Erfaringer og Perspektiver

Transkript

1 konsulentprisen Erfaringer og Perspektiver 2009

2 Forord Af Formand, Dansk Management Råd Cuno Bille Christensen Hårdere markedsbetingelser for erhvervslivet skærper kravene til konsulenter 2008 kom til at markere nye tider for managementkonsulenter og deres kunder. Starten af året var kendetegnet af en forrygende travl periode for branchen, afløst af en markant afmatning som følge af finanskrisen. Det er derfor meget glædeligt, at branchen også i år kan demonstere flotte vækstrater på trods af den økonomiske afmatning. Branchens omsætning steg i 2008 med 7.7 procent til 16, 2 mia. kr.. Kigger vi fremad, må vi forvente, at branchen i endnu højere grad vil blive udfordret af de økonomiske vilkår hos kunderne i form af øgede krav til kvalitet og professionalisme i de leverede ydelser. Det er meget positivt, at vi i år med denne publikation kan præsentere 35 eksempler på, hvordan indlevelsesevne, videndeling og et professionelt samspil mellem kunde og konsulent skaber den bedste konsulentydelse og varige resultater også når markedsbetingelserne hos kunden er vanskelige. I krisetider er der også behov for managementkonsulenter. Mere end nogensinde er ledelses- og virksomhedsudvikling nødvendigt i dansk erhvervsliv. Managementkonsulenter kan på væsentlige områder være med til at skabe vækst og innovation i det danske samfund. Set i lyset af de sværere markedsvilkår, branchen står over for, er der derfor behov for at tydeliggøre den værdi, branchen kan tilføre kunderne. Heldigvis har mange private og offentlige virk- somheder forlængst forstået at benytte managementkonsulenter som en aktiv del af deres forretningsudvikling. Dette er årets cases et godt eksempel på. Med denne publikation ønsker vi også at fremhæve de faktorer, der skaber de bedst mulige rammer for et frugtbart konsulent-kundesamarbejde. Dette års cases giver nogle fantastisk gode eksempler på, hvordan kompetente konsulentkøbere og konsulenter kan skabe mærkbare effekter for ledelse og medarbejdere, på top- og bundlinje, i medgang og modgang. Vi håber, at publikationen kan bidrage med gode ekspempler og erfaringer fra de mange spændende cases, som understreger betydningen af DMR s mærkesager: Kvalitet, etik og professionalisme i konsulentgerningen. God læselyst! Cuno Bille Christensen

3

4 Indholdsfortegnelse Hvad er Konsulentprisen? 4 Konsulentprisens trofæ 5 Konsulentprisen Vinder af Konsulentprisen ÅRETS CASES Driftsledelse og Effektivisering 9 IT 33 Organisations- og Lederudvikling 37 Salg 73 Samfundsudvikling, -organisation og - økonomi 77 Strategi og Virksomhedsudvikling 82 Wild Prize 103 Oversigt over konsulentvirksomheder 104 Vurderingskriterier 116

5 Hvad er Konsulentprisen? Dommerkomiteen i 2009 Flemming Poulfelt (Formand) Professor Copenhagen Business School (CBS) Jørgen Huno Rasmussen Adm. Koncerndirektør FLSmidth & CO A/S Siden 2003 har Dansk Management Råd uddelt Konsulentprisen i samarbejde med Berlingske Nyhedsmagasin, Berlingske Tidende og Erhvervsbladet. Med Konsulentprisen ønsker DMR at belønne branchens bedste konsulentprojekter i det forløbne år. Det gør vi for at synliggøre, hvordan et godt samspil mellem kunde (privat og offentlig) og konsulent bidrager positivt til virksomhedens og samfundets udvikling. Konsulentprisen består af en hovedpris samt en række priser i nogle underkategorier. Hovedprisen går til den konsulentvirksomhed der i særlig grad har gennemført et unikt og værdiskabende projekt. Hovedprisvinderen vælges mellem kategorivinderne. Tidligere vindere af Konsulentprisen: Henrik Hagens Adm. Direktør Hagens Fjedre A/S 2008 Valcon A/S 2007 Valcon Innovation A/S 2006 Copenhagen Economics 2005 Implement A/S 2004 Valcon A/S 2003 Implement A/S Lisbeth Knudsen Adm. direktør Berlingske Media Lars Holte Kommunaldirektør Odsherred Kommune 4

6 Konsulentprisens trofæ Kunstneren Steen Kalsing er valgt til at lave årets konsulentpristrofæ. Steen Kalsing er født i 1947 og har modelleret sammen med sin bror, Stiig Kalsing, lige siden de var børn. Han er uddannet gravør og har gået på Kunsthåndværkskolen. Efter hovedsageligt at være beskæftiget med salg og administrative opgaveropgaver i mange år begyndte Steen at arbejde som skulptør i 1990 erne. Hans stil med faste linjer går igen i mange af de skulpturer, han laver i dag. Søjlen og kuglen i forskellige udformninger er de mest foretrukne motiver. Hans skulpturer fortæller os om vores oprindelighed, livets vej og den indre kraft på en varm og rørende måde. Indfarvning af bronzen i grønne, sorte og brune nuancer spiller en stor rolle sammen med den rene gyldne metalfarve. Steen er repræsenteret hos flere gallerier i ind- og udland. Han deltager på kunstmesser og udstiller i kunstforeninger. 5

7 Konsulentprisen 2009 Flemming Poulfelt, Professor & Vice Dean Copenhagen Business School Vejrudsigten i erhvervslivet står for tiden på ustadigt. Følger man udviklingen i medierne, kan man ikke være i tvivl om, at det er trukket op til uvejr. Der berettes dagligt om recession, økonomisk nedtur, fyringer, konkurser, klimakrise, styrtdyk på aktiemarkederne, valutauro og bankkrise samt alle de effekter, det kan få for erhvervslivet. Meget få virksomheder - om nogle overhovedet vil kunne undslå sig at blive påvirket af de ændrede økonomiske konjunkturer. Ændrede vilkår påvirker således både konsulentbranchen og de virksomheder og organisationer, som denne betjener. Det kan for eksempel give sig udslag i, at der sker en ændring af de opgaver, som konsulentbrugerne ønsker løst således, at det bliver mere back to basic, at opgaver bliver mindre eller at potentielle opgaver sættes på hold. Der er i hvert fald ingen tvivl om, at konsulentvirksomheder mærker de ændrede vinde, der blæser. Måske for tiden mest i relation til opgaver i den private sektor, mens der fortsat synes at være ganske godt gang i opgaver indenfor det offentlige. Den finansielle krise tog allerede fart i foråret Det er derfor interessant at se, om den har påvirket de nominerede konsulentopgaver for Nogle er imidlertid igangsat før 2008, mens andre hidrører fra sidste år. Generelt kan der om alle de nominerede konsulentopgaver siges, at de har været kendetegnet ved et højt fagligt niveau. Derved reflekterer de den positive udvikling, der har kunnet iagttages, når det drejer sig om konsulentopgavers stigende professionaliseringsgrad. Det betyder nemlig, at der i dag er meget få, som sætter spørgsmål ved, om nu også konsulenter nytter. De seneste 10 års udvikling har bekræftet, at konsulentbranchen er en værdiskabende industri for sine kunder. Dette hænger sammen med, at både konsulenter og konsulentkøberne er blevet mere professionelle. Sidstnævnte giver sig blandt andet udslag i, at der stilles store krav til konsulenternes faglighed og kompetence. Samtidig er der en større bevidsthed i dag om, hvordan konsulenter bedst muligt kan indgå i projekterne. Ses der mere specifikt på de nominerede konsulentopgaver for 2009 kan følgende kendetegn fremhæves: Derimod savnes fortsat en række af de større internationale konsulentvirksomheder i det nominerede felt. Som sådan et paradoks, da disse gennem årene har løst mange og værdifulde opgaver for et bredt spektrum af internationale danske virksomheder. Et ønske for fremtiden kunne derfor være, at en række af deres kunder melder sig aktivt på banen med konkrete forslag på vel løste konsulentopgaver. Fokus på managementkonsulenternes kerneydelser De indstillede cases samler sig i år i høj grad omkring managementfagets kerne strategi-, organisations- og ledelsesudvikling, effektivisering og driftsopgaver. Måske en strømpil, der illustrerer de økonomiske konjunkturer. Der er mange indstillede projekter, der omhandler turn arounds af forskellig art både i form af krisehåndtering, men også med vækstfokus. Mange af konsulenterne har således hjulpet kunder med at få vendt skuden eller gå fra good to great. Den kritiske indlevelsesevne Kunderne lægger generelt meget vægt på konsulenternes indlevelsesevne. De skal hurtigt kunne sætte sig ind i organisationens udfordringer og medarbejdernes hverdag. Samtidig viser det sig, at det gode konsulentprojekt som regel opnås, når konsulenterne har formået at være både en god medspiller og modspiller gennem både at udfordre konventionel tænkning og give kunden det afgørende skub til at træffe de modige beslutninger. Forankring i ledelsen er et must En gennemgående tendens i de gode cases, der er nomineret, er den ledermæssige forankring af projektet. Er ledelsen ikke med på vognen og prioriterer projektet, rykker projektet sjældent. Er der derimod ledelsesmæssig opbakning og engagement i projektet, giver det pote og synergi med konsulenterne. Det er således et solidt felt af konsulentvirksomheder, der er nomineret til Konsulentprisen Kan den standard fastholdes og fortsat udvikles, synes der at være gode tider for konsulentbranchen, selvom denne også skulle få sin andel af den økonomiske krise. For branchen er det derfor også et spørgsmål om til stadighed at dokumentere, at den kan medvirke i virksomheders og organisationers værdiskabelse uanset de økonomiske konjunkturer. Et bredere felt Feltet af indstillede konsulentvirksomheder er bredere end tidligere. For eksempel er der kommet flere små konsulentvirksomheder på banen. De matcher de store konsulenthuse ved også at løse opgaver for store kunder. 6

8 Vinder af Konsulentprisen 2009: Fra krisekurs til global konkurrenceevne Resonans A/S Novo Nordisk A/S, NovoLet Production Uddrag af casebeskrivelsen: Involvér alle organisationens ressourcer, genskab tillid og optimisme, og arbejd kreativt med at forbedre hverdagens processer. Det er hovedingredienserne i det ambitiøse forløb, der har forvandlet NovoLet Productions fra lukningsdømt fabrik til en globalt konkurrencedygtig produktion. NovoLet Production havde længe produceret Novo Nordisks flagskib inden for injektionspenne, NovoLet. Nu skulle produktet fases ud af markedet, og en efterfølger introduceres. Vi ville aldrig kunne modstå konkurrencen fra andre producenter, og det lå i kortene, at fabrikken gradvis ville blive lukket ned. Den udsigtsløse situation skabte en udpræget negativ og ukonstruktiv stemning i produktionen. Engagementet faldt, og sygefraværet steg i en negativ spiral. Dommerkomiteens motivation: Projektet er unikt, fordi Resonans kompetent og professionelt på kort tid har gennemført en kulturel ændring hos kunden, der har sikret kundens fortsatte overlevelse. Blandt de mange markante resultater er også øget effektivisering, halvering af sygefravær, øget medarbejdertilfredshed og hurtigere gennemløbstid for produkterne. Resonans har bl.a. gennemført en værdifuld omstrukturering, hvor fokus har været på at lære af de positive historier, gode erfaringer og succeser i modsætning til fejl. Dette har mobiliseret en bemærkelsesværdig energi og engagement blandt medarbejdere og ledere til at finde nye innovative løsninger på kundevirksomhedens udfordringer. Der er skabt en ny kultur og nye processer, som på imponerende vis er blevet forankret i virksomheden. På kort tid har Resonans bidraget til en total omvæltning af kundevirksomheden og forankret en ny kultur i organisationen. Det er lykkedes at vende en meget negativ krisesituation til en positiv synergi mellem lean og værdibaserede ledes. Konsulenternes faglighed er markant og repræsenterer et forbilledligt eksempel på en overordentlig vellykket kobling mellem bløde ledelsesværdier og hårde omstruktureringsredskaber. Konsulenternes indlevelsesformåen har været helt enestående. Deres evne til at begå sig i et specialiseret udviklings- og produktionsmiljø udsat for truende konkurrenceudfordringer og har medvirket til, at kundevirksomheden står godt rustet til de globale udfordringer. 7

9 ÅRETS CASES

10 DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERING Eksempelvis: BPR, produktivitetsudvikling, lean production, produktionsudvikling, procesoptimering, logistik, supply chain management, effektivitetsudvikling, outsourcing og TQM. Vinder i kategorien Driftsledelse og effektivisering: Sikringsstyrelsen forbedrer produktivitet og service over for borgerne ved fokus på driftsledelse Valcon A/S Sikringsstyrelsen Dommerkomiteens kommentarer: Valcon A/S har med projektet demonstreret deres imponerende evne til at skabe store resultater på kort tid. Et lean-inspireret forløb har i Sikringsstyrelsen fået bunkerne til nærmest at forsvinde, produktiviteten er steget med 17% og sagsbehandlingstiden er mere end halveret. Blanketter og breve er forenklet, bl.a. er standardbreve skåret ned til 400, og det gør såvel sagsbehandlingen som vedligeholdelsen af brevene mere overskuelig. ringsreolen har erstattet de gamle papirbaserede sagsmapper. Det giver mulighed for hele tiden at styre og følge op på den daglige drift. Medarbejderne har fået større arbejdsglæde, alle har let adgang til alle sager, hvilket også medfører større borgertilfredshed. De får hurtigere svar og hurtigere afgørelser. Projektet har ligeledes medført mere synlighed, konkret dialog og fællesskab om opgaveløsningen. Gennem dette vinderprojekt har Valcon i samarbejde med Sikringsstyrelsens egne IT-medarbejdere skabt et fantastisk overblik med IT-værktøjet Styringsreolen. Sty- Nominerede i kategorien: Konsulentvirksomhed Storm Management A/S Valcon A/S Immenso Consult A/S 4Improve Valcon A/S A-2 A/S Alken & Partners ApS Dansk Selskabs Rådgivning A/S Kunde PMC Technology Sikringsstyrelsen Kort & Godt A/S Orifarm LEGO System A/S Naturgas Fyn A/S Lyngby-Taarbæk Kommune Haderslev Kommune 9

11 Konsulent Kunde Storm Management A/S PMC Technology A/S PMC-dagen 2008 Six Sigma til alle Særpræg og unik karakter Six Sigma ses traditionelt som omfattende meget statistik! Tænk om alle medarbejdere blev grebet af filosofien uden brug af traditionel undervisning og bare gerne ville i gang. Hele dagen skulle skabe faglig læring, glæde og socialt samvær udenfor de daglige rammer. Selve dagen blev afholdt hos Årstiderne på en gammel gård; med flest mulig udendørs aktiviteter og med meget begrænset brug af PowerPoint. Som bekendt siger et billede mere end ord. For at alle medarbejdere havde lejlighed til at mindes dagen og få anledning til efterfølgende fælles refleksion blev der næste arbejdsdag lavet en stor collage med billeder og elementer fra selve dagen. En collage på ca. 1,2 * 2 meter, hvor der er omkring 200 billeder med glade medarbejdere, det gode vejr, den hyggelige stemning og ikke mindst en af de faktiske Lego-heste, pålægschokoladen brugt til smows, en del af nøgleudtrykkene fra Six Sigma og det hvide bælte (i Six Sigma), som alle medarbejdere i øvrigt modtog som bevis på deres ny-erhvervede viden. Selve collagen hænger nu et centralt sted i virksomheden lige ved indgangen til kantinen, så både medarbejdere og gæster bliver mindet om en god dag. Effekten af konsulentopgaven Opbakning til at komme i gang med selve implementeringen af Six Sigma blev skabt. en umiddelbar forståelse af den nye læring. Endvidere var alle informationsmøder præget af en refleksiv stemning og lyst til at diskutere, hvordan deres nye viden kunne forbedre deres fælles arbejdsplads. Faglighed Kernen af Six Sigma ud fra det ledelsesfilosofiske perspektiv om at være kundefokuseret, datadrevet og processerne som det organisatoriske synspunkt alt sammen med medarbejdernes viden som et omdrejningspunkt. Således var målet at få alle til at se paradigmerne omkring Six Sigma og at det ikke var en stor kompliceret metode, som man som menig medarbejder ikke kunne se sig selv deltage aktivt i. Videndeling og videnformidling Målet var at formidle den brede forståelse af Six Sigma uden at det blev opfattet bureaukratisk. Dagen var opbygget omkring fire praktiske øvelser og en tværgående indsamling af data. De 4 øvelser var baseret på følgende læring: 1. Forståelse af kundernes krav. Gennem brug af tegninger omkring produktet og Lego-klodser som materiale fik medarbejderne indblik i, hvor vigtigt det er at være specifikke og operationelle i forståelse af kundernes krav. Ved at have en tæt dialog med kunden bliver det også mere realistisk at levere de ønskede produkter. Det blev åbenlyst, at implementering af Six Sigma ikke kun involverer ledere og funktionærer. Alle dele af organisationen skal være med. PMC-dagen gav en introduktion til metoden gennem sjove og praktiske øvelser, hvor alle kunne være med. Og det skabte en begejstring og en fælles referenceramme omkring nogle centrale Six Sigma begreber, som den videre implementering bygger videre på. Både ledere og medarbejdere sagde efterfølgende: Bedste PMC-dag nogensinde! Både fagligt og socialt. Det skaber grundlag for noget nyt. I ugerne efter PMC-dagen blev en række informationsmøder gennemført, hvor grupper på ca. 20 medarbejdere fik lejlighed til at genopfriske deres læring og dermed effekten af dagen. Alle kom med fælles hjælp frem til de 6 8 primære læringspunkter og var i stand til at vise At være datadrevet kræver, at både kunde og leverandør er specifikke omkring, hvordan emner/output skal måles. Læringen kom ved at skabe en fælles forståelse af bl.a. retningen for nord, hvor stor en mellemstor kartoffel egentlig er og hvordan det er muligt at gruppere datapunkter illustreret ved de faktiske deltagere som datapunkter. Pointen om at processer skal simplificeres ved at skabe flow og leve op til kundespecifikke krav kom frem gennem en udendørs aktivitet, hvor alle forberedte den samme lækkerbisken (Smows med kiks, grillede marshmallows og chokolade), men ud fra forskellige kriterier for processen. Der var helt tydeligt mindst spild og størst fleksibilitet der, hvor der blev skabt et kundestyret flow. 10

12 4. At skabe kundefokuserede forbedringer, som er hele idéen bag Six Sigma, kræver, at alle medarbejdere samarbejder på tværs af funktioner, uddannelse og organisatorisk placering. I denne øvelse skulle de bygge skygge på en øde ø ved brug af avispapir og tape og uden at tale sammen. Der var 15 minutter til at designe og forberede sig. Herefter gik det løs til tider med stor frustration og erkendelse af, at vi som mennesker ikke altid lægger de samme antagelser til grund for en opgave. Alle medarbejdere kom i løbet af dagen gennem disse 4 praktiske øvelser. Derudover var der tre fælles plenumsessions. Den første omhandlede en repetition omkring de fire læringspunkter og hvordan de blev koblet sammen som en del af Six Sigma; herunder hvordan de alle var en central del af den klassiske forbedringsmetode indenfor Six Sigma nemlig DMAIC. Denne fortælling skete som en ølkasse-tale og kun med brug af flip-chart og et par tuscher. Den anden plenumsession omhandlede den tværgående dataindsamling, som havde fundet sted i løbet af dagen. Alle medarbejdere havde fra morgenstunden fået udleveret skridttællere og dermed deltog alle i en fælles dataindsamling. Således havde de alle skemaer, hvor de på givne tidspunkter skulle notere hvor mange skridt, de havde gået på dette tidspunkt. Denne fremgangsmåde skulle dels skabe et grundlag for at introducere selve idéen med at analysere data og dels være med til at kun en gruppe ville vinde Tip en 13 er ved at gætte på antallet af skridt, som blev taget i løbet af dagen. Alle medarbejdere blev i løbet af dagen bedt om at opgive køn, højde, hårfarve, alder, skostørrelse etc. Alt sammen ud fra en hypotese om at disse faktorer i større eller mindre grad ville være med til at forklare forskelle i antal skridt. Hermed kunne alle blive introduceret til statistiske analyseværktøjer og med udgangspunkt i data, som de alle havde indsamlet. Målet var at skabe interesse for den datadrevne tilgang til at træffe beslutninger i hverdagen. Sigma skulle være med til at fastholde PMC Technology som en førende leverandør indenfor hydraulik. I første omgang på den danske hjemmebane men også for at manifestere den strategiske retning omkring at samarbejde med stadig flere store internationale kunder. På den efterfølgende arbejdsdag skabte ledere fra PMC og konsulenter den store collage. Arbejdet foregik midt i virksomhedens mest befærdede område og på den måde blev der skabt anledning til lidt fælles dialog omkring selve oplevelsen. Refleksion hvad lærte kunde og konsulent Kundens læringspunkter: Fælles læring på tværs af organisatoriske skel skaber en langt mere effektiv forankring bredt i organisationen Vigtigt at være forberedt, fordi det umiddelbare engagement også skaber en øget lyst til at kende de næste skridt i processen Det fulde udbytte af konsulenter kræver, at ledelsen også tager aktivt stilling til den læring, som medarbejderne forventes at tage med hjem Konsulenternes læringspunkter: Hvor er det herligt at opleve, hvor meget det er muligt at inspirere til en anderledes tankegang selv når vi slipper de kendte undervisningsmetoder At gøre en forskel for vores kunder sker gennem en tæt dialog og en vilje til at bringe sig selv i spil vel vidende, at udendørs arealer og staldbygninger kræver, at man tror på egen faglighed At fungere som en ledelses forlængede arm kræver en stor indsigt i de faktiske organisatoriske mål og det sprog, som præger dagligdagen. I den tredje og sidste fælles plenumsession var der en kort præsentation og efterfølgende diskussion af, hvordan Six Collage fra dagen 11

13 Konsulent Kunde Valcon A/S Sikringsstyrelsen Sikringsstyrelsen forbedrer produktivitet og service over for borgerne ved fokus på driftsledelse Særpræg og unik karakter Hvordan sikres den bedst mulige udnyttelse af skattekronerne ved levering af offentlig service? Sikringsstyrelsen, der er en del af Velfærdsministeriet, havde store problemer med at levere en service, som borgerne kunne have en berettiget forventning om. Selvom produktiviteten havde været støt stigende gennem mange år, så var sagstilgangen endnu større. Konsekvensen var ophobning af bunker og lange svartider over for borgerne. En følgevirkning var, at medarbejdernes effektivitet blev kraftigt reduceret på grund af telefoniske henvendelser fra borgerne, som typisk rykkede for behandling af deres sag. Samtidig havde Styrelsen i 2006 indført ESDH (elektronisk sags- og dokumenthåndtering). Det betød, at Styrelsen, i overensstemmelse med regeringens ønsker om digitalisering af den offentlige forvaltning, erstattede papir med it. Men det betød også, at Styrelsen mistede overblik over sagsforløbet. Tidligere havde de fysiske sager i reoler skabt en slags synligt overblik i det mindste for den enkelte medarbejder. Med ESDH blev det vanskeligere at få overblik over bunkernes og sagernes status. Vi havde en enorm bunke af sager, som gradvist skabte længere og længere sagsbehandlingstid. Det var en ond spiral. Sammen med ovenstående havde hovedparten af Styrelsens kontorer følgende problemstillinger til fælles: På grund af travlhed var der et stort efterslæb med oplæring af medarbejdere og opdatering af vejledninger. Det betød store kompetencemæssige flaskehalse, uensartet opgaveløsning og fejl begået af medarbejdere uden oplæring, som skulle rettes af de erfarne. Mange medarbejdere følte sig stressede på grund af manglende overblik over opgavemængder, utilfredse borgere ved telefoniske henvendelser og en samlet oplevelse af et stort arbejdspres. På den baggrund startede Sikringsstyrelsen i marts 2007 et projekt, som skulle forbedre den leverede service til borgerne. Det overordnede formål var at sikre, at borgeren i fremtiden oplever Styrelsen som et sted, hvor man får en hurtig og korrekt afgørelse eller hurtig og korrekt svar på henvendelser. Projektet skulle opnå dette ved at sætte fokus på effektiv drift og driftsledelse og involvere både ledere og medarbejdere i analyse og udarbejdelse af nye arbejdsformer. Udgangspunktet var inspiration fra lean administration og relaterede principper for god driftsledelse. Effekten af konsulentopgaven Projektet skabte hurtigt resultater. De overordnede resultater, som har direkte effekt for den service, som ydes til borgerne, er: Reduktion i sagsbehandlingstiden på pct. Forøgelse af produktiviteten med 17 pct. Reduktion af bunker på omkring pct. på 3 6 måneder Lederne har fået konkrete værktøjer, som kan bruges til at styre og følge op på den daglige drift. Eksempler: Lederne kan nu løbende se aktuel status på sagsmængder og på den enkelte sag via elektroniske styringsreoler. Det betyder mulighed for f.eks. direkte at kunne se, om normtider for de enkelte procestrin overholdes En ændret organisering af opgaverne i form af bl.a. telefonvagter og visitationsvagter gør det lettere at sikre, at kritiske opgaver er tilstrækkelig bemandet Opdaterede standarder og vejledninger gør det lettere at følge op på kvalitet, og skaber et bedre udgangspunkt for forbedringer end tidligere De kompetencer, som kræves for at kunne løse dagligdagens opgaver, er blevet beskrevet. Det gør det muligt at lægge specifikke planer for kompetenceudvikling og følge konkret op på disse planer Kort fortalt, så har lederne nu et langt mere faktabaseret grundlag til at styre og lede vedrørende planlægning af opgaver, opfølgning på kvalitet, produktivitet, sagsstatus, m.v. Tidligere havde medarbejderne deres egne sager, og lederne manglede transparens for at kunne udfordre og styre. 12

14 Det har samtidig betydet, at lederne også skal have modet til at udfordre og tage flere af de mindre behagelige samtaler, idet driftsmæssige problemstillinger er blevet synliggjort. I projektet er der blevet talt meget om at lede ude på gulvet som billede på den ændrede lederrolle. For de fleste medarbejdere har projektet betydet mindre stress og højere jobtilfredshed. Bunkereduktion og de konkrete fremskridt har været en stor lettelse for alle, og hovedparten har givet udtryk for tilfredshed med, at der er mere synlighed, konkret dialog og fællesskab om opgaveløsning. Faglighed Projektet startede med at kortlægge de eksisterende arbejdsprocesser med involvering af de medarbejdere, som til daglig løser opgaverne. På den baggrund formulerede ledelsen en samlet vision for Styrelsen. Derefter udarbejdede Styrelsens ledere og medarbejdere konkrete værktøjer med inspiration af Valcons konsulenter. Udgangspunktet var, at værktøjerne skulle sikre en effektiv og stabil drift og give lederne bedre mulighed for at styre i retning af at sætte borgeren i centrum. Organisering og ansvar Inden for de fleste områder er man skiftet fra individuelt sagsansvar til fælles sager. Det betyder en mere jævn sagsfordeling blandt medarbejdere, og at overholdelse af ekspeditionstid nu er et fælles ansvar. Der er indført telefonvagtordninger sådan, at medarbejderne på skift har telefonvagt. Det betyder langt mere arbejdsro for de medarbejdere, som ikke har telefonvagt og samlet større effektivitet i kontorerne. Desuden har man indført visitering sådan, at medarbejdere foretager en grundig vurdering af hver sag med det samme, Styrelsen modtager den. Sager bliver på grundlag af visitationen inddelt i kategorier, f.eks. hastesager eller lettere sager. Standarder og kvalitet Projektet gennemførte kortlægning af de kompetencer, som er nødvendige for at kunne løse de daglige arbejdsopgaver på en effektiv måde. De nødvendige kompetencer blev defineret af medarbejdere i projektgruppen. Efterfølgende udviklede de mest erfarne medarbejdere vejledninger og checklister, og gennemførte undervisning af kolleger for at sikre de nødvendige kompetencer. I dag fungerer opdaterede vejledninger og checklister som standarder for den effektive opgaveudførelse og kvalitetssikring. Styring og synlighed For at sikre overblik over alle sagers status og forbedre styring og prioritering har man udviklet elektroniske og fysiske styringsreoler. På et enkelt skærmbillede giver styringsreolen et samlet overblik over, hvilke sager, der er i rød, gul eller grøn. Samtidig kan man se, hvilke sager der er bagud med de fastsatte mål for procestrin. Dette har været det helt centrale værktøj for at reducere ekspeditionstiden, og det har bekræftet tesen om, at kort gennemløbstid reducerer den samlede mængde arbejde. De elektroniske styringsreoler er udviklet af Styrelsens egen IT-sektion og Velfærdsministeriets koncern-it i dialog med konsulenter og medarbejdere. Styrelsens vision med projekt Løbende forbedringer Ledelse og medarbejdere arbejder sammen på at opnå de bedste og mest produktive processer samt organisering Vi prioriterer det løbende arbejde med at forbedre os og fjerne unødigt spild højt. Organisering og ansvar Vi organiserer os med udgangspunkt i opgaver og ensartede funktioner Vi arbejder med fælles ansvar for sagerne med udgangspunkt i bedst mulig udnyttelse af kompetencer Vi sætter borgeren i centrum Vi prioriterer at leve op til kundens berettigede forventninger ud fra lovgivning, økonomi og borgerens behov Vi ønsker hurtighed, rigtighed, information og forståelighed i sagsbehandlingen. Styring og synlighed Vi har fleksibel, synlig og ensartet styring Vi måler og følger op på det, der skaber værdi for vores kunder Standarder og kvalitet Vi arbejder efter fælles standarder, der løbende forbedres Vi leverer ensartet høj kvalitet inden for en ensartet sagsbehandlingstid 13

15 Løbende forbedringer De elektroniske styringsreoler og synliggørelsen af nøgletal bruges som afsæt til korte møder, hvor status på daglig drift og muligheder for forbedringer drøftes i fællesskab. Dette har bragt medarbejderne tættere på hinanden, og det har ikke mindst givet ledelsen et værktøj til at følge op på den daglige drift. Det har også været en udfordring at starte i et hjørne af Styrelsen og ende med at indføre de samme værktøjer og principper i stort set alle kontorer. Hvad der virkede godt i et kontor, virkede ikke automatisk godt i et andet. I takt med, at man kom længere og længere frem i projektet, opstod der tillige behov for at koordinere brug af værktøjerne på tværs af kontorerne. Videndeling og videnformidling Projektet har været gennemført med stor involvering af både medarbejdere og ledere, og gennem denne proces er der foregået meget videndeling og videnformidling. Gennem workshopper er de eksisterende arbejdsgange blevet kortlagt, og problemstillinger er blevet identificeret sammen med medarbejdere og ledere. I denne proces har konsulenterne formidlet eksempler på værktøjer og principper for god drift. Relevansen af disse er blevet diskuteret med ledere og medarbejdere. De værktøjer, som har vist sig gangbare i Styrelsen, er gradvist blevet taget i brug og justeret i forhold til Styrelsens behov. Under løsningsudarbejdelsen har både ledere og medarbejderne haft en central rolle i definitionen af styringsreoler, nødvendige kompetencer til opgaveløsning, ændringer til processer, udarbejdelse af vejledninger m.m. Igennem denne proces har konsulenterne gradvist formidlet viden og tankesæt omkring brugen af de enkelte værktøjer. I denne proces blev der samtidig lagt stor vægt på, at lederne opbyggede indsigt og forståelse for de enkelte værktøjer. Dette blev prioriteret for at sikre, at de blev i stand til at vedligeholde og videreudvikle værktøjer og principper efter projektet. Refleksion hvad lærte kunde og konsulent I begyndelsen var en del ledere skeptiske over for ideen om at skulle styre mere og over for tanken om at skulle følge op på grundlag af data. De fleste ledere oplevede dog hurtigt, at den øgede synlighed gjorde det langt lettere at gå i dialog med medarbejderne og lave aftaler vedrørende konkrete problemstillinger. Aftaler som man sammen kunne følge op på. Den store grad af synlighed har også åbnet for mange diskussioner om, hvad der er god adfærd blandt kolleger. Det er nemlig også blevet synligt, hvis nogle f.eks. springer over, hvor gærdet er lavest, eller ikke følger standarder for kvalitet i opgaveløsningen. Det har igen åbnet for en løbende dialog om, hvad der er god lederadfærd, for synligheden kalder ofte på, at lederen gør noget. Her har man arbejdet på at etablere et fælles grundlag for, hvad der er god lederadfærd. Det er helt tydeligt, at dette arbejde ikke er færdigt. For det første blev man hurtigt enige om, at lederne ikke kan eller skal være ens. For det andet giver hver dags erfaring, refleksion og dialog anledning til løbende at præcisere, hvad god driftsledelse betyder i praksis. For konsulenterne har det været udfordrende og lærerigt at indføre driftsledelsesprincipper med så stort ambitionsniveau som i Sikringsstyrelsen. Konsulenterne har lært respekt for de offentlige ledelsestraditioner, hvor faglighed spiller en afgørende rolle. 14

16 Konsulent Kunde Immenso Consult A/S Kort & Godt A/S Kort & Godt centralisering og optimering af regnskabsopgaver Særpræg og unik karakter DSB s vigtigste detailforretning, Kort & Godt (K&G), blev en selvstændig enhed fra den 1. januar Dette skete blandt andet som led i DSB s bestræbelser på at omstille sig fra halvoffentlig institution til kommerciel virksomhed. Som ny administrerende direktør fik jeg mulighed for at samle og optimere den nye organisations aktiviteter. Til at hjælpe mig med den proces hyrede jeg Immenso som eksterne konsulenter. Immenso har tidligere demonstreret, at de har et uvurderligt analytisk overblik og den fornødne politiske tæft, der skal til for at kunne begå sig i en organisation som vores. K&G har 104 forretninger fordelt over hele Danmark, hvor der sælges kioskvarer og billetter. En af udfordringerne i projektet var, at K&G hidtil havde opereret med tre selvstændige regnskabsafdelinger og to afdelinger for henholdsvis controlling, budget og analyse. Med hjælp fra Immenso gennemførte vi værdikædeanalyser som dokumenterede, at der var et betydeligt potentiale for optimering af regnskabsrutiner og arbejdsgange. Alle regnskabsfunktionerne skulle samles i en enhed i Charlottenlund nord for København, hvor den øvrige administration også har til huse. Det betød bl.a., at mange at vores hidtidige medarbejdere ikke fulgte med fra den gamle afdeling i Århus til den nye afdeling i hovedstaden, og vi måtte ansætte en del nye. Derfor var der behov for oplæring af de nye medarbejdere og organisering af arbejdsopgaverne. Da den nye afdeling startede, var der en stor mængde ophobet arbejde. Det betød bl.a., at presset på de nyansatte medarbejdere var stort allerede fra første arbejdsdag. Da projektgruppen overtog ansvaret for at skabe en stabil og effektiv regnskabsafdeling, fokuserede vi sammen med Immenso på følgende hovedopgaver: At få et samlet overblik over alle processer At indsamle dokumentation At nedbringe ophobet arbejde At oplære nye medarbejdere og fordele opgaverne At opbygge et ledelsessystem At optimere arbejdsprocesser Ad 1. At få et samlet overblik over processer Immenso leverede et samlet overblik over, hvor mange parter, der var involveret i de forskellige processer. De dokumenterede, hvilke ressourcer, der blev brugt i hvilke afdelinger, og på den måde viste der sig en del opgaver med dobbeltfunktion. Alt dette blev illustreret i matricer, så vi fik et samlet overblik over de mere end 100 processer, der var i K&G. Ad 2. At indsamle dokumentation Efter den første fase rejste Immenso til det eksisterende kontor i Århus. Her handlede det om at interviewe medarbejderne i regnskabsafdelingerne. Immenso afdækkede de vigtigste processer i K&G og vi fik dermed et samlet procesoverblik. Efterfølgende blev der gennemført værdikædeanalyser for alle de væsentligste processer. Ad 3. At nedbringe ophobet arbejde I K&G stod vi selv for selve overflytningsprocessen, hvilket medførte en betydelig mængde ophobet arbejde. Da Immenso efterfølgende fik ansvaret for denne proces faciliterede de, at alt ophobet arbejde, som lå i både skuffer og skabe, blev samlet og optalt lige fra fakturaer til valutabilag. Projektgruppen holdt hver dag et morgenmøde, hvor resultaterne fra dagen før og dagens resultater blev gennemgået. På møderne blev der brugt tavler, som synliggjorde alle mål og arbejdsopgaver. Med denne synlighed over arbejdsmængden fik alle i organisationen et samlet overblik, som formåede at skabe den nødvendige arbejdsro, så projektet kunne komme sikkert i mål. Efter fire ugers hårdt slid fra alle regnskabsmedarbejdere i K&G var alle skaber og skuffer tømt. Ad 4. At oplære nye medarbejdere og fordele opgaverne Da projektet startede med mange nye medarbejdere og opgaver, var der en del ubekendte. Derfor blev de største og mest tidskrævende opgaver, prioriteret og fordelt mellem medarbejderne. Efterhånden som andre regnskabsopgaver blev identificeret og beskrevet, blev de også fordelt blandt medarbejderne. Efter få uger udarbejdede projektgruppen en endelig opgavefordeling mellem medarbejderne. Medarbejderne blev inddraget i processen og bl.a. stod de selv for at organisere sidemandsoplæring og udarbejde arbejdsgangsbeskrivelser. 15

17 Ad 5. At opbygge et ledelsessystem Projektgruppen fik indsat en effektiv og handlekraftig ledelse i afdelingen, som hurtigt kunne træffe beslutninger. Afdelingsledere skulle tage alle de praktiske beslutninger i det daglige og stå for morgenmøderne. De mere langsigtede beslutninger blev taget af projektgruppen. Dette skyldtes, at der først blev ansat en regnskabschef i begyndelsen af maj Opbygningen af et klart ledelsessystem betød, at problemstillinger ikke strandede, men i stedet fik medarbejderne hjælp til hurtigt at tackle forskellige problemer, og dermed kunne de også løse langt flere arbejdsopgaver. Ad 6. At optimere arbejdsprocesser En helt ny afdeling med nye medarbejdere stiller fx krav om, at der implementeres nye procedurer for arbejdsgange. Før projektgruppen overtog ledelsen af regnskabsafdelingen, blev der udarbejdet værdikædeanalyser for de største og mest tidskrævende arbejdsopgaver. De forbedringer som værdikædeanalyserne pegede på, blev nu implementeret. De fleste forbedringer handlede om at automatisere og fjerne manuelle rutiner og blev primært gennemført ved hjælp af IT-systemer. Forbedringerne blev gradvist implementeret, efterhånden som de blev færdigudviklet. Immenso formåede at skabe synlighed, et klart mål og tydelig kommunikation gennem hele processen. Derudover gik de ind i projektet med hud og hår. Vores hjerteblod blev deres, og de gav sig 100 procent. Immenso formåede på bedste vis at se og identificere den brændende platform. Det er helt unikt. De fleste konsulentfirmaer løser en opgave fra A-B, men Immenso har formået at agere på kundens præmisser og har ikke bare løst den opgave, de fik penge for. Immenso fik tømt samtlige skabe og skuffer for en længere periodes ophobet arbejde. Ved hjælp af klare systemer, daglige møder, tjeklister, masser af pizza og cola knoklede samtlige medarbejdere på at fjerne gamle fakturaer og bilag. På bare fire uger var alle skabe og skuffer tømt. Immenso havde undervejs et forbilledligt overblik over hele processen. Det store engagement blev yderligere understreget af, at Immenso overtog hele ledelsesrollen i en krisesituation. Her er der tale om et rollemodelsprojekt, hvor de traditionelle paradigmer er blevet nedbrudt. Desuden er vores samlede lager nedbragt fra tidligere at være på 78 millioner kr. til de nuværende 38 millioner kr. Faglighed Immenso er meget kompetente og kan deres ting til fingerspidserne. Men derudover formår de at komme ind under huden på organisationen og tilpasse sig undervejs. Immenso har en god situationsfornemmelse. Projektet viste også, at Immenso kan begå sig på de bonede gulve, men de er også stærke både på det taktiske, det operationelle niveau og endelig er de også stærke på selve eksekveringsdelen. Videndeling og videnformidling Immenso har været ude i mange af K&G forretninger i hele Danmark. En reel forandring kræver, at man er ude i salgsleddet altså møder dem, der møder kunderne. Det er der, ressourcerne skal bruges. Og det har Immenso gjort. De kunne ikke have gennemført projektet så succesfuldt, hvis de bare havde siddet hos os på hovedkvarteret i Charlottenlund og håbet på, at tingene havde løst sig undervejs ude i butikkerne. Desuden sørgede Immenso for gennem hele forløbet at holde de involverede parter orienterede bl.a. ved at holde hyppige, men korte statusmøder. Refleksion hvad lærte kunde og konsulent Overordnet set har vi begge som parter erfaret, at Immenso burde have haft ansvaret for hele projektet fra starten. Dermed ville processen have været mere optimal og slutresultatet endnu bedre. Helle Tiedemann: Havde Immenso haft ansvaret for hele projektet ville det bl.a. have betydet, at jeg havde undgået en række fejl i forhold til selve overflytningen og nybesættelse af stillinger. Men projektet har også lært mig, at hvis jeg får at vide, at en medarbejder har en plan for gennemførsel af et projekt, skal jeg spørge ind til den plan. Det viste sig desværre nødvendigt undervejs i denne proces. Thomas Bjørn: Vi skulle tidligere have flagget, at projektet ville forløbe mest optimalt, hvis vi havde haft ansvar for hele flytteprocessen også. Som projektet var defineret fra start, manglede der forskellige forhold, som betød, at vores plan ikke kunne eksekveres hundrede procent optimalt. Desuden har Immenso på bedste vis demonstreret, hvordan de har bidraget til at fire eksisterende enheder i Kort & Godt kunne smeltes sammen, så de genopstod som en samlet enhed med en symbiotisk effekt. Effekten af konsulentopgaven Resultatet af projektet har været direkte målbart. Efter vi har gennemført projektet, har vi halveret administrationsomkostningerne fra 12 til 6 procent. Samtidig har Immenso bidraget til en kulturændring i hele vores organisation fra tungt containerskib til adræt speedbåd. Og endnu engang blev det demonstreret, at selvom en medarbejder har været mange år i samme virksomhed, kan han ikke bruges, hvis han ikke er parat til forandringer. 16

18 Konsulent Kunde 4Improve Orifarm LEAN sikrer resultater i krisetid Særpræg og unik karakter Vi har valgt at indsende denne ansøgning, fordi vi mener at vi har en relativ unik case, hvor vi i samarbejde med 4IMPROVE har skabt nogle markante resultater. Det at styre en gennemgribende forandringsproces er i sig selv en stor udfordring, men det at fastholde planen og fokus i en tid, hvor Orifarm rammes af en krise er en helt anden udfordring. Via Lean og en struktureret tilgang til at drive forandringsprojekter er det lykkes os at indfri vores strategiske mål vedr. profitabel vækst. Vi har (i modsætning til mange andre virksomheder) valgt at fastholde ambitionen og adgangen til de nødvendige ressourcer i en krisetid. Konkret har samarbejdet med 4IMPROVE resulteret i: Vi har gennemført en række forandringsprojekter, som hver især har bidraget til at indfri virksomhedens nye strategiske mål Vi har indført metoder, som sikrer prioritering af igangsætning af projekter med fokus på opfølgningog fastholdelse af forbedringer Vi har skabt en engageret organisation både når det gælder den daglige drift med vedholdende forbedringer og deltagelse i store forandringsprojekter Orifarm Orifarm blev grundlagt i 1994, og startede i sin tid med en særlig entreprenør-ånd med fokus på godt købmandskab, som fortsat gennemsyrer virksomhedskulturen. Vi er en medicinalvirksomhed, som arbejder indenfor to forretningsområder: PI (parallelimporteret medicin) og Genrika (kopimedicin). Vi afsætter vore produkter i Norden og Tyskland, sourcer produkter i hele Europa og producerer i både Danmark, Tyskland og Tjekkiet. PI-markedet (som udgør 80pct.) er et utraditionelt marked, som nærmest lader sig beskrive som en varebørs. Vi arbejder med flere eksterne variable faktorer i vores branche, end man normalt oplever i andre brancher. Det drejer sig primært om købs og salgspriser samt en stor leveringsusikkerhed i indgående leverancer. Fokus på fleksibilitet og lead time er således en altafgørende succesfaktor. I 2007 valgte vi i samarbejde med 4IMPROVE at starte en struktureret implementering af Lean bredt i vores organisation for at øge virksomhedens effektivitet. En øvelse, der var nødvendig for at bevare vores position i en branche med stærkt stigende konkurrence. Valg af konsulenter Første step i programmet var at vælge konsulenter til opgaven. Vi inviterede fire forskellige konsulentvirksomheder til at præsentere deres kunnen. Efter et par udvælgelsesrunder faldt valget på 4IMPROVE. Begrundelsen for valget var: Vi havde i et mindre projekt arbejdet med dem, hvor de havde bevist, at de var i stand til at forstå spillereglerne i vores meget specielle branche. De har en pragmatisk tilgang til tingene og en metodik for prioritering og gennemførelse af programmer og projekter med fokus på kapitalisering, som virkede overbevisende. 4IMPROVE havde langt større behov for en succes med et stort forandringsprogram, end tilsvarende større virksomheder hvorfor vi kunne forvente fuldt engagement i forhold til opgaven på Orifarm. Implementering af LEAN i en krisetid. Vi var knap nok færdige med at få de første LEAN projekter igangsat, da krisen ramte os i efteråret 2007, hvor vi oplevede vigende dækningsgrader og direkte tab på produkter og enkeltmarkeder. Vi måtte derfor træffe en beslutning: skulle vi fortsætte med LEAN eller skulle vi drosle ned, spare på konsulenterne og selv redde os ud af vanskelighederne? Vi valgte at forsætte projektet, men nedjusterede vores målsætning omkring vækst, og fokuserede primært på at skabe bundlinje og frigøre kapital. En målsætning som i dag er fuldt indfriet. 17

19 Lean program Lean program Forankring Resultater factholders forbedres Forandringsprogram videreudvikles Mental klargøring Konsulentvalg Metodik for priortering og gennemførelse af programmer og projekter med fokus på kapitalicering Ny vision mål Alle mål og visioner indfriet Træning af ledelsen Vision mål Træning af medarbejdere Efterår halvår halvår halvår halvår januar 2009 Orifarm s situation 12 års uafbrudt vækst Få konkurrenter Krise Konkurrence Negativ DB Ny vision mål Konsolidering Indtjening Kapacitetfrigørelse Forandrings- og kriseledelse ABC analyser Handling Afskedigelser Prioritering Produkter Distrbution Effekten af konsulentopgaven LEAN programmet er gennemført med succes. Vi har nu en virksomhedskultur, som fokuserer på vedholdende forbedringer, og vi har nået vores målsætninger: Vi har frigjort omkring 200 mio. DKK, hvilket har vist sig at være særdeles vigtigt under de nuværende markedsbetingelser En halvering af tiden for introduktion af nyt produkt på markedet, hvilket har direkte indflydelse på den øgede indtjening gennem bidrag fra nye produkter Nye kopiprodukter lanceres samme dag, som original producentens patent udløb, hvilket har direkte indflydelse på øget dækningsbidrag Vi har nedbragt vore omstillingstider i produktionen (33 pct. af produktiv tid) med 50 pct. Vi har fastholdt entreprenør-ånden samtidig med, at vi har erhvervet evnen til at prioritere og gennemføre projekter til tiden - og med de målsatte resultater Igennem projekterne er forretningsforståelsen på tværs af siloerne forbedret væsentligt det betyder, at vi i dag reagerer væsentligt hurtigere og mere sammenhængende. I den sidste medarbejdertilfredshedsmåling anfører flere medarbejdere glæden over, at der er gennemført så mange forbedringer, samt at det har været sjovt og spændende at arbejde med Lean. Faglighed Inden indførelse af LEAN havde vi en vis form for kaosstyring af vore projekter. Vi har i dag en testet og formaliseret metodik, der sikrer styring, prioritering og afvikling af projekter. Metodik for prioritering og gennemførelse af programmer og projekter Programledelsen, som er implementeret under LEAN forløbet, er forankret i direktionen, som sikrer prioritering og godkendelse af hvilke projekter, der igangsættes. Direktionen er derudover tilstedeværende igennem de enkelte projekter fra start til slut enten som sponsorer eller som styregruppe. Selve eksekveringen metodikken for forandringer kører i tre spor: 12-ugers projekter (store forbedringer), Blitz s af 2 3 uger varighed (mindre forbedringer) Kaizenforbedringer, små forbedringer (gennemføres på 2 5 dage). Som et væsentligt element i at sikre succes gennemføres der Audits: Med tre måneders mellemrum efterprøves resultaterne og evnen til at fastholde og skabe yderligere forbedringer. 18

20 prioritering og gennemførelse af projekter med fokus på kapitalisering Linjen fastholder med Kaizen Uddannelse Input til nye projekter Auditering v/ projekt slut Kvartalsvis Resultater fejres Slut Ny vision mål Konsolidering Indtjening Kapacitetfrigørelse Prioritering Metodik for at gennemføre Start Direktionen 12 er bølger Gennem train the trainer forløb har vi i dag personer der kan drive en 12ér bølge. Dermed har vi en organisation og et velafprøvet metodeapparat, som fremadrettet gennemfører yderligere forbedringer. Videndeling og videnformidling Qua Adm. dir. Hans Bøgh-Sørensens store engagement i erhvervsudviklingen på Fyn har videndeling været højt prioriteret. Fernisering Lean på Orifarm I efteråret 2007 blev medarbejdere fra alle Fynske virksomheder inviteret til tre timers oplevelse af, hvad de timelønnede medarbejdere havde lært, og hvordan man på ORI- FARM gennemfører forandringer. (ca. 100 fremmødte) BYGdebat TV-udsendelse Tid til ledelse hvad kan vi lære af ORIFARM? I maj 2008 optog BYGdebat udsendelsen Tid til ledelse? hvad kan vi lære af ORIFARM?. Udsendelsen blev optaget på ORIFARM og Peter Linnet deltog i studiepanelet. ORIFARM-konference med fokus på resultater og øget trivsel ved brug af Lean tankegange 13. november Vi demonstrerede, hvordan vi havde arbejdet med LEAN. Peter Linnet fortalte om ORIFARM s konkrete erfaringer med særligt fokus på kritiske forudsætninger for Lean implementering (ca. 80 deltagere, 35 forskellige virksomheder). Velafprøvet Metodeapperat sikrer resultater på 12 uger Sponsor/Styremøde Projekt TEAM præsenterer projektet og egne opnåede mål Uge 12: FEST Sikre fortsat energi Sponsor/Styremøde Projekt TEAM commitment til egen revideret målsætning Projektstart Uge 8 10: Kaizen TAVLE I DRIFT Sikre forankring Uge 4 12: IMPLEMENTERING Sikre resultat Uge 3 4: Plan for uge 4 12 (Implementering) Uge 2 3: Re DESIGN Uge 1 2: ANALYSE Forberede lave projekt charter, etablere projekt TEAM Direktionen fastsætter MÅL for 12éren 19