Personalepleje gør en forskel

Transkript

1 Fastholdelse og rekruttering P E R S O N A L E P L E J E G Ø R E N F O R S K E L Personalepleje gør en forskel ideer til, hvordan man fastholder social- og sundhedspersonalet

2 Personalepleje gør en forskel ideer til, hvordan man fastholder social- og sundhedspersonalet er udgivet af KL og Forbundet af Offentligt Ansatte Maj 2004 Redaktion: Joanna Rønn, FOA Birthe Bak Andersen, KL Tekst: Marianne Schjøtt Rohweder Grafik/illustrationer: Linda Weiss Drescher Layout: Joe Anderson Tryk: FOAs trykkeri Oplag: 1500, maj 2004 ISBN: og pdf Idekataloget kan hentes på: og 2

3 Indhold Den vigtige medarbejderomsorg Om fastholdelsesprojektet Gode råd til projektmagere Om metoderne Arbejdsglæde og indflydelse Inspiration fra projektet i Hørning Kommune Sundhed sammen Inspiration fra projekterne i Fjerritslev og Rosenholm Kommuner Kommunikation og samarbejde Inspiration fra projekterne i Rødekro, Purhus og Rønnede Kommuner Jobudvikling for social- og sundhedsassistenter Inspiration fra projektet i Høje-Taastrup Kommune Mentorordninger og makkerskaber Inspiration fra projekterne i Frederikshavn og Gentofte Kommuner TUS og GRUS Inspiration fra projekterne i Silkeborg og Broby Kommuner Konflikthåndtering Inspiration fra projekterne i Skævinge og Pandrup Kommuner Interne vikarkorps Inspiration fra projekterne i Skive og Odder Kommuner Oversigt over materiale, der kan hentes på personaleweb Læs mere

4 Den vigtige medarbejderomsorg ansatte i landets kommuner yder hver dag en kæmpe indsats for at give over borgere praktisk hjælp, omsorg og pleje. Der skal tænkes nyt og kreativt, hvis vi skal bevare en velfungerende ældrepleje med tilfredse medarbejdere, der har det godt i det daglige, som trives med kolleger, ledelse og det job, de udfører, og som har engagement og overskud også når arbejdstiden er slut. Udgangspunktet skal tages i de mennesker, det hele drejer sig om. Målet må være en arbejdsplads, hvor der er mulighed for at udvikle sig fagligt og personligt, at være medtænkende og medbestemmende, og hvor den enkelte medarbejder har medansvar for sit eget arbejdsliv. Visionen er en arbejdsdag, hvor udfordringer og følelsen af eget værd er det naturlige fundament, hvor der i arbejdsmiljøet tages hensyn til den enkelte medarbejder, hvor sygdom forebygges og sundhed fremmes. Denne omtanke for medarbejderne er en vigtig faktor, hvis man vil fastholde de erfarne, dygtige og stabile medarbejdere. Det er også udgangspunktet, hvis ældreplejen fortsat skal være attraktiv for den nødvendige nye arbejdskraft, som omsorgen og plejen ikke kan være foruden. Behovet for en god personalepleje er baggrunden for, at KTO/FOA og KL har bevilget penge til de 15 kommunale projekter, I kan læse om i denne kogebog. Pluk fra bogen, brug den til inspiration gør omsorgen for jer selv og hinanden til en naturlig del af planlægningen på jeres arbejdsplads. 4

5 5

6 Om fastholdelsesprojektet I 2000 gennemførte KL og KTO projektet Et attraktivt kommunalt arbejdsmarked. Med de gode resultater herfra i bagagen blev der i 2003 afsat overenskomstmidler til at gennemføre et nyt projekt, der med ideer og metoder kunne bidrage til at skabe attraktive arbejdspladser for at fastholde social- og sundhedspersonale. Filosofien bag projektet Fastholdelse af social- og sundhedspersonale er, at man ved at satse på de dygtige medarbejdere, man allerede har, også øger sandsynligheden for, at nye får lyst til at arbejde i ældreplejen. Projektet er blevet gennemført fra april 2003 til april 2004 i et samarbejde mellem FOA og KL. Den attraktive arbejdsplads For at få mere viden om, hvad der efter medarbejdernes og ledelsens mening karakteriserer en attraktiv arbejdsplads, og hvad der skal til for at fastholde de medarbejdere, der allerede er ansat, gennemførte projektledelsen interview i en række kommuner. Kommunerne var udvalgt, så kommuner med både et stort og et meget lille gennemtræk af personale var repræsenteret. I interviewene peger medarbejdere og ledelse på følgende faktorer, som har betydning for at fastholde medarbejdere: gode kolleger indflydelse på eget arbejde udviklingsmuligheder i jobbet et fysisk og psykisk godt arbejdsmiljø kroner til lokale forsøg I alt blev der afsat kroner af projektmidlerne til lokale forsøg. Kommunerne kunne søge fra kroner til at afprøve nye ideer og metoder. På baggrund af interviewundersøgelsen blev det besluttet, at initiativerne skulle fokusere på følgende fire emner: personalepleje samarbejde og fleksibilitet kommunikation og information jobudvikling og læring. Der blev udsendt en folder, hvorefter alle kommuner kunne søge projektmidler. Der viste sig at være stor interesse for at deltage. 63 kommuner søgte projektmidler, og 15 kommuner fik støtte på mellem og kroner. Ved udvælgelsen af projektkommuner blev der lagt vægt på: at projektets primære formål var at fastholde social- og sundhedspersonalet at flere fokusemner blev tilgodeset eller kombineret 6

7 at de metoder, værktøjer og samarbejdsformer, der blev afprøvet, kunne inspirere andre kommuner at både små og store kommuner over hele landet blev tilgodeset. Kontakten til de lokale projekter De lokale projekter blev gennemført i samarbejde mellem ledelse, tillidsrepræsentant og medarbejdere, og projekterne blev godkendt i det lokale samarbejds- eller MED-udvalg. Projektlederne fra KL og FOA har i projektperioden aflagt et besøg i alle projektkommuner for at drøfte forløb, arbejdsmetoder og evalueringsform. I november 2003 blev der afholdt en inspirationsdag, hvor alle projektkommunerne fik lejlighed til at præsentere deres projekter. Formålet med at samles midtvejs var at give projektkommunerne inspiration fra eksterne oplægsholdere samt ikke mindst lejlighed til at udveksle ideer, erfaringer og danne netværk på tværs af kommunegrænser. Nyhedsbrevet Til inspiration fra inspirationsdagen i Purhus kan hentes på Små midler stor forskel Det har været utroligt at opleve så mange og så varierede aktiviteter se dagens lys. Alle projekterne har været præget af stort engagement og smittende iværksætterglæde. Projektet har også vist, at man kan nå rigtig langt for meget små midler. Et beløb på kroner til en temadag eller et fyraftensmøde for personalet kan være med til at understøtte personalepolitikken og gøre underværker. Projektforløbene i Hørning og Rosenholm Kommuner er gode eksempler på, at det ikke altid er beløbets størrelse, der gør udslaget kr. på personalepleje er givet godt ud og kommer tifold igen i form af mere tilfredse medarbejdere og udsigt til færre sygedage og bedre muligheder for at fastholde og tiltrække medarbejdere. Evaluering Projekterne fik tilsagn om støtte i september De fleste projekter blev afsluttet i januar, februar eller marts Umiddelbart viser evalueringerne fra projektkommunerne, at der er kommet meget ud af alle projekter. Det umiddelbare udbytte af indholdsrige temadage, kurser, motion og sociale arrangementer har været imponerende. 7

8 Mange steder har projektet været et vigtigt bidrag i en større proces. Og fx indførelse af vikarkorps eller etablering af mentorordninger har et længere perspektiv. Det er dog for tidligt at sætte tal på effekten i form af mindre sygefravær eller bedre muligheder for at fastholde medarbejderne. I hovedparten af projekterne er der peget på, at det er vigtigt for udbyttet, at processen forankres tidligt med medinddragelse af både ledelse og medarbejdere. Også tiden nævnes generelt som en vigtig faktor. Involvering af medarbejdere og gennemførelse af aktiviteter kræver en lokal projektperiode på minimum et halvt år. Gode råd til projektmagere Fra alle 15 kommuner, der har deltaget i projektet, er der høstet mange nyttige erfaringer, som kan være gode at have i baghovedet, inden man går i gang med et projekt. Listen nedenfor er en sammenskrevet essens af de mange gode råd, der er kommet fra projekterne. Sæt tid af til at beskrive projektet Et godt og grundigt forarbejde kan opfange og forebygge mange unødvendige forhindringer. God planlægning skaber troværdighed og tillid. Sørg for at inddrage alle Allerede inden starten af projektet er det vigtigt at sikre sig, at både medarbejdere og ledelse er med på ideen. Bring projektet op i MED-udvalget. Bakker medarbejdere eller ledelse ikke op om projektet, går det ud over effekten. Et projekt, der ikke overlever på grund af manglende opbakning, kan desuden blive en utilsigtet barriere i forhold til nye initiativer. Formuler tydelige mål og hensigter Opstil allerede før projektstart de mål, projektet skal opfylde. Perspektiv er et vigtigt pejlemærke ikke mindst fordi det tager tid, inden et projekt har bidt sig fast, og kaos er næsten altid forløber for orden. Afklar økonomi og menneskelige ressourcer Før projektstart skal det økonomiske grundlag, de menneskelige ressourcer og eventuelle fysiske rammer være på plads. 8

9 Definer målgrupper Det er vigtigt at afgrænse, hvem projektet retter sig imod både på kort og lang sigt. Afklar behov og ønsker Udgangspunktet for et projekt er altid de mennesker, projektet handler om deres behov og ønsker. På den måde skabes ejerskab, engagement og det bedste resultat. Sørg for grundig information Grundig information både før og i løbet af projektet sikrer engagementet, ejerskabet til projektet og forebygger misforståelser. Afklar forventningerne Vær sikker på, at alle involverede og ansvarlige er indforstået med, hvad projektet indebærer, og hvilke resultater man kan forvente. Afsæt god tid Processer tager tid ofte længere tid, end man tror. Sæt pris på ildsjæle Ildsjæle, tovholdere og andre særligt engagerede medarbejdere eller ledere er vigtige lokomotiver for et projekt. De kan tænde op under engagementet og sikre, at projektet holdes på sporet. Men ildsjæle lever ikke af deres eget brændstof alene, de skal værdsættes, bakkes op og coaches af ledelse og kolleger. Tænk på forankring Fra starten skal forankring og implementering af projektets erfaringer og resultater være medtænkt, hvis man skal få det fulde og langsigtede udbytte. Tænk på evalueringen Evalueringen af et projekt skal medtænkes allerede fra starten. Dokumentation af de opnåede resultater bringer projektet videre og kan skabe grobund for nye initiativer. Husk roserne At rose sig selv og hinanden er ikke nogen særlig anerkendt disciplin inden for omsorgs- og plejesektoren. Men husk at rose hinanden. Det er også OK selv at bede om et fortjent klap på skulderen. Dialog Gå i dialog, vær ikke bange for modstand eller konflikter og tro på det umulige. Mulighederne er uanede. 9

10 Om metoderne I de følgende afsnit beskrives de mange erfaringer, der er høstet i de 15 projektkommuner. Metoderne er samlet i temaer, tegnet af erfaringer på tværs af de forskellige kommuner. Intentionen med opskrifterne i kogebogen er at inspirere andre kommuner, der ønsker at arbejde med fastholdelse af social- og sundhedspersonalet til selv at gå i gang. Der er tale om en vifte af muligheder, der hver for sig kan bidrage til at fastholde social- og sundhedspersonalet. Og der er nok at tage af fra både større og mindre projekter, der har den fællesnævner, at de er spækket med iderigdom. De 15 kommuner har på mangfoldige måder fostret værdifulde erfaringer for små penge. Erfaringerne kan bruges på mange forskellige måder både lokalt og som udgangspunkt for samarbejde på tværs af faggrupper og kommuner. I forbindelse med projekterne er der produceret en masse spændende og anvendeligt materiale, som der ikke er plads til i denne publikation. Meget af det kan hentes på Mere detaljeret information om de enkelte projekter kan desuden fås ved at kontakte de projektansvarlige i de deltagende kommuner. Telefonnumrene og adresserne findes ved hvert afsnit. 10

11 11

12 Arbejdsglæde og indflydelse Inspiration fra projektet i Hørning Kommune Værdier som arbejdsglæde og indflydelse er vigtige for en arbejdsplads, der er attraktiv i forhold til de nuværende medarbejdere, og som kan tiltrække nye. I arbejdet med at synliggøre omsorgs- og plejearbejdet er det også vigtigt at fokusere på og fremhæve de værdier, der eksisterer både i opgaverne, i arbejdet med at løse dem og i samarbejdet med andre. Både medarbejdere og brugere kan opleve større tilfredshed og indflydelse, hvis arbejdet planlægges, så det er hverdagsbehovene frem for skemaer og stopure, der sætter betingelserne. Formålet med projektet om større arbejdsglæde og indflydelse er: at afprøve nye måder at tilrettelægge arbejdet på at få legen ind i arbejdslivet som en vej til refleksion og jobudvikling at få synliggjort sammenhænge mellem brugernes og medarbejdernes livsglæde at blive inspireret og udveksle erfaringer med kollegaer fra andre arbejdspladser. Planlægning Omsorgsafdelingen i Hørning Kommune valgte at sætte ekstra fokus på Livsglæde som energikilde og inspiration i arbejdslivet. Projektet er en udløber af en større samlet proces inden for hele omsorgsområdet, hvor livsglæde er en af de værdier, der er fremhævet, og visionen er Livsglæde år Erfaringer fra Hørning viser, at information er nødvendig for at opnå accept hos samarbejdsparter og medarbejdere uden for projektet. Dette gælder både i starten og undervejs i et projekt. Særlig vigtig er information, når projektet indebærer nye arbejdstider og en anden arbejdstilrettelæggelse, end den traditionelle. Arbejdsglæde i Hørning Kommune Projektet i Hørning blev gennemført for syv ansatte, der i 2003 skulle i gang med at etablere et leve-bo-miljø i to tæt beliggende boenheder med seks boliger i hver og 12 beboere i alt. 12

13 De emner, der har været i fokus i projektet, er: personalepleje jobudvikling og læring samarbejde og fleksibilitet. For at nå målet har man valgt at satse på mange forskellige aktiviteter. Blandt dem var etablering af en ny arbejdstidsplan, hvor medarbejderne fordelte sig mere over beboernes vågne timer. Projektet har omfattet: ændret arbejdstidsplanlægning med stor grad af ansvar og medbestemmelse blandt medarbejderne studiebesøg i nabokommunen for at se, hvad der virker andre steder og hente ny inspiration eksterne foredragsholdere med bl.a. emnet værdier løsning af aktuel problematik/udfordring via den anerkendende metode (Appreciative Inquiry) ved ekstern konsulent løsning af udfordring i forhold til implementering af nye arbejdsgange via konsultationsmetoden ved ekstern konsulent filmen Fish til dialog og refleksion anvendelse af digitalkamera til at fastholde oplevelser til glæde for de ældre og medarbejderne. Beskrivelser af den anerkendende metode og konsultationsmetoden kan hentes på Nye arbejdstider nye muligheder De anvendte metoder har haft tydelig effekt både hos beboerne, de syv ansatte og i projektgruppen. Projektgruppen er blevet tiltagende selvkørende og genererer stadigvæk mange nye ideer. Alle projektdeltagere er gået til udfordringen med forandringsvillighed, fleksibilitet, selvstændighed, og alle har udvist stor evne til at klare konflikter både i forhold til kolleger og beboere. Åbenheden i medarbejdergruppen er vokset. Der er kommet større accept af forskellighederne og fastere grund under en mere team-orienteret arbejdsform. Selvom forandringerne ikke er sket uden sværdslag og konflikter, har de også medført både personlig og faglig vækst i medarbejdergruppen. Forandringen har krævet mod til at være forskellige. Evnen til at indgå kompromisser samtidig med, at man også står fast ved sit, har styrket dialogen noget som hele gruppen kan høste af i det fremtidige samarbejde, hvor mange andre nye udfordringer venter. 13

14 Den ændrede arbejdstidsplan, hvor medarbejderne selv har fordelt arbejdstiderne mere over brugerens vågne timer mellem klokken 8.00 og 22.00, har haft synlige og store konsekvenser for både brugere og personale. Høj grad af medarbejderindflydelse ved udarbejdelsen af arbejdstidsplanen, hvor man i en vis udstrækning har kunnet vælge arbejdstider efter ønske, har betydet, at der er udviklet et stort ejerskab for planen. Personalet har bevidst arbejdet på at bruge de nye arbejdstider til aktiviteter, samvær og oplevelser for beboerne. Større spredning af de daglige opgaver inden for praktisk hjælp og pleje har øget muligheden for at være fleksible i forhold til brugernes ønsker og behov og i forhold til planlægning af opgaver. Et af de konkrete resultater er, at brugerne i dag benytter kaldeanlægget mindre og er langt mere aktive i fællesskabet og samvær end tidligere. Hørning Kommunes decentrale personalepolitik for omsorgsområdet kan hentes på Sunde spørgsmålstegn Foredrag om blandt andet livsglæde har virket provokerende, fordi der er blevet sat spørgsmålstegn ved det vedtagne. De har dog også sat gang i nye tanker og muligheder. Mens filmen Fish var et sjovt og godt diskussionsgrundlag, har de mange hverdags- og festbilleder, taget med det digitale kamera, givet stof til eftertanke, gødet kreativiteten og øget nærheden mellem medarbejdere og beboere. Effekten på sygefraværet er ikke blevet vurderet. Men fraværsstatistikkerne vil være et af de fremtidige parametre for medarbejdernes trivsel, hvilket også bliver aktuelt, når succeserne fra projektet skal overføres til de øvrige grupper i døgnplejen. Barrierer Hos medarbejderne Tid har været en vigtig barriere for fordybelse. Selvom projektets metoder har støttet medarbejderne i etableringen af det nye leve-bo miljø og kan bruges direkte i omstillingsprocessen, er det tids- og energikrævede at arbejde med nye processer og løbende at følge op på dem. En anden barriere i projektet er opstået hos andre medarbejdere i huset, som fx har skullet arbejde i projektgruppen ved fravær. De har ikke været de ønskede medspillere, fordi de har haft svært ved at acceptere de nye ideer. Denne udfordring er der dog taget hul på. Og når ideen skal udbredes til andre medarbejdergrupper, vil man blandt andet bruge de kommunikationsmetoder, som medarbejdere i leve-bo-miljøet undervejs har haft glæde af at arbejde med. Problemerne har desuden sat fokus på, hvor vigtigt det er løbende at informere om projektets hensigter og tanker om arbejdsgange. 14

15 Hos brugerne Ting tager tid, og det er endnu ikke alle brugere, der er absolut positive over for forandringerne. De beboere, der gerne vil bevare patientrollen, skal vænne sig til det mere aktive hverdagsliv. Det er de svageste ældre, der umiddelbart høster fordelene, fordi de i større grad støttes og medinddrages. Det betyder, at de få ældre, der faktisk er selvhjulpne, kan føle, at deres råderum i fællesarealet er blevet indskrænket. Hørning Kommune: Livsglæden som energikilde og inspiration i arbejdslivet Bevilget beløb: kroner. Formål: at skabe livsglæde hos medarbejdere og de svækkede ældre i et leve-bo-miljø at undersøge hvordan medarbejderne bevidst kan arbejde med værdien: at have livsglæde og vurdere, hvad det betyder for den ansattes oplevelse af egen sundhed. Aktiviteter: kortlægning af gode arbejdssituationer ved hjælp af fotos fællesmøder og foredrag supervision studietur til nabokommune. Kontaktperson: Uddannelses- og udviklingsansvarlig Rie Bengtsen. Telefon: [email protected] 15

16 16

17 Sundhed sammen Inspiration fra projekterne i Fjerritslev og Rosenholm Kommuner Medarbejdere i social- og sundhedssektoren har helt naturligt et stort fagligt kendskab til sundhedsfremme og forebyggelse. Det betyder desværre ikke, at social- og sundhedspersonalet derfor er sundere end andre faggrupper. Tværtimod viser erfaringerne, at det kan være vanskeligt at omsætte den faglige viden og indsigt til egen sundhed. Når det gælder vægt, rygning og motion er der dokumentation for, at social- og sundhedspersonalet halter bagefter andre befolkningsgrupper. Når det drejer sig om at fastholde medarbejderne i beskæftigelse, spiller sundhedsproblemer bredt en stor rolle. Både i forhold til sygefravær, almindelig trivsel og arbejdsglæde har den fysiske og psykiske sundhedstilstand væsentlig betydning. Et godt arbejdsmiljø giver arbejdsglæde og er desuden med til at gøre arbejdspladsen attraktiv for nye medarbejdere. Hovedformålet med sundhedsfremmende projekter på arbejdspladsen er at undgå nedslidning. Et andet formål er via kollegahjælp og sundhedsfremme i netværk at øge medarbejdernes interesse for og handlekraft i forhold til at forbedre deres egen sundhed. Mange steder arbejdes der med trivsel og sundhedsfremme enten i forbindelse med det psykiske og fysiske arbejdsmiljø eller i selvstændige projekter, der fokuserer på det enkelte menneske. Generelt er der dog mindre og mindre tid i ældresektoren til denne slags initiativer, og undersøgelser viser, at muligheden for at beskæftige sig med sundhedsfremme sammen med kollegerne stadigvæk står højt på ønskelisten. Formålet med sundhedsfremmende projekter er: at fremme den enkelte medarbejders sundhed at styrke følelsen af fællesskab på arbejdspladsen og dermed øge arbejdsglæden og tiltrække nye medarbejdere at styrke medarbejderne som rollemodeller for brugerne. 17

18 Planlægning Skal en sundhedsfremmende indsats have effekt, skal den tage udgangspunkt i de behov og ønsker, medarbejderne reelt har. Behovsundersøgelser kan foretages på mange måder fx i forbindelse med en arbejdspladsvurdering (APV), eller som man har gjort i Fjerritslev med en spørgeskemaundersøgelse. Det anvendte spørgeskema kan ses og hentes på Spørgsmålene skal dels relatere sig til de tilbud, man har påtænkt, dels til hvordan medarbejderne selv opfatter deres egen sundhed og hvilke tilbud, de kunne ønske sig. Ved at tage udgangspunk i medarbejdernes egne ønsker, opnår man det største engagement. Når man har afklaret, hvilke aktiviteter man vil tilbyde, er det vigtigt at inddrage samarbejds- eller MED-udvalg samt sikre, at de fysiske rammer er på plads. Den praktiske forberedelse kan fx omfatte: hvilke aktiviteter, der skal tilbydes og hvordan hvor aktiviteterne skal foregå om kommunens ansatte fx fysioterapeuten kan være instruktører, eller om der er behov for at ansætte eksterne instruktører om de nødvendige fysiske rammer og redskaber er tilgængelige hvilke omkostninger, der er forbundet med fx at ansætte eksterne instruktører eller leje træningslokaler. Træning til alle i Fjerritslev Kommune Projekt Sundhed sammen i Fjerritslev indeholdt som udgangspunkt en indsats på følgende sundhedsfremmende områder: kost, rygestop, sund livsstil og træning. Spørgeskemaundersøgelsen viste bl.a.: at en stor del af personalet har problemer med bevægeapparatet, og der er tale om lidelser, der er årsag til mange sygemeldinger at der er en sammenhæng mellem manglende motion og problemer med bevægeapparatet at hovedparten af personalet gerne vil dyrke motion sammen med kollegerne, og at der især er ønsker om styrke- og rygtræning at en relativt stor del af personalet ryger meget, og at ca. en tredjedel ønsker at holde op. 18

19 Træningstilbud stod øverst på medarbejdernes ønskeseddel. For at få den maksimale effekt af projektmidlerne valgte projektgruppen derfor først og fremmest at satse på tilbud om træning af høj kvalitet i stedet for at sprede sig over flere ønsker om sundhedsfremme. Træningen blev varetaget af kommunens fysioterapeut, der talte med og testede hver enkelt medarbejder. Med udgangspunkt i de individuelle problemområder blev træningsplanen efterfølgende udformet. Medarbejderne kunne vælge mellem tre forskellige ugentlige træningstidspunkter. Hvor mange gange, man ønskede at deltage, og hvor lang tid træningen skulle vare hver gang, var frivilligt. Desuden fik medarbejderne tilbud om fysioterapeutisk rådgivning. Efter medarbejdernes ønske var der i træningen fælles for alle fokus på: bækkenbundstræning rygtræning udspænding arbejdsstillinger og -rytmer. Kostvejledning på forårsprogrammet I forlængelse af projektet er der efterfølgende blevet etableret tilbud om rygestop i januar 2004, kostvejledning i foråret 2004 og tilbud om information om sund livsstil er planlagt til efteråret Kostvejledningen vil bestå af et oplæg ved en diætist og fysioterapeut. Temaerne er bl.a. sund kost, sammenhæng mellem kost og motion, fedtfattig mad, hjertevenlig kost, kostbehov i relation til knogleskørhed, diabeteskost og ernæringsterapi. Hensigten er at øge den enkelte medarbejders viden på området, men også at styrke følelsen af kunne mestre varetagelsen af de særlige behov, beboerne kan have. Efterfølgende vil personalet få mulighed for yderligere input fra diætisten på de områder, de måtte ønske. Information om, hvilke behov der er i medarbejdergruppen indsamles på personalemøder. Et sundt grundlag er skabt Målet med fysisk træning er langsigtet, men i Fjerritslev oplever man allerede nu, at projektet har skabt et vigtigt grundlag for en fremtidig indsats. Projektet har desuden bekræftet, at sundhedsaktiviteter i arbejdsregi generelt har stor tilslutning. Medarbejderne vil gerne have et fællesskab med kollegerne, der også rækker ud over arbejdspladsen. Ca. 30 medarbejdere har hver uge benyttet sig af tilbudet om træning, og langt størstedelen har deltaget mere end en gang om ugen. I gennemsnit trænede alle halvanden time om ugen. Efter tre måneder oplyste alle, at de 19

20 kunne mærke, at deres kondition var blevet forbedret, og at de havde fået fysisk overskud. Kollegakontakt Deltagerne oplevede også, at den kollegiale kontakt ikke mindst på tværs af afdelinger og vagthold blev styrket. Det sociale element, hvor der var afsat tid til og skabt mulighed for at diskutere såvel arbejdsmæssige som private forhold blev betegnet som meget vigtigt og har styrket følelsen af fællesskab i medarbejdergruppen. Spørgeskemaet og det faktum, at fysioterapeuten var en kendt person i deltagergruppen, har fået en stor del af æren for projektets succes. At tilbudet desuden var i overensstemmelse med medarbejdernes egne ønsker er grunden til, at projektet har haft så stor opbakning, og indsatsen har været så entusiastisk. Fjerritslev Kommune: Sundhed sammen Bevilget beløb: kroner. Formål: at begrænse udstødningen som følge af fysisk og psykisk nedslidning at styrke den enkeltes handlinger i forhold til egen sundhed at danne netværk om sundhedsfremme på arbejdspladsen. Aktiviteter: at kortlægge den enkelte medarbejders behov ved hjælp af spørgeskema temamøde om sund livsstil fælles undervisning i kost. Afhængigt af svarene tilbud om: træning kostvejledning rygestop fysioterapeutisk rådgivning om kropspleje. Kontaktperson: Sundhedskoordinator Kimma Vingaard Thomsen. Telefon: [email protected] 20

21 Videns- og vandrelav i Rosenholm Kommune Projektet i Rosenholm Kommune havde mange formål. Med tre arrangementer ønskede man at forbinde viden om sundere livsstil med konkrete aktiviteter og samtidig styrke det sociale fællesskab. Som opsamling på aktiviteterne oprettede man personaleforeningen VIDENS- OG VANDRELAVET AF Optakten til selve stiftelsen var følgende tre aktiviteter: Fælles vandretur. Kommunens egen fysioterapeut indledte en seks kilometer lang vandretur med opvarmning. Der blev uddelt drikkedunke og kasketter med det nye lavs logo på for at styrke den fælles identitet Fælles film. Det andet arrangement var en særforestilling af filmen About Smith i den lokale biograf. Filmen var optakt til debat om relationer mellem arbejds- og familieliv og om seniorordninger Fyraftensmøde. Tredje arrangement var et foredrag med overskriften Arbejdsglæde og entusiasme hvor kommer det fra? På dette møde blev lavet formelt stiftet, og man afsluttede med fælles spisning. Forslag til indkaldelse til første arrangement kan ses og hentes på Over 90 medlemmer af lavet Succeskriteriet for arrangementerne i Rosenholm Kommune var, at mindst 50 skulle deltage hver gang. Det er rigeligt blevet opfyldt, da hvert arrangement i gennemsnit har haft ca. 60 deltagere. Projektet lever i dag videre med masser af nye tilbud og arrangementer, og VIDENS- OG VANDRELAVET AF 2003 kan allerede mønstre over 90 medlemmer. Det er blevet tydeligt, at man kan nå langt ved at have det sjovt sammen. Medarbejderne er blevet bestyrket i, at man kan bruge hinanden på kryds og tværs, og at alle har ressourcer at byde på. Det gælder ikke blot forflytningsvejledere, terapeuter, ledere og sikkerhedsrepræsentanter, men alle, der arbejder i Ældre- og Sundhedsfremme i Rosenholm Kommune. Initiativerne pibler frem Projektet har sat fokus på sundhed og trivsel, kollegerne imellem er åbenheden vokset markant, og nye initiativer pibler hele tiden frem: Ved årets nytårskur for medarbejderne var den sædvanlige spisning inspireret af projektet udvidet med livlig squaredance, hvor alle tykke som tynde morede sig sammen på livet løs. Herudover er følgende aktiviteter i støbeskeen: en gruppe har indgået en aftale med en massør og zoneterapeut, der tilbyder ydelser til favorable priser 21

22 kommunens ergo- og fysioterapeuter tilbyder i samarbejde med en afspændingspædagog, der er i praktik, to sundhedsforløb af otte ugers varighed. Her mødes deltagerne en gang om ugen til forskellige spændende sundhedsfremmetilbud. På tværs af faggrupper er der lige nu gang i planlægning af et åbent hus arrangement. Formålet er at synliggøre de mange forskellige tilbud på ældreområdet og den dertil knyttede opgaveløsning. Ved at profilere ældreområdet er målet at skabe positiv omtale og øget kendskab blandt Rosenholm Kommunes borgere og dermed bl.a. skabe bedre betingelser for at rekruttere nye medarbejdere. Rosenholm Kommune: Videns- og vandrelavet 2003 Bevilget beløb: kroner. Formål: at få opbygget et godt kammeratskab og få dækket et socialt behov på arbejdspladsen at inspirere til at danne netværk uden for arbejdstid at tiltrække og fastholde medarbejdere. Aktiviteter: vandreture, der sætter fokus på den sunde livsstil og de gode vaner arrangement af en kulturel begivenhed seminar om arbejdsglæde og entusiasme dannelse af videns- og vandrelav. Kontaktpersoner: Områdeleder Birthe Moe. Telefon: [email protected] Ledende ergoterapeut Jette Skriver. Telefon: [email protected] 22

23 23

24 Kommunikation og samarbejde Inspiration fra projekterne i Rødekro, Purhus og Rønnede Kommuner Personalet i ældreplejen består af mange forskellige faggrupper og personligheder med vidt forskellig baggrund. Denne mangfoldighed har store potentialer og kan være grobund for kreativitet og samarbejde, hvis man giver dialogen mellem forskellighederne gode betingelser. Trivselsprojekter og medarbejderundersøgelser peger ofte på, at tid til kommunikation er et vigtigt udgangspunkt for arbejdsglæde, trivsel og godt kollegaskab. En velfungerende kommunikation kan både fremme læring i jobbet, åbne for vigtig vidensdeling og bidrage til såvel individuel som fælles udvikling. Som medarbejder i ældreplejen står man ofte i arbejdssituationer, hvor man er alene om at træffe vigtige beslutninger. Og netop fordi man ofte mangler sparring, er der risiko for, at den dominerende følelse bliver, at opgaven aldrig kan løses godt nok. Medinddragelse af medarbejderne i drøftelser af mål for og metoder i det arbejde, de dagligt har ansvaret for at udføre, er også med til at styrke sikkerheden og tilfredsheden i jobbet. Arbejdet inden for omsorg og pleje betragtes som et lavstatusjob. Men det er også et job, der er præget af høje krav til opgaveløsningen krav der ikke altid følges af de nødvendige organisatoriske, sociale og personlige ressourcer. Skal man fastholde erfarne medarbejdere og tiltrække nye, er det vigtigt, at der skabes solide netværk under den enkelte medarbejder. Kommunikationen med kolleger og opbakningen fra ledelsen styrker den nødvendige følelse af sikkerhed. Formål med at sætte fokus på kommunikationsværktøjer kan være: at blive mere bevidst om omgangsformer og kultur at skabe god kommunikation i medarbejdergrupperne og dermed styrke glæden i og tilfredsheden med det daglige arbejde og øge følelsen af ejerskab til beslutninger at forvandle ældreplejens lavstatusstempel til anerkendelse af det arbejde, der udføres at opnå en fordomsfri og saglig kommunikation i hele hjemmeplejen at styrke den enkelte medarbejders evne til at træffe beslutninger at styrke den enkelte medarbejders evne til at håndtere konflikter i forhold til brugere og pårørende at øge den enkelte medarbejders bevidsthed om egne og andres verbale og nonverbale sprog og bruge denne viden aktivt i kontakten med andre. 24

25 Planlægning Både før projektet startes og under hele processen er det vigtigt at tage udgangspunkt i de medarbejdere, det handler om. Inddragelse af såvel ledelse som medarbejdere er forudsætningen for, at et kommunikationsprojekt kan slå rødder. I Purhus har det lokale MED-udvalg både været med til at igangsætte og følge op på processen. Det har vist sig at være en stor fordel, at både tillidsvalgte og ledelse er blevet taget i ed, fordi deres samarbejde og information om projektet giver det troværdighed. Når medarbejderne oplever, at tillidsvalgte og ledelse har et godt samarbejde og sender samme signaler, giver det tryghed og en større parathed hos den enkelte medarbejder til også selv at risikere noget. Man kan, som i Purhus desuden vælge at supplere den fælles information med hyppigere og grundigere information til udvalgte nøglepersoner. Erfaringen har været, at personer på arbejdspladsen med et højt informationsniveau har kunnet bidrage med at afgrænse eller udvide snakken i medarbejdergruppen. Kommunikation i Rødekro Kommune I Rødekro har man valgt at sætte fokus på kommunikationen for at styrke det interne sammenhold og den personlige udvikling. Målet er en attraktiv arbejdsplads, hvor god omgangstone er med til at fastholde medarbejderne. Kommunens 60 medarbejdere i hjemmeplejen har været på to dages internatkursus, hvor kommunikationsværktøjer efter NLP-metoden er blevet introduceret. Forud for afholdelse af kurset gik en del planlægning. Dels skulle indholdet og afholdelse af kurset være på plads, men også manøvren med at få vagtplanen på en døgninstitution til at hænge sammen var en udfordring. NLP-redskaber: Kommunikationsværktøj 1: at forstå og respektere andres foretrukne sansesystem Kommunikationsværktøj 2: hvis noget ikke virker, så prøv noget andet Kommunikationsværktøj 3: at skelne mellem observationen og egne tolkninger Kommunikationsværktøj 4: spørgeteknikker hvordan får vi mere information om andres tanker og følelser. 25

26 En manual, hvor kommunikationsværktøjerne er nærmere beskrevet, kan hentes på Stort udbytte Resultatet af kommunikationsindsatsen har været meget positivt. 80% af deltagerne på kommunikationskurset beskrev udbyttet som tilfredsstillende. Mange medarbejdere meldte ud, at det havde været positivt at mødes på tværs af organisationen og faggrupper. Flere pegede desuden på, at de følte, at kurset havde sat gang i den personlige udvikling. To uger efter kurset blev der gennemført en spørgeskemaundersøgelse. Målet var at finde ud af, hvor meget medarbejderne anvendte den nyerhvervede viden i hverdagen. Det viste sig, at hovedparten af deltagerne brugte kommunikationsværktøjerne dagligt. Forventninger om fastholdelse Hvilken effekt kurset får på muligheden for at fastholde medarbejderne, er det endnu for tidligt at sige noget om. Men både deltagernes tilfredshed med kurset, den positive holdning til samarbejdet i hjemmeplejen og den bevidste anvendelse af kommunikationsværktøjerne efter kurset vidner om en generel lyst til at engagere sig. Det styrker også forventningen om, at medarbejderne får lyst til at blive på arbejdspladsen. To af kommunes plejehjem har efterfølgende udvist interesse for at gennemføre lignende forløb. Man har derfor drøftet, hvordan man fremover kan samarbejde på tværs af institutioner om at tilbyde internatkurser. Emnet kommunikation vil desuden fremover blive en fast del af introduktionen af nye medarbejdere. 26

27 Rødekro Kommune: Kommunikation i hjemmeplejen (NLP) Bevilget beløb: kroner. Formål: at skabe attraktive arbejdspladser, der styrker det interne sammenhold og den personlige udvikling at fremme en fordomsfri og saglig kommunikation. Aktiviteter: oplæg om kommunikationsværktøjer (NLP) diskussionsøvelser og gruppeopgaver kursusdage, hvor forskellige værktøjer til mere fleksibel kommunikation afprøves. Kontaktperson: Ledende hjemmesygeplejerske Aase Koch. Telefon: [email protected] Kommunikation i Purhus Kommune I Purhus kommune havde man valgt at se omgangstonen efter i sømmene. Erkendelsen af, at fremtidens arbejdspladser er baseret på teamkultur med gode kollegarelationer og personalepleje er i højsædet. Det er mere fordelagtigt at gøde de marker man har, end at købe nye er titlen på og filosofien bag projektet i Purhus. Projektet havde følgende indhold: to eksterne konsulenter har observeret omgangsformerne i det daglige og desuden givet supervision, når det har været nødvendigt uddannelse af stemningssmittere, forandringsagenter eller tovflettere i plejeteamet. Deres rolle er at coache teamet og sætte de sociale færdigheder på programmet. En funktionsbeskrivelse for tovflettere i Purhus kan hentes på I projektet blev der sat fokus på vanetænkning og vanehandling. Målet var at frigøre gemte ressourcer og bruge dem til problemløsning, nytænkning og læring. 27

28 Spørgsmålene, der blev rejst, var: hvordan man hilser på hinanden, når man mødes hvad man siger til hinanden og hvordan hvordan man tackler nye og uventede opgaver hvem, der påtager sig opgaverne eller får dem tildelt. Bedre omgangstone større engagement Projektet har haft en mærkbar indflydelse på omgangsform og engagement i det daglige samarbejde. Der er kommet større åbenhed, og det opfattes som mere legalt og naturligt at sige til eller fra. Medarbejdernes overblik og evne til at fordele opgaverne i pressede situationer er blevet mærkbart bedre og anderledes end tidligere. De to temadage, der er gennemført med konsulenter, har desuden givet en fælles platform at arbejde ud fra. Purhus Kommune: Mere fordelagtigt at gøde de marker, man har, end at købe nye Bevilget beløb: kroner. Formål: at blive mere bevidst om omgangsformer og kultur at skabe god kommunikation i teamet og styrke kvaliteten i arbejdet at blive bedre til at hilse og sige det, vi skal sige at blive bedre til at fordele opgaverne at forberede sig på forandringer i organisationen. Aktiviteter: Fokus på teamarbejde gennem observationer og supervisioner ved eksterne konsulenter. Kontaktperson: Gruppeleder Hanne Virkman. Telefon: [email protected] 28

29 Kommunikation i Rønnede Kommune I Rønnede Kommune besluttede man at gøre en indsats for at vende den negative spiral, som mange medarbejdere i social- og sundhedssektoren oplever. Den såkaldte offentlige serviceklemme er et udtryk for medarbejdernes oplevelse af stigende tidspres og dalende service på den ene side og oplevelsen af manglende frihed og indflydelse på egen arbejdssituation på den anden side. Målet med projektet På job med kost, spand og smil på var at fremme arbejdsglæden og jobstoltheden samt skabe et arbejdsmiljø, hvor både ledere og medarbejdere tager ansvar for et godt psykisk arbejdsmiljø. En arbejdsplads, der både kan fastholde og tiltrække medarbejdere. Forud for projektet blev både ledelse og MED-udvalg forberedt på at påtage sig denne opgave. Især MED-udvalget har været en vigtig medspiller, fordi udvalget også har udgjort projektgruppen, der fremover skal sikre, at arbejdsmiljøet forbliver på dagsordenen, når projektet er slut. Der blev afholdt et todages seminar for medarbejderne, som bestod af en blanding af diskussioner, teori og praktiske øvelser. Indholdet tog udgangspunkt i deltagernes egne erfaringer og oplevelser fra hverdagen. Program for todages seminaret i Rønnede kan ses og hentes på Nye redskaber Langt de fleste medarbejdere har været positive og glade for projektforløbet. Det har været med til at tydeliggøre arbejdsrollerne og arbejdsmiljøets betydning for at kunne håndtere dagligdagens udfordringer. Det fælles erfaringsgrundlag, der med projektets diskussioner er blevet skabt, og de personlige værktøjer, der er blevet introduceret, er anvendelige, når medarbejderne i det daglige arbejde står over for udfordringerne. Problemstillingerne og udfordringerne er blevet sat på dagsordenen i alle grupperne, og efter projektets afslutning arbejder man nu videre med erfaringerne i projektet Den attraktive arbejdsplads. 29

30 Rønnede Kommune: På job med kost, spand og smil på Bevilget beløb: kroner. Formål: at sætte fokus på værdien af plejepersonalets arbejde at skabe anerkendelse af plejejobbet at fremme arbejdsglæden og stoltheden ved jobbet som social- og sundhedshjælper at forankre projektet i MED-udvalget og inddrage alle 70 ansatte. Aktiviteter: 6 temadage/kurser om holdnings-adfærdsdiskussioner ved ekstern og intern konsulent. Kontaktperson: Områdeleder Anne Mette Jørgensen. Telefon: [email protected] Barrierer Ingen af de omtalte tre projekter løb ind i deciderede forhindringer. Men undervejs opstod der småbarrierer, som blev tacklet, når de viste sig. Undervisningen var i Rødekro rettet mod en bredt sammensat målgruppe, der bestod af hjemmehjælpere, social- og sundhedshjælpere, terapeuter, sygeplejersker, administrativt personale og ufaglærte. At målgruppen spændte over så mange faggrupper kunne have været en mulig barriere for den ønskede effekt. Evalueringen viste dog, at der var stor forståelse for, at personalet havde forskellig baggrund, og at det var vigtigt at arbejde tværfagligt netop med kommunikationen. Da hjemmeplejen er en døgninstitution, var det problematisk, hvis hele personalet i Rødekro skulle af sted på det samme internatkursus. Det viste sig nødvendigt at gennemføre kurset ad to gange. Til gengæld betød god planlægning, at det blev muligt at udføre de daglige opgaver til brugernes tilfredshed. Brugerne havde desuden stor forståelse for, at de fik hjælp af andre end de sædvanlige i forbindelse med kurset. I Purhus var den største barriere for projektet, at ikke alle medarbejderne var på arbejde på de tidspunkter, hvor konsulenterne foretog deres observationer. Desuden betød forskellige mødetider, at formidlingen ofte måtte gå gennem flere led. 30

31 31

32 Jobudvikling for social- og sundhedsassistenter Inspiration fra projektet i Høje-Taastrup Kommune Selvom uddannelsen af social- og sundhedsassistenter efterhånden har eksisteret i ti år, er gruppen stadigvæk en relativ ny gruppe i hjemmeplejen, og arbejdsområderne og -vilkårene kan være vidt forskellige inden for den samme kommune. Der kan derfor være brug for at profilere social- og sundhedsassistenternes faglige identitet, synliggøre deres kompetencer og give dem en værdi som en selvstændig gruppe. Denne profilering opfatter social- og sundhedsassistenterne selv som vanskelig. En spørgeskemaundersøgelse, der blev gennemført i Høje-Taastrup Kommune i viser, at det er de medarbejdere i hjemmeplejen, der oplever, at deres kvalifikationer udnyttes mindst. Formålet med at sætte fokus på jobudvikling kan være: at give nogle bud på social- og sundhedsassistenternes centrale kvalifikationer at øge bevidstheden om deres vilkår og muligheder i faget. Planlægning Jobudvikling vil altid være en proces, der forudsætter åben dialog, og debatten skal tage udgangspunkt i social- og sundhedsassistenternes: uddannelse job og funktionsbeskrivelse tillærte kompetencer personlige kompetencer muligheder for jobudvikling samt de eksisterende muligheder for uddelegering og opgaveglidning. Ved nedsættelse af arbejdsgrupper viste det sig at være en god ide at have medarbejderrepræsentanter fra forskellige områder af kommunen samt ledelsesrepræsentant og eventuelt repræsentanter fra andre faggrupper med i arbejdet. Erfaringen er desuden, at små lokalgrupper inden for de forskellige arbejdsområder kan være med til at sikre, at de ideer, der kommer fra den centrale arbejdsgruppe eller som udvikles på inspirations- og temadage, drøftes og senere implementeres i alle områder. 32

33 Temadage i Høje-Taastrup Kommune I Høje-Taastrup Kommune har man på baggrund af den omtalte spørgeskemaundersøgelse i længere tid arbejdet med at sætte ord på social- og sundhedsassistenters kvalifikationer og funktioner. Som en opfølgning på dette arbejde, blev der i første omgang afholdt en temadag, hvor kommunens 90 social- og sundhedsassistenter, daglige ledere og områdeledere var indbudt. Målet var på kryds og tværs at sætte ord på og skabe perspektiv for social- og sundhedsassistenternes daglige arbejde. Under overskriften handlekompetence vekslede temadagens indhold mellem oplæg, gruppearbejde og debat. Gruppearbejdets centrale emner var: hvordan indplacerer man social- og sundhedsassistenterne som en selvstændig faggruppe, der ikke fungerer i stedet for, men på en ny måde sammen med de øvrige faggrupper? hvordan kan man i højere grad ensarte vilkårene for social- og sundhedsassistenternes funktioner inden for forskellige arbejdsområder i kommunen? Arbejdsmetoden OPERA var udgangspunktet for drøftelserne. (Se faktaboksen). Ideerne blev præciseret og beskrevet i en værktøjspjece sammen med en række konkrete anvisninger på, hvordan det gøres. Værktøjspjecen sendes ud i alle kollektiverne og danner grundlag for det videre arbejde i Høje-Taastrup Kommune. Værktøjspjecen kan hentes på 33

34 Definition af OPERA-metoden Opera er en metode, der kombinerer en systematisk arbejdsproces med en kreativ proces. Own suggestions (egne forslag). Deltagerne reflekterer hver for sig over rejste spørgsmål og noterer tanker, ideer, perspektiver og forslag ned. Pair suggestions (parvise forslag). Deltagerne diskuterer parvis de tanker, de har skrevet ned, og prioriterer hvilke ideer, de vil præsentere for de øvrige deltagere. Explanations (forklaringer). Parrende forklarer kortfattet for de øvrige gruppedeltagere, hvilke tanker, der ligger bag deres forslag. Ranking (Værdibestemmelse, afstemning). Parrene udvælger efter at have forhandlet om udvælgelseskriterierne de bedste forslag. Arrangering (arrangering). Lederen af arbejdsmetoden arrangerer de ophængte forslag efter anvisning fra deltagerne. Ideer fra temamødet Debatterne på temamødet udkrystalliserede sig i fem indsatsområder. De fem indsatser, der fremover skal spille sammen, er: at revidere funktionsbeskrivelser. Både den enkelte social- og sundhedsassistent, kolleger og ledelse skal arbejde mere præcist med at definere assistentens rolle på arbejdspladsen og få afklaret kvalifikationer og kompetence at udarbejde ensartede kørelister for social- og sundhedsassistenter. Socialog sundhedsassistenterne har manglet én samlet køreliste med deres opgaver. Det har givet en uheldig spredning i arbejdsfunktionerne for den enkelte assistent at nedsætte en arbejdsgruppe, der dokumenterer assistentopgaverne i kommunen og løbende sikrer arbejdet med at profilere, synliggøre og kompetence- og jobudvikle assistenterne i kommunen. Arbejdsgruppen skal være garant for, at resultaterne fra temadagene og andet udviklingsarbejde i denne sammenhæng implementeres og forankres i hjemmeplejen og det daglige arbejde at bruge proceduremappen i forhold til assistentopgaver. Proceduremappen, der er udarbejdet i forbindelse med et tidligere projekt i kommunen, indeholder generelle retningslinier for en række forskellige procedurer med præcisering af ansvar og kompetence ved fx dødsfald, iltgivning o.s.v. at afholde temadage for assistenter. 34

35 Netværksdannelse Temadagen har vist sig at være et godt forum for at danne netværk og udveksle ideer, inspiration og erfaring på tværs af områderne i kommunen. Ved at sætte fokus på social- og sundhedsassistenternes faglige profil er det lykkedes at styrke både den enkeltes selvopfattelse og den generelle opmærksomhed på denne faggruppe. Læring på jobbet Et andet resultat fra temamøderne i Høje-Taastrup er brugen af ansatte som interne undervisere. Tre medarbejdere med særlig faglig viden har indtil videre meldt sig som oplægsholdere på en temadag. De har fået hjælp til undervisningen blandt andet fra en ekstern konsulent, der har givet tips til tilrettelæggelsen. Virkelighedens teater Som opfølgning på temamødet blev der i marts 2004 afholdt yderligere to temadage for alle social- og sundhedsassistenter, daglige ledere og områdeledere i kommunen. Her blev værktøjspjecens konkrete aktiviteter diskuteret med henblik på at udvikle en handleplan. Der blev afholdt to identiske temadage for at sikre, at så mange som muligt fik mulighed for at deltage. Dialog Teatret, som er kommunernes debatteater, deltog desuden på temadagene med én konsulent og tre skuespillere. Målet med at inddrage Dialog Teatret var: at få skabt en dialog om social- og sundhedsassistenternes arbejdsopgaver ud fra funktionsbeskrivelsen at bytte perspektiv se sagen fra flere sider at skabe en bevidstgørelse om, hvorfor der er ansat assistenter i kollektiverne 35

36 at bidrage til beslutninger og handling at starte en faglig og organisatorisk udvikling om assistentopgaver og kørelister på en ny og sjov måde. Dialog Teatret varmede op for at skabe en god fælles stemning og opførte derefter nogle situationsspil, der afdækkede deltagernes bud på typiske situationer fra hverdagen, der afspejlede manglen på en klar faglig profil for assistenterne, dilemmaerne samt de mulige løsninger. Barrierer Hjemmeplejen er et samarbejde mellem mange faggrupper, hvilket betyder, at de visionære tanker og udviklingsaktiviteter hele tiden skal gå hånd i hånd med praktiske overvejelser og ses i forhold til de mange daglige konkrete problemstillinger. Ændringer skal foregå i en dialog mellem parterne, med forankring hos ledelsen og politikerne. Kommunens værdigrundlag skal indtænkes samtidig med, at der sættes fokus på de borgere, der skal betjenes. Gennem en vedvarende dialog nedbrydes eller elimineres de barrierer, der uundgåeligt opstår undervejs. Høje-Taastrup Kommune: Jobudvikling for social- og sundhedsassistenter Bevilget beløb: kroner. Formål: - at synliggøre social- og sundhedsassistenterne - at bruge social- og sundhedsassistenternes kompetencer - at udarbejde et idekatalog som inspiration for det videre arbejde. Aktiviteter: - temadag med fokus på jobudvikling og læring - udarbejdelse af katalog til alle ansatte i hjemmeplejen. Kontaktperson: Konsulent Marianne Andersson. Telefon: [email protected] 36

37 37

38 Mentorordninger og makkerskaber Inspiration fra projekterne i Frederikshavn og Gentofte Kommuner Mentorer eller makkere er mere erfarne kolleger, der lærer en ny kollega op. At en medarbejder hjælper en ny ansat til rette socialt og fagligt er et udbredt fænomen blandt andet inden for social- og sundhedsområdet. I mange kommuner er man i gang med at etablere sådanne mentorordninger eller makkerskaber. Mentorerne og makkerne bliver typisk udvalgt på grund af deres faglige og personlige ballast. De nye medarbejdere kan være uddannede med kortere eller længere erhvervserfaring. Det kan være medarbejdere, der er i erhvervspraktik, i fleksjob eller medarbejdere med en anden etnisk baggrund. For både makkere, mentorer og mentee som de nye også benævnes kan ordningen være meget udbytterig. At blive udpeget som mentor eller makker giver mulighed for både faglig og personlig udvikling og for at føle sig værdsat på sin arbejdsplads. Det er værdier, som øger arbejdsglæden og dermed er med til at fastholde personale. For den nystartede medarbejder betyder en god introduktion, at medarbejderen hurtigere og mindre famlende kommer ind i arbejdet, lettere skaber kollegiale kontakter og kommer til at føle sig hjemme på arbejdspladsen. En god indkøringsperiode med den relevante information skaber også tilfredshed og er med til at fastholde det nye personale. Formålet med mentorordninger eller makkerskaber er: at skabe bedre rammer og betingelser for praktisk læring og vejledning på arbejdspladsen at give nye medarbejdere og kolleger en god introduktion til arbejdets indhold at gøre det lettere at blive accepteret i det sociale fællesskab på arbejdspladsen at give udvalgte, erfarne medarbejdere mulighed for at udvikle nye kompetencer inden for læringsmetoder og vejledning at danne netværk for erfarne medarbejdere, hvor de kan støtte og inspirere hinanden og sammen oplære og vejlede nye kolleger at fastholde såvel erfarne som nye medarbejdere på arbejdspladsen at bevare viden og kompetence i organisationen ved at benytte sig af de erfarne medarbejderes kompetence. 38

39 Planlægning Skal en mentor- eller makkerordning fungere efter hensigten, er det en forudsætning, at både medarbejdere og ledelse bakker op om ideen. Både ledelse og samarbejds- eller MED-udvalg skal tages i ed, og muligvis er der desuden brug for ekstern konsulentbistand forud for etableringen. I Gentofte Kommune havde man forud for etableringen af makkerkorpset nedsat en arbejdsgruppe, der skulle diskutere fremtidig introduktion af nye medarbejdere. Gruppen bestod af repræsentanter for medarbejdere og ledere samt udviklingssygeplejersken. Forslaget fra arbejdsgruppen blev i Gentofte først vendt i ledergruppen for at afklare, om man ønskede at bruge de nødvendige ressourcer på en sådan ordning, om der kunne forventes at være overensstemmelse mellem ressourceforbrug og udbytte, samt hvorvidt man kunne forvente positiv modtagelse i medarbejdergruppen. I ledergrupperne i begge kommuner var der behov for at afklare: hvilke faggrupper, der har brug for mentorordninger om ordningen skal etableres i hele hjemmeplejen eller kun i en del af den hvordan man starter et sted eller i hele organisationen på en gang hvor mange nye medarbejdere, der på årsbasis kunne tænkes at få brug for en mentor hvor mange mentorer eller makkere, der skal bruges, og hvordan de skal fordeles på de forskellige områder hvilke personlige og faglige egenskaber en medarbejder i kommunen skal besidde, og hvilke holdninger og værdier mentorer eller makkere derfor skal videregive hvilke uddannelsestilbud, mentorer eller makkerne skal have hvilke forventninger, man skal have til makkere eller mentorer. Kriterier for valg af mentorer og makkere Valg af de rigtige personer til opgaven som makker eller mentor er yderst vigtigt. I Gentofte og Frederikshavn har man opsat kriterier for både de faglige og personlige forudsætninger, som makkere og mentorer forventes at besidde. 39

40 Følgende faglige og samarbejdsmæssige kompetencer er vigtige: holder sin viden ajour inden for sit faglige område er en solid håndværker er fagligt dygtig kan skelne mellem fakta og følelser er en sikker formidler af værdigrundlag og kultur har fokus på de sociale relationer handler i overensstemmelse med værdierne og er således en kompetent rollemodel kan skille personlige og private udfordringer fra faglige og arbejdsrelaterede er en netværksperson med et stort netværk kan coache og fungere som en god kommunikator. Mentorer og makkere har følgende personlige kompetencer: er engageret og synes, det er spændende og udfordrende at være mentor eller makker er bevidst om eget ståsted og kan indrømme egne fejl kan motivere, udfordre og uddelegere ansvar kan gå forrest og vise vejen og tør bryde grænser er nysgerrig og spørgende er igangsættende og initiativrig har stor faglig og personlig viden yder støtte og opbakning er empatisk, troværdig, loyal, rummelig, lyttende, åben og tør være sig selv skal kunne skabe tillid har overblik og humor. Før mentorerne eller makkerne kan tage fat på deres nye hverv, er det vigtigt, at de er klædt ordentligt på til opgaven. Det skal afklares, hvad rollen indebærer, hvordan man tilrettelægger et forløb, og hvor lang tid man regner med, at der er behov for en følgesvend. Mentorer i Frederikshavn Kommune I Frederikshavn valgte man at indføre mentorordningen for hele pleje- og omsorgsektorens 850 medarbejdere på én gang. Og ud over funktioner i forhold til de nye medarbejdere, har det også været mentorernes opgave at være værdi- og kulturbærere, nu hvor resultaterne af en stor omstrukturering skal indarbejdes i dagligdagen. Der blev afholdt et seminar for ledergruppen og gennemført mentorkursus for ledelsen og 25 udvalgte medarbejdere. På lederseminaret diskuterede man grundlag for og mål med at indføre mentorordninger samt hvilke kriterier, man ville bruge til at definere mentee-målgruppen og til udvælgelse af mentorer. 40

41 På kan hentes en nærmere definition af mentorbegrebet og en oversigt over processen i Frederikshavn. Mentee-målgruppen i Frederikshavn defineres som: nyansatte med mindre end tre måneders ansættelse elever vikarer med mere end tre måneders ansættelse fast tilknyttede vikarer medarbejdere, der har været på orlov. Man har desuden udarbejdet en fælles kontrakt for mentor og mentee, ligesom der er afsat tid til mentor- og mentee-samarbejdet. Kontrakten indebærer afklaring af: hvor ofte og hvor længe mentor og mentee skal mødes hvor lang tid forløbet i alt skal vare hvor møderne skal foregå hvordan man kontakter hinanden hvilke gensidige forventninger, der er hvilke værdier og kultur, der skal samarbejdes om hvordan dagsordenen skal se ud, og hvornår den skal være klar. Ordningen skal løbende evalueres, og både ledere og personale skal undervejs informeres om indhold, forløb, hvilke kursusaktiviteter, der er planlagt samt om de fysiske rammer lever op til formålet. Også mentorernes forventninger ikke kun til opgaven men også til nærmeste kolleger og ledelse skal hele tiden være afklaret. Masser af gode erfaringer Frederikshavn Kommune er allerede i fuld gang med at indføre mentorordninger i alle otte distrikter. Lederne oplever en øget korpsånd. Mentorerne fungerer som gode ambassadører for både organisationen og ledelsen. Det psykiske arbejdsmiljø er blevet bedre. Mentorordningen er blevet en integreret del af arbejdspladsen, og coaching indgår som en naturlig del af arbejdet og samarbejdet. Lederne ser også mentorordningen som en optimal måde at indføre og videreføre værdier og kultur. Mentorerne er meget begejstrede for deres nye rolle og ansvar. De oplever, at de får anerkendelse, og at også andre kolleger kan bruge den viden, mentorerne oparbejder. Mentorerne føler, der er skabt nyt rum for læring og udvikling. At være mentor giver både gejst og tryghed. Mentee føler, at de bliver taget godt imod, og at mentorordningen er en god måde at lære arbejdspladsen, kollegerne og brugerne at kende på. At have en mentor ved sin side giver tryghed og sikkerhed og øger modet til at være sig selv og spørge om det, man er i tvivl om. 41

42 Frederikshavn Kommune: Mentorprojekt Bevilget beløb: kroner. Formål: gennem mentorordninger at øge muligheden for at fastholde medarbejdere at sikre medarbejdernes faglige og sociale udvikling at sikre, at værdier videregives til nye medarbejdere. Aktiviteter: seminar for ledergruppen en halv dag todages workshop for mentorer opfølgningsinterview. Kontaktperson: Leder af Lokal Psykiatrien Bodil Bentsen. Telefon: Makkere i Gentofte Kommune I Gentofte kommune valgte man i første omgang at afprøve en makkerordnings bæredygtighed i forhold til kommunens udekørende lokalgrupper i område B. I alt 20 medarbejdere, som skulle indgå i et makkerkorps, blev uddannet. De udvalgte makkere har alle en faglig uddannelse som hjemmehjælper, social- og sundhedshjælper eller social- og sundhedsassistent og har desuden flere års ansættelse i Gentofte Kommunes hjemmepleje bag sig samt gerne erfaring i at introducere nye kolleger. Benævnelsen makkere valgte man helt bevidst for at signalere, at der er tale om en kammerat eller en partner. Makkerkorps For at støtte makkerne valgte man i Gentofte Kommune, at der skulle være to makkere i hver gruppe eller afdeling. Makkerne indgår herudover i et netværk et makkerkorps hvor de kan støtte hinanden og udveksle erfaringer. I forbindelse med etableringen af makkerordningen blev der afholdt tre halve temadage og to kursusdage for makkerne. 42

43 Her er der blevet sat fokus på: menneskesyn og holdninger hvordan møder man andre mennesker hvilke forudsætninger en makker skal have for at kunne lære fra sig hvordan læreprocessen fungerer eksemplariske læresituationer. Filosofien bag påklædningen af makkerne er: at man kan blive bedre til at lære andre noget, hvis man ved noget om, hvad det er, der får folk til at lære at projektets indhold skal planlægges, afvikles og videreføres så konkret som muligt og i respekt for den kultur, det skal leve i. Under hele projektforløbet er både ledere og MED-udvalg løbende blevet orienteret. Der er desuden efterfølgende afholdt to møder i makkerkorpset. Her har man samlet op på erfaringerne fra temadage og kurser samt de konkrete oplevelser, makkerne har haft med introduktionen af de nye kolleger. Kommissorium for makkere I Gentofte Kommune har man netop udarbejdet et kommissorium for makkerne. Det skal danne rammen for deres arbejde og sikre, at der er tid og ressourcer til at udføre opgaven. Kommissoriet beskriver: hvilke opgaver en makker har i forhold til en ny kollega hvor ofte makkerkorpset skal mødes og hvornår hvor ofte makkerkorpsets funktion og fortsatte eksistens skal evalueres og af hvem. Kommissoriet er godkendt af ledelse og MED-udvalget. Kommissoriet for makkere i Gentofte kan ses og hentes på Godt fra start Makkerne er kommet godt fra start. Makkerkorpset opfatter sig allerede nu som en enhed. De kender hinanden via deltagelse i tema- og kursusdage og oplever et fællesskab om den opgave, de alle er engageret i. Barrierer Umiddelbart er hverken mentor- eller makkerordningen stødt mod væsentlige barrierer. Men erfaringerne viser, at der er mange overvejelser og ting, man må tage højde for, inden man etablerer et makkerkorps eller en mentorordning. I Gentofte har etableringen af makkerkorpset givet anledning til følgende 43

44 overvejelser: det er nødvendigt at nogle medarbejdere tænder på idéen makkerkorpset kan ikke eksistere alene på ledernes anbefaling forpligtelser og forventninger til ledere, kolleger og makkere skal drøftes indgående, inden starten af et makkerkorps at have en særlig funktion i en gruppe af kolleger kan være vanskelig. Man er alene om at skabe sig en platform og bevise sin berettigelse. Ofte kan det være svært at bruge den fornødne tid til sin særlige opgave, fordi man føler sig forpligtet til at være med til at løse de daglige opgaver det er vigtigt, at der afsættes de fornødne ressourcer til at ruste medarbejderne, så de kan se sig selv i rollen som makkere når der skal etableres et netværk, skal der bruges ressourcer på at finde og erkende det, der binder netværket sammen. Den enkelte makker skal kunne opleve nytten af og glæden ved at deltage i fællesskabet skal makkerne i netværket i fremtiden kunne støtte hinanden og dele erfaringer fra praksis, er det nødvendigt, at der bruges ressourcer på, at de lærer hinanden at kende man må drøfte, hvordan man forholder sig, hvis der skal en ny makker ind i gruppen, som ikke har været med fra starten. Hvem er makker for den nye makker, og hvad skal man som ny vide for at være på niveau med de andre der skal udarbejdes et regelsæt et kommissorium for makkerkorpset. Heri kan ret og pligt præciseres. Kommissoriet er også en understregning af den anerkendelse, der ligger i overdragelsen af opgaven fra ledelse og MEDudvalg til makkerne i korpset. 44

45 Gentofte Kommune: Etablering af makkerkorps i Område B Bevilget beløb: kroner. Formål: at gøre læring og udvikling til en integreret del af arbejdet at forvandle den enkeltes kvalifikationer til resultatgivende kompetencer på arbejdspladsen. Aktiviteter: Forskellige aktiviteter i de to plejegrupper med fokus på: dialog om de faglige overvejelser, der ligger bag de valg, der hver dag træffes i konkrete situationer anvendelse af ekstern konsulent. Kontaktperson: Udviklingssygeplejerske Hanne Aastrup. Telefon: [email protected] 45

46 46

47 TUS og GRUS Inspiration fra projekterne i Silkeborg og Broby Kommuner Det er ca. ti år siden, at man tog fat på systematisk at gennemføre medarbejdersamtaler (MUS) på arbejdspladserne. Nogle steder er MUS blevet et godt værktøj i den løbende personaleudvikling. Andre steder er medarbejdersamtalerne knapt så dynamiske og har fået karakter af noget man bare skal have overstået. Et nyt skridt på vejen til at udvikle den enkelte medarbejders potentiale ser i øjeblikket dagens lys flere steder: TUS teamudviklingssamtale GRUS gruppeudviklingssamtale er nye måder at hente de potentialer frem, som medarbejderne besidder til glæde for den enkelte, teamet og hele organisationen. TUS- og GRUS-samtaler er karakteriseret af: at der er deltagelse af flere personer enten i team eller en medarbejder plus et par sparringspartnere at lederen fungerer som processtyrer og interviewer at der anvendes systematisk spørgeteknik med vægt på åbne spørgsmål og anerkendelse af dialogen. TUS og GRUS kan noget, den fortrolige medarbejdersamtale ikke kan, blandt andet fordi kollegaerne får mulighed for at deltage som medspillere, når en medarbejders kompetencemuligheder kommer på banen. På arbejdspladser, hvor man er vant til at arbejde i team, er en udvidelse af medarbejdersamtalens private rum oplagt. På arbejdspladser med én leder til mange medarbejdere giver nye samtalemåder muligheder for at tage emner og muligheder op til diskussion, som ellers ikke ville have set dagens lys. En anden åbenlys fordel ved samtaler i grupper er, at det i højere grad bliver muligt at koble de overordnede mål for arbejdspladsen med såvel gruppens som den enkelte medarbejders mål. Hvad enten den valgte model hedder TUS, som man har arbejdet med i Silkeborg Kommune eller GRUS, som modellen hedder i Broby Kommune, indebærer samtalerne, at alle hører det samme, at der er større mulighed for umiddelbar feedback, og at opfølgningen bliver et kollektivt ansvar. Det er vigtigt, at valg af samtalemetode tager udgangspunkt i den enkelte arbejdsplads behov og ønsker uanset om der er tale om MUS, TUS eller GRUS. 47

48 Gruppesamtaler giver større berøringsflade og dermed øget mulighed for: at diskutere og få fælles udgangspunkt inden problemløsning at formidle mål, krav og forventninger til alle medarbejdere samtidigt at tage ansvar for egen kompetenceudvikling at øge fleksibiliteten inden for gruppen. Formålet med TUS og GRUS er: at finde de ting, som gruppen er god til at få beskrevet udviklingsområder og udarbejdet handleplaner at udvikle samarbejdsrelationerne social kompetence at give hinanden konstruktiv feedback læringskompetence at have medindflydelse og tage medansvar for eget arbejdsliv demokratisk kompetence at gruppelederen udvikler sin kompetence til at varetage medarbejderudviklingssamtaler i grupper både kommunikativ- og læringskompetence. Planlægning Inden man tager fat på at indføre TUS- eller GRUS-samtaler, er det vigtig med en indgående planlægning. Oversigt over tidsplanlægningen i Broby og i Silkeborg kan hentes på Det kan være en god ide, at den leder, der er ansvarlig for at gennemføre samtalerne, gennemgår et kursusforløb, der afklarer: hvordan man forbereder sig til en gruppesamtale hvordan rollen som den, der både sætter mål og styrer processen, udfyldes træning i aktiv lytning, feedback, interviewteknik etc. Det er også vigtigt at være opmærksom på, at lederen, der skal styre samtalerne, har behov for coaching både før, under og efter GRUS og TUS. Medarbejdere og ledere har et fælles ansvar og medindflydelse på valg af metode og materiale eventuelt i samarbejde med en ekstern konsulent, som man har valgt at benytte i begge projektkommunerne. Konsulenten kan fungere som sparringspartner for lederen, sikre at de rigtige ting kommer frem under samtalerne, og at der bliver fulgt op på eventuelle problemstillinger, som dukker op i relationerne mellem leder og medarbejdere. I Silkeborg har man valgt at samarbejde med BST-psykologen og i Broby en ekstern konsulent. Begge var kendt af medarbejdere og ledere i forvejen, og de har været med til at planlægge TUS- og GRUS-forløbene. 48

49 Inden afholdelsen af samtalerne: drøftes og nedskrives spilleregler for mødepligt, tavshedspligt og skriftlighed bruges der tid på talemåder, omgangsformer og samtaleteknik aftales det, hvordan samtalerne skal udvikle sig. Hvor mange, man skal være? Hvor lang tid? Der skal desuden laves en plan for, hvem der gør hvad besluttes det, hvordan processen skal forankres, så alle ved, hvem der efterfølgende inspirerer hinanden både i teamet og kolleger imellem. TUS i Silkeborg Kommune Indførelse af TUS-samtaler på Sejs Plejecenter i Silkeborg udsprang af en tidligere gennemført trivselsundersøgelse. Forløbet i projektet er blevet planlagt i samarbejde mellem leder, BST-psykolog og tillidsrepræsentant. Lederen og psykologen har spillet en meget aktiv rolle i gennemførelse af samtalerne, med at samle op bagefter og sammen med kollegerne at fungere som sparringspartnere imellem møderne. Team, der består af medarbejdere fra dag, aften og nat, aktivitetscenter, rengøring og køkken, har deltaget. På et indledende møde, der varede fire timer, gennemgik man det kommende forløb og aftalte bl.a. etiske spilleregler og regler for fremmøde. Herefter har de enkelte team mødtes ca. hver sjette uge til møder af ca. to en halv times varighed. I alt er det blevet til fem møder fra september til marts Emnerne har især været valgt ud fra, hvad medarbejderne har fundet væsentlige. De emner, man har brændt for, er blevet indsatsområder, der skal arbejdes videre med i løbet af det kommende halvandet år. De forskellige team har nedsat undergrupper med 3-4 deltagere i hver, der arbejder med de udvalgte indsatsområder. I undergrupperne er der udnævnt en tovholder, og der er lagt en tidsplan for, hvornår de øvrige medarbejdere for første gang får et udspil fra gruppen, de skal forholde sig til. Et eksempel på et valgt tema er udarbejdelse af materiale, der kan danne grundlag for fortællinger af beboernes livshistorie. Ud over de generelle indsatsområder har hver medarbejder valgt et personligt indsatsområde et eksempel kan være, hvordan man bliver bedre til at give ris og ros i hverdagen. Hver medarbejder tilknyttes en kollega, som både fungerer som hjælper, når emnet skal holdes på sporet i hverdagen og som partner i ideudveksling. Der er udarbejdet skemaer, som medarbejderne kan bruge til at interviewe hinanden med. Samtaleskemaet kan ses og hentes på 49

50 Styrkerne er blevet afdækket TUS-samtalerne har afdækket teamets styrker. Både team og de enkelte medarbejderes fortrin er blevet aktivt fremhævet, og det har medført stolthed, øget selvtillid og samhørighed. At høre på hinanden har virket meget inspirerende og igangsættende. Der er blevet sat ord på, hvad arbejdspladsen og dens medarbejdere står for og ønsker at satse på. Dermed er det også blevet nemmere at rekruttere nye medarbejdere. Teamsamtalerne opleves nu som vigtige i forhold til at fastholde medarbejderne. De får nye muligheder for kompetenceudvikling inden for mange felter. Undervejs er nyansatte blevet inddraget i processen. De har fået stor viden om, hvilke områder der satses på, er blevet medinddraget og har fra starten følt, at det de siger, bliver der også lyttet til. På baggrund af de første erfaringer har man desuden besluttet, at møderne muligvis skal være længere, og at der i TUS-perioden skal være kortere tid imellem dem, så man ikke skal starte forfra hver gang. TUS spreder sig nu også uden for centret og både leder, tillidsrepræsentant og en tilknyttet psykolog arbejder med erfaringerne i andre faglige sammenhænge. Silkeborg Kommune: TUS: Teamudviklingssamtaler med fokus på individ og team Bevilget beløb: kroner. Formål: at styrke samarbejdet, arbejdsmiljøet og kompetencerne i teamet at arbejde med forskellige metoder i 2-3 teams, så både ledere og medarbejdere får rutine i at bruge metoderne i det daglige arbejde. Aktiviteter: fælles orienteringsmøde alle team mødes i alt fire gange BST-psykolog som konsulent for processen evt. videreførelse af TUS i øvrige medarbejdergrupper i kommunen. Kontaktperson: Assisterende områdeleder Marianne Therkildsen, Sejs Plejecenter. Telefon: [email protected] 50

51 GRUS i Broby Kommune Fra efteråret 2000 havde man i Broby Kommune bevidst fokuseret på arbejdsmiljø og læring på individ, gruppe og organisationsniveau. GRUS har været en helt naturlig udløber af dette arbejde. Udviklingen af materialet og forberedelsen til GRUS-samtalerne er blevet til i et samarbejde mellem medarbejdere, leder og en ekstern konsulent. Man har gennemført i alt fire GRUS-samtaler på personalemøder, der er blevet ledet af konsulenten. Der har været to grupper af medarbejdere fra alle fagområder i Ålykkeparken med ti medarbejdere i hver gruppe. I forbindelse med GRUS har der været sat fokus på: samarbejde og social kompetence konstruktiv feedback og læringskompetence medindflydelse og medansvar i hverdagen og fællesskabet at lederen udvikler sin kompetence til at stå for gruppesamtalerne. En givende og effektiv proces Processen er i gang og følges op med månedlige møder i begge grupper. Alle medarbejderne anvender en læringsdagbog, og både de og gruppelederen giver udtryk for, at processen er givende og effektiv. I grupperne er der kommet større opmærksomhed på samarbejdet, det at lytte til hinanden og være til stede i dialogen. Medansvar for tilrettelæggelsen betyder, at medarbejderne har følt sig værdsat og betydningsfulde. Barrierer I Silkeborg har erfaringen været, at det kan være vanskeligt at få samtlige medarbejdere engageret især i starten. Små grupper af medarbejdere havde til at begynde med svært ved at identificere sig med den tværfaglige teamtanke. Det har også vist sig at være vanskeligt at følge konkret op, hvis medarbejdere udebliver eller gentagne gange melder sig syge i forhold til TUS-samtalerne. Desuden har skemamaterialet vist sig for omfangsrigt og vil fremover blive forenklet. I starten var mange medarbejdere i Broby-projektet meget forsigtige, men åbenheden er kommet hen ad vejen sammen med trygheden i gruppen. Det kan dog være svært for gruppelederen at holde fokus i samtalen og komme helt ind til benet. 51

52 Broby Kommune: GRUS: Medarbejderudviklingssamtaler i grupper Bevilget beløb: kroner. Formål: at den enkelte medarbejder oplever det psykiske arbejdsmiljø udvikle sig at give mulighed for at lære i hverdagens arbejdsliv at udvikle gruppens samarbejdsrelationer at udvikle den sociale kompetence at give medarbejderne medindflydelse på og mulighed for at tage medansvar for eget arbejdsliv. Aktiviteter: konsulentstøtte til at udarbejde spørgsmål, coache gruppeledere og forberede medarbejdere og gruppeledere på de nye samtaleformer udarbejdelse af skriftligt grundlag samt aftaler. Kontaktperson: Ældreleder Michaela Jørgensen. Telefon: [email protected] 52

53 53

54 Konflikthåndtering Inspiration fra projekterne i Skævinge og Pandrup Kommuner I arbejdet med mennesker er det uundgåeligt, at der opstår konflikter. Menneskelige relationer vil altid have indbygget risikoen for misforståelser og uenigheder. Løsningen er ikke at udgå konflikterne, men at erkende dem og bruge dem til noget konstruktivt. Og det er både ledelsen og medarbejdernes ansvar, at konflikter i det daglige ikke accelererer og nedbryder, men i stedet bliver omskabt til dynamik. Konflikthåndtering er et vigtigt ledelsesredskab, der kan være med til at skabe et godt arbejdsmiljø, hvor de psykiske belastninger ikke hober sig op, og hvor erfarne medarbejdere fastholdes, og nye medarbejdere søger til. Formålet med konflikthåndtering er: at medarbejderne gives rum og mulighed for at omskabe konflikter til drivkraft for forandringer at det psykiske arbejdsmiljø styrkes, erfarent personale fastholdes og nye medarbejdere kan rekrutteres at medarbejdere og ledelse får viden om konflikters betydning for trivslen på arbejdspladsen at medarbejdere og ledere får forståelse for de psykologiske mekanismer, der ligger bag konflikter og dermed bliver bedre til at udnytte de menneskelige ressourcer på arbejdspladsen. Planlægning Inden man tager hul på et projekt om konflikthåndtering, er det meget vigtigt, at både medarbejdere og ledelse er indforstået med, at emnet tages op. At beskæftige sig med konflikter kræver selvsagt åbenhed og villighed til dialog, der understøtter det overordnede sigte. Det forudsætter medinddragelse af samarbejds- eller MED-udvalg og grundig information til alle både før og under forløbet. Konflikthåndtering i Skævinge Kommune I Skævinge Kommune valgte man at sætte fokus på konflikter som drivkraft og som en mulighed for at udvikle arbejdspladsen. Projektet bygger videre på de stop-op dage, man allerede året forinden havde afholdt i kommunen, og hvor værdigrundlaget blev sat på dagsordenen. 54

55 Målet var blandt andet via større indsigt i konflikthåndtering at skabe flere muligheder for læring på jobbet. I projektet er ca. 80 medarbejdere og seks gruppeledere blevet undervist i konflikthåndtering. Gruppelederne har desuden fået supervision af en arbejdspsykolog. Eksempler på de emner, der er blevet taget op i supervisionen har fx været: skismaet gruppeleder/kollega hvordan man tager hul på meget personrelaterede konflikter hvordan angsten reduceres gruppeledernes eget forhold til konflikt konflikter med borgerne hvordan man forebygger, at fnidder-fnadder situationer udvikler sig til reelle konflikter hvordan man tager imod en medarbejder, der har en konflikt. Desuden er der blevet afholdt fyraftensmøder ved en ekstern konsulent med emnet Det gode arbejde er ikke uden konflikter. Plancher over værktøjerne fra konflikthåndteringsindsatsen i Skævinge kan hentes på Tilfredshed og tillid vokser Ledelsens udmelding om, at det gode arbejde ikke er konfliktløst, og at konflikter kan bruges til udvikling, har gjort det mere legalt for medarbejderne at udtrykke egne meninger og holdninger. Der er kommet meget større lydhørhed og accept af hinandens forskelligheder, og det er desuden blevet mere markant, at medarbejderne ikke accepterer, at det værdigrundlag, som man i stop-op-dagene forud for projektet har arbejdet med, overskrides. Medarbejderne melder tilbage, at projektet har haft gavnlig effekt på det psykiske arbejdsmiljø. De har således haft lettere ved at handle i forhold til personlige konflikter. Gruppelederne har været meget tilfredse med den supervision, de har modtaget, og de oplever, at den betyder, at de kan arbejde mere aktivt og positivt med de konflikter, der opstår. 55

56 Projektet har haft en målbar effekt på sygefraværet, der er faldet det gælder især fravær af kortere varighed. Inden for det seneste år har man i Skævinge gennemført fraværssamtaler med medarbejdere, der har haft mere end seks fraværsmeldinger. Disse samtaler opleves efter projektet som mindre konfliktfyldte, og der er generelt kommet en større tillid til, at ledelsen tager fat om konkrete problemstillinger. Der skal gennemføres trivselsundersøgelser i juni måned, men allerede nu er vurderingen, at medarbejderne er positive over for og tilfredse med, at der handles, inden konflikterne vokser sig store. Forankring og fortsættelse Konflikthåndtering som et permanent værktøj og en del af dagligdagen er blevet forankret i lederforum, der består af seks gruppeledere, chef samt souschef. Tilbud til gruppelederne om supervision er også blevet permanent. Og de modtager supervision med BST-arbejdspsykolog ca. fem gange om året. Supervisionen foregår uden deltagelse af chef og souschef, og der er således også skabt et forum for gruppelederne, hvor de kan udvikle sig i fællesskab. Redskaberne til konlikthåndtering bruges også flittigt i forhold til den omlægning af opgaveløsningen, der nu skal ske i forbindelse med at realisere fremtidens sundhedscenter. Medarbejderne bruger det, de har lært om løsning af konflikter, i de arbejdsgrupper, de i forbindelse med omlægningen deltager i. Og effekten ses tydeligt i medarbejdernes evne til at samle forskellige meninger og holdninger i fælles udmeldinger i Skævinge. Flere projekter Som udløbere af projektet har man sat nye emner på dagsordenen. Der er i samarbejde mellem ledelse og medarbejdere sat følgende mål for 2004: konflikthåndtering på dagsordenen i de enkelte grupper der skal arbejdes med professionalisme og initiativ fokus på hjerte-sjæl-begejstring målet er at gøre omstillingen til et fælles anliggende, der er genkendeligt og håndterbart for den enkelte medarbejder. 56

57 Skævinge Kommune: Det gode arbejde er ikke uden konflikter Bevilget beløb: kroner. Formål: at bruge konflikter som drivkraft for forandring at udnytte konflikter til at skabe det gode arbejde at skabe flere muligheder for læring på jobbet. Aktiviteter: undervisning af personalet i konflikthåndtering supervision af gruppeledere afholdelse af personalemøder fyraftensseminar om det gode arbejde. Kontaktperson: Souschef Jette Fog. Telefon: [email protected] Konflikthåndtering og kommunikation i Pandrup Kommune Udgangspunktet for projektet i Pandrup Kommune var et internt tredages kursus i kommunikation og konflikthåndtering for alle medarbejdere i foråret Den erhvervede viden blev i det nye projekt inddraget som et konkret arbejdsredskab i de enkelte grupper. Der har været afsat otte timers undervisning/dialog til hver af de to deltagende grupper, som bestod af social- og sundhedsassistenter og hjælpere samt sygeplejersker med tilknytning til gruppen. Blandt de emner, der har været behandlet er: betydningen af bevidst at bruge hinandens viden og have fokus på læring og udvikling i gruppen kommunikation imellem vagterne hvordan man tackler pårørendes vrede problematikker med fx aggressive borgere. Målet med projektet har ikke været at løse bestemte konflikter eller problemer, men at skabe debat og åbne op for styrken i den fælles dialog. 57

58 Filosofien har været, at mange vinkler på eller flere erfaringer med den samme situation eller borger kan skabe nye måder at opfatte situationen på. Gavnligt for omgangstonen Når man sætter et emne som konflikthåndtering på programmet er det svært at sætte konkrete tal på resultaterne. Fald i sygefravær og udsigt til at fastholde og rekruttere personale er langvarige effekter af et godt arbejdsmiljø. I Pandrup har erfaringerne dog umiddelbart været, at arbejdet med konflikthåndtering, kommunikation og vidensdeling har haft en positiv indflydelse på omgangsformerne. Både medarbejdere og ledelse er blevet mere bevidste om, hvor vigtig en god trivsel og omsorgen for hinanden er. Hvor medarbejderne nok stadigvæk reagerer, som de altid har gjort i fx pressede situationer, ved de til gengæld efter projektet mere om, hvorfor de gør det, og konflikterne får dermed ikke lov til at udvikle sig. Større viden om egen og andres adfærd, om de processer der ligger bag vrede og frustration eller større åbenhed om konflikter med brugere eller pårørende har givet indsigt både på det personlige plan og i forhold til kolleger og andre mennesker. Tanken er, at tilsvarende projekter nu skal gennemføres i alle grupper og på alle plejecentre i kommunen. Pandrup Kommune: Vidensudveksling og læring i to plejegrupper i et distrikt Bevilget beløb: kroner. Formål: at gøre læring og udvikling af kompetencer til en integreret del af arbejdet, således at den enkeltes kvalifikationer resulterer i kompetencer for arbejdspladsen. Aktiviteter: konsulentstøtte til at udarbejde spørgsmål, coache gruppeledere og forberede medarbejdere og gruppeledere på de nye samtaleformer udarbejdelse af skriftligt grundlag samt aftaler. Kontaktperson: Uddannelseskoordinator Anni Andersen. Telefon: [email protected] 58

59 59

60 Interne vikarkorps Inspiration fra projekterne i Skive og Odder Kommuner Afløsning for medarbejdere i ældresektoren på grund af sygdom, ferie, barsel, orlov eller andet er i de seneste år blevet et stigende problem. Dels tager det tid at finde afløsere, og det er ikke altid, at den afløsningsmulighed, man får, er optimal. Problemet med at fylde hullerne ud i vagtplanerne har blandt andet resulteret i, at mange kommuner benytter sig af dyre eksterne vikarbureauer. Timeprisen belaster budgetterne og vikarerne fra de private bureauer er ikke altid kendt med arbejdsområdet eller brugerne, hvilket kan være en yderligere belastning for det faste personale. I Odder og Skive Kommuner har man taget konsekvensen og har oprettet interne vikarkorps. Fordelene er mange. Blandt andet har vikarerne oftest lokalkendskab. Det betyder også introduceret personale hver gang eller som man i Odder udtrykker det: Den rette medarbejder til den rette opgave. Selvom de to vikarkorps har forskellig struktur, er formålet med dem ens. Vikarkorpsets formål er: at undgå, at medarbejderne får ufrivilligt merarbejde og mister planlagte fridage at mindske sygefravær, herunder forbedret arbejdsmiljø for de fastansatte og for ansatte i vikarkorpset at der er introduceret personale til vikaropgaven at forbedre arbejdsmiljøet og sammenhængen mellem arbejdsliv og familieliv at sikre bedre vikardækning og service over for brugeren: Færre forskellige vikarer hos brugere og bedre faglig kvalitet at forbedre ressourceudnyttelsen at gøre arbejdspladsen til en attraktiv arbejdsplads, der både kan tiltrække og fastholde kvalificeret personale. Planlægning Inden etablering af interne vikarkorps er der naturligvis mange ting, der skal afklares omkring behov, tilgængelig arbejdskraft, økonomi og drift. Information på centre og i hjemmeplejen før start er også meget vigtig, fordi alle medarbejdere skal have mulighed for at være med fra starten. Medinddragelse er nødvendigt, hvis vikarkorpset skal blive en succes, hvor brugerne profiterer og både de fastansatte medarbejdere og vikarerne trives på jobbet. 60

61 En styregruppe med mange sparringspartnere kan desuden sikre, at man kommer hele vejen rundt, og at intet bliver glemt. Inden etableringen af vikarkorps er det vigtigt: at drøfte og fastlægge formålet med at etablere vikarkorps i lederkredsen med efterfølgende høring i MED-udvalget at afklare forventningerne i organisationen i forhold til vikarer, de faste medarbejdere og distrikterne at sikre, at der er loyalitet og opbakning i hele organisationen. Det vil sige ingen brug af vikarer uden for vikarkorpset at analysere behovet med hensyn til: antal stillinger, faggrupper, ansættelsesformer, faste stillinger/midlertidige stillinger etc. at lægge en realistisk tids- og handleplan for vikarkorpset at afklare den ledelsesmæssige organisering at inddrage den lokale fagforening (FOA) og dermed sikre godt medspil og opbakning helt fra starten, blandt andet når der skal udarbejdes en decentral arbejdstidsaftale for vikarområdet. Vikarkorpset i Skive Kommune Vikarkorpset i Skive startede den 1. februar 2003 med 22 fuldtidsstillinger. I maj 2004 er der ca fuldtidsstillinger og i alt ca. 85 ansatte. Sammensætningen af vikarkorpset er i dag 33% social- og sundhedsassistenter, 66% social- og sundhedshjælpere, mens 1% er uuddannede. I Skive er der nedsat en styregruppe, der mødes ti gange om året. Gruppen består af: leder af vikarkorpset (formand) 2 administrerende koordinatorer 2 fagkonsulenter fra FOAs lokale afdeling 2 FOA tillidsrepræsentanter 2 distriktsledere. Styregruppens opgaver er: at justere og forbedre driften af vikarkorpset løbende at drøfte overordnede problemstillinger og komme med forslag til handleplan og problemløsning at være på forkant med udviklingen og komme med forslag til forbedringer generelt at følge op på den årlige evaluering af vikarerne og distrikterne og områderne at evaluere forhåndsaftalen (løn) og arbejdstidsaftalen (arbejdsforhold og fleksibilitet) med FOA at drøfte og analysere personalesammensætningen specielt med fokus på faggrupper, uddannelse, normering, aktuelle og specielle behov etc. 61

62 Administration Kontorchefen i Skive Kommune er leder af såvel administration samt vikarkorpsadministration. Vikarkorpsadministrationen består af tre medarbejdere, der planlægger og koordinerer i forhold til vikarkorpsets medarbejdere, samt sørger for løn- og ansættelsesforhold. Der er afsat ca. 55 timer om ugen til planlægning, koordinering, løn- og personaleadministration af vikarkorpsets i alt 85 medarbejdere. I Skive har man valgt at inddele vikarerne i fire kategorier: Kategori 1 Længerevarende vikariater ud over en måneds varighed fx ved barsel, orlov eller langtidssygdom Kategori 2 Korte vikariater indtil en måneds varighed fx sygdom, afspadsering, ferie Kategori 3 Vikarer, der har anden arbejdsgiver (i kommuner eller på sygehus), der ønsker at supplere med timer i vikarkorpset samt egne faste medarbejdere, der ønsker flere timer Kategori 4 Akutvikarer med mobiltelefon og kørekort dækker døgnet og hele ældreområdet ved akut behov for vikardækning. Synlighed og opbakning I det daglige arbejde med vikarkorpset er der lagt vægt på at skabe synlighed om korpset. Opbakning er vigtig for et godt image, og følgende rammer skal sikre god trivsel for vikarerne: der afholdes jævnligt personalemøder, evalueringsmøder, individuelle udviklings- og lønsamtaler samt gruppeudviklingssamtaler der afholdes introduktionskursus for nyansatte vikarer eventuelt i samarbejde med den lokale social- og sundhedsskole der er blevet afsat særskilt uddannelsesbudget til kompetenceudvikling for vikarer, behovet afdækkes på GRUS-møder og ved personaleudviklingssamtaler der gennemføres tilfredshedsundersøgelse og evaluering såvel blandt vikarerne som blandt grupper og team i distrikterne. Introduktion af vikarer Introduktionskurset for vikarerne har fokuseret på deres helt specielle arbejdsforhold, der er præget af, at de ikke har et naturligt arbejdsfællesskab og ofte kun har hurtige kontakter både med distriktets medarbejdere og ledelse samt møder brugere, som de ofte ikke kender. 62

63 Kurset forløb over fem dage. Undervisningen blev varetaget af eksterne undervisere fra social- og sundhedsskolen samt kommunens fysioterapeuter og forflytningsvejledere. På introduktionskurset beskæftigede man sig med: styrkelse af vikarernes faglighed kommunikation og samarbejde arbejdspladsvurderinger og forflytninger. God samklang Vikarkorpsets slogan er: Forskellige strenge giver den bedste samklang. Og både medarbejdere og ledelse er indtil videre godt tilfredse med lyden. Vikarkorpset i Skive er nået meget langt i forhold til en naturlig kaotisk start. Der er afholdt en årligt tilbagevendende evaluering af vikarkorpset med nye forbedringstiltag. Blandt andet er åbningstiden i vikarkorpsadministrationen blevet udvidet fra kl Akutdækning er blevet forbedret, modtagelses- og introduktionsprogrammer ude i distrikterne er blevet styrket. Herudover er der kommet nye uddannelsestiltag for vikarerne, og samarbejde og møder med distrikternes gruppekoordinatorer er udvidet. Man har desuden besluttet, at introduktionsforløbet for vikarer skal være permanent. Der er siden starten afholdt personalemøder, forhandlinger om Ny Løn, personaleudviklingssamtaler og gruppesamtaler for medarbejderne i vikarkorpset. Generelt er der en meget positiv holdning i distrikterne og hos vikarkorpsets medarbejdere, hvor der efterhånden er skabt en fælles kultur og team-ånd. Der er stadig behov for effektiv og løbende rekruttering til vikarkorpset. Dette har medført, at der er indgået en formel samarbejdsaftale mellem Skive Kommunes Ældreservice, FOA s A-kasse og AF Skive. Formålet med aftalen er at sikre en hurtig og effektiv rekruttering til vikarkorpset. Aftalen suppleres med månedlige informationsmøder for ledige i forhold til vikarkorpsets beskæftigelsesmuligheder. Men det stopper ikke her Fremtidsvisionen for vikarkorpset i Skive er stadige forbedringer og videreudvikling. Vikarkorpset skal hele tiden være klædt på til at modsvare fremtidens krav og udfordringer: Ny større kommune 1. januar 2006 samt konkurrence med private vikarbureauer for eksempel ved privat selskabsdannelse med vikarkorpset som en selvstændig enhed. 63

64 Skive Kommune: Kvalificering af vikarkorpset Bevilget beløb: kroner. Formål: at tiltrække, fastholde og udvikle social- og sundhedspersonale, ansat i vikarkorpset at etablere et velfungerende vikarkorps, som understøtter en forbedring af arbejdsvilkår og miljø for alle ansatte i ældreplejen i Skive kommune. Aktiviteter: kursusforløb for de 32 fastansatte vikarer i samarbejde med social- og sundhedsskolen. Kontaktperson: Leder af administration og vikarkorps Jørgen Vester. Telefon: eller [email protected] Vikarkorps Syd i Odder Kommune Vikarkorps Syd i Odder så dagens lys i oktober Baggrunden for at etablere et kommunalt korps var bl.a. problemer med at få kvalificeret afløsning ved sygdom, orlov, ferie og lignende i Odder område Syds to hjemmeplejer og fire plejehjem. Der blev trukket hårdt på de faste medarbejdere, og ofte blev resultatet, at man måtte gribe til de dyre eksterne vikarbureauer og trække på mennesker, man aldrig havde set før. Der manglede simpelthen en rød tråd, mens nogle svømmede i afløsere, var der andre, der ingen havde og alt for ofte blev der tale om dyre hovsaløsninger. Etablering af internt vikarkorps På baggrund af behovet blev et internt vikarkorps med såvel fastansatte som timelønnede afløsere etableret. Vikarerne kan være enten fast eller løst tilknyttet korpset, som: fastansatte vikarer på månedsløn med pensionsordning i henhold til gældende regler og en aflønningsform, der modsvarer graden af den fleksibilitet, man ønsker vikarer, der er tilknyttet som timelønnede afløsere. Det kan fx være medarbejdere, der i forvejen er deltidsansatte i kommunen. 64

65 Styregruppe Styregruppen i Odder består af: Områdeleder, centerleder, personalekosulent, miljøkonsulent, administrativ medarbejder, fællestillidsrepræsentant, en medarbejder fra social- og sundhedshjælpergruppen og gruppelederen fra Vikarkorps Syd. Styregruppens opgaver er: at udvikle og planlægge projektet at deltage i oplysnings- og formidlingsarbejde at deltage i udarbejdelse af lønoplæg at evaluere processen løbende. I det daglige er det gruppelederen, der er ansvarlig for, at Vikarkorps Syd fungerer og for information til styregruppen. Gruppelederen skal: afdække centrenes og hjemmeplejens behov for vikarer have kontakten til vikarerne herunder ansættelse og opfølgning planlægge og iværksætte tiltag, der kan medvirke til øget tiltrækning og kvalificering af vikarerne formidle introduktion af vikarerne på centrene stå for vikararrangementer og videreudvikling af personale. Godt modtaget Vikarkorps Syd er blevet godt modtaget både af det faste personale og de timelønnede afløsere, som er godt tilfredse med friheden til selv at tilrettelægge, hvor meget og hvornår de vil arbejde. Informationskursus, -aften og -folder samt forflytningskursus har klædt mange nye afløsere godt på til opgaverne. Politisk har der vært stor bevågenhed om projektet, ligesom pressedækningen har været til ug. Stor interesse Også uden for ældreplejen har der vist sig at være stor interesse for vikarkorpset. På et informationsmøde i foråret mødte over al forventning 60 deltagere op. De kom for at høre nærmere om denne nye mulighed, og 40 af dem kontaktede efterfølgende vikarkorpset. Alle var til ansættelsessamtale. Den store informationsindsats i forbindelse med etablering af vikarkorpset har desuden betydet, at afløserne på forhånd var velinformerede og velafklarede med, at de ville arbejde med ældre og syge mennesker. Alle de nye afløsere har fået tilbudt et forflytningskursus. Nye tiltag Herudover arbejder man i vikarkorpset med mange andre nye tiltag bl.a.: supervision for fem fastansatte flyvere et introduktionsforløb på fire timer for nye afløsere med emner som fx alene arbejde, sikkerhed, kommunikation og samarbejde. 65

66 Barrierer Ingen af de to vikarkorps er løbet ind i uoverstigelige forhindringer. Men der er nogle naturlige forhold, der kan begrænse begejstringen. Svigtende ledelsesopbakning i distrikterne fx på baggrund af manglende information og forventningsafklaring, indgriben i kompetence kan give problemer. Erfaringer fra både Skive og Odder viser dog, at dialog og fokus på fordelene ved interne vikarkorps kan minimere barriererne. For de fastansatte medarbejdere kan det være svært at tackle situationer, hvor hverken de eller vikarkorpset kan få fat på en egnet afløser. Det kræver samarbejde og god kommunikation at fortælle, at dækning aldrig kan blive 100% optimal. Lokale decentrale arbejdstidsaftaler i forbindelse med oprettelsen af vikarkorps er indgået mellem Område Syd, Odder Kommune og FOA Århus samt Skive Kommune og FOA Skive. Begge arbejdstidsaftaler kan hentes på Odder Kommune: Ny organisering af vikardækning: Vikarkorps Syd Bevilget beløb: kroner. Formål: at profilere og markedsføre social- og sundhedspersonalet i Vikarkorps Syd at bidrage til personalets følelse af faglig stolthed og højt selvværd. Aktiviteter: introduktionsdage med arbejdsmiljøkonsulent indkøb af t-shirts med vikarkorpsets logo afholdelse af temadag for alle ansatte i Vikarkorps Syd med henblik på udarbejdelse af informationsfolder fem gange supervision ved ekstern konsulent. Kontaktperson: Gruppeleder Susanne Gregersen. Telefon: [email protected] 66

67 Oversigt over materiale som kan hentes på Om fastholdelsesprojektet Nyhedsbrevet Til inspiration fra inspirationsdagen i Purhus Kommune Arbejdsglæde og indflydelse Beskrivelser af den anerkendende metode (Appreciative Inquiry) og konsultationsmetoden, som man har brugt i Hørning Kommune Hørning Kommunes decentrale personalepolitik for omsorgsområdet Sundhed sammen Det anvendte spørgeskema, som blev brugt i Fjerritslev Kommune Forslag til indkaldelse til første arrangement i Rosenholm Kommune 67

68 Kommunikation og samarbejde En manual, der beskriver kommunikationsværktøjerne fra Rødekro Kommune En funktionsbeskrivelse for tovflettere i Purhus Kommune Program for todages seminaret i Rønnede Kommune Jobudvikling for social- og sundhedsassistenter Værktøjspjecen fra Høje-Taastrup Kommune Mentorordninger og makkerskaber Definition af mentorbegrebet og en oversigt over processen i Frederikshavn Kommune Gentofte Kommunes kommissorium for makkerskaber 68

69 TUS og GRUS Oversigt over tidsplanlægningen i Broby og Silkeborg Kommuner Samtaleskemaet fra Sejs Plejecenter i Silkeborg Kommune Konflikthåndtering Plancher over værktøjerne fra konflikthåndteringsindsatsen i Skævinge Kommune Interne vikarkorps Eksempler på lokale decentrale arbejdstidsaftaler i forbindelse med oprettelsen af vikarkorps, der er indgået mellem Område Syd, Odder Kommune og FOA Århus samt Skive Kommune og FOA Skive 69

70 Læs mere Værdier på arbejde, Lene Schou m.fl., KTO og KL, Frydenlund 2003 kan hentes på Fleksibel tilrettelæggelse af arbejdstiden i ældreplejen, FOA, DSR og KL 2002 kan hentes på Fra MUS til GRUS Gruppesamtaler i kommunerne, KL, Kommuneinformation maj 2003 At yde og måle god kvalitet i ældreplejen, AKF for FOKUS marts 2003 kan hentes på Det gode arbejdsliv hele livet 6 små pjecer, FTF og KL 2003 kan hentes på Læring på jobbet et overblik, KL og KTO 2002 kan hentes på Læring på jobbet metoder og erfaringer, KL og KTO 2002 kan hentes på Godt igennem Social- og sundhedsuddannelsen et idekatalog, DEL for FOA og KL 2002 kan hentes på Gang i seniorpolitikken overheads med ideer til indhold og arbejdsmetoder samt den nyeste rammeaftale i hovedtræk. FOA, september 2002 kan hentes på klik på seniorpolitik Hul på fremtiden ideer og metoder i en aktiv seniorpolitik. Pjecen beskriver de forskellige elementer i seniorpolitikken og kommer med praktiske eksempler på seniorpolitiske aktiviteter. Indeholder forslag til debatspørgsmål, som kan bruges i diskussionen med kolleger og ledelsen. Kan hentes på klik på seniorpolitik Styrk de menneskelige ressourcer, 6 brugbare værktøjer, Den vanskelige samtale, For stort arbejdspres, Forandringer på arbejdspladsen, Fravær og personalegennemtræk, Konflikthåndtering, Manglende indflydelse og Mobning kan hentes på BAR-FOKA s hjemmeside Et attraktivt kommunalt arbejdsmarked, et fælles projekt mellem KL og KTO i 1999 Institut for Fremtidsforskning, 6 publikationer, Se især idékatalog for inspiration. Kan hentes på 70

71 71

72 Dette idékatalog indeholder erfaringer fra 15 projektkommuner. Formålet har været at søge nye veje til at fastholde medarbejdere, der er beskæftiget i omsorg og pleje. Metoderne er samlet i temaer, som bygger på erfaringer på tværs af de forskellige kommuner. Intentionen er at inspirere andre kommuner til selv at gå i gang. Der er tale om en vifte af muligheder, der hver for sig kan bidrage til at fastholde social- og sundhedspersonalet. Temaerne er: Arbejdsglæde og indflydelse Sundhed sammen Kommunikation og samarbejde Jobudvikling for social- og sundhedsassistenter Mentorordninger og makkerskaber TUS og GRUS Konflikthåndtering Interne vikarkorps. En væsentlig pointe er, at iderigdommen er enorm og man kan nå langt for små midler, når der er en fælles vilje på arbejdspladsen. Erfaringer kan bruges på mange forskellige måder både lokalt og som udgangspunkt for samarbejde på tværs af faggrupper og kommuner. Man skal ikke lade sig begrænse mulighederne er utallige Citat fra en projektleder Forbundet af Offentligt Ansatte