PJ MANAGEMENT Virksomhedsrådgivning

Transkript

1 PJ MANAGEMENT Virksomhedsrådgivning God rådgivning hjælper dig med de kommende udfordringer. Bedre rådgivning hjælper dig med de nuværende udfordringer.

2 Markedsføringsøkonom 4 st semester 2015 PJ MANAGEMENT Markedsføringsmuligheder af service Vejleder: Marianne Skov Laursen Afleveringsdato: 22. maj 2015 Denne eksamens opgave er udarbejdet af: Trine Hansen MFOA0913 Antal tegn: Professionshøjskolen University College Nordjylland Side 1 af 66

3 Indhold 1.0 Forord Indledning Problemstilling Problemformulering Afgrænsning Metode Virksomhedspræsentation Nuværende situation Intern analyse Værdikæden SMILK Kultur Ekstern analyse PEST Porters five forces Konkurrenter UNO People Comentor Directors UCONNECT Sammenfletning af konkurrenter Opsamling af interne- og eksterne analyser SWOT Segmentering og målgruppevalg SMUK Virksomheder på vej i en krise, eller allerede er i en Virksomheder som har potentiale til større indtjening i den eksisterende form Virksomheder som er i vækst eller vil i vækst Implementering Ansoffs vækstmatrice Porters generiske strategier Marketingmix De 7 P er Side 2 af 66

4 13.0 Konklusion Litteraturliste Bøger Internet sider Bilag Bilag 1, opgavens opbygning Bilag 2 Praktikantens observationer Bilag 3 Udtalelser fra tidligere kunder Bilag 4 Interview med Per Jørgensen Bilag 5 Håndtering af segmenter Bilag 6 Uforkortede SWOT Bilag 7 Godkendelser af udtalelser fra PJ Interview med Per Jørgensen Udtalelser fra tidligere kunder Udtalelse fra Per Jørgensen Godkendelse af tabel i bilag Udtalelse omkring PJ s konkurrenter Figur liste Figur 1 - Karakteristika ved serviceydelser... 5 Figur 2 - Værdikæden i en servicevirksomhed Figur 3 - Service management system - SMILK Figur 4 - Edgar H. Steins kulturmodel Figur 5 - Porters model for konkurrencestrukturen i en branche Figur 6 - Opsamling af resultater af interne- og eksterne analyser - SWOT model Figur 7 - Ansoffs vækstmatrice, vækst ved intensivering og diversifikation Figur 8 - Porters generiske strategier Tabel liste Tabel 1 - Udvikling i virksomhedernes salg for udvalgte brancher Side 3 af 66

5 1.0 Forord Til udarbejdelsen af denne eksamens opgave har jeg fået enestående vejledning og støtte igennem hele processen Fra brainstorm over problemstilling, udvælgelse af viden og teori, bearbejdning af interne og eksterne informationer til selve skrivningen. Derfor vil jeg fremhæve og takke mine inspirationskilder. Først og fremmest er jeg meget taknemmelig over, at blive inviteret ind i PJ MANAGEMENT s interne miljø og få mulighed for, at udforske og afprøve min tillærte viden og teori fra studiet. Der skal lyde et tak til direktør og indehaver Per Jørgensen for, at have lyst og overskud til, at have en praktikant. Det har været en uforglemmelig oplevelse for mig og jeg er meget beæret over din ærlige måde, at drive virksomhed på og det har virkelig ændret mit perspektiv meget. Dernæst skal der lyde et tak til Lars Hansen, som igennem hele min praktikperiode og opgaveskrivning har ydet en chokerende stor vejledning og støtte Jeg er meget beæret over, at du glædeligt ville afsætte tid og energi på mig, selvom jeg ikke altid har været særlig optimistisk. Denne opgave ville ikke kunne eksistere uden din hjælp og jeg er dig evigt taknemlig. Der skal der lyde et tak til Jesper Lindgren Hejlesen, som har været en kæmpe motivationsfaktor for mig igennem hele processen. Din vejledning har været med til, at danne fundamentet for opgavens skellet og fået mig til, at arbejde mere konkret og målrettet med analyserne. Du har været en vigtig inspirationskilde til udarbejdelse af denne opgave, og jeg værdsætter meget, at du faktisk ville hjælpe mig til, at gøre mit bedste. Jeg håber opgaven lever op til dine forventninger. Slutteligt skal der lyde et tak til min vejleder, Marianne Skov Laursen, som har ydet mig vejledning og støtte ud fra mine egne kompetencer og mål med denne opgave. Side 4 af 66

6 2.0 Indledning En servicevirksomhed lever af, at sælge sine kompetencer og på denne måde yde en service for kunden. Service leveres af mennesker, som besidder de konkrete kompetencer og købes af mennesker, som har behov for disse kompetencer. Dermed kan en service betragtes som heterogene Da servicen opleves som værende forskellige. En god definition på service er følgende: Service er en handling eller ydelse, som en part kan tilbyde en anden, og den er grundlæggende uhåndgribelig og resulterer ikke i et ejerskab af nogen art. Produkter, der hovedsageligt eller i væsentlig omfang er uhåndgribelig, benævnes serviceydelser. 1 Et service koncept skal skabe balance mellem hvad virksomheden lover kunden og hvad kunden faktisk får. Når der ligevægt i disse, vil kunden opleve en pålidelig service. En service kan yderligere forklares ud fra følgende karakteristika: Uhåndgribelig Forskellighed Service Kan ikke lagres Interaktion Figur 1 - Karakteristika ved serviceydelser 2 En service er ikke noget en virksomhed har, men noget den gør og derfor kan det ikke lagres. Og servicen afspejler hvilke ønsker og behov den enkelte kunde har og derfor opleves den som værende forskellig. Medarbejderne har stor indflydelse på, hvordan servicen opleves og vurderes, hvilket gør servicen personlig. Endnu en grund til, at service ikke kan lagres er, at servicen bliver anvendt samtidig med, at den bliver produceret Det er en her-og-nu oplevelse. På baggrund af dette er servicen uhåndgribelig for kunden, hvilket også gør, at kunden kan opleve en usikkerhed ved køb af service. Det er denne uhåndgribelighed som opgaven vil have udgangspunkt i og prøve, at skabe tiltag, som kan gøre en service mere håndgribelig for kunden og mindske usikkerheden. 1 International markedsføring, side International markedsføring, side 500 Side 5 af 66

7 3.0 Problemstilling PJ MANAGEMENT (her efter kun omtalt PJ) har et ønske om, at tiltrække flere kunder igennem nye markedsføringstiltag og dermed få henvendelser igennem hjemmesiden eller telefonopkald. Derfor vil det være relevant for PJ, at få klarhed over hvordan de bedst muligt kan markedsføre deres rådgivning og få fremvist deres kompetencer overfor potentielle kunder i Nordjylland. 3.1 Problemformulering Hvilke faktorer skal PJ fremhæve i deres fremtidig markedsføring i Nordjylland? Side 6 af 66

8 4.0 Afgrænsning I den interne analyse vil der fremgå en værdikæde, hvor analysen vil have fokus på de punkter, som vil være relevante og behjælpelig til besvarelse af problemformuleringen Det berører virksomhedens struktur, de menneskelige ressourcer, markedsføring, fremstilling og salg samt service. Punkterne teknologiske ressourcer, indkøbsfunktion og indgående logistik er ikke relevant i perspektiv til, at PJ er en rådgivningsvirksomhed og den valgte problemformulering. Yderligere vil der ikke fremgå en analyse af PJ s årsregnskaber, da der ikke har været adgang til disse. Denne afgræsning har den betydning, at det ikke bliver muligt, ud fra et økonomisk perspektiv, at konkludere, hvordan PJ har klaret sig økonomisk de seneste år. Dette vil også få den betydning, at der ikke senere i opgaven vil blive udarbejdet et budget. Der har ikke været adgang til økonomiske nøgletal, som skulle være fundament for budgettet. Yderligere skal det også ses i lys af, at medarbejderne under Per Jørgensen ikke er ansat chefrådgivere har deres egne kunder, hvor kunderne betaler løbende til Per og igennem Per får chefrådgiverne udbetalt deres del af lønnen. Dermed sagt, at chefrådgiverne ikke får en daglig og fast løn, men de får den løn som de selv indtjener til PJ. Dette har den betydning, at der ikke kan afsættes medarbejder timer af til, at diskutere og planlægge fremtidige markedsføringstiltag, som ville være anvendelige i et budget. Den ene medarbejdere som er ansat, Randi, har ikke et fuldtidsarbejde ved PJ, men hun der når der interne opgaver til hende Hvilket kan være meget svingende i perioder. Ydermere har opgaven ikke fokus på hvilke markedsføringstiltag der kan købes fra bestemt medier, sammenligning af priser fra forskellige udbydere, hvillet igen resultere, at der mangler relevant tal til et givent budget. I den eksterne analysen vil der fremgå en PEST, hvor analysen vil have fokus på punkterne political og economic. Punkterne sociocultural og technological er fravalgt grundet, at opgaven ikke arbejder med andre lande, hvilket gør, at der ikke vil være sociale og kulturelle forhold at tage højde for samt at branchen for virksomhedsrådgivning ikke er afhængig af teknologiske forhold ligesom andre brancher. Der kan være noget socialt og kulturelt i, hvordan virksomhederne har det med, at betale for sådan en rådgivning og lade udefrakommende komme tæt på virksomheden Det har dog ikke være muligt, at snakke med tidligere kunder omkring deres oplevelser og derfor kan det ikke vurderes hvordan kundernes givne sociale og kulturelle forhold kan have påvirket dem i købet. Yderligere til PEST analysen er der anvendt data og kilder Disse stammer fra Danmarks statistik, hvor mange af oplysningerne og tallene gælder for hele Danmark og ikke kun for Nordjylland. Det Side 7 af 66

9 har ikke været muligt, at finde pålidelige og relevant oplysninger og kilder kun for Nordjylland og derfor anses de anvendte som det mest oplagt valg. Efterfølgende vil opgaven henholdsvis have en brancheanalyse og en konkurrent analyse. Brancheanalysen vil forholde sig til den bredde konkurrence, som defineres som: Ved bred konkurrence forstå konkurrence mellem produkter, der dækker et bestemt behov på andre måder. 3 Konkurrentanalysen vil forholde sig til den snævre konkurrence, som defineres som: Ved snævre konkurrence forstås udbud af ens produkter, der dækker et behov på den samme måde, og som er henvendt til den samme målgruppe. 4 Konkurrent analysen vil have udgangspunkt i hvordan de forskellige håndtere leveringen af deres rådgivning. På baggrund af, at PJ har en klar fornemmelse over hvem de nærmeste konkurrenter er, konkurrenter i den snævre konkurrence, og de ikke har analyseret og vurderet dem, vil konkurrent analysen bearbejde de konkurrenter, som PJ har kendskab til. Vurderingen af konkurrenterne vil ske ud fra indholdet af deres hjemmesider, da det ikke har været tilladt, at kontakte konkurrenterne. Analysen Porters generiske strategier vil under andel af totalmarked forholde sig til, at marked er Nordjylland. Dette gøre for, at skabe en balancegang i hele opgaven, hvor der andre steder også kun arbejdet med Nordjylland. Afsnittet segmentering og målgruppevalg vil blive udarbejdet efter Per Jørgensens udtalelse i interviewet angående hvem målgruppen er samt vælge et segment ud fra deres 3 egne beskrevne segmenter. Dette gøres da det ikke har været tilladt, at kontakte tidligere kunder og høre om de gode oplevelser samt de mindre gode oplevelser i forhold til køb af rådgivningen ved PJ. I forhold til kundeudtalelser har der kun været adgang til de positive udtalelser, som PJ har fået fra tidligere kunder og som de har valgt, at anvende i en folder. De steder hvor opgaven forholder sig til online marketing, vil der ikke fremgå en strategi for brugen af online marketing. 3 International markedsføring, side International markedsføring, side 202 Side 8 af 66

10 Under opgaveskrivningen har Jesper Lindgren Hejlesen og Claus Hein valgte, at opsige deres kontrakt med PJ og er derfor ikke længere ansat. Dette hænder midt i opgaveskrivningen og derfor vil der ikke blive taget hensyn til disse opsigelser. 5.0 Metode Dette afsnit vil forklare og beskrive hvordan opgaven har til hensigt, at løse den valgte problemformulering igennem udvalgte teorier og modeller samt give en forklaring på disse. Dette skal give læserne et bedre indblik i den valgte struktur og hvordan de enkelte analyser og vurderinger hænger sammen og er med til, at besvare problemformuleringen. 5 Opgaven vil anvende følgende definition af virksomhedsrådgivning: 6 Branchen omfatter selskaber, der yder en rådgivning, vejledning og bistand til virksomheder og andre organisationer om forvaltningsspørgsmål, som fx planlægning og organisation. Opgaven vil starte med en virksomhedspræsentation af PJ. Dette gøres for, at give læserne en bedre forståelse for PJ og de efterfølgende analyser. Ydermere giver det også læserne en intern forståelse for PJ, som ellers krævede en længerevarende tilstedeværelse og oplevelse af PJ s miljø. Dernæst vil opgaven have en intern- og ekstern analyse, som skal skabe fundament for den senere SWOT analyse: De interne analyser har det formål, at frembringe og vurdere PJ s interne styrker og svagheder. Først og fremmest vil der fremgå en analyse af værdikæden, ud fra en servicevirksomheds perspektiv. Denne analyse har det formål, at analysere og vurdere PJ s enkle aktiviteter hver for sig og slutteligt konkludere hvor og hvordan der skabes en værdiforøgelsen af rådgivningen. Værdikæden ændre sig lidt i forhold til hvilken salgs virksomhed der er tale om, men de grundlæggende tanker omkring den er ens. Analysen tager udgangspunkt i, at finde ud af, hvilken værdi en aktivitet skaber set i forhold til omkostningerne af aktiviteten. Modellen er inddelt i 2 overordnet trin, støtteaktiviteterne og primæraktiviteterne. Støtteaktiviteterne er yderligere inddelt i 4 aktiviteter (virksomhedens struktur, menneskelige ressourcer, teknologiske ressourcer og indkøbsfunktion), som findes øverst 5 Bilag 1, opgavens opbygning 6 Side 9 af 66

11 i modellen. Støtteaktiviteterne har det formål, som navnet hentyder til, at støtte op omkring de andre aktiviteter Her er de aktiviteter som er vigtige for, at rådgivningen kan blive leveret til kunden. Derefter kommer en række primæraktiviteter, som groft sagt handler om, at få produceret og solgt rådgivningen (indgående logistik, markedsføring, fremstilling & salg samt service). Igennem en SMILK analyse vil der blive vurderet PJ hvordan kan anvende deres kompetencer bedst muligt og skabe mulighed for, at opnå en konkurrencefordel i branchen. Denne analyse vil belyse hvordan PJ kan håndtere deres værdiforøgelsen af servicen, som er fundet frem i værdikæden. Modellen analysere og vurdere 5 faktorer i virksomheden, som skal danne grundlag for hvordan virksomheden kan differentiere sig i branchen. Modellen tager udgangspunkt i, at analysere virksomhedens service management system, som betegner de forhold som gør det muligt for PJ, at levere rådgivningen. De 5 faktorer er følgende: service koncept, målgruppe, image, leverance system samt kultur & filosofi. Service konceptet er selve servicen og hvordan servicen bliver sammensat. Målgruppen er den gruppe af mennesker, som virksomheden retter sit marketingmix mod. Image er hvilket billede kunderne skal have af PJ igennem deres rådgivning. Virksomhedens leverance system omhandler selve leveringen af. Slutteligt er der kulturen og filosofien i virksomheden, som præger selve måde hvorpå virksomheden reagere på nye tiltag. PJ s kultur vil blive analyseret yderligere, hvilket skal danne grundlag for en bedre forståelse for virksomhedskulturen i PJ og analysen har yderligere til formål, at konkludere, om kulturen i virksomheden er afstemt med deres levering af rådgivningen Er den ikke det, vil der være grundlag for ændring og tilpasning. Analysen tager sit udgangspunkt i Edgar H. Steins kulturmodel. Modellen er inddelt i 3 trin, som direkte og indirekte påvirker og er afhængige af hinanden. Det øverste trin, artefakter, er den synlige kultur i virksomheden Det er altså faktorer som kan observeres, så som indretning af kontor, inventar, medarbejdernes påklædning og synlig adfærd. Det næste trin, værdier, kan ikke observeres og ses tydligt Her er der tale om faktorer i kulturen som har betydning for kontakten og omgangstonen blandt PJ s medarbejdere og samarbejdspartnere. Det er altså faktorer som værdier, normer og vaner, som danner fundament for, hvordan PJ arbejder mod, at nå deres mission og/eller vision. Det sidste og 3. trin, ubevidste værdier, er svære at opfatte og fortolke, da det tit og ofte er handlinger, værdier og normer, som er relativt ubevidste for folk Grundlæggende værdier som er påvirket af opvækst, kultur, religion m.m. Side 10 af 66

12 I forlængelse af denne analyse vil der også blive vurderet på PJ s mission og vision, som er fundet frem under interview med Per Jørgensen. Analysen af kulturen i PJ skal konkludere hvorvidt PJ s beskrevne mission og vision stemmer overens med kulturen Er dette ikke tilfældet, vil der være grundlag for tilpasning af dem. De eksterne analyser har det formål, at frembringe og vurdere hvilke muligheder og trusler PJ skal have kendskab til i branchen, i perspektiv til den valgte problemformulering. Og analyserne skal vurderes så PJ får viden omkring hvordan mulighederne og truslerne tackles bedst muligt. Første og fremmest vil der fremgå en PEST analyse, som analysere de faktorer, som PJ har svært ved, at påvirke selv, men er vigtigt for deres salg. Analysen indeholder political (politiske og lovgivningsmæssige forhold), economic (økonomiske og demografiske forhold), sociocultural (sociale og kulturelle forhold) og technological (teknologiske og miljømæssige forhold). Denne analyse skal afklarer om branchen klarer sig godt og om det derfor vil være idealet for PJ, at investere i nye markedsføringstiltag. Herefter vil der være en beskrivelse af PJ s kunder og hvordan disse er inddelt i segmenter. Dernæst vil der fremgå en analyse og vurdering over branchen. Dette skal give PJ et indblik i den nuværende situation i branchen og hvilken konkurrence der finder sted imellem udbyderne. Analysen anvender Michael Porters model Porters five forces. Denne har udgangspunkt i 5 kræfter, som til sammen skaber konkurrencesituationen i branchen. De 5 kræfter er: truslen fra nye udbydere, substituerende produkter, købernes forhandlingsstyrke, leverandørernes forhandlingsstyrke og konkurrencesituation i branchen, rivalisering blandt de eksisterende firmaer. Herefter vil der være en mere dybdegående analyse og vurdering af PJ s konkurrenter. Denne vil have udgangspunkt i hvordan udbyderne levere deres virksomhedsrådgivning til kunden og hvilke forskelle der kan findes i deres levering. De punkter, i de interne- og eksterne analyser, som har mest relevans for problemformuleringen vil blive opsamlet i en SWOT model. Her bliver det muliggjort, at finde ud af, hvordan PJ s styrker og svagheder tackles bedst muligt i forhold til branchens muligheder og trusler. Side 11 af 66

13 Herefter bliver det muligt, at udarbejde en segmentering af målgruppen og efterfølgende vurdere og vælge en målgruppe. Opgavens vil forholde sig til følgende definition af målgruppe: 7 En målgruppe er de kunder, som virksomheden har valgt at rette sit marketingmix mod. Dette vil ske ud fra en SMUK analyse, som analysere og vurdere segmenterne ud fra følgende 4 forhold: størrelse, muligheder, udgifter og konkurrence. Under størrelse vurderes om segmentets størrelse er passende, om det anses som værende i vækst eller faldende. Under muligheder vurderes det om det er muligt, at bearbejde segmentet og nå det igennem markedsføring. Under udgifter vurderes det hvor omkostningstungt segmentet anses, at være i forhold til markedsføringen. Denne analysen skal konkludere hvilke segment PJ skal vælge som værende deres målgruppe. Dernæst vil det være muligt, at udarbejde en implementeringsstrategi, hvor Ansoffs vækstmatrix, Porters generiske strategier og de 7 P er vil blive analyseret og vurderet. Ansoffs vækstmatrix tager udgangspunkt i de muligheder en virksomheden kan anvende for, at vækste. Modellen har fokus på 2 dimensioner: produkt og marked Igennem en sammenfletning af disse fremgår der 4 muligheder for vækst: Markedspenetrering (nuværende produkt og nuværende marked), produktudvikling (nyt produkt og nuværende marked), markedsudvikling (nuværende produkt og nyt marked) og diversifikation (nyt produkt og nyt marked). Michael Porters generiske strategier skal konkludere, hvilken konkurrencestrategi PJ skal vælge og anvende. Denne model har udgangspunkt i 2 dimensioner: konkurrencefordel og bearbejdet marked Igennem en sammenfletning af disse fremgår der 4 muligheder for valg af konkurrencestrategi: Omkostningsleder (lave omkostninger og stor andel af totalmarked), unikt produkt (unikt produkt og stor andel af totalmarked), omkostningsfokus (lave omkostninger og lille andel af totalmarked) og fokuseret differentiering (unikt produkt og lille andel af totalmarked). Nu bliver det muligt, at udarbejde PJ s marketing mix De 7 P er. Dette sker på baggrund af de ovenstående analyser og i perspektiv til problemformuleringen. De 7 P er er følgende: produkt, pris, promotion, place, people, process, physical evidence og promise. 7 International markedsføring, side 24 Side 12 af 66

14 Der vil løbende i opgaven blive anvendt udtalelser fra PJ s medarbejdere, et interview med Per Jørgensen, anvendelse af materiale udarbejdet af PJ s medarbejdere (herunder udtalelser fra tidligere kunder og en tabel over segmenterne og hvilke arbejdsområder de enkelte segmenter som udgangspunkt har behov for) samt udtalelse omkring PJ s konkurrenter. Disse udtalelser er godkendt af PJ og den givne medarbejder som har udtalt sig eller har udarbejdet det anvendte materiale Hvilket kan ses i bilag 7 Godkendelser af udtalelser fra PJ. 6.0 Virksomhedspræsentation PJ er en servicevirksomhed, som levere rådgivning og støtte til virksomheder med mindre og større udfordringer. Direktør og indehaver, Per Jørgensen, stiftede virksomheden i 2010 og har i dag 3 rådgivere under sig samt en ansat medarbejder. De 3 rådgivere er selvstændige, som sælger sig selv igennem Pj. Deres forskellige erfaringer og kompetencer giver virksomheden et bredt fundament inden for virksomhedsrådgivning, hvor de selv fremhæver følgende kompetencer på hjemmesiden 8 : Drift og økonomi Strategi og forretning Ledelse Salg og marketing Eksport Deres forskellige kompetencer er følgende: 9 Direktør og indehaver Per Jørgensen: Økonomi, ledelse, drift, strategi, organisation og medarbejdere. Chefrådgiver Lars Hansen: Økonomi, forretningsudvikling, drift, strategi og salg. Chefrådgiver Claus Hein: Forretningsudvikling, strategi, eksport og salg. Chefrådgiver Jesper Lindgren Hejlesen: Strategi, markedsføring, web og ecommerce. Intern medarbejder Randi Bøgh Worup: Administration, jura og interne projekter. PJ anvender og sammensætter deres kompetencer så den enkelte kunden får en service, som er tilpasset deres situation og behov. De yder en kompetent og uforbeholden rådgivning og støtte, hvor de har fokus på, at optimere virksomhedernes nuværende drift med henblik på et øget overskud af virksomhedens nuværende omsætning. I rådgivningen har PJ fokus på, at skabe et Bilag 2, praktikantens observationer Side 13 af 66

15 tillidsfuldt bånd med kunden og dermed opnå et stærkt fundament, hvor PJ og kunden kan få det optimale ud af samarbejdet. PJ ligger vægt på troværdighed og ærlighed, da det ellers kan være svært, at samarbejde og hjælpe kunden. Yderligere er PJ vidende om, at det kan være svært for virksomhederne, at invitere fremmede ind i virksomheden og lade dem gennemgå følsomme data. 10 PJ har udformet en rådgivningen som følger 2 trin: 1. Gennemgang og optimering af virksomhedens nuværende situation, 1-2 måneder. 2. Udarbejdelse af 3 årig strategiplan (strategi- og likviditetsbudgettet), sikring af gennemførsel af udarbejdet strategiplan og opfølgning af eventuelle ændringer og nye problemstilling og detaljerede handlingsplan og strategiske målsætninger, 3-9 måneder Nuværende situation PJ har på værende tidspunkt gode samarbejdspartnere, som yder en gensidig hjælp til hinanden og derfor får PJ en del kunderne igennem disse. Samarbejdspartnere er: o Væksthuset Nordjylland o Erhvervshuset Nord o Pengeinstitutter o Green Click Media De samarbejdspartnere, som PJ får en del kunder igennem er Væksthuset og Erhvervskontoret. PJ har yderligere i 2015 brugt en del tid på, at finde ud af, hvordan de kan mindske deres afhængighed til samarbejdspartnerne og er derfor på udkig efter nye markedsføringstiltag, som kan sikre, at de selv kan tiltrække nye kunder og få dem igennem deres hjemmeside eller telefonopkald. PJ har ikke anvendt mange ressourcer på markedsføring tidligere, hvor der kun har været plads til et par enkelte tilfældige artikler. PJ har stadig et ønske om, at beholde deres samarbejdspartnere og have et godt forhold til dem, men de vil gerne undgå, at størstedelen af kunderne kommer igennem dem For PJ kan ikke regne med, at kunderne bliver ved med, at komme der fra og er derfor nød til, at overveje andre muligheder inden de begynder, at mærke, at kundestrømmen er aftagende. Og dette har PJ arbejdet meget med i Bilag 2, praktikantens observationer 11 Side 14 af 66

16 7.0 Intern analyse Analyse og vurdering af virksomhedens interne forhold. 7.1 Værdikæden Figur 2 viser værdikæden: 12 Støtteaktiviteter Virksomhedens struktur Menneskelige ressourcer Teknologiske ressourcer Indkøbsfunktion Primæraktiviteter Indgående Markedsføring Fremstilling Service logistik og salg Figur 2 - Værdikæden i en servicevirksomhed Støtteaktiviteterne: PJ er opbygget på den måde, at Per Jørgensen er direktør og indehaver af PJ, hvor de 3 chefrådgivere er selvstændige, som sælger sig selv igennem PJ. Dette udviser sig også i, at chefrådgiverne har forskellige kompetencer, erfaring og viden samt at de hver især har deres egne kunder og opgaver, som de skal stå til ansvar for. Kunderne betaler løbende til Per, som derefter betaler løn til den enkelte medarbejder i forhold til hvad den enkelte har indtjent til PJ. Den eneste som ikke har egne kunder og faktisk er ansat er Randi Hun sidder med interne sager i PJ og hjælper de andre løbende med deres kunder 13 Dette gør, at medarbejderne har megen motivation i det daglige arbejde og de tager alle sammen ansvar for PJ eksistens og det fremtidige salg. PJ har stærke og fremtrædende menneskelige ressourcer, hvilket også har stor betydning for leveringeren af deres rådgivning. Der er sammensat et dynamisk hold af medarbejdere, som har forskellige kompetencer, viden og erfaring, hvilket gør, at de kan dække mange felter inden for virksomhedsdrift og levere den bedst mulige rådgivningen til kunden. Yderligere har medarbejderne et stærkt ønske om, at løfte i flok, hvor de alle sammen tager initiativ til nye tiltag, som kan generere et større salg for PJ. Direktøren og chefrådgiverne har deres egne kunder, men bruger gerne hinandens viden og erfaring for at sikre, 12 Erhvervsøkonomi videregående uddannelser, side Bilag 2, praktikantens observationer Side 15 af 66

17 at kunden oplever en god rådgivning og på enkelte opgaver er der mere end en medarbejdere på opgaven. Primæraktiviteterne: PJ har ikke brugt mange ressourcer på markedsføring igennem de seneste par år Det er højest blevet til et par tilfældige par artikler og annoncer i forskellige fagblade. 14 Dette har været med til, at forstærke deres afhængighed af nogle af deres samarbejdspartnere, da en del af kunderne, som nævnt, kommer derigennem. Disse samarbejdspartnere har gjort, at PJ igennem de seneste år har haft en god kunde tilvækst og derfor har der ikke været tanke omkring egen markedsføring og egen mulighed for, at tiltrække kunder. PJ er dog bevidst omkring betydningen af word-of-mouth, da de gentange gange har fået kunderne igennem dette og dette har dannet grundlag for en folder de har fået udarbejdet. På denne folder findes der en virksomhedsbeskrivelse, forklaring og betydning af deres rådgivning samt udtalelser fra tidligere kunder. 15 PJ uddeler disse folder til deres kunder, med omtanke om, at kunderne deler dem videre til bekendte i deres omgangskreds. Ved fremstillingen af rådgivningen starter PJ med en uforpligtende samtale med kunden, hvor der blive snakket omkring kundens nuværende udfordringer og hvilke problemer kundens virksomheden har. Mødet har det formål, at starte opbyggelsen af et godt og troværdigt samarbejde, hvor kunden har stor del i, hvordan rådgivningen kommer til, at forløbe. Dernæst bliver der udarbejdet en mere direkte og konkret handlingsplan i forhold til kundens situation. Og derefter begynder selve arbejdet og leveringen af rådgivningen. Kunden er altså i fokus i leveringen af rådgivningen, især i implementeringen og opfølgningen 16 Her er PJ nemlig til rådighed undervejs og støtter op omkring uforudsete situationer i handlingsplanen. PJ opstiller deres rådgivning konkret og målrettet til kunden, hvilket giver kunden en bedre forståelse for hvordan de selv skal tage hånd om udviklingen og tage ansvar for rådgivningen. Dette giver kunden et bedre overblik over deres situation og de får nemmere ved, at handle hurtigere ud fra nye tiltag. PJ er meget synlige og opsøgende under forløbet, hvilket er med til, at mindske kundens usikkerhed angående købet af rådgivningen. 14 Bilag 4 interview med Per Jørgensen 15 Bilag 3, udtalelser fra tidligere kunder 16 Afsnit Virksomhedspræsentation hvor beskrivelsen af rådgivningens to trin bliver beskrevet. Side 16 af 66

18 Samlet værdiforøgelse: Der hvor PJ giver deres rådgivning en værdiforøgelse er igennem deres gode sammensætning af medarbejdernes kompetencer og erfaring Selvom dette ikke er noget kunderne er bevidst omkring, præger det stadig værdiforøgelsen af rådgivningen. Dette gør nemlig, at medarbejderne er i stand til, at levere en troværdig og forståelig rådgivning til kunden og udvise en bedre forståelse for kundens specifikke situation. PJ er meget bevidst omkring, at det kan være svært for kunderne, at lukke eksterne mennesker ind i deres virksomhed og lade dem begynde, at analysere og vurdere følsomme data og oplysninger, hvilket gør, at PJ bruger tid og energi på, at skabe et godt samarbejde, hvor kunden kan føle sig tilpas og sikker. Her oplever kunden altså en værdiforøgelse, da rådgivningen overstiger deres egne forventninger omkring den, og dermed føler kunden, at usikkerheden angående køb af rådgivningen formindskes. Under fremstilling og salg opleves der en yderligere værdiforøgelse af rådgivningen grundet, at PJ er klar over, at det vigtige samarbejde, mellem kunde og medarbejder, er en vigtig del set i forhold til hvor god rådgivningen bliver. Dette har gjort, at PