Transkript

1 Appetizer Refleksion skærper appetitten. Her et par sider, hvor banen kridtes op, og hvor du kan vurdere, om Oplevelsesregnskabet er en bog, der skal investeres yderligere timer i. Min motivation med denne bog er at stille spørgsmål ved de overbevisninger, mange virksomheder drives ud fra. Jeg ser virksomheder som energimaskiner, der konsumerer og producerer energi. Frygt er en dominerende energiform i mange virksomhedskulturer, hvilket kommer til udtryk i stress, korttidsfokus, udbrændthed, silotænkning, m.v. Alt for få mennesker lever deres passion ud i deres arbejde. Der er således et kæmpe uudnyttet potentiale, hvilket er dyrt for både virksomheder og samfund. Vi bærer selv ansvaret for, hvordan vi lever vores arbejdsliv, og der er nu engang mere livsglæde i et job, hvor man oplever at gøre en forskel og føler sig værdsat, end i et job med rationaliseringer, omkostningsfokus og en presset ledelse. 6 7

2 Appetizer Vækstmål og andre økonomiske nøgletal har i mange år været omdrejningspunktet for moderne virksomhedsledelse. I dag bliver en række større virksomheder styret efter en tidshorisont på et kvartalsregnskab med den konsekvens, at mange virksomheder ikke alene befinder sig i en økonomisk krise, men også i en identitetskrise. Udfordringen er i dag, at der i de fleste brancher skal løbes en marathon, hvor der er lagt pointspurter ind efter hver 500 meter. Det kræver, at virksomhederne kan beherske både et langsigtet og et kortsigtet fokus. Virksomheder med stor mental og økonomisk kapacitet formår at navigere i denne disciplin, men alt for mange falder igennem, for når der ikke leveres kortsigtet, så mistes det langsigtede fokus. Og det er fatalt for selv sunde virksomheder. Den store versus den hurtige Betragter man udviklingen over de seneste 25 år, er det ord som stordrift, internationalisering, rationalisering og vækst, der har været dominerende nøgleord. Der er blevet stillet nye mål hvert år, og det er de færreste, der har været tilfredse med en øget konsolidering, hvis det har kostet et par markedspoint. Fokus har været på målene og ikke så meget på midlerne, der er blevet benyttet til at opnå dem. I dag oplever mange brancher en svagere mærkeloyalitet, større sårbarhed og frem for alt et stort fokus på indtjening her og nu. Vi ser talrige eksempler på, at det at være stor ikke er ensbetydende med succes. Mange større virksomheder leverer langtfra en tilfredsstillende bundlinje. Væksten hvis man har en sådan er sjældent genereret organisk, og de opkøbte virksomheder ændres på ganske få år fra en overskudsgivende iværksættervirksomhed til en lukketruet underskudsgivende afdeling. Hvorfor? På papiret taler alt for, at det burde være en god forretning at tilføre kapital, stordriftsfordele og professionel ledelse til en mindre virksomhed, der netop mangler dette for at kunne fastholde sin vækst. Uanset hvad der produceres, handler al forretning om mennesker. I en dynamisk verden er nogle af de væsentligste konkurrenceparametre omstillingsparathed, innovation og engagement. Her vil det altid være hurtigere at ændre kursen på en lille speedbåd end på en stor supertanker. Der har aldrig været så mange forskellige muligheder at navigere mellem, og med bl.a. internettets udbredelse er der sket store paradigmeskift i mange brancher. Tilpasning og forandring er to helt centrale konkurrenceparametre i dag. Talfascister, kontrolfreaks og børskællinger Som børsnoteret selskab har man accepteret, at karakterbøgerne leveres af investorer, hvis primære fokus er forrentning her og nu. Styringsværktøjet er standardiserede nøgletal, der udkommer hvert kvartal. Et kursfald på 10% udløser katastrofestemning på direktionsgangen og i bestyrelsen. Men der er næppe nogen børsnoteret virksomhed, der reelt kan blive en 10% dårligere virksomhed på et kvartal. Problemet med denne benchmarkkultur er, at den alt for ofte fjerner fokus fra det, som det i virkeligheden handler om, nemlig de medarbejdere, der reelt skaber bundlinjen. Ingen virksomhed bliver bedre end dens ansatte. Når indtjeningen udebliver, kan det reelt altid tilbageføres til nogle dispositioner, der er foretaget eller ikke foretaget i virksomheden. Dygtige og motiverede medarbejdere leverer som regel også det bedste stykke arbejde. Det er på individplanet, den reelle kilde til de gode benchmark findes. Der er naturligvis en række markedsforhold, virksomhederne ikke er herre over, men det vil altid være den, der er bedst til at læse sit marked og navigere derefter, der fastholder sin indtjening på lang sigt. Virksomhedernes vigtigste råstof er således de medarbejdere, der forvalter virksomhedens produktionsapparat, teknologi, kapital, kunde- og leverandørrelationer, m.v. Succesrige virksomheder er kendetegnet ved en dygtig og visionær ledelse, en stærk kultur og et entydigt fokus på hvorhen, hvorfor og hvordan. Jagten på marginalerne Når man i en koncernledelse skal kunne kontrollere 25 forskellige europæiske markeder og har 5-6 led ud til slutforbrugeren, bliver man nødt til at bygge systemer op. Der er principielt ikke noget forkert i disse systemer, bortset fra at de alle baseres på målstyring. Disse mål er ofte tilknyttet vækst og indtjening, som på ganske få år kan transformere begavede og talentfulde ledere til Pavlovske hunde. Resultatet er ofte superoptimering med deraf nedslidning på virksomhedens 2 vigtigste ressourcer, nemlig medarbejdere og brand. Jagten på marginalerne har langtfra været en entydigt god forretning. At blive stor, mere effektiv og mere succesfuld uden at vide hvorfor, kan være livsfarligt. Uden et stærkt reason why er pris en altoverskyggende 8 9

3 konkurrence-parameter. Og det er hverdagen for rigtig mange såkaldte mærkevarer. Ensartetheden gør både producenter og detailhandel sårbare. Kravene til indtjening her og nu fastholder fokus på quickwins, og det sker ofte på bekostning af et mere langsigtet fokus på opbygning af mere varige konkurrencefordele. Copy paste-kultur Men hvorfor brydes dette mønster ikke oftere? Hvorfor er bonuschecken større til den chef, der leverer 10% større overskud, end til den chef, der leverer 10% større medarbejdertilfredshed? Hvorfor drives millionforretninger efter kvantitative nøgletal, hvor nuancer ofte bliver behandlet som dårlige undskyldninger. Og hvorfor har bestyrelser så svært ved at indse, at vækst og indtjening på kort sigt er to modsatrettede størrelser? Lad os starte med de højestlønnede, topledelsen. Den komplette leder søges, og han/hun findes som regel også. Ansættelsen er professionaliseret, censorerne (bestyrelsen) er professionelle, ejerne (aktionærerne) er for en stor dels vedkommende også professionelle. Resultatet er som regel, at virksomhederne ender med relativt ens profiler med ens uddannelse, ens værktøjer, ens ambitioner. De fleste har den samme MBA i lommen, hvor man har lært de samme succescases, som så skal kopieres endnu en gang. Ser man videre ned i hierarkiet, så afspejles kravene til topmanagement på funktionsledelsesniveau. Rapportering, nøgletal, Nielsen Data, tracking, m.v. er eksempelvis en væsentlig del af en marketingchefs job. Til at levere disse tal er ansat en håndfuld cand.merc.er, der elsker analyser, som igen elsker rådgivere, der elsker analyser... Denne kopiering af sig selv gennemsyrer i dag mange virksomheder. I dag er prototypen på en produktchef en person med 10 i regneark og 03 i musik. De få, der tør tro på noget, passer ikke ind i tal-kulturen. I dag har den intuitivt stærke medarbejder trange kår. Og det til trods for, at han ofte vil bibringe mere værdi til en virksomhed end den analyserende. Ordet innovation står i over halvdelen af de værdigrundlag, jeg de seneste år er blevet præsenteret for. Men det er svært at opfylde, når man omgiver sig med reaktive medarbejdere, hvis