S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C O A C H I N G UDVIKLINGSPLAN FOR STRATEGISK SELVINDSIGT. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C O A C H I N G UDVIKLINGSPLAN FOR STRATEGISK SELVINDSIGT. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779"

Transkript

1 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C O A C H I N G UDVIKLINGSPLAN FOR STRATEGISK SELVINDSIGT Rapport for: Jane Doe ID: HA Dato: 01 August v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e m s, I n c. A l l e r e t t i g h e d e r f o r b e h o l d e s.

2 Indledning Coaching Rapporten guider dig igennem planlægningen af din udviklingsproces. Rapporten hjælper dig med at samle resultaterne fra dine Leadership Forecast Rapporter (og eventuelle andre assessment data) og integrere dem i en detaljeret udviklingsplan. Du kan bruge rapporten for sig selv eller i forbindelse med en planlagt coachingproces. Rapporten omfatter følgende dele: En Proces Checkliste, som vil føre dig gennem udarbejdelsen af en udviklingsplan En Udviklingsmodel, der hjælper med at integrere assessment data Et skema, der kan bruges til at analysere målet for din udvikling Et skema til 360 resultater eller anden feedback på din adfærd Forecast Summary, der giver en oversigt over resultaterne i dine Leadership Forecast Rapporter Oversigtsark, der sammenfatter resultaterne fra dine Leadership Forecast Rapporter Et skema, hvor alle data kan sammenfattes i en samlet oversigt Et skema til din udviklingsplan (Appendiks A) I D : H A J a n e D o e

3 Proces Checkliste Proces Checklisten nedenfor viser, hvordan du kan bruge testresultater og feedback til at udarbejde en effektiv udviklingsplan. Før du begynder at udarbejde din udviklingsplan kan det anbefales, at du læser det næste afsnit om Hogans Kompetence Model grundigt igennem. Modellen giver et godt overblik over de trin, der indgår i processen med at udarbejde en udviklingsplan. Denne rapport følger de trin, der er angivet nedenfor, og starter med afsnittet efter Hogans Kompetence Model. Trin 1: Analyser dit job Trin 2: Gennemgå Multi-rater Data Trin 3: Gennemgå Forecast Summary Trin 4: Gennemgå hver enkelt Forecast Rapport Trin 5: Gennemfør dataintegration I D : H A J a n e D o e

4 Generel model En udfordring i forbindelse med udvikling er at udpege de områder, hvor der skal ske ændringer. Hogans Kompetence Model er en enkel måde at klare denne udfordring på. Modellen har tre komponenter: Adfærdsmønstre, Kompetencedomæner og Jobkrav. Adfærdsmønstre beskriver "hvorfor vi gør, hvad vi gør". Kompetencedomæner beskriver "hvad vi gør, og hvordan vi gør det". Jobkrav viser, hvad der kræves for at få succes i et job. Hvis du har fået feedback på dine udviklingsbehov når det gælder Adfærdsmønstre og Kompetencedomæner, kan du relatere denne feedback til Jobkrav. En effektiv udviklingsplan adresserer de områder, som du har gode muligheder for at udvikle, og hvor udvikling vil skabe en mærkbar forbedring af dine resultater. De bedste mål er dem, som vil skabe de største forbedringer med de mindst mulige anstrengelser. Kompetencedomæner Faglige kompetencer Ledelseskompetencer Adfærdsmønstre Jobkrav Interpersonelle kompetencer Intrapersonelle kompetencer Arbejdspræstation Et udviklingsmål er relevant, hvis det vil få en væsentlig indvirkning på dine præstationer i jobbet. Hvis du ved hvilke krav i dit job, der har betydning for at skabe gode resultater, kan du ved at gennemarbejde modellens tre komponenter sætte fokus på, hvad du skal arbejde med i din udvikling. Det er en god idé at se på dine jobkrav i forhold til kompetence domænerne. Med andre ord skal du vurdere hvilke kompetencer, der giver gode resultater og gruppere dem i forhold til de fire domæner. Domænerne fungerer som en ramme for planlægning af din udvikling. Din leder er sandsynligvis den, der ved mest om hvilke kompetencer, der giver de bedste resultater. I D : H A J a n e D o e

5 Kompetencedomæner Kompetencedomæner er grupper af kompetencer, der hænger sammen. De måles bedst ved hjælp af feedback på konkret adfærd i jobbet. Det kan gøres systematisk med en 360 analyse eller helt enkelt ved at bede om feedback fra dem, som du arbejder sammen med til daglig. De fire domæner omfatter de fleste af de kompetencer, der er relevante i erhvervslivet. Faglige kompetencer er kompetencer, som udføres af dig selv, og som fortrinsvis er baseret på tænkning. Ledelseskompetencer drejer sig om at lede andre. Interpersonelle kompetencer er de kompetencer, du bruger i samarbejdet med andre. Intrapersonelle kompetencer er de kompetencer, der har betydning for, hvordan du forholder dig til dit arbejde. Kompetencedomænerne har en vigtig udviklingsmæssig forbindelse med hinanden. Intrapersonelle kompetencer udvikles tidligt i livet, derefter udvikles de interpersonelle kompetencer og senere ledelseskompetencer og faglige kompetencer. Jo tidligere en kompetence udvikles, jo vanskeligere er den at ændre. Kompetencer, der for eksempel har med planlægning at gøre (Faglig Kompetence), er meget nemmere at udvikle end initiativ (Intrapersonel Kompetence). Det er vigtigt at tage dette i betragtning, når du sætter mål for din udvikling. HVAD VI GØR, OG HVORDAN VI GØR DET, MÅLT V.H.A. JOBRELATERET FEEDBACK Faglige kompetencer Vision Problemløsning Planlægning Ledelseskompetencer Uddelegering / Empowerment Coaching Ledelsesmæssig præstation Interpersonelle kompetencer Tilgængelighed Lytteevne Opbygning af relationer Intrapersonelle kompetencer Handlingsorientering Initiativ Følelsesmæssig balance I D : H A J a n e D o e

6 Adfærdsmønstre Adfærdsmønstre måles bedst gennem assessment metoder, der kan give en indikation af, "hvorfor" disse typer adfærd forekommer. Adfærdsmønstre omfatter personlige egenskaber, kognitive evner og motiver. Leadership Forecast Potential Report og Challenge Report måler begge personlige egenskaber. Hogan Business Reasoning Inventory (HBRI) måler kognitive evner. Motiver drejer sig om vores krav og ønsker og afspejles ofte i vores værdier. Values Report giver en god forståelse af motiver og værdier. Udgangspunktet for udvikling er, at du forstår dine personlige egenskaber, kognitive evner og motiver. At vide "hvorfor du gør, som du gør", kan ofte vise dig, hvilke mål der med fordel kan ændres. Det kan også pege på den strategi, der giver den største sandsynlighed for succes. HVORFOR VI GØR, SOM VI GØR, MÅLT V.H.A. PERSONLIGHEDS TEST Personlighedskarakteristika Adfærdsmønstre Kognitive evner Motivations Faktorer I D : H A J a n e D o e

7 Sådan bruges modellen Modellens tre komponenter er nu blevet gennemgået. Næste trin er at bruge disse komponenter til at udarbejde en effektiv udviklingsplan. I følgende eksempel bruges et salgsjob til at illustrere, hvordan modellen fungerer. Stillinger indenfor salg indebærer mange kritiske krav, herunder planlægning (Faglig Kompetence), evnen til at lytte (Interpersonel Kompetence) og initiativ (Intrapersonel Kompetence). Når du analyserer salgsjobbet, vil du se, at initiativ er den vigtigste kompetence, efterfulgt af evnen til at lytte og dernæst planlægning. Feedback fra din 360 analyse viser, at du har en høj score på initiativ men lav på score på evnen til at lytte og på planlægning. Hvis vi ser på feedback på din adfærd, kan vi se, at du scorer lavt på evne til at lytte og på planlægning. Eftersom data fra dine kompetencedomæner og feedback på din adfærd tyder på, at du har et udviklingsbehov, når det gælder evnen til at lytte og planlægning, er spørgsmålet, hvad det primære mål for din udvikling bør være. Eftersom evnen til at lytte bliver vurderet som vigtigere end planlægning, vil det være fornuftigt at fokusere på evnen til at lytte. Det er imidlertid vigtigt at tænke på, at dine evner til at lytte blev udviklet lang tid før dine evner for planlægning. Det vil derfor være en større udfordring at udvikle evnen til at lytte. Du skal basalt set vurdere, hvor svært det vil være at udvikle en kompetence, i forhold til hvilken betydning det vil have for dine præstationer. I dette tilfælde ville det være rimeligt at konkludere, at det for dig som sælger er vigtigere at kunne lytte end at planlægge. De næste sider vil guide dig i at bruge modellen til at udarbejde en udviklingsplan, som sigter imod dit foretrukne job. I D : H A J a n e D o e

8 Trin 1 Analyser dit job Udgangspunktet for din udviklingsplan er at identificere de jobkrav, som har betydning for at skabe gode resultater. Brug lidt tid på at tænke over hvilke krav, der er vigtigst for at få succes. Du kan eventuelt spørge din leder for at sikre dig, at I er enige om, hvilke jobkrav, der er de vigtigste. Nedenfor kan du skrive en liste over de kompetencer, der er vigtige for at få succes, og gruppere dem i forhold til kompetencedomænerne. Når du har gjort det, skal du med dine egne ord beskrive, hvad du mener, er det vigtigste jobkrav for hvert enkelt domæne. Domæner Kompetencer Beskriv det vigtigste krav FAGLIG LEDELSE INTERPERSONEL INTRAPERSONEL I D : H A J a n e D o e

9 Trin 2 Gennemgå 360 Analyse En 360 analyse kan være vigtig for at forstå, "hvad" du gør, og "hvordan" du gør det i dit job. Hvis du har en 360 analyse, kan du bruge dette afsnit til at sammenfatte resultaterne. Hvis du ikke har 360 data men har feedback fra din leder eller andre i din organisation på dine præstationer i jobbet, kan du bruge dette afsnit til at sammenfatte den feedback, du har fået. Hvis du ikke har de nævnte typer af feedback, kan du springe over dette afsnit. Gennemgå din 360 analyse og/eller feedback og tænk over, hvad resultaterne viser om dine styrker og udviklingsmuligheder i hvert enkelt kompetencedomæne. Noter dine styrker og udviklingsmuligheder nedenfor, og angiv de specifikke vurderinger, som var vigtigst for dine konklusioner. Domæner Styrker / Muligheder 360 / Feedback FAGLIG LEDELSE INTERPERSONEL INTRAPERSONEL I D : H A J a n e D o e

10 Trin 3 Gennemgå Forecast Summary Dette afsnit sammenfatter resultaterne fra Potential Report, Values Report og Challenge Report. Du kan bruge sammenfatningen til at lave en mere detaljeret gennemgang af de enkelte Leadership Forecast Rapporter. Dette afsnit er inddelt i fire dele: (1) Styrker, (2) Værdier og Motiver, (3) Udfordringer og (4) Karriereudvikling. I slutningen af dette afsnit er der en tabel med dine skalascores fra hver af de tre Leadership Forecast Rapporter. Styrker Personlig Gennemslagskraft Du forekommer selvsikker og villig til at tage ledelsen i en gruppe eller for et projekt, når dette er nødvendigt, og du har det også fint med at lade andre komme til. Du forekommer venlig, udadvendt og åben, men du er villig til at lytte og lade andre tale. Interpersonelle Kompetencer Du er en behagelig og tolerant person, som ikke desto mindre er rede til at tage et standpunkt, når det er nødvendigt. Du er god til at planlægge og følge regler, men du er sandsynligvis fleksibel nok til at skifte fokus, når det er nødvendigt. Arbejds- og Indlæringsstil Du er normalt rolig og i stand til at håndtere pres, men samtidig er du villig til at indrømme fejl og lytte til feedback. Du er åbensindet og nysgerrig, men du har også en praktisk indgangsvinkel i forbindelse med problemløsning. Du er sandsynligvis ikke særlig interesseret i at lære nyt og opfatter uddannelse som et middel og ikke som et mål i sig selv. I D : H A J a n e D o e

11 Værdier og Motiver Motivation til at opnå Resultater Du vil gerne opretholde en balance mellem at arbejde hårdt og nyde livet, og selvom du respekterer traditionelle normer, er du også villig til at følge med tiden. Du synes at være interesseret i at fremme din karriere, men du er også optaget af at være sammen med familie og venner. Du har ikke behov for at fremhæve dine præstationer, men du værdsætter positiv feedback og et klap på skulderen af og til. Sociale Interesser Du kan både lide at arbejde alene og i et team. Du nyder at møde nye mennesker, men kan også lide at være alene. Du kan godt lide mennesker, men behøver ikke konstant at være sammen med andre. Selvom du går op i at fremme dine egne interesser, forstår du, at der skal være nogle til at tage sig af dem, som er mindre heldigt stillede. Du har ikke noget imod at hjælpe andre, når de har brug for det. Du synes at foretrække en balance mellem forandringer og variation på den ene side og stabilitet og ensartethed på den anden side. Du er hverken liberal eller konservativ i din ledelsesstil, men lader til at finde en naturlig balance. Du vil gerne lære af andres erfaringer, men er villig til at eksperimentere. Iværksætterværdier Du lader til at have en fornuftig indstilling til penge. Selvom du anerkender betydningen af penge, fokuserer du ikke for meget på din løn i sig selv. Du vurderer tildels dig selv i forhold til din indkomst, men din familie, dine venner og dine fritidsaktiviteter er lige så vigtige i denne sammenhæng. Du foretrækker at undgå risici og usikkerhed, og du sætter pris på, at forventninger og præstationskrav er klart definerede. Du foretrækker at træffe sikre valg, og du tager sjældent chancer. Det betyder, at du også kan være utilbøjelig til at tage de chancer, der er nødvendige for at fremme din karriere. Beslutningsstil Du synes at finde en balance mellem form og funktion, når du træffer beslutninger. Dit udstyr skal se godt ud, men det skal også virke og være effektivt. Du forstår, at der må være en balance mellem en elegant stil og stabil præstation, og bruger det, når du træffer beslutninger. Du træffer sandsynligvis beslutninger på basis af en kombination af data, facts og dine egne personlige erfaringer. Du har ingen problemer med teknologi, men du er sandsynligvis ikke interesseret i tekniske nyskabelser for deres egen skyld du bruger teknologi uden at være afhængig af den. I D : H A J a n e D o e

12 Udfordringer Forhold til Andre Du lader til at være en energisk og entusiastisk person, men du har tendens til nemt at blive irriteret eller skuffet over andre folks arbejde. Du kan derfor nogle gange virke noget irritabel, kritisk og hurtig til at give op over for personer eller projekter. Du synes at have stor indsigt i andres motiver og hensigter, men du er noget tyndhudet og bliver nemt stødt. I pressede situationer kan andre komme til at opfatte dig som mistroisk, usamarbejdsvillig og stridslysten. Du er en forsigtig person, som sjældent laver unødige fejl. Samtidig kan du imidlertid virke alt for forsigtig og kan derfor fremstå som langsom til at træffe beslutninger og modstræbende mod at tage en risiko. Du bliver opfattet som indlevende og lydhør, og det kan give folk indtryk af, at du ikke er hård nok. Du er let at coache, og du lytter til feedback. Det kan være et problem, hvis du har brug for mere feedback, end andre vil give. Forventninger til Præstation Andre kan opfatte dig som velopdragen, høflig og usikker. Du forekommer oprigtig, ligefrem og beskeden. Du forventer, at andre vil opfatte dig som indtagende, hvilket de ofte gør. Med tiden kan andre imidlertid også opfatte dig som impulsiv, uorganiseret og som en person, der ikke altid leverer de lovede resultater. Uanset hvor god du er til at tale i store forsamlinger, lader du ikke til at tro, at andre vil synes, at du er underholdende. Forhold til Autoriteter Du forekommer tolerant og fleksibel, men kan være inkonsekvent i dine standarder for, hvordan du evaluerer andres arbejde. Nogle gange er du for streng og andre gange for mild. Du forekommer opmærksom, samarbejdsvillig og foretrækker konsensus frem for konflikter. På den anden side virker du modstræbende mod at tage et standpunkt eller træffe selvstændige beslutninger og måske for ivrig efter at behage din chef. I D : H A J a n e D o e

13 Karriereudvikling Når Styrker bliver til Svagheder Feedback til Jane Doe Opsøg aktivt feedback på din adfærd og din indsats fra dine kolleger. Reflekter over både den positive og den negative feedback, du får. Vær bevidst om vigtigheden af at bidrage aktivt og positivt til dit teams indsats. Det kan anbefales, at du finder lejligheder og metoder til at tage udfordringer op, til at tage initiativ og vise entusiasme. Hold samtidig fokus på de vigtige opgaver i organisationen og vis, at du er resultatorienteret. Find muligheder for at tage lederrollen, samtidig med at du bakker dine kolleger op. Husk at tale med dine kolleger regelmæssigt, brug dem som sparringspartnere og lyt til dem. Formålet er at finde en balance mellem de sociale og de faglige aspekter af dit arbejde. Prøv at forudse andres forventninger og vis, at du respekterer deres ønsker og behov. Tænk på, at du bedst vinder andres tillid ved at være åben og anerkendende. Vær tålmodig med andres fejltagelser folk begår normalt ikke fejl med vilje. Arbejd på at være åben og fleksibel i uafklarede situationer. Øv dig i at træffe beslutninger, selv om du ikke har alle relevante informationer. Prioriter dit arbejde og mind dig selv om, at ikke alle opgaver er lige vigtige. Visioner og strategi er vigtige for alle virksomheder. Sæt dig grundigt ind i din virksomheds vision og strategi, og reflekter over, hvordan du bidrager til at nå de strategiske mål. Udarbejd en udviklingsplan og en plan for hvordan du evaluerer dine fremskridt. Find ud af, hvordan du bedst holder dig opdateret indenfor dit arbejdsområde og vær opmærksom på muligheder for at du kan lære nyt og udvikle dine kompetencer. Håndtering af Derailment Potentiale Du understreger sandsynligvis dine synspunkter med følelsesmæssige udtryk. Der findes bedre måder at gøre det på og gentagne følelsesmæssige udbrud kan irritere andre. Benyt dig af aktiv lytning og lad være med at afbryde. Når andre har talt ud, så forsøg med andre ord at sige det, de sagde, for at vise at du har lyttet. Det vil forøge din troværdighed og vise respekt for andres meninger. Vær opmærksom på ikke at regne aktivitet for produktivitet, og lad være med at spilde folks tid med unødvendige møder. Du skal huske på dine stærke sider når du er bedst, er du en interessant og underholdende person, der kan gøre flere ting på samme tid, og som kan inspirere andre til handling med dine ideer og din evne til at sælge dem. I D : H A J a n e D o e

14 Sammendrag af scores fra dine Leadership Forecast Rapporter. Skala % Tolkning af Skalaer Hogan Personality Inventory (HPI) Følelsesmæssigt Afbalanceret 44 Drejer sig om at være afbalanceret, optimistisk og et stabilt humør. Udadvendt Ambitiøs 47 Drejer sig om at tage initiativer, at være konkurrerende og at opsøge lederroller. Udadvendt Selskabelig 59 Drejer sig om at være snaksalig, socialt udfarende og underholdende. Omgængelig 39 Drejer sig om at være behagelig, omsorgsfuld og god til at vedligeholde relationer. Pålidelig 50 Drejer sig om at være samvittighedsfuld, pålidelig og om at følge regler. Intellektuelt Åben 46 Drejer sig om at være nysgerrig, fantasifuld, visionær og have let ved at kede sig. Videnssøgende 36 Drejer sig om at kunne lide formel uddannelse og om aktivt at holde sig opdateret forretningsmæssigt og teknisk. Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) Status 62 Ønske om at blive kendt, set, synlig og berømt. Magt 44 Ønske om udfordringer, konkurrence, resultater og succes. Livsnydelse 45 Ønske om underholdning, spænding, afveksling og nydelse. Socialt Engagement 50 Ønske om at tjene andre, at forbedre samfundet og at hjælpe de mindre heldige. Relationer 48 Behov for hyppig og varieret social kontakt. Tradition 50 Drejer sig om moral, familieværdier og pligtopfyldelse. Sikkerhed 66 Behov for struktur, orden og forudsigelighed. Økonomi 36 Interesse for at tjene penge, at opnå fortjeneste og at finde forretningsmuligheder. Æstetik 46 Interesse for hvordan ting ser ud, føles og lyder, samt i design og kunstnerisk arbejde. Videnskab 45 Interesse for nye ideer, teknologi samt en rationel og databaseret tilgang til problemløsning. Hogan Development Survey (HDS) Omskiftelig 69 Drejer sig om at være overentusiastisk vedrørende mennesker eller projekter for derefter at blive skuffet over dem. Skeptisk 72 Drejer sig om at have social indsigt, men at være kynisk og overfølsom over for kritik. Forsigtig 80 Drejer sig om at være overbekymret for at blive kritiseret. Reserveret 24 Drejer sig om ikke at have interesse i eller være klar over andres følelser. Modstræbende 15 Drejer sig om at være charmerende, men selvstændig, stædig og svær at coache. Arrogant 61 Drejer sig om at overvurdere sin egen kompetence og sit eget værd. Uforpligtet 50 Drejer sig om at være charmerende, risikovillig og at opsøge spænding. Dramatisk 87 Drejer sig om at være dramatisk, indtagende og opmærksomhedssøgende. Excentrisk 25 Drejer sig om at tænke og agere på interessante, usædvanlige og tilmed excentriske måder. Nøjeregnende 59 Drejer sig om at være samvittighedsfuld, perfektionistisk og svær at gøre tilfreds. Afhængig 72 Drejer sig om at være ivrig efter at behage og utilbøjelig til at handle selvstændigt. I D : H A J a n e D o e

15 Trin 4 Gennemgå hver enkelt Forecast Rapport Leadership Forecast Rapporterne (Potential Report, Values Report og Challenge Report) kan give dig indsigt i, "hvorfor" du gør, hvad du gør. Du kan bruge skemaet herunder til at registrere de styrker og muligheder, som afdækkes i rapporterne. I det forrige afsnit fik du et sammendrag af de tre Leadership Forecast Rapporter. Du er nu klar til at lave en grundig evaluering af de enkelte rapporter. Vi foreslår, at du læser alle tre rapporter, før du gennemgår dette afsnit. Når du har læst rapporterne, bør du gå tilbage og starte med at registrere styrker og udviklingsmuligheder for hvert enkelt kompetencedomæne i Potential Report. Gør det samme for Challenge Report og Values Report. Det er ikke nødvendigt at skrive noget i alle kasserne. Du skal kun registrere de styrker og muligheder, der er vigtige for succes i dit job. Domæner Potential Report Challenge Report Values Report FAGLIG LEDELSE INTERPERSONEL INTRAPERSONEL I D : H A J a n e D o e

16 Trin 5 Gennemfør Dataintegration Du har nu analyseret dit job, gennemgået dine 360 resultater og dine Hogan resultater. Du har de oplysninger, der skal til for at identificere de udviklingsmål, som vil gøre en forskel for dig. Se på de informationer, som du har, og dan dig et indtryk af, hvilke områder og hvilken adfærd du skal udvikle for at forbedre dine præstationer. Skriv indsatsområderne - formuleret i adfærdstermer - i højre kolonne under det relevante domæne. Det er ikke nødvendigt at skrive noget i alle kasserne. Du skal kun notere adfærd, som det tydeligvis er vigtigt at du fokuserer på at udvikle eller ændre. Derefter skal du i den midterste kolonne skrive de udsagn fra 360 analysen, som peger på behov for udvikling eller ændring. I venstre kolonne noterer du de resultater fra Leaderhsip Forecast Rapporterne, som beskriver, "hvorfor" du udviser denne adfærd. Vær opmærksom på, at de bedste udviklingsmål er dem, som 1) vil forbedre dine præstationer væsentligt, 2) hvor der er entydig dokumentation for, at her har du et udviklingsbehov, og 3) hvor du forstår, "hvorfor" du udviser den pågældende adfærd. Brug testresultaterne fra trin 4 til at beskrive baggrunden for, hvordan du agerer. Brug 360 resultaterne (eller feedback) fra trin 2 til at underbygge dine valg af udviklingsområder. Skriv de relevante udsang i kolonnen. Beskriv hvilken adfærd, du skal ændre for at forbedre dine præstationer. Domæner FAGLIG LEDELSE + = INTER-- PERSONEL INTRA-- PERSONEL I D : H A J a n e D o e

17 Sådan udarbejder du din udviklingsplan Der er mange måder at udarbejde en udviklingsplan på. Du kan overveje de to muligheder, der er beskrevet nedenfor. Din virksomheds metode De fleste virksomheder har standardiserede udviklingsplaner, der kan bruges til at dokumentere og evaluere personlig udvikling. Standardiserede udviklingsplaner indeholder normalt mulighed for at beskrive udviklingsmål, handlingsplaner og en metode til at dokumentere fremskridt. Fordelen ved at bruge virksomhedens model er, at du har dine udviklingsmål samlet i èn plan. Hvis der ikke findes udviklingsplaner i din virksomhed, eller hvis du ønsker et alternativ, kan du overveje følgende metode: Skema til planlægning af udvikling Hvis du ønsker en enkel "papir-og-blyant" metode, som ikke er særlig tidskrævende, kan du bruge skemaet i bilag A. På grundlag af de oplysninger du gav i afsnit 5, kan du identificere et eller to udviklingsmål og registrere dem i skemaets første kolonne. Et godt udviklingsmål er et mål, der er baseret på adfærd, og som er målbart, så du kan evaluere dine fremskridt. Udviklingstiltag kan angives i den anden kolonne, og dine fremskridt kan senere registreres i de efterfølgende kolonner. Søg evt. sparring med din leder eller dine kolleger, hvis du har brug for inspiration til konkrete udviklingstiltag. Du kan også finde inspiration på nettet. I D : H A J a n e D o e

18 Bilag A Formular til planlægning af udvikling Mål Udviklingstiltag Resultater 3 måneder 6 måneder 9 måneder I D : H A J a n e D o e

COACHING UDVIKLINGSPLAN FOR STRATEGISK SELVINDSIGT

COACHING UDVIKLINGSPLAN FOR STRATEGISK SELVINDSIGT COACHING UDVIKLINGSPLAN FOR STRATEGISK SELVINDSIGT Rapport for: John Score-Average ID: UH555944 Dato: 21.11.2016 2016 ved Hogan Assessment Systems, Inc. Alle rettigheder forbeholdes. Indledning Coaching

Læs mere

COACHING UDVIKLINGSPLAN FOR STRATEGISK SELVINDSIGT

COACHING UDVIKLINGSPLAN FOR STRATEGISK SELVINDSIGT COACHING UDVIKLINGSPLAN FOR STRATEGISK SELVINDSIGT Rapport for: Sam Poole ID: HC560419 Dato: 01.2.2017 2016 ved Hogan Assessment Systems, Inc. Alle rettigheder forbeholdes. Indledning Coaching Rapporten

Læs mere

S U M M A R Y H O G A N L E A D RESULTAT- BASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S U M M A R Y H O G A N L E A D RESULTAT- BASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D S U M M A R Y RESULTAT- BASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d

Læs mere

SUMMARY RESULTATBASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER

SUMMARY RESULTATBASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER SUMMARY RESULTATBASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER Rapport for: John Score-Average ID: UH555944 Dato: 21.11.2016 Copyright 2016 ved Hogan Assessment Systems, Inc. Alle rettigheder forbeholdes.

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 07 Marts 2013 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Sam Poole ID: HC560419

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Sam Poole ID: HC560419 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Sam Poole ID: HC560419 Dato: 23 Februar 2017 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

SUMMARY RESULTATBASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER

SUMMARY RESULTATBASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER SUMMARY RESULTATBASERET OVERBLIK OVER STYRKER, VÆRDIER OG UDFORDRINGER Rapport for: John Doe ID: HC560419 Dato: 04.1.2017 Copyright 2016 ved Hogan Assessment Systems, Inc. Alle rettigheder forbeholdes.

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Sam Poole ID: HC560419

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Sam Poole ID: HC560419 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Sam Poole ID: HC560419 Dato: 23 Februar 2017 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Hogan Personality Inventory (HPI) måler personlighed ud fra syv primære skalaer, der beskriver John

Læs mere

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P HOGAN PERSONALITY INVENTORY. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779. Dato: 01 August 2012

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P HOGAN PERSONALITY INVENTORY. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779. Dato: 01 August 2012 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P I N T E R P R E T HOGAN PERSONALITY INVENTORY Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 H O G A N A S S E S S M E N T S Y

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C H A L L E N G E DERAILERS OG PERSONLIGHEDSBASEREDE RISICI. Rapport for: John Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C H A L L E N G E DERAILERS OG PERSONLIGHEDSBASEREDE RISICI. Rapport for: John Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C H A L L E N G E DERAILERS OG PERSONLIGHEDSBASEREDE RISICI Rapport for: John Doe ID: HA154779 Dato: Maj 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: HC Dato: 10 Juni HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: HC Dato: 10 Juni HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: HC560419 Dato: 10 Juni 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Hogan Personality Inventory (HPI) måler normal personlighed ud fra syv primære skalaer og seks erhvervsskalaer,

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D P O T E N T I A L LEDELSESMÆSSIGE STYRKER OG KOMPETENCER. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D P O T E N T I A L LEDELSESMÆSSIGE STYRKER OG KOMPETENCER. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D P O T E N T I A L LEDELSESMÆSSIGE STYRKER OG KOMPETENCER Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 12 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m

Læs mere

Hvad sker der, når det ryger fra kileremmen? Når der er for meget tryk på? PMI 30. oktober 2012

Hvad sker der, når det ryger fra kileremmen? Når der er for meget tryk på? PMI 30. oktober 2012 Hvad sker der, når det ryger fra kileremmen? Når der er for meget tryk på? PMI 30. oktober 2012 Reaktionsmønstre Kender I det, at sidde i et projektmøde ifm. en implementering, og der er nogle ændringer,

Læs mere

CHALLENGE DERAILERS OG PERSONLIGHEDSBASEREDE RISICI

CHALLENGE DERAILERS OG PERSONLIGHEDSBASEREDE RISICI LEADERSHIP FORECAST SERIES CHALLENGE DERAILERS OG PERSONLIGHEDSBASEREDE RISICI Rapport for: John Score-Average ID: UH555944 Dato: 22.12.2016 2009 ved Hogan Assessment Systems, Inc. Alle rettigheder forbeholdes.

Læs mere

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc.

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc. EQ EVNEN EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Rapport for John Doe ID UH555936 Dato 06 Juli 2016 2013 Hogan Assessment Systems Inc. Introduktion Hogan EQ vurderer

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Hogan Development Survey (HDS) måler 11 typer adfærd, der kan resultere i problemer på jobbet og i

Læs mere

LEDELSESMÆSSIGE STYRKER OG KOMPETENCER

LEDELSESMÆSSIGE STYRKER OG KOMPETENCER LEADERSHIP FORECAST SERIES POTENTIAL LEDELSESMÆSSIGE STYRKER OG KOMPETENCER Rapport for: John Doe ID: HC560419 Dato: 04.1.2017 2016 ved Hogan Assessment Systems, Inc. Alle rettigheder forbeholdes. INDLEDNING

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V A L U E S KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: John Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V A L U E S KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: John Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V A L U E S KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER Rapport for: John Doe ID: HA154779 Dato: Maj 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e m

Læs mere

S A F E T Y H O G A NR E P O R T S SIKKER ARBEJDSADFÆRD. Rapport for: John Doe ID: HA Dato: 30 Marts 2012 S E L E C T D E V E L O P L E A D

S A F E T Y H O G A NR E P O R T S SIKKER ARBEJDSADFÆRD. Rapport for: John Doe ID: HA Dato: 30 Marts 2012 S E L E C T D E V E L O P L E A D S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A NR E P O R T S S A F E T Y SIKKER ARBEJDSADFÆRD Rapport for: John Doe ID: HA154821 Dato: 30 Marts 2012 2 0 0 9 H O G A N A S S E S S M E N T S Y S T E M S, I N

Læs mere

LEDELSESMÆSSIGE STYRKER OG KOMPETENCER

LEDELSESMÆSSIGE STYRKER OG KOMPETENCER LEADERSHIP FORECAST SERIES POTENTIAL LEDELSESMÆSSIGE STYRKER OG KOMPETENCER Rapport for: John Score-Average ID: UH555944 Dato: 21.11.2016 2016 ved Hogan Assessment Systems, Inc. Alle rettigheder forbeholdes.

Læs mere

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P MOTIVER, VÆRDIER OG PRÆFERENCE PROFIL. Rapport for: John Doe ID: HA154779. Dato: 22 Juni 2011

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P MOTIVER, VÆRDIER OG PRÆFERENCE PROFIL. Rapport for: John Doe ID: HA154779. Dato: 22 Juni 2011 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P I N T E R P R E T MOTIVER, VÆRDIER OG PRÆFERENCE PROFIL Rapport for: John Doe ID: HA154779 Dato: 22 Juni 2011 2 0 0 9 H O G A N A S S E S S M E

Læs mere

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation ADFÆRDSPROFILEN AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation www.studentervaeksthus.au.dk DAGENS PROGRAM Velkommen Dine egne ord & succeshistorier Teorien bag Adfærdsprofilen De 4 præferencer

Læs mere

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles Personlig rapport på Test Testesen Professional Styles Fremstillet den: 18-aug-2010 Side 2 2009 Saville Consulting. Alle rettigheder forbeholdes. Introduktion til Personlig rapport Tak for at du har besvaret

Læs mere

B A S I S H O G A N S E L E C T EN DYBDEGÅENDE LØSNING TIL REKRUTTERING. Rapport for: Sam Poole ID: HC DATO: 16 Marts 2017

B A S I S H O G A N S E L E C T EN DYBDEGÅENDE LØSNING TIL REKRUTTERING. Rapport for: Sam Poole ID: HC DATO: 16 Marts 2017 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N S E L E C T B A S I S EN DYBDEGÅENDE LØSNING TIL REKRUTTERING Rapport for: Sam Poole ID: HC560419 DATO: 16 Marts 2017 Jobtitel Hogan - Sales 2 0 0 9 H O G A

Læs mere

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08 Jobanalyserapport for Salgskonsulent (demo) 14-10-2008 Sidst ændret: 14-10-08 Profiles International Denmark Fossgårdsvej 32 2720 Vanløse +45 23740000 Copyright 1999-2003 Profiles International, Inc. 1

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Hogan 360 Rapport John Sample of Sample Corp - March 2014

Hogan 360 Rapport John Sample of Sample Corp - March 2014 Hogan 360 Rapport of Sample Corp - March 2014 Denne rapport er fortrolig og må ikke videredistribueres uden tilladelse. 2013 Peter Berry Consultancy Pty Ltd Respondenter Ledere 1 Kollegaer 2 Medarbejdere

Læs mere

23. maj 2013 Adfærd og netværk

23. maj 2013 Adfærd og netværk 23. maj 2013 Adfærd og netværk v/ Rikke Bech Skougaard Mål At få skabt større bevidsthed og opmærksomhed omkring din adfærd 2 Adfærd Vores adfærd er synlig for andre Vi vurderes/dømmes Det er ikke tanken,

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

B A S I S H O G A N S E L E C T EN DYBDEGÅENDE LØSNING TIL REKRUTTERING. Rapport for: Candidate Sample ID: HD DATO: 03 Februar 2016

B A S I S H O G A N S E L E C T EN DYBDEGÅENDE LØSNING TIL REKRUTTERING. Rapport for: Candidate Sample ID: HD DATO: 03 Februar 2016 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N S E L E C T B A S I S EN DYBDEGÅENDE LØSNING TIL REKRUTTERING Rapport for: Candidate Sample ID: HD610611 DATO: 03 Februar 2016 Jobtitel Salg 2 0 0 9 H O G A

Læs mere

14-02-2011. www.e-stimate.dk 1. De fire hovedtyper

14-02-2011. www.e-stimate.dk 1. De fire hovedtyper De fire hovedtyper Målrettet Resultatorienteret Selvstændig Risikovillig Energisk Direkte Dristig Beslutsom Konkurrerende Vil styre Vil bestemme Viljestærk Spontan Impulsiv Energisk Synlig Ubekymret Irrational

Læs mere

M A N A G E M E N T F O C U S

M A N A G E M E N T F O C U S S E L E C T D E V E L O P L E A D D E V E L O P M A N A G E M E N T F O C U S Report For: John Doe ID: HC560419 Date: 18 Maj 2016 2 0 1 4 H O G A N A S S E S S M E N T S Y S T E M S I N C. Det siges ofte,

Læs mere

VALUES KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER

VALUES KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER VALUES KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER Rapport for: John Score-Average ID: UH555944 Dato: 21.11.2016 Copyright 2016 Hogan Assessment Systems, Inc. Alle rettigheder forbeholdes. Indledning Rapporten

Læs mere

Demo. EASI Adfærd & motivation - 06-06-2013. EASI Adfærd & motivation - rapport til testtager MASTER-HR.COM 1 / 14

Demo. EASI Adfærd & motivation - 06-06-2013. EASI Adfærd & motivation - rapport til testtager MASTER-HR.COM 1 / 14 Oprettet: 07-10-2013 09:01. Certificeret bruger: Mette Dahl Mikkelsen Demo. EASI Adfærd & motivation - 06-06-2013 EASI Adfærd & motivation - rapport til testtager MASTER-HR.COM 1 / 14 Demo. Indhold EASI

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Kender du typen? Jesper Oehlenschläger, 2beGREAT

Kender du typen? Jesper Oehlenschläger, 2beGREAT Kender du typen? Jesper Oehlenschläger, 2beGREAT Dagens første nyhed Vi er forskellige og så forbløffende ens! I dag sætter vi Dem, der sætter andre i kasser Dem, der ikke gør det dem i kasser! Vi tager

Læs mere

persolog Personlig Mestringsrapport

persolog Personlig Mestringsrapport persolog Personlig Mestringsrapport Instruktioner til persolog Online Rapporter Personlig Mestring Oversigt over rapportelementer og bestillingsmuligheder: persolog online rapporter Personlig Mestring

Læs mere

Form din karriere. Projektleder Pia Ravn Dyhr

Form din karriere. Projektleder Pia Ravn Dyhr Form din karriere Projektleder Pia Ravn Dyhr Dagens program Velkomst & runde med præsentation af jer: Hvem er du? Karriereforståelser Hvem er du? Hvad kan du? Hvad vil du? Dine grundlæggende værdier øvelse:

Læs mere

Big Five Personlighedsfacetter

Big Five Personlighedsfacetter Reflector Big Five Personality 2.1 Big Five Personlighedsfacetter Behov for stabilitet N1 Følsomhed Denne skala måler den grad af bekymring, en person oplever. Personer med høj score vil med stor sandsynlighed

Læs mere

Sammenligningsrapport

Sammenligningsrapport Sammenligningsrapport til Kathryn Peterson, som samarbejder med Gilmore 06.06.2017 Denne rapport er udleveret af: DISCnordic Telegade 1 2630 Taastrup 3131 1616 kontakt@discnordic.dk Introduktion Et velfungerende

Læs mere

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt Kolb s Læringsstil Denne selvtest kan bruges til at belyse, hvordan du lærer bedst. Nedenfor finder du 12 rækker med 4 forskellige udsagn i hver række. Du skal rangordne udsagnene i hver række, sådan som

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

Henrik Væver,

Henrik Væver, Vejen til forandring og udvikling Forandringsledelse, kommunikation og personlig udvikling Din adfærd Ingen kontrol Indflydelse Kontrol Hvor vælger du at have dit fokus? Henrik Væver, hv@vaver.dk, 24244960

Læs mere

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V Æ R D I E R KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: Jane Average ID: UH002959

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V Æ R D I E R KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER. Rapport for: Jane Average ID: UH002959 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D V Æ R D I E R KERNEVÆRDIER OG MOTIVATIONSFAKTORER Rapport for: Jane Average ID: UH002959 Dato: 16 Januar 12 C o p y r i g h t 2 0 0 9 H o g a n A s s

Læs mere

Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut.

Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. www.sander.ac Hvad er god ledelse? Tænk på detaljerne i en god ledelsessituation - hvilken adfærd lå bag at det gik godt? - Profil

Læs mere

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv:

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: Eksempel På Rapport XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: 6 Overordnede Chefer 32 Sideodnede Kolleger 64 Underordnede Medarbejdere 7 Selv Copyright

Læs mere

Teams 7 bevidsthedsniveauer

Teams 7 bevidsthedsniveauer Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige

Læs mere

EASI- dit udviklingsværktøj

EASI- dit udviklingsværktøj Få afdækket trænings- og udviklingsbehov EASI- dit udviklingsværktøj Hvorfor handler mennesker ikke altid, som vi forventer? Find ud af, hvad der motiverer mennesker Spar tid på at identificere potentiale

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

360 Feedback Resultater for Karen Stærk

360 Feedback Resultater for Karen Stærk Eksempel På Rapport 360 Feedback Resultater for Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 24 respondenter, inklusiv: 1 Overordnet Chef 5 Sideodnede Kolleger 18 Underordnede Medarbejdere Copyright 2010

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Nyudnævnt leder og hva så?

Nyudnævnt leder og hva så? Nyudnævnt leder og hva så? Hvordan kan du så blive klædt på til opgaven? Hvad skal du især være opmærksom på? Hvem kan du søge hjælp hos? En ny leder, der på egen hånd skal igennem en årrække af action

Læs mere

FIRO-B Tolkningsrapport til Organisationer

FIRO-B Tolkningsrapport til Organisationer FIRO-B Tolkningsrapport til Organisationer Udviklet af Eugene R. Schnell og Allen L. Hammer Europæisk Udgave Rapport til A SAMPLE 23 november 2015 OPP Ltd +44 (0)845 603 9958 www.opp.com FIRO-B Tolkningsrapport

Læs mere

Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut.

Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. www.sander.ac Hvad er ledelse? Ledelse er at balancere mellem at styre og støtte struktur og fleksibilitet administrere og motivere

Læs mere

Vejledning til bedømmelsesdelen

Vejledning til bedømmelsesdelen Vejledning til bedømmelsesdelen Denne vejledning fungerer som et hjælpeværktøj til, hvordan du udfærdiger en bedømmelse og afholder en bedømmelsessamtale i FOKUS. Personelbedømmelsens formål FOKUS bedømmelsen

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Lær mere Navn Sample Candidate Dato 1. oktober 2013 www.ceb.shl.com Introduktion En opmærksomhed på individuel læring er i stigende grad afgørende for udviklingen af de menneskelige ressourcer,

Læs mere

STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER

STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Job / Person sammenligning

Job / Person sammenligning Job / Person sammenligning Privat & fortroligt 04/08/2014 Sales Director/ Hr. Thomas Sample PPA Job D 7 5 2 5 I 4 3 1 8 S 8 6 2-9 C 4 8-4 -4 Jobbeskrivelse JOb KRAv ANALYSE Resultatet af den udarbejdede

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Skalaer i UiL foreløbig udgave

Skalaer i UiL foreløbig udgave Udd- Skala Dansk Navn English parat- Beskrivelse af egenskaber/færdigheder der måles vurd. * Den indre er drevet af interesse for eller glæde ved selve aktiviteten/opgaven. Den kan udvikles ved at give

Læs mere

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT SAMMENLIGNINGS- RAPPORT P R O F I L T I L H A N D L I N G Til Iversen, som samarbejder med Dirksen 01.10.2012 Denne rapport er udleveret af: DISCOVER A/S Telegade 1 DK - 2630 Taastrup Tlf. +45 46 32 12

Læs mere

Bliv verdens bedste kommunikator

Bliv verdens bedste kommunikator Bliv verdens bedste kommunikator Vane 1: Kend dig selv 2 3 Begrænsende overbevisninger Jeg lærer det aldrig Jeg er en dårlig kommunikator og sådan er det bare Folk lytter ikke, når jeg siger noget Jeg

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Kandidatrapport. Navn Sample Candidate. Dato 21. maj

OPQ Profil OPQ. Kandidatrapport. Navn Sample Candidate. Dato 21. maj OPQ Profil OPQ Kandidatrapport Navn Sample Candidate Dato 21. maj 2014 www.ceb.shl.com INTRODUKTION Denne rapport er fortrolig og er udelukkende beregnet for den person, der har besvaret spørgerammen.

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

Børnehavens værdigrundlag og metoder

Børnehavens værdigrundlag og metoder Børnehavens værdigrundlag og metoder Det grundlæggende for os og basis i vores daglige pædagogiske arbejde, er at give børnene tryghed, omsorg og at være nærværende voksne. Vi prøver at skabe et trygt

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer 2005 Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer I forbindelse med udviklingen af tre-dækker II har vi lagt vægt på at udvikle korte skalaer til brug for forskningen ( forskerskemaet

Læs mere

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Udviklingstiltag - med udgangspunkt i Personprofilanalyse

Udviklingstiltag - med udgangspunkt i Personprofilanalyse Udviklingstiltag - med udgangspunkt i Personprofilanalyse Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er DISC? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af udviklingstiltag? Hvordan kommer vi i gang? Indledning

Læs mere

Forberedelse til MUS

Forberedelse til MUS Et værktøj til samtalelederen Medarbejder: Dato: Som forberedelse og støtte til en MUS samtale, kan det være en hjælp at indkredse medarbejderens arbejdsadfærd. Ved at besvare 8 spørgsmål, findes de fremherskende

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Medarbejdertrivselsundersøgelse Erhvervsskoler samlet. ESB Benchmarking rapport. Svarprocent: 88% (3560 besvarelser ud af 4058 mulige)

Medarbejdertrivselsundersøgelse Erhvervsskoler samlet. ESB Benchmarking rapport. Svarprocent: 88% (3560 besvarelser ud af 4058 mulige) Medarbejdertrivselsundersøgelse 2017 Svarprocent: 88% (35 besvarelser ud af 4058 mulige) ESB Benchmarking rapport Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion 3 Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Ny leder. - de første 100 dage. Anders Amstrup. Taler. Erhvervspsykolog, Cand.psych., HD-A. Anders Amstrup

Ny leder. - de første 100 dage. Anders Amstrup. Taler. Erhvervspsykolog, Cand.psych., HD-A. Anders Amstrup Ny leder - de første 100 dage Taler Erhvervspsykolog, Cand.psych., HD-A 1 15 års reel ledererfaring Hvem er Jeg? Ledertræner siden 2009 Erhvervspsykolog 2 I dag ser vi på de første 100 dage Fokus er på:

Læs mere