på funktionalitet Stole på din mavefornemmelse Undgå at blive overvældet af kompleksitet Match Du foretrækker formentlig at arbejde i miljøer, der: Er pragmatiske, praktiske og jordbundne Fokuserer på handling frem for fordybelse Du har tendens til ikke at trives i miljøer, der: Kræver omfattende databaserede begrundelser for beslutninger Er skeptiske overfor hypoteser Fokuserer på, hvad der kan gøres med de tilgængelige ressourcer Er tilbøjelige til at gå i stå grundet en overdrevent analytisk tung tilgang Ledelsesstil og -kultur Som leder har den kultur, du skaber, tendens til at: Foretrække hurtige og intuitive beslutningsprocesser Favorisere handling fremfor refleksion Være praktisk og taktisk Undgå endeløse diskussioner om mulige løsninger Være utålmodig med databaserede beslutninger I D : U H J a n e A v e r a g e

23 Ubevidste fordomme Du er muligvis ikke opmærksom på følgende aspekter ved din ledelsesstil: Du har tendens til at være utålmodig med hypotetiske problemstillinger Du bliver muligvis utålmodig ved alt for omhyggelige beslutningsprocesser Du værdsætter muligvis intuition til at løse de fleste problemer Du har tendens til at fremhæve det taktiske frem for det strategiske Du ønsker muligvis klarhed og enkelthed I D : U H J a n e A v e r a g e

24 Udviklingsmuligheder Status Finder måder, hvorpå dine medarbejdere og kolleger kan opnå anerkendelse Beder andre om feedback Sørger for at dele æren for gode resultater med andre Opfordrer andre til at dele og bidrage med idéer Magt Forsøger at holde alle op mod de samme præstationsmål Forstår, at kunder ofte har brug for vejledning Sørger for at træffe beslutninger i tide, da andre muligvis venter på dig Er villig til at tage ledelsen af nye projekter Livsnydelse Erkender, at dine medarbejdere kan være mere produktive, hvis du giver dem lov til at slappe af en gang imellem Tager initiativ til kreativ problemløsning Søger at begrænse, at du tager dit arbejde med hjem Tillader personlig indretning af kontorer eller arbejdsstationer Socialt Engagement Beder dine medarbejdere om at organisere sociale arrangementer med et velgørende formål Regelmæssigt spørger dine medarbejdere, hvordan de har det Frivilligt melder dig som mentor for en ny medarbejder Deler dit syn på dine medarbejderes potentiale og udvikling og beder om deres synspunkter Relationer Bruger mere tid sammen med medarbejdere og kunder - de vil sætte pris på det Giver dine medarbejdere forskellige opgaver og roller frem for at insisterer på, at de skal være meget specialiserede Nedsætter arbejdsgrupper til at løse problemer Fortæller medarbejdere, når de har gjort det godt, og hvordan de kan udvikle sig Tradition Husker på, at nogle mennesker kan lide og har brug for regler Respekterer din virksomheds forventninger ved at overholde deadlines for dine opgaver Husker på, at ikke alle dine medarbejdere vil være selvmotiverede, så giv dem klare retningslinjer og vejledning Giver dine medarbejdere specifik feedbackpå, hvordan de får succes og de på områder, der kan forbedres I D : U H J a n e A v e r a g e

25 Udviklingsmuligheder Sikkerhed Husker at bede kreative medarbejdere om at dele deres idéer Er sikker nok til at basere beslutninger på din mavefornemmelse såvel som på data Lader ærlige fejltagelser gå i glemmebogen Er opmærksom på nye strømninger, som vil hjælpe dit til at indfri dit teams mission Økonomi Erkender, at tilfredsheden med status qou kan begrænse innovation og produktivitet Opstiller forventninger til dine medarbejderes resultater og evaluerer deres indsats Beder andre om at hjælpe dig med at finde strategier til at øge dit bidrag til virksomheden Er mere assertiv i håndteringen af performanceproblemer Æstetik Tænker grundigt over potentielle huller i den kommercielle indsats Beder dine medarbejdere om at komme med idéer til, hvordan man kan forbedre motivation på arbejdspladsen Tænker over dit og din virksomheds offentlige image Drøfter mulige fremtidige strategier for dit team og virksomheden med dine kollegaer Videnskab Holder dig opdateret inden for dit fagområde Udfordrer de traditionelle antagelser, der er styrende i din organisation Beder dine medarbejdere om at levere data, der understøtter deres idéer og anbefalinger Finder objektive metoder til at evaluere produktiviteten i dit team I D : U H J a n e A v e r a g e