primære succeskriterium er at undgå at lave fejl. Motivation og energigivende målsætninger Man skal vide ikke tro, er et udsagn, de fleste på et tidspunkt er blevet konfronteret med. Specielt når økonomien strammer til, er det småt med risikovilligheden. Det er ofte her, kernen til virksomhedens problemer ligger. Meget få virksomheder hviler i dag på en grundlæggende tro. Bag de økonomiske nøgletal er der en række mennesker. Det er dybest set deres indsats, der afspejles i nøgletallene. Hvordan holder en medarbejder motivationen oppe, når han på 5. år får at vide, at han næste år skal gøre det endnu bedre end sidste år? Resultatet bliver, at han på et tidspunkt smider tøjlerne hvis ikke fysikken eller familien kommer ham i forkøbet og søger udfordringer et andet sted. Det samlede resultat er ofte en rigtig dårlig forretning for virksomheden. Nøglemedarbejdere tager det minimum et halvt til et helt år at erstatte, og indregnes kunde- og kollegarelationer i regnestykket, taler vi ofte om rigtig mange penge. Det, der gør virksomheder unikke i dag, er ofte deres syn på deres egentlige strategiske ressource, nemlig medarbejderne. Det er i stærke virksomhedskulturer, at de bedste ting bliver skabt. At være ansat i en stærk virksomhedskultur er i princippet det samme som at spille på et velfungerende fodboldhold. Analogierne er slående. Banalt sagt handler det jo dybest set om at få individer til at fungere i et kollektiv. Men alt dette lykkes kun med en defineret spillestil, nogle retningslinjer for, hvordan vi bakker hinanden op, og en fornuftig rollefordeling. Måltavlen viser, om vi når målet, men det er gennem midlerne (spillestilen), målet nås. Branding er et af tidens brugte og misbrugte buzz-ord. Det gør branding til et svært begreb at arbejde med, da det ofte lever i vidt forskellige versioner i én og samme virksomhed. Branding omhandler i min verden virksomhedens mentale forretningsgrundlag. Dybest set handler branding om de oplevelser, vi har til et givent varemærke oplevelser, der for en stor dels vedkommende er produceret af virksomhedens medarbejdere. Virksomheder producerer oplevelser nonstop, og vel at mærke oplevelser i alle led. Eksempelvis er det en oplevelse, når man på 3. år i træk lader sig presse i pris af Dansk Supermarked. Det er også en oplevelse, når man lover en bestyrelse noget, man ikke kan holde. Eller det er en oplevelse, når en betroet medarbejder siger op. Alt for få virksomheder har styr på de oplevelser, de producerer. Resultatet er, at der bliver spillet miniputfodbold i rigtig mange brancher

4 Alle siger, at de er markedsorienterede, men ekstremt mange virksomheder ledes ud fra en indefra og ud synsvinkel. Det er i kommunikationen og dermed adfærden, at virksomhedernes produkter viser deres værd. Og alt kommunikerer. Alt fra design, pris, service til de kunder, der køber de pågældende varer... Brandet bærer produktet Spørgsmålet Hvem ville savne dig, hvis du ikke eksisterede i morgen? er ikke altid lige rart at stille sig selv. Faktum er, at de fleste varemærker befinder sig i en konkurrencesituation, hvor de stort set ubemærket ville kunne substitueres. USP (Unique Selling Proposition) er for længst blevet et forældet begreb. Det er helt andre parametre, der afgør, om man kan tilkæmpe sig en plads på forbrugernes mentale shortliste. Branding tales der om i de fleste direktioner, men det er alt for få virksomheder, der tager den fulde konsekvens af, at kampen om kundernes gunst sker gennem produkternes eller serviceydelsernes kommunikation. Du kan have markedets suverænt bedste produkt. Kan du ikke fortælle det, så dine kunder forstår det, er du lige vidt. I dag er et godt produkt forudsætningen for at komme i dialog med dine kunder, men det er som regel indpakningen, der sælger. Derfor er det reelt mærket, der bærer produktet, og dermed mere immaterielle parametre som oplevelse, tillid, engagement og