Få nu opgaverne i hus

Transkript

1 30 Få nu opgaverne i hus er ét af de hyppigste og vigtigste budskaber, jeg hører ledere i revisionsbranchen formidle til sine medarbejdere. Dette sker i tråd med virksomhedernes omfattende og ambitiøse vækststrategier, hvor det i høj grad handler om at lykkes med at få flere opgaver i hus hos både eksisterende og nye kunder. Ovenstående medfører naturligvis et stort behov for, at alle gør en indsats for at få opgaverne i hus at alle bidrager til salg og tænker i salg. Der er afgjort behov for, at væksten sker gennem nye kunderelationer og måske i endnu højere grad gennem mersalg af ekstraopgaver og konsulentopgaver hos allerede eksisterende kunder. For at lykkes med det er det afgørende, at der reelt også er sammenhæng mellem strategien og den virksomhedskultur, der skal understøtte og realisere strategien og at det dermed ikke er tidligere adfærd eller tidligere stærke traditioner, der skaber fundamentet for strategien. Der skal nye tiltag og indsatser til. Helt konkret vil jeg fremhæve, at der er for stor risiko forbundet med at satse på, at det udelukkende eller primært er de erfarne rådgivere og deres kundenetværk, der skal sikre, at opgaverne kommer i hus der er brug for langt mindre sårbarhed og langt større uafhængighed. Der er afgjort brug for, at de unge og uerfarne bidrager til at opbygge stærke kunderelationer på alle niveauer hos allerede eksisterende kunder, at de bliver introduceret til de erfarnes netværk både internt og eksternt og at de også opbygger relationer til nye kunder for derved at bidrage til, at salget og dermed opgaverne kommer i hus. Men de unge og uerfarne oplever ofte, at det både er svært og unaturligt at opbygge kunderelationer og mange steder bliver salg og den opsøgende adfærd opfattet som fy-ord. Hvis vi antager, at ovenstående er gældende, så kan det være ekstra udfordrende at skulle bevæge sig ud i et marked og lykkes i et marked, hvor kunderne i den grad er både omkostnings- og bundlinjefokuserede, og hvor alle udgifter og leverancer fra eksterne partnere skal dokumentere deres berettigelse.

2 LEDELSE Af Elsebeth Grue Enggaard, Modus Management A/S Der kan naturligvis være stor drivkraft i at definere ambitiøse vækstmål og dermed placere overliggeren højt samtidig er det også afgørende, at hele organisationen oplever, at målene er realistiske og dermed opnåelige. Men hvad skal der egentlig til for at lykkes med at få opgaverne i hus og dermed sikre, at målene bliver til virkelighed? Det vil jeg gerne komme med nogle bud på her. Mine pointer er baseret på min erfaring fra de opgaver og udviklingsforløb, jeg har haft fornøjelsen af at gennemføre i revisionsbranchen disse med særligt fokus på salg og professionel rådgivning. Jeg har valgt at fokusere på nogle udvalgte områder, som jeg oplever ikke altid får det fortjente fokus og som man med fordel kan være ekstra omhyggelig og grundig med for at sikre, at opgaverne kommer i hus. 1. Skab et bærende fundament for salg og rådgivning Når de førnævnte ledere kommer med meldingen om, at opgaverne skal i hus, er det vigtigt at være opmærksom på, at blot fordi det er meldt ud, så sker det ikke af sig selv; salget og opgaverne kommer ikke af sig selv det kræver naturligvis mangt en indsats. Så dette første fokusområde handler helt grundlæggende om at sikre, at alle har det samme fundament at arbejde ud fra, når det gælder opbygning af kunderelationer og salg. Det handler om at erkende, at for at lykkes som medarbejder og for at kunne løfte opgaven, som er den samme for alle, så skal man være villig til at udfylde flere vigtige roller blandt andre konsulentrollen, rådgiverrollen og sælgerrollen. Det handler i sidste ende om at skabe nogle befordrende rammer, som alle kan forholde sig til, identificere sig med og ikke mindst fungere i. Udvalgte fokusområder 1. Skab et bærende fundament for salg og rådgivning Under mine uddannelsesforløb har jeg ind imellem registreret ankringer til salg og til for eksempel den opsøgende adfærd, som ikke just er befordrende for at lykkes med at sælge. Eksempler på disse tilgange og holdninger til salg kan for eksempel være: Vores salgsmål er så urealistiske, at vi lige så godt kan lade være med at forsøge at realisere dem 2. Opbyg en enkel, effektiv salgsværktøjskasse 3. Kend medarbejderne og led dem effektivt Jeg har udelukkende dårlige oplevelser med sælgere Ingen af os er fødte sælgere. Så noget af det absolut vigtigste er at opnå en accept af, at for at lykkes med vækststrategien, så skal vi have flere opgaver og vi skal sælge, alle skal sælge og endelig vi er afhængige af salg. Det er afgørende, at der hersker en stærk tro på at lykkes og at der er stærke, bærende holdninger til at tænke i salg og mersalg og til opbygning af kunderelationer. 31

3 32 Det handler i bund og grund om at se hinanden i øjnene, sætte salg på dagsordenen og sammen drøfte, hvad der skal til for at lykkes med at sælge og med at få opgaverne i hus. Nedenfor følger nogle spørgsmål som inspiration til, hvad der kan være relevant at drøfte i virksomhederne for at skabe et bærende fundament for salg og rådgivning: Egen eksistensberettigelse Hvordan sikrer vi, at vi opsætter både fælles og individuelle salgsmål? Hvordan sikrer vi, at vores salgsmål er defineret på indsatsniveau? så vi hele tiden ved, om vi gør nok af det rigtige, godt nok? Hvordan sikrer vi, at vi kontinuerligt evaluerer vores indsats og fejrer resultaterne og succeserne, når de er opnået? Hvem er vi? Hvad er vores kundesegment? Og hvilke målgrupper går vi efter indenfor segmentet? Hvilke produkter, ydelser og løsninger tilbyder vi og hvad tilbyder vi ikke? Hvilken positionering ønsker vi på markedet? Hvad ønsker vi at stå for og kendes på? Gør vi nok af det rigtige, godt nok? Hvorfor skal kunderne vælge os som leverandør? Hvilken værdi skaber vi især for vores kunder? Struktur i salgsprocessen Hvilke primære aktiviteter ligger i vores salgsproces? Hvad er vores primære touch points Hvad er vores indgangsvinkler og berøringsflader? Hvad er den primære struktur og de primære rammer, vi bevæger os indenfor? Hvad forstår vi ved salg og opbygning af kunderelationer hos os? Og hvordan kan vi sikre, at vi kontinuerligt tænker i salg? Hvordan sikrer vi, at vi kontinuerligt afsætter tid til at sælge? også i de perioder, hvor vi er travle med at levere og producere? Det stærke interne samspil Hvordan sikrer vi, at vi løbende og på optimal vis deler viden, oplevelser, erfaringer og succesoplevelser med hinanden? Hvordan sikrer vi, at nye medarbejdere hurtigt kommer ind i salgsprocessen og lærer af de erfarne medarbejdere? Hvordan sikrer vi, at de erfarne medarbejdere ser stor værdi i at lukke de unge medarbejdere ind i deres netværk både internt og eksternt? Hvordan sikrer vi, at vi har kompetente ledere, der brænder for lederrollen og for at støtte, coache og vejlede medarbejderne i salgsprocessen og som løbende giver medarbejderne feedback? Hvordan sikrer vi aktion i stedet for reaktion i forhold til salg? Hvordan sikrer vi en optimal fordeling af eksterne og interne indsatser og har enkle administrative systemer, der understøtter det? Hvordan sikrer vi en bærende struktur for at følge salget og dermed kunne sætte ind, hvor det er nødvendigt? Kvalitative salgsmål Hvordan sikrer vi, at vores salgsmål både er ambitiøse og samtidig realistiske og motiverende? Det var mange spørgsmål på én gang og samtidig er det min erfaring, at det er en rigtig god investering at afsætte tid til i fællesskab at finde svar måske ikke på dem alle, men så på kritisk udvalgte spørgsmål. 2. Opbyg en enkel, effektiv salgs-værktøjskasse Det andet fokusområde i at sikre, at opgaverne reelt også kommer i hus, er vigtigheden af at give sine medarbejdere de rette forudsætninger for at sælge og tænke i salg. Det handler om at opbygge en solid værktøjskasse, som indeholder nogle enkle og samtidig effektive værktøjer til at lykkes med både salg, forhandling, dialogisk kompetence og rådgivning.

4 REVISOR SOR DØGNET T 2012 Sæt X for Revisordøgnet* & 20. september ember 2012 i Bella l Center e og Bella l Sky

5 34 Jeg oplever, at de fleste organisationer har erkendt vigtigheden af dette nemlig at sikre, at medarbejderne har nogle værktøjer til deres rådighed. Der sker dog ind imellem det, at selvom erkendelsen er der, så bliver det ikke prioriteret at afsætte tid og ressourcer til at opbygge værktøjskassen, hvilket medfører, at medarbejderne må forsøge sig frem i egen opfundet praksis i ønsket om at lykkes. Den variant er sjældent effektiv eller rentabel og ofte mister medarbejderne modet. Der kan også ske det i den gode sags tjeneste at medarbejderne får alt for mange værktøjer og ofte komplekse og teoretisk tunge værktøjer til deres rådighed, som gør det ekstra svært for medarbejderne at vælge det rette værktøj til den rette situation og dermed få opbygget en effektiv salgspraksis. Triple A -strukturen AFDÆK AKTIVÉR Det kan naturligvis være en udfordring i sig selv at komme med et bud på, hvilke værktøjer, der med garanti bør være i salgsværktøjskassen. Men jeg vil nu forsøge mig alligevel og fremhæve ét, som jeg mener, har sin fulde berettigelse, fordi det sikrer, at der ikke bare sælges men at der sælges kvalitativt. ACCEPT Her handler det om alt andet end at sælge kampagner eller forudbestemte produkter og/eller ydelser det handler om at sælge det, der reelt er behov for, og som skaber størst værdi for kunden. Triple A - strukturen er et værktøj, der sikrer en klar struktur for salg og rådgivning - gennem tre enkle trin. Afdæk Første trin Afdæk har til formål at sikre en kvalitativ afdækning af kundens aktuelle og ønskede situation og konkrete behov. Dette sker gennem dialogisk kompetence, som handler om evnen til at stille kunden kvalitative, vedkommende spørgsmål, hvor medarbejderen opnår indblik i fordele og udfordringer i kundens forretning. Det kan for nogle medarbejdere være krævende i sig selv og nogen har en oplevelse af, at det er udfordrende og grænseoverskridende at stille mange spørgsmål. Hvis den usikkerhed får lov til at tage over, kan medarbejderen være tilbøjelig til at begynde at fortælle om alle de fortræffeligheder, virksomheden kan tilbyde dette dog uden at være skarp på, om det har relevans for kunden. Derfor er det så vigtigt at blive i den spørgende og afdækkende tilstand. Jeg har endnu ikke oplevet kunder, som ikke har ønsket at være i fokus og som ikke har ønsket denne opmærksomhed, så længe spørgsmålene er relevante, seriøse, begavede og ikke mindst vedkommende. Det handler i særdeleshed om at være nærværende, hvile i dialogen og give sig selv lov til at være grundig. Som en sidebemærkning vil jeg blot nævne, at den dialogiske kompetence kan trænes.

6 Aktivér Andet trin Aktivér handler om at bygge videre på det, der er afdækket i første trin. Jeg er bare ikke sælger Jeg har aldrig været særlig god til salg Baseret på den indsigt og viden medarbejderen har opnået i afdækningsfasen, er det vigtigt at evne at aktivere eventuelle nye, relevante behov, som kunden ikke selv er opmærksom på. Det er typisk her, at mersalget kan skabes hos de eksisterende kunder. Medarbejderen kan med fordel benytte sig af tidligere erfaringer og trække paralleller til relevante kundecases. Det er her, at salg og professionel rådgivning typisk flyder sammen og derfor er det så vigtigt, at medarbejderen opnår klarhed over, hvad der er relevant at aktivere, og at medarbejderen føler sig tryg ved at gøre det. Det handler i høj grad om, at medarbejderen evner at styre dialogen og dermed styre retningen. Salg det er bare ikke mig. Nogle vil måske føle sig fristet til at sige, at så må medarbejderne bare få det til at virke for salget og opgaverne skal altså bare i hus. Jeg mener, at det, der skal til, er en god kombination af selvansvarlighed og effektiv ledelse. Medarbejderen skal naturligvis tage ansvar for at lykkes i sin egen rolle og gøre en indsats for det og samtidig er der brug for nogle kompetente ledere, som både stiller klare krav koblet til forretningen, og som evner at støtte og vejlede medarbejderen i forhold til det, medarbejderen har behov for og som har modet til at bearbejde medarbejdernes holdninger. Accept Tredje trin Accept handler om at binde sløjfen og opnå kundens accept. Her er det vigtigt at være præcis i sin opsummering af de afdækkede og aktiverede behov og efterfølgende opnå accept og bekræftelse fra kunden. Det handler om at sikre, at salget reelt også er i hus og aftale næste skridt med kunden. Jeg tror på, at de tre ovenstående trin kan sikre et kvalitativt salg og dermed et salg, som ligger meget langt fra kampagneprodukter eller forudbestemte ydelser. Det handler om konstant at have kunden i fokus og gøre sig umage med at sælge det, der helt reelt er behov for og derved sælge værdiskabende løsninger. Det handler om at tilføre kunden både viden og erfaring og om at rådgive kunden. Det er vigtigt, at medarbejderen tør have en holdning og stå ved den og ikke går på kompromis det er blandt andet også det, der kendetegner den professionelle rådgiver. Jeg kan ind imellem opleve ledere dette gælder ikke kun i revisionsbranchen der med fordel kan være mere omhyggelige med at afdække, hvem deres medarbejdere er, og hvilke ressourcer de indeholder, og hvad der driver og motiverer dem. De skal med oprigtig interesse opnå indsigt i og forståelse for, hvem medarbejderne er som mennesker, og hvad der kendetegner deres personligheder, kernekvaliteter, styrker og udviklingsområder. Det er vigtigt at afdække medarbejderens naturlige adfærd og hvad der med fordel skal bygges på, for at medarbejderen føler sig motiveret til at forankre de nævnte roller og den adfærd, der følger med rollerne. Det er afgørende, at lederen evner at udøve tilpasset, vedkommende og effektiv ledelse. 3. Kend medarbejderne og led dem effektivt Som nævnt ovenfor, sker væksten ikke af sig selv og salget og opgaverne kommer ikke af sig selv. Der skal indsatser til. Nogle medarbejdere er af natur yderst motiverede af salg og af at skulle sælge. Det er naturligt og motiverende for dem at interagere med andre mennesker, være i kontakt med mennesker, og det er derfor ofte ligetil for dem at være opsøgende i deres adfærd. Andre medarbejdere har brug for mere støtte i forhold til at forlige sig med de primære roller konsulentrollen, rådgiverrollen og sælgerrollen. De kan ind imellem kæmpe med nogle personlige overbevisninger om salg og rådgivning, som gør, at salgsaktiviteterne kan blive op ad bakke, som for eksempel: Hvis du leder alle ens, leder du uretfærdigt 35