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V A L U E S KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: John Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V A L U E S KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: John Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V A L U E S KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER Rapport for: John Doe ID: HA154779 Dato: Maj 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e m

Læs mere

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P MOTIVER, VÆRDIER OG PRÆFERENCE PROFIL. Rapport for: John Doe ID: HA154779. Dato: 22 Juni 2011

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P MOTIVER, VÆRDIER OG PRÆFERENCE PROFIL. Rapport for: John Doe ID: HA154779. Dato: 22 Juni 2011 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P I N T E R P R E T MOTIVER, VÆRDIER OG PRÆFERENCE PROFIL Rapport for: John Doe ID: HA154779 Dato: 22 Juni 2011 2 0 0 9 H O G A N A S S E S S M E

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Lær mere Navn Sample Candidate Dato 1. oktober 2013 www.ceb.shl.com Introduktion En opmærksomhed på individuel læring er i stigende grad afgørende for udviklingen af de menneskelige ressourcer,

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ekspertrapport på Test Testesen. Professional. Styles

Ekspertrapport på Test Testesen. Professional. Styles Ekspertrapport på Test Testesen Professional Styles Fremstillet den: 18-aug-2010 Side 2 2005-2009 Saville Consulting. Alle rettigheder forbeholdes. Indhold Introduktion til assessment rapport...3 Executive

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C H A L L E N G E DERAILERS OG PERSONLIGHEDSBASEREDE RISICI. Rapport for: John Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C H A L L E N G E DERAILERS OG PERSONLIGHEDSBASEREDE RISICI. Rapport for: John Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C H A L L E N G E DERAILERS OG PERSONLIGHEDSBASEREDE RISICI Rapport for: John Doe ID: HA154779 Dato: Maj 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

MBTI 4 dimensioner. Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert. Hvordan får du information og finder ud af ting?

MBTI 4 dimensioner. Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert. Hvordan får du information og finder ud af ting? MBTI 4 dimensioner Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert Hvordan får du information og finder ud af ting? Sansning Intuition Hvordan træffer du afgørelser eller beslutter

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Demo. EASI Adfærd & motivation - 06-06-2013. EASI Adfærd & motivation - rapport til testtager MASTER-HR.COM 1 / 14

Demo. EASI Adfærd & motivation - 06-06-2013. EASI Adfærd & motivation - rapport til testtager MASTER-HR.COM 1 / 14 Oprettet: 07-10-2013 09:01. Certificeret bruger: Mette Dahl Mikkelsen Demo. EASI Adfærd & motivation - 06-06-2013 EASI Adfærd & motivation - rapport til testtager MASTER-HR.COM 1 / 14 Demo. Indhold EASI

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv:

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: Eksempel På Rapport XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: 6 Overordnede Chefer 32 Sideodnede Kolleger 64 Underordnede Medarbejdere 7 Selv Copyright

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

WORKPLACE- PROFIL BETA. Carl Dirksen 07.09.2012. Denne rapport er udleveret af: DISCOVER A/S Telegade 1 DK - 2630 Taastrup Tlf.

WORKPLACE- PROFIL BETA. Carl Dirksen 07.09.2012. Denne rapport er udleveret af: DISCOVER A/S Telegade 1 DK - 2630 Taastrup Tlf. WORKPLACE- PROFIL BETA P R O F I L T I L H A N D L I N G Carl Dirksen 07.09.2012 Denne rapport er udleveret af: DISCOVER A/S Telegade 1 DK - 2630 Taastrup Tlf. +45 46 32 12 40 af Inscape Publishing INTRODUKTION

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Rapport om følelsesmæssig intelligens. Navn Sample Candidate. Dato 23. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Rapport om følelsesmæssig intelligens. Navn Sample Candidate. Dato 23. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Rapport om følelsesmæssig intelligens Navn Sample Candidate Dato www.ceb.shl.com Rapport om følelsesmæssig intelligens Denne rapport beskriver en række kompetencer, som er afgørende for