sympati, der sælger varen. Altså ting, der skabes gennem de medarbejdere, der repræsenterer brandet. Det er således vigtigt, at virksomhederne tager den fulde konsekvens af dette og med fulde menes helt op på direktionsniveau, helt ned til receptionen og helt ud til udstillingsvinduet. Brandet er reelt det eneste, virksomheden ejer Det eneste, jeg ikke kan tage fra en virksomhed, er dens brand. Produktionsapparat, medarbejdere, know how, m.m. er noget, der kan tages fra virksomheden på mindre end et halvt år. Derfor skal der også arbejdes strategisk med branding. Virksomheder, der ikke har defineret, hvad de skal huskes for, sejler hjælpeløst rundt i den store profilgrød. I et overkommunikeret samfund, hvor den mentale kapacitetsgrænse for længst er nået, er det vigtigere end nogensinde at kommunikere entydigt, nærværende og konsistent. Så snart en virksomhed er udstyret med et CVR-nummer, er den principielt et brand, der producerer oplevelser. Så kan man vælge at lade disse oplevelser produceres tilfældigt, eller man kan opstille nogle retningslinjer for, hvilke oplevelser der skal produceres i fremtiden. Det er mellem ørerne på kunderne og medarbejderne, slaget udkæmpes. Ved man ikke, hvilken historie der skal fortælles, er man på forhånd bagud. Brands lever i hovedet på sine respektive målgrupper. Desværre agerer de fleste virksomheder, som om brandet lever inde i virksomheden. En brandstrategi skal tage afsæt i markedet. Den skal sikre fokus og frem for alt kunne koges ned til en sætning, der vel at mærke giver mening. Alt for ofte ses missioner og visioner, hvor der er gået laveste fællesnævner i den. Sådan nogle kan man ikke styre et brand efter. Fundamentet for et stærkt brand er nogle adfærdsregler og en veldefineret kommunikationsopgave. En kommunikationsopgave skal indeholde aktive ord, der først og fremmest giver mening og er relevante for målgruppen. Og så kræver det, at der skæres ind til benet. Prissæt relation og se, hvilket fokus din virksomhed vil få Det er i relationen, at stærke brands lever. Betragt din næste kampagne som relationsopbyggende. Definer din ønskede relation til eksisterende, potentielle og tidligere kunder. Til syvende og sidst er det i relationerne, der skabes en bundlinje. Stort set alle virksomheder har en tidshorisont på et årsregnskab nogle endnu kortere! Supplerede man årsregnskabet med et relationsregnskab, ville virksomheden få et klart mere ærligt billede af præstationsevne og fremtidsperspektiver. Med ét vil man få et reelt billede af, hvem der bidrager til virksomhedens overskud. Og så har man værktøjet, der for alvor gør det muligt at effektivisere kommunikationsindsatsen. Al branding starter indefra. Det er irrelevant at tale om kunderelationer uden at inddrage medarbejderrelationer. Relationer har som regel et personligt afsæt. Det er i virksomhedens kultur, at stærke brands udspringer. Branding er således ikke noget, der kun bor i marketingafdelingen. Alle medarbejdere bidrager til virksomhedens brand. Problemet er bare, at mange funktionschefer har svært ved at komme ud af deres egne siloer og derfor har svært ved at fastholde et fokus på virksomhedens eksistensberettigelse hvad den skal huskes for

5 Ambitiøse mennesker elsker at blive målt og evalueret. Feedback er nu engang forudsætningen for udvikling. Men der er en verden til forskel på at blive evalueret på parametre, du kan påvirke nu og her, og at blive målt på noget, du i bedste fald kun har indirekte indflydelse på. Målet med et måleværktøj må være at styre adfærd. Accepterer man som virksomhed, at man er et brand, der dybest set lever af de oplevelser, der dagligt produceres, må man også tage konsekvensen af dette og opbygge sine evalueringsværktøjer herefter. Med andre ord, er der ikke den samme energi i at få af vide, at målet for næste år er at øge markedsandelen med 3%, som der er i at få at vide, at dine målsætninger