Frihed som regel. Artiklen er forskningsbaseret og skrevet af: Lektor Ole Bjerg og Professor Sverre Raffnsøe (deltager ikke på konferencen)

Transkript

1 Frihed som regel Abstract: I det moderne arbejdsliv er det ikke længere lederens opgave at opstille regler for sine medarbejderes udførelse af de forskellige arbejdsopgaver. Ansvaret for arbejdets udførelse hviler derimod på medarbejderens egne skuldre, og gennem de såkaldte medarbejderudviklingssamtaler motiveres medarbejderen til selvledelse. Men er regler nødvendigvis et onde, eller kan de virke befordrende for vores produktivitet? Paperet tager afsæt i Jørgen Leth og Lars von Triers De fem benspænd og demonstrerer, hvordan filmen gør brug af regler til at fremme kreative og sublime potentialer. Det giver anledning til en refleksion over, hvorvidt og hvordan denne regelbrug kan overføres til det moderne arbejdsliv? Artiklen er forskningsbaseret og skrevet af: Lektor Ole Bjerg og Professor Sverre Raffnsøe (deltager ikke på konferencen) Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School Porcelænshaven 18A 2000 Frederiksberg Telefon: Mail: ob.lpf@cbs.dk 1

2 Den moderne med-arbejder Vi har alle sammen fået at vide, at i videnssamfundets og den immaterielle økonomis tidsalder er det medarbejderen, der er virksomhedens vigtigste ressource. Vi ved også, at medarbejderens produktivitet ikke udgøres af fysisk styrke, udholdenhed og lydighed, men derimod af kreativitet, spontanitet og engagement. Den moderne medarbejders produktive potentiale kan ikke udnyttes gennem ordrer og tvang. Han er lystdreven, og hans produktive potentiale har derfor en egen iboende fremdrift. Det er så at sige et selvforløsende potentiale, og den moderne leders rolle er blot at være nænsom fødselshjælper i denne proces. Lederen skal sørge for de rette omstændigheder til at vække medarbejderens lyst til produktivitet, hvorefter den lystdrevne medarbejder er nærmest selvkørende. Lederens to første replikker i en MU-samtale med medarbejderen kan således ofte være: Hvordan synes du selv, det går?, og: Hvad har du lyst til at lave? Den gode medarbejder vil så naturligt pege på et produkt inden for rammerne af virksomhedens forretningsområde, som han har lyst til at producere. Lederen som mod-arbejder Hvis idealet for moderne human ressource management i almindelighed og den såkaldte medarbejderudviklingssamtale (MUS) i særdeleshed kan beskrives med ord som dialog, demokrati, samarbejde, anti-autoritær, lyst, produktivitet, så udgør udvekslingen mellem Lars von Trier og Jørgen Leth i filmen De fem benspænd fra 2003 umiddelbart en diametral modsætning til de idealer, vi her får forevist. Von Trier optræder som en autoritær og antidemokratisk opdragsgiver, der i første omgang påfører sin undergivne ulyst, idet han bestræber sig på at lægge begrænsninger på hans frie udfoldelse og produktivitet. Der er således i første omgang tale om modarbejdelse, om at gøre lederen og den ledte til hinandens mod-arbejdere, ikke om samarbejde. De fem benspænd er et film-eksperiment, hvis tilblivelse, vi følger undervejs. I hvad der på én og samme tid er dokumentar, fiktion og fremstilling af en tilblivelse (af et fiktivt værk), ser vi, hvordan Leth gennem samtaler med von Trier får til opgave at producere fem nye versioner af sin egen film Det perfekte menneske fra Lars von Triers specifikke anvisninger, har til opgave at spænde ben for Leth, så han kommer til at genskabe den oprindelige film under kreativt pres. Samtidig følger vi Leths vanskelige skabelsesproces, hvori han søger at overvinde von Triers udfordringer. Og endelig får vi forevist de fem resultater, den vanskelige skabelsesproces fører til. I løbet af filmen reflekterer både von Trier og Leth over den udveksling, som eksperimentet udgør og beskriver den hver især på forskellig vis. Von Trier kan til tider beskrive sit anliggende som terapeutisk, for så vidt som det for ham drejer sig om at frisætte et hidtil uindløst potentiale i sin opponent. Von Trier kan beskriver ligeledes Det perfekte menneske som en perle, vi skal have ødelagt, så det kan blive muligt at banalisere Leth og gå fra det perfekte til mennesket. Leth beskriver på sin side udvekslingen som en tenniskamp, hvori kombattanterne gensidigt udfordrer og søger at presse og overgå hinanden med stadigt mere djævelske server og returneringer. I såvel det moderne arbejdslivs managementteknologier som i De fem benspænd er det udfordringen at forholde sig til, virke ind på og lede den moderne selvstændige og selvledende medarbejder. Og har man først fået øje for det, bliver det nærliggende at forfølge denne parallel yderligere. Det bliver oplagt også at se De fem benspænd som en udforskning af et sådant moderne arbejdsliv, dets betingelser, udfordringer og muligheder samt af de relationer, der her etableres mellem leder og medarbejder. I en sådan optik forekommer De fem benspænd organiseret gennem fem MU-samtaler, hvori der etableres en gensidig overenskomst vedrørende retningslinierne for det efterfølgende arbejdes udførelse. Derefter følges den selvledende medarbejders udførelse af arbejdet, hvis arbejdsproces og 2

3 resultat efterfølgende evalueres. Med baggrund heri etableres en ny overenskomst angående betingelserne og målene for det fremtidige arbejde. Regler som benspænd Idet De fem benspænd for en nøjere betragtning viser sig at genspejle centrale forhold i det moderne arbejdsliv, bliver filmen imidlertid også interessant som en refleksion over den rolle, som regler kan spille i situationer som de nævnte, hvor det centrale anliggende er produktivitet, skabelse eller frembringelse af noget værdifuldt. Filmen er interessant som en refleksion over netop regler som benspænd. Det er von Triers konsekvente og umiddelbare afvigelse fra denne form for ledelse, som gør De fem benspænd interessant. Mens moderne ledelse er projekt- og produktorienteret, er von Trier tilsyneladende kun fokuseret på de regler, der skal gælde for selve produktionen af Leths film. Disse regler er ydermere ikke begrundet i overordnede produktivitetshensyn. Deres umiddelbare intention er snarere præcis at gøre Leth uproduktiv, at forstyrre hans produktivitet. Hvad mere er, så er reglerne heller ikke resultat af en dialogisk forhandling mellem von Trier og Leth: leder og medarbejder. Reglerne for Leths filmproduktion er autoritært fastsatte af von Trier og ikke til forhandling. Von Trier forsøger end ikke at få reglerne til at fremstå legitime ved at begrunde dem. Tværtimod viser han nærmest demonstrativt, at reglerne er arbitrære, fx i forbindelse med det første bespænd, hvor det, at Leth tænder en cigar, fører til reglen om, at den første film skal foregå på Cuba. Von Trier lægger ikke skjul på, at hans ærinde er at tvinge Leth ud på et skråplan. Få ham til at lave noget, han ikke har lyst til. Få ham til at lave noget lort. Benspænd som frisættelse Hvis von Triers eksperiment var lykkedes, hvis det var lykkedes at få Leth til at lave noget lort, så havde filmen sikkert været meget mindre interessant. Men nu kom der faktisk en række små filmperler ud af projektet, og heri består netop det paradoks, som bør give anledning til refleksion. Hvordan kan en ledelsesstil, der gør sig umage for at være det diametralt modsatte af, hvad enhver lærebog i ledelse foreskriver, ikke desto mindre føre frem til et så fremragende produkt? Filosofisk set handler De fem benspænd om forholdet mellem regel og frihed. Som regel ser vi regel og frihed som hinandens modsætninger. Reglen hæmmer individets udfoldelsesmuligheder, den er omklamrende, og intet individ bør derfor underkastes regler, som det ikke selv kan se meningen med og begrundelsen for. En pointe i De fem benspænd synes imidlertid at være, at regler også kan være frigørende og frisættende. Reglerne for Leths produktion af de små film, og særligt det forhold, at Leth ikke er blevet inddraget i fastlæggelsen af reglerne, medfører en redistribution af ansvaret for det endelige produkt. Denne redistribution frisætter netop Leth. Han har ikke forpligtet sig på noget særligt produkt, og han har end ikke forpligtet sig til at have lyst til at lave film efter von Triers forskrifter. Således søger von Trier netop at frisætte Leth til at fejle, til at lave noget lort. Men samtidig søger han at frisætte Leth fra sig selv. Von Trier mislykkes måske nok terapeutisk, for så vidt som Leth som person igennem filmen synes at forblive og bekræfte sig selv, i en sådan grad at han til slut fremstår tydeligere end før. Men samtidig lykkes von Trier æstetisk i den forstand, at De fem benspænd følger tilblivelsen af fem vellykkede, ikke tidligere eksisterende produkter. Som det tredje benspænd idømmes Leth en straf, fordi han i den anden film har overtrådt von Triers regler ved at anvende en skærm i madscenen optaget i et indisk slumkvarter. Von Trier understreger sin pointe om sammenhængen mellem regel og frihed ved at lade straffen bestå i, at Leth skal producere den tredje film helt uden nogen regler. Fraværet af regler er altså en straf. Pointen demonstreres yderligere, idet denne tredje film Leths fristil synes at være den mest kedelige af alle filmene. Leths caster sit eget ideal af en skuespiller, Patrick Bauchau, til at spille hovedrollen i et lille lydefrit 3

4 drama om forførelse i en kosmopolitisk setting. Filmen er forudsigeligt Leth sk og ikke særligt interessant. Det totale fravær af regler forløser tilsyneladende den mindste mængde kreativitet. Fra det skønne til det sublime Ud fra en filosofisk betragtning kan von Triers installering af De fem benspænd siges at skabe en forskydning i Leths kreative proces fra produktionen af det skønne til produktionen af det sublime. Oplevelsen af det skønne er en oplevelse af en umiddelbar overensstemmelse mellem vores umiddelbare sanselige verden og en højere væren, mellem vores regler og det, vi prøver at begribe vha. reglerne. Denne fornemmelse af en umiddelbar overensstemmelse eller sammenhæng er imidlertid væk i forbindelse med vores erfaring af det sublime, eller af det, der er højt hævet (underforstået over os). Her oplever vi derimod en uoverensstemmelse. Der er et misforhold mellem vores erkendeevner og regler på den ene side og det, vi prøver at nå eller gribe vha. reglerne. Det sidste er på en eller anden måde hele tiden for meget. Det er for stort, for ubegrænset, for dynamisk til at det lader sig fastholde inden for reglerne. Forskellen mellem det skønne og det sublime udfoldes bl.a. i Kants redegørelse for det matematisk og dynamisk ophøjede i hans æstetik Kritikken af dømmekraften fra Når et menneske fx træder ind i Peterskirken eller betragter de ægyptiske pyramider på nært hold, erfarer det således ifølge Kant, at dets erkendeevner ikke er i stand til at rumme, hvad det ser, og føler derfor et umiddelbart ubehag. Situationen kan imidlertid føre til, at dets erkendeevner og reglerne for disse sprænges, således at det bliver i stand til at danne sig en forestilling om det uendelige. Og i den overskridelse af sig selv kan det samtidig med ubehaget føle en glæde, både i form af en frigørelse fra os selv og en aflastning. Det bevirker ikke, at regler bliver ligegyldige, tværtimod, for vi kan jo ikke undvære dem. Men de får en anden status. De bliver den uomgængelige adgang til andet og mere end det blot regelmæssige. De strenge regler virker her frisættende. Det er den uomgængelige vej til at komme ud af vores lille lukkede subjektivitet. De er den uomgængelige adgang, et overskud i forhold til subjektiviteten, som denne ikke umiddelbart kan rumme. Reglerne bliver dermed også adgangen til en metafysik, en højere verden, eller i hvert fald til en verden med højere til loftet, ligesom de bliver vejen til en større verden, hvor det flygtige og forbigående kan dukke op og træde frem på en sådan måde, at det bliver bemærket som noget særligt. Hos den franske digter Charles Baudelaire er det også igennem reglerne, at det lykkes at heroisere nuet, at man i øjeblikket kan tilbageerobre noget evigt, der ikke er lokaliseret bagved eller hinsides dette øjeblik, men netop i det forbigående. For at alt dette kan blive muligt, må vi akkurat i denne æstetiske tradition forpligte os strengt på strenge regler. En central arena for oplevelsen af det sublime i dag er sportens verden, en verden, der jo netop er reguleret af tilsyneladende arbitrære regler. Tænk fx på Ronaldos sejrsmål mod Tyrkiet i VM-semifinalen i Ronaldo er i løb med bolden i udkanten af straffesparksfeltet, da han sender bolden forbi den tyrkiske keeper med et fladt skud ind i målet ved den fjerneste stolpe. Det bemærkelsesværdige ved målet er ikke dets elegance eller fuldenthed, men måske snarere det modsatte. Ronaldos løb med bolden foregår i en bestemt rytme, men han formår at skyde til bolden nærmest mellem to slag i løberytmen, og ved at ramme den på off-beatet fanger han fuldstændig målmanden på det forkerte ben. Desuden skyder Ronaldo ikke med hverken vristen, indersiden eller sågar ydersiden. Hans skud er en gedigen tåhyler, et skud som enhver fodboldspiller lige siden sin tid som miniput har fået at vide, at man netop ikke må lave. Målet, som formiddagsbladene kun var få timer om at døbe den gyldne tåhyler, kan næppe siges at være skønt. Det lever ikke op til de æstetiske regler for, hvordan et godt mål skal udføres. Det kan derimod snarere karakteriseres som sublimt. Det sublime ved Ronaldos tåhyler opstår netop i et flertydigt samspil med fodboldspillets regler. For det første er selve 4

5 spillet jo kun muligt på baggrund af et sæt af simple, men absolutte regler: man må ikke røre bolden med hænderne, man får et point for at skyde bolden ind mellem stolperne, man må ikke spænde ben, osv. Disse regler, som indrammer selve præstationen, underkaster Ronaldo sig fuldstændigt. For det andet findes der i fodbold også nogle æstetiske og funktionelle regler for, hvordan man bør spille fodbold: skyd altid med vristen, indersiden eller ydersiden af foden, vær i balance, når du skyder til bolden, osv. Det er netop Ronaldos frie og legende forhold til disse regler, som gør hans mål til noget sublimt. Tango og sorteper Moderne ledelse og moderne arbejdsliv er præget af en vis regelforskrækkelse. Moderne ledelsesformer er bl.a. formet af 1960 ernes og 1970 ernes kritik af autoritær magtudøvelse. Ledelse handler i dag ikke om at styre medarbejderen og opstille regler for hans eller hendes produktivitet, men derimod om at facilitere medarbejderens egen selvledelse. At udstikke regler er at være autoritær, og at være autoritær er at være gammeldags. Og hvis der er en ting, den moderne leder for alt i verden ikke vil være, så er det gammeldags. På sin side forsøger medarbejderen også at undgå reglernes snærende bånd. Medarbejderen ser sig selv som selvstyrende projektarbejder og ikke som ydrestyret bureaukrat, og det er i sig selv et ideal for medarbejderens indretning af sit arbejdsliv, at han eller hun har størst muligt råderum til at planlægge og kontrollere sin egen produktivitet. Når den moderne leder og den moderne medarbejder sætter sig sammen i MU-samtalen, former deres møde sig som en hybrid af tango og sorteper. På den ene side handler MUsamtalen om at fastlægge nogle regler for medarbejderens aktivitet, som er forenelige med virksomhedens overordnede målsætninger om produktivitet og profit. Efterfølgende evaluerer man så, om medarbejderen har levet op til disse krav. På den anden side må denne regelsætning ikke fremstå som påtvunget ovenfra. Reglerne for medarbejderens aktivitet skal ideelt set udspringe af hans eller hendes egen frie lyst til produktivitet og i øvrigt være forenelige med medarbejderens selv-udvikling og -realisering. Lederen er som manden i tango, der skal styre sin partner, men samtidig skal lederen sørge for, at det i sidste ende er medarbejderen, der sidder tilbage med sorteper i form af ansvaret og accepten af de regler, der er blevet fastlagt. Det humane arbejdsliv kan dermed forekomme at være præget af en dobbelt regelforskrækkelse. Vi er så bange for regler, at vi ikke respekterer dem. Vi undgår helst at formulere dem åbenlyst; og hvis vi alligevel gør det, skal de helst ikke som forpligtende regler, men som noget vi alligevel ville have sagt ja til. Samtidig er vi så bange for regler, at vi respekterer dem for meget, idet vi gør dem til absolutter. Vi bilder os ind, at vi er tvungne til efterfølgende at handle i overensstemmelse med dem. Dermed risikerer vi at overse, at der er andre og højere måder at respektere strenge regler strengt på end fuldstændigt at identificere sig med dem. I det moderne humane arbejdsliv over- og undervurderer vi således på én og samme tid regler. På baggrund af De fem benspænds udforskning af forholdet mellem regler og frihed kan man spørge, om denne regelforskrækkelse i det moderne arbejdsliv kan komme til at stå i vejen for udførelsen af det sublime i vores produktive virke. Ved at fjerne de ydre regler for medarbejderens virke og forskyde dem til domænet for selvledelse, fratager man måske medarbejderen det grundlag af fordring, udfordring, tvang og begrænsning, som er mulighedsbetingelsen for den type af overskridelse, som udgør det sublime. Således skal måske hverken lederen eller medarbejderen være så bange for reglerne. Regler kan være forbundet med lyst, for så vidt som de peger frem mod en forjættende verden, vi gerne vil realisere sammen. Hinsides den idylliserende selvbeskrivelse er forholdet til de strenge regler imidlertid også forbundet med ulyst, for så vidt som de udgør en hæmning, en til tider næsten ubærlig belastning og udfordring. Samtidig gør der sig også i forholdet til de strenge regler den underlige tvetydige glæde gældende, som er forbundet 5

6 med at overskride disse regler, med at bevæge sig hinsides den umiddelbare hæmning og begrænsning, som vi først mærker, når vi konfronteres med disse regler, idet vi etablerer et mere frit og suverænt forhold til disse regler, hvor de blot bliver en mulighedsbetingelse for det, som vi gør. I udførelsen af det sublime fungerer reglerne som strengt forpligtende retningslinier, vi imidlertid i sidste instans er forpligtede på at overskride eller transcendere og etablere et frit forhold til. De bliver retningslinier, der skal tillade medarbejderen at overskride sig selv og etablere en distance til sig selv, en refleksivitet og en produktivitet, der ellers ikke ville have været mulig. Det perfekte og det menneskelige Ved at tage udgangspunkt i Leths oprindelige film om Det perfekte menneske udgør De fem benspænd også en undersøgelse af forholdet mellem det perfekte og det menneskelige. Også denne refleksion er relevant i forhold til moderne ledelse og arbejdsliv. Forholdet mellem det perfekte og det menneskelige er tæt forbundet med forholdet mellem frihed og regel. Leths egen film Det perfekte menneske er produceret uden andre regler end dem, som instruktøren Leth selv har sat op. Som sådan er den ene og alene forpligtet på sine egne kriterier for, hvad en god film er. Umiddelbart forekommer det som om, Leth har sat sig for at skabe et gennemført æstetisk og fuldkomment værk. Vi synes at være på vej mod en tilstand af perfektion, hvor intet falder udenfor, og alt går op i en højere enhed. For så vidt som dette i vid udstrækning synes at lykkes, er Det perfekte menneske en, i filosofisk betydning, skøn film. I udkanten af denne overordnede sammenhæng finder der imidlertid løbende en række mindre, tilsyneladende ret ligegyldige, hændelser sted, der forstyrrer den umiddelbare harmoni og ubesværethed. Skuespilleren Claus Nissen fumler for eksempel, når han på formfuldendt vis søger at afkorke den guddommelige Chablis. Filmen er æstetisk perfektion; men den er også dokumentar; og den dokumenterer, hvordan det perfekte menneske løbende spænder ben for sig selv. Undervejs mod den tilstand af perfektion, filmen dokumenterer, snubler det perfekte menneske i det små, hvorved det pludseligt bliver også alt for menneskeligt og måske netop også i kraft deraf først for alvor et interessant og vedkommende dyr. I De fem benspænd sættes denne alt for menneskelige snublen i centrum for dokumentationen som en urkraft for skabelsen. Der er ganske vist tale om en god film, men den kan næppe kaldes hverken perfekt eller skøn. Som sådan minder den mere om Ronaldos tåhyler. Netop ved at pålægge Leth de arbitrære regler for produktionen, som Leth hverken selv har været med til at formulere endsige har accepteret legitimiteten af, fritager von Trier Leth for forpligtelsen til at producere det perfekte. Von Trier siger sågar, at han præcis vil have Leth til at lave det uperfekte. Det interessante er imidlertid, at netop i fritagelsen fra kravet om perfektion, frigøres det menneskelige. For så vidt som dette synes at lykkes, kan filmen siges at være på en og samme tid sublim og human i al sin inhumanitet. Hvis man ikke opstiller regler for en given produktiv aktivitet, beder man implicit om det perfekte. Hvis man derimod netop opstiller regler, så beder man blot om det menneskelige fra producenten. I relation til moderne ledelse og arbejdsliv kan man således spørge, om man ved at gøre ledelse til medarbejderens selvledelse forløser medarbejderens menneskelighed og bringer den ind i produktionen, sådan som det er idealet for human ressource management, eller om man snarere netop implicit beder medarbejdere om at præstere det perfekte og dermed blokerer for inklusionen af det menneskelige? 6