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Skab værdi for din virksomhed med en arbejdsmiljøstrategi - med fokus på sunde og sikre medarbejdere. Det giver god økonomi Klare fordele ved at

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema

Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema 1. Introduktion Dette spørgeskema kan hjælpe dig til at tænke over din virksomheds indsats hen mod ansvarlig iværksætterkultur ved at spørge til mulige måder hvorpå

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as... Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

FRA DISC CLASSIC TIL EVERYTHING DISC : Fra graf til punkt. af Inscape Publishing

FRA DISC CLASSIC TIL EVERYTHING DISC : Fra graf til punkt. af Inscape Publishing FRA DISC CLASSIC TIL EVERYTHING DISC : Fra graf til punkt af Inscape Publishing FRA DISC CLASSIC TIL EVERYTHING DISC : FRA GRAF TIL PUNKT DiSC -modellen har i årtier hjulpet mennesker med at forstå sig

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Forberedelse. Gennemføring. Succes.

Forberedelse. Gennemføring. Succes. Forberedelse. Gennemføring. Succes. Kelly Services Interviewguide til kandidater Hos Kelly Services er vi dedikerede til at udarbejde værktøjer og stille disse til rådighed således, at du kan optimere

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

A GREAT PLACE TO WORK

A GREAT PLACE TO WORK A GREAT PLACE TO WORK AFFECTO A GREAT PLACE TO WORK Det er en fornøjelse at have muligheden for at arbejde sammen med så professionelle kolleger, og jeg får ganske enkelt et personligt kick ud af at være

Læs mere

BERNERS KERNEVÆRDIER

BERNERS KERNEVÆRDIER BERNERS KERNEVÆRDIER BERNERS VÆRDIGRUNDLAG...... er vores grundlag for alle beslutninger og handlinger, som træffes og udføres i vores virksomhed. Det tjener til orientering for medarbejderne. Vores værdigrundlag

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Innovation afhænger af vaner

Innovation afhænger af vaner Innovation afhænger af vaner - Bryd vanen og nå dine mål! 21. 22. september 2005 Det er ikke den stærkeste eller mest intelligente der overlever, men den der er mest forandringsvillig Charles Darwin Program

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Spørgsmål til FOKUS kompetencer

Spørgsmål til FOKUS kompetencer Spørgsmål til FOKUS kompetencer Nedenstående spørgsmål er lavet som eksempler på, hvordan man kan spørge til kompetencer, der er behov for i forhold til jobbet. Kompetencerne i listen er hentet fra FOKUS.

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Personlig energi og engagement

Personlig energi og engagement Personlig energi og engagement Hvordan du kan udvide din kapacitet og styre din energi som chauffør i dit eget liv Den offentlige sektor 3.0. laboratorium den 31. marts 2014 Det personlige energisystem

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Ifs Etikpolitik - hovedprincipper

Ifs Etikpolitik - hovedprincipper Ifs Etikpolitik - hovedprincipper Etikpolitiken er besluttet af styrene i If-koncernet og gælder fra 1. januar 2013. Den revideres årligt. 1 FORORD... 1 2 IFS GRUNDLÆGGENDE ETISKE PRINCIPPER... 1 3 LOVE

Læs mere

Trivsel og arbejdsglæde. kursus@thomasmilsted.dk

Trivsel og arbejdsglæde. kursus@thomasmilsted.dk Trivsel og arbejdsglæde kursus@thomasmilsted.dk Kursus@thomasmilsted.dk 31418376 kursus@thomasmilsted.dk Opbygning af samarbejde Helhedsforståelse Evne til perspektivbytte Evne til at problematisere egne

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Christina Sullivan 2015-06-12

Christina Sullivan 2015-06-12 Christina Sullivan 2015-06-12 Indholdsfortegnelse Overblik Velkommen Deklaration Struktur Indexering Motivationskompetence Intern motivation Strategisk forankring Spørgsmål med højest og lavest score Behov

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål Albertslund Kommune 2012 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt suppleret med spørgsmål

Læs mere

1. Social ansvarlighed. Ærlighed. Integritet. Miljø

1. Social ansvarlighed. Ærlighed. Integritet. Miljø 1. Social ansvarlighed 101 Retfærdighed 102 Ærlighed 103 Tolerance Lige muligheder for alle, respekt for andres rettigheder Åben, ærlig og oprigtig Respekt for andre, accept af forskellighed 104 Mod 105

Læs mere

KNI Værdier. KNI Værdier Side 1

KNI Værdier. KNI Værdier Side 1 KNI Værdier KNI Værdier Side 1 Indhold Fra CEO 3 KNI 4 Historie 5 KNI ånden 6 KNI værdier 7 Leveregler i KNI 8 Medarbejderprofil i KNI koncernen 9 Kompetenceudvikling i KNI 10 KNI Værdier Side 2 Fra CEO

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia 28 Oktober 28 Hovedrapport Movia Johannes Sloth Svarprocent: 9% (2/37) Konklusion v/ Ennova Markant stigning i Arbejdsglæde og Loyalitet Troskab

Læs mere

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Ringsted (Erhvervsforums) CSR Konference hos A/S Bevola, Sleipnersvej 22, Ringsted. 21. november 2012 Introduktion: CSR

Læs mere

Ledelse Kompetencer i maskinmesteruddannelsen

Ledelse Kompetencer i maskinmesteruddannelsen Ledelse Kompetencer i maskinmesteruddannelsen Niels Haastrup, LMM, Skibsofficer Lektor, Fredericia Maskinmesterskole Ledelse i maskinmesteruddannelsen Ledelsesfag, samlet set, dækker 20 ECTS af i alt 180

Læs mere

Procesorienteret udvikling/træning! Fysisk, teknisk og mentalt!

Procesorienteret udvikling/træning! Fysisk, teknisk og mentalt! Procesorienteret udvikling/træning! Fysisk, teknisk og mentalt! 1. Målsætning Sæt drømmemål Procesmål Præstationsmål Resultatmål Delmål God Planlægning i.f.t. målene er yderst vigtig. Følg pilene og skab:

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Tag ansvar for dit arbejde og vores kunder Ha omtanke for dine kollegaer. www.ht-bendix.dk

Tag ansvar for dit arbejde og vores kunder Ha omtanke for dine kollegaer. www.ht-bendix.dk Tag ansvar for dit arbejde og vores kunder Ha omtanke for dine kollegaer www.ht-bendix.dk www.ht-bendix.dk Holdninger og principper samt vores fælles kommunikationsmål er med til at afspejle den kultur

Læs mere

HR og ledelse ledelse med vilje

HR og ledelse ledelse med vilje HR og ledelse ledelse med vilje Tue Byskov Bøtkjær, Vice President, HR & Communications Om Ledelse af medarbejdere Agenda Ledelse af medarbejdere inspiration i om kompetenceudvikling, fastholdelse l og

Læs mere

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved...

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved... Tid til refleksion - at opdage dét du tror, du ikke ved... Refleksion er en aktiv vedvarende og omhyggelig granskning af den eksisterende viden, og af forholdet mellem det vi tænker og det der sker i virkeligheden

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Præsentation Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Uddannelse: Kemiingeniør, Eksamineret sikkerhedsrådgiver, Lead auditor og Ledelsesuddannelse Erfaring: 23 år med Arbejdsmiljø & Sikkerhed

Læs mere

Floorballens omdømme afhænger af spillernes, dommernes, trænernes, ledernes og tilskuernes opførsel på og udenfor banen

Floorballens omdømme afhænger af spillernes, dommernes, trænernes, ledernes og tilskuernes opførsel på og udenfor banen - -ETISKE REGLER FOR Lyngby Floorball Forening(LFF) - - Floorball er bygget op omkring en række skrevne og uskrevne etiske spilleregler, der er meget væsentlige at holde fast i: Fairplay, respekt for modstanderne,

Læs mere

Refleksionskema Den dybere mening

Refleksionskema Den dybere mening Refleksionskema Den dybere mening - den forskel du vil være, i verden Der ligger en dybere uselvisk mening bag beslutninger og valg vi træffer, som alle er dybt manifesteret i den måde vi ser verden på,

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 71% (48/68) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Hvad får du ud af workshoppen

Hvad får du ud af workshoppen Selvledelse Aarhus Universitet AC TAP gruppen 15. maj 2014 Djøf karriere- og kompetencecenter Christina Toft Hvad får du ud af workshoppen 19. maj 2014 Interview hinanden om selvledelse Alle får et kort

Læs mere