for det kommende år handler om at få dit team til at smile 10% mere i telefonen, at lave et kundearrangement, der er det sjoveste, branchen har oplevet til dato, og at sikre, at ingen af dine medarbejdere er aktivt jobsøgende det kommende år. Fremtidens vindervirksomheder bliver dem, der hviler i en stærk identitet, hvor prioriteringer, relationer og drivkraft udspringer af virksomhedens kultur. Håber, at du vil blive inspireret af de følgende kapitler. Appetit på mere Denne indledning er tænkt som en appetizer til bogens følgende kapitler. Oplevelsesregnskabet er først og fremmest en debatbog, hvor nogle forhåbentlig føler sig inspireret, provokeret eller ramt. Der findes aldrig permanente svar på en virkelighed, der altid er væsentlig mere nuanceret, end en bog kan gengive. Vi lever i en dynamisk verden, hvor det at have et godt og meningsfuldt job er en væsentlig del af et godt liv. Vi ser flere nøglemedarbejdere blive knækket af stress end tidligere, og kravene til et succesfuldt liv er bestemt ikke blevet mindre de seneste år. Som en konsekvens af dette ser vi virksomheder, der gennem de seneste år har ændret deres fokus. Emner som social ansvarlighed, etiske spilleregler, miljø og CO2-målsætninger er kommet på agendaen. De traditionelle forretningsmodeller bliver udfordret. Råvaren de medarbejdere, der skal skabe værdien stiller nye krav til et godt og meningsfuldt liv, og det må virksomhederne forholde sig til. I sidste ende handler det om at producere en tilfredsstillende bundlinje, så der er et økonomisk overskud til at leve visionerne ud. Det er dette, denne bog først og fremmest handler om. Jeg tror, at ambitiøse virksomheder fremover kommer til at basere deres forretningsgrundlag på nye og mindre kapitalafhængige fundamenter. Jeg vil i de følgende kapitler give mine bud på, hvordan virksomhederne ved at ændre fokus kan sikre en stærkere markedsorientering og dermed på sigt en stærkere konkurrenceevne. Branding er i min verden en ledelsesfilosofi en tro og nogle principper, som en virksomhed ledes ud fra

6 Indhold Der er mange måder at læse en faglig bog på. Der vil altid være nogle kapitler, som interesserer mere end andre. Oplevelsesregnskabet kan læses på flere forskellige måder. Hvert kapitel tager et tema op og kan med undtagelse af kapitel 4 læses uafhængigt af hinanden. Prisen for denne ambition bliver naturligvis visse gentagelser. Kapitlerne afsluttes med et interview med en relevant erhvervsperson/ekspert, hvor vi får perspektiveret det pågældende emne i hans/hendes objektiv. Så læs bogen kronologisk, gem interviewene til sidst, hvis du synes de ødelægger rytmen, eller pluk de kapitler ud, du finder mest interessante. Bogen kan også læses i to dele, hvor de fire første kapitler bygger op til kapitel 5, der på mange måder er bogens hovedkapitel. Den efterfølgende anden del tager udgangspunkt i de udfordringer og perspektiver, der ligger i implementeringen af branding som ledelsesværktøj. I kapitel 6 ses der overordnet på de barrierer og forhindringer, en brandingproces må forholde sig til. Oplevelser er ofte et produkt af en kulturel selvforståelse. I de følgende kapitler foldes dette ud på tre fundamentalt forskellige kulturer, nemlig den ejerledede, den internationale og den offentlige virksomhed. Kapitel 7, 8 og 9 wrappes up i kapitel 10, hvor der opstilles en konkret køreplan for, hvordan jeg ser en brandingproces gennemført. Målet har været at skrive en inspirerende og reflekterende let læselig bog, uden store teoretiske diskussioner og lange bevisførelser. Skal vi blive bedre til at tage ansvar for vores arbejdsliv, kræver det, at vi er klædt på til at udfordre de traditionelle konventioner omkring ledelse, vækst og indtjening. God fornøjelse

7 Business er en intellektuel sportsgren s. 22 En verden ifølge et regneark s. 84 Al forretning handler om at tjene penge. Men hvad er det, der skaber succesfulde virksomheder? Hvem klarer sig bedst i konkurrencen, og hvad er det, de gør bedre end deres konkurrenter? Fokus er altafgørende og at vælge er at fravælge. I en verden med overkapacitet i stort set alle brancher er det i softwaren, konkurrencen ligger. Succesrige virksomheder arbejder i dag bevidst med mennesker, kultur og kommunikation. Perspektiv: Torsten Hvidt, direktør i Copenhagen Consulting Company, der er ét af tidens mest succesfulde management konsulenthuse. Torsten Hvidt har haft sin gang på talrige direktionsgange og ved om nogen, hvad der kendetegner en succesfuld forretning. Virksomheder ledes i stor udstrækning ud fra tal. Problemet er ofte, at det er økonomiske nøgletal, der navigeres efter, som den enkelte medarbejder sjældent kan relatere til sin dagligdag. Tal har det med at erstatte den sunde fornuft, og derfor bliver finansfolkenes overvågningsværktøjer ofte ødelæggende for motivation, energi og kultur. Derfor er det vigtigt at sætte et stærkt filter på, der sondrer mellem nice to know og need to know. Perspektiv: Jørgen Lindegaard, tidligere koncerndirektør i ISS, SAS og GN Store Nord. Jørgen Lindegaard har i en årrække siddet i den absolutte topledelse i nogle af de største danske virksomheder. Tal og rapporteringer har været et primært ledelsesværktøj, men kunsten er at sikre dynamik, engagement og udvikling i disse kæmpe koncerner. Det mentale forretningsgrundlag s. 42 Gør tankeboblerne målbare s. 100 Brandet er reelt det eneste, virksomheden ejer. Resten kan tages fra virksomheden i løbet af et halvt til helt år. Brands lever i relationer. Relationer til omverdenen, kunder og medarbejdere. Det er reelt virksomhedens evne til at skabe gode relationer, der afspejler årets bundlinje. Øvelsen starter med at definere, hvad man skal huskes for og af hvem. Virksomheder producerer oplevelser non stop, og det er mellem ørerne på de respektive målgrupper, at slaget skal slås. Perspektiv: Christian Stadil, ejer og bestyrelsesformand i bl.a. hummel. Christian Stadil tilhører det, jeg vil kalde den nye generation af virksomhedsledere, hvor livs- og virksomhedsfilosofi smelter sammen, og hvor kultur og branding er naturlige elementer i en forretningsplan. Al ledelse handler om fokus. Men i stedet for at fokusere ensidigt på økonomiske målsætninger skal fokus flyttes til de midler, vi lægger i for at nå målene. Det er adfærden de indsatser, vi investerer der afgør, om vi når vores mål. Det handler med andre ord om at gøre vores indsatser målbare, for så måler vi på relevante ting, der direkte påvirker adfærd, indtjening og relationer. Perspektiv: Asger Aamund, bestyrelsesformand i bl.a. Bavarian Nordic. Asger Aamund er dansk erhvervslivs grand old man, der med et fantastisk perspektiv gennem de seneste år har sat dansk konkurrenceevne på agendaen. Danske virksomheder skal fremover navigere efter, at de befinder sig på et internationalt marked, og det er en stor udfordring for virksomheder såvel som samfund. Du er, hvad du kommunikerer s. 126 Råvaren the human capital s. 62 Ingen virksomhed bliver bedre end dens ansatte. Dygtige og motiverede medarbejdere leverer som regel også det bedste stykke arbejde. Det er i stærke virksomhedskulturer, at de bedste ting bliver skabt. Virksomhedens evne til at producere god energi er direkte proportional med dens evne til at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. Perspektiv: Sofia Manning, business coach og forfatter. Sofia Manning er en af pionererne inden for NLP og coaching og har gennem årene uddannet adskillige ledere i menneskelig indsigt og udnyttelse af potentialer. Sofia Manning har således en stor indsigt i, hvad der driver og motiverer os som mennesker, kolleger og ledere. Skal branding implementeres som en ledelsesfilosofi, kræver det et fælles ledelsesmæssigt fokus. Virksomhedskulturer er forskellige, og derfor er det vigtigt, at al kommunikation tager udgangspunkt i, hvordan organisationen tænker og arbejder. Det handler om indlevelse i sine respektive målgrupper, og her starter salget på de interne linjer. Perspektiv: Anne Hegtmann, selvstændig konsulent og tidligere marketingchef i MT Højgaard, hvor hun var drivkraften bag en stor og meget succesfuld brandingproces. Anne Hegtmann har således over de seneste år gjort sine erfaringer med at implementere branding i en virksomhedskultur fyldt med tal-folk, ingeniører og timelønnede bygge- og anlægsarbejdere

8 Oplevelser i den ejerledede virksomhed s. 146 Oplevelser i den offentlige sektor s. 184 Vækstvirksomheder er ofte mindre virksomheder, drevet af et lederteam med stor entreprenørånd. Det er virksomheder, der gerne vil udfordre, og man finder ofte en helt anden dynamik her end i de store koncerner. Kunsten er at bevare dette engagement og samtidig udvikle virksomheden til en mere personuafhængig organisation. Ejerledede virksomheder har ofte en stærk kultur og er generelt meget effektive. Men de er også meget sårbare, da de ikke har en stor økonomisk muskel i ryggen, ledes relativt intuitivt og frem for alt har nogle ejere, der har hele deres personlige formue på højkant. Perspektiv: Martin Thorborg, iværksætter og medstifter af bl.a. Jubii, Spamfighter og Amino. dk. Martin Thorborg har gennem årene stået bag talrige start up og driver i dag iværksættersitet Amino.dk. Succesfaktorer og faldgrupper ved opstartsvirksomheder har Martin Thorborg mange års erfaring med. Der bliver løbende talt om, hvordan den offentlige sektor kan gøres mere effektiv. Et af dilemmaerne er, at succes i denne branche ikke er ensbetydende med flere penge i kassen. Skal den offentlige sektor klare sig i kampen om at tiltrække de bedste hoveder, kræver det et opgør med den centralstyring, vi har oplevet gennem de seneste år. Et konstant fokus på økonomi og besparelser trækker energi ud af systemet. For at kunne tilbyde attraktive job skal overliggeren hæves fra laveste fællesnævner til moderne og effektive organisationer. Den offentlige sektor står formentlig over for en kæmpe kulturrevolution over de næste 5 til 10 år. Perspektiv: Louise Gade, tidligere borgmester i Århus og nu HR direktør på Århus Universitet. Louise Gade har således oplevet den offentlige sektor fra flere forskellige sider. I og med at Louise Gade i dag ikke er politisk aktiv, har hun også bedre mulighed for at tale frit fra hjertet. Oplevelser i den internationale koncern s. 168 Når man sidder i den øverste ledelse og skal holde styr på adskillige datterselskaber, kræver det struktur og systemer. I disse koncerner er det i høj grad tal-folkene, der sætter agendaen. Ofte med det resultat, at mange på papiret interessante job er reduceret til rene viceværtjob. Hvordan kommer internationale koncerner fremover til at se ud i en verden, hvor det er den hurtige og omstillingsparate, der vinder markedsandelene? Hvor de traditionelle markedsmekanismer bliver udfordret, og hvor slutbrugerne i endnu højere grad er blevet konger? Perspektiv: Tom Knutzen, koncerndirektør i Danisco, har stået i spidsen for den transformation fra et industrikonglomerat til en biotech koncern, som Danisco har gennemført over de seneste år. En kompleks rejse med datterselskaber i 46 forskellige lande, der alle skal opleve ejerskab, lederskab og udvikling. Wrap up s. 208 Dette kapitel samler de 4 foregående kapitler op med et forslag til en køreplan for, hvordan en brandingfilosofi kan indarbejdes i virksomhedernes forretningsgrundlag. Det handler bl.a. om, hvordan man får samlet det bedste fra de forskellige kulturer. Hvordan sikres den bedste indlevelse i de målgrupper, man ønsker at tiltrække? Kunder, medarbejdere og omverden er dynamiske størrelser. Det er dem, der sætter agendaen, og her ser vi allerede nye temaer som balance, bæredygtighed, selvværd og mening som centrale begreber, der styrer det mentale landkort