7 36 At udvikle sig til en professionel rådgiver kræver naturligvis træning og øvelse. Et stærkt middel til at sikre en stærk praksis er naturligvis ved kontinuerligt at gennemføre sambesøg, således at medarbejderne løbende følges i deres udvikling og løbende bliver bedt om at sætte fokus på egne styrker og det, vedkommende lykkes med og de områder, der med fordel skal udvikles og styrkes yderligere. Hvornår har du sidst gennemført et sambesøg med én af dine medarbejdere? Et par afsluttende ord Når der er villighed til at sikre sammenhæng mellem strategi og virksomhedskultur og villighed til at give medarbejderne og lederne de rette forudsætninger for at udfylde sine roller, så følger resultaterne oftest. Mit mål med artiklen her er at give nogle bud på, hvad der skal til for at lykkes med ovenstående gennem tre primære fokusområder. Jeg håber, jeg har kunnet give inspiration, vække refleksion og allervigtigst lyst til at tage action og sikre yderligere sammenhæng mellem jeres gældende strategi, virksomhedskultur og sikre de rette forudsætninger. Tilbage er blot at sige Få nu opgaverne i hus. Jeg har god erfaring med at basere designet af salgsuddannelser på en grundig foranalyse. Her er det vigtigt at være ihærdig med at afdække, hvem målgruppen er, hvem de enkelte deltagere (ledere eller medarbejdere) er deres personlighed, kompetenceniveau og konkrete behov og ønsker til uddannelsesforløbet. Baseret på foranalysen bliver uddannelsesforløbet designet bestående af fælles træningsmoduler (opbygning af værktøjskassen og case-træning som optimalt gennemføres med rigtige kunder) koblet med individuelle trænings-/coachingsamtaler. Jeg har konstateret, at det ofte er under de intensive, individuelle coachingsamtaler, at den enkelte opnår klarhed over, hvordan vedkommende opnår den optimale forankring af det lærte og dermed omsætter det lærte i praksis. Så det handler om oprigtig interesse i medarbejderne, om vedkommende ledelse og støtte, og at disse discipliner udøves kontinuerligt. Om forfatteren Elsebeth Grue Enggaard er 44 år og stifter og ejer af Modus Management A/S. Hun har været selvstændig konsulent siden 2005 og har et netværk af samarbejdspartnere i Norden tilknyttet sin virksomhed. Det er afgørende at have nogle seriøse ledere, som brænder for lederrollen, påtager sig sit ledelsesansvar, har modet til både at udfordre og anerkende sine medarbejdere som er der for sine medarbejdere, og som evner løbende at give værdifuld feedback. Som endnu en sidebemærkning vil jeg blot nævne, at det naturligvis også er en god investering at sikre, at lederne får nogle værdige forudsætninger for at udfylde lederrollen. Modus Management A/S designer og gennemfører uddannelsesforløb med fokus på ledelse, salg, kommunikation og motivation. Modus Management A/S har gennemført udviklingsforløb i revisionsbranchen, hvor de primære omdrejningspunkter var salg, rådgivning og vigtigheden af at kunne begå sig i rollen som professionel rådgiver. Læs mere om forfatteren og Modus Management A/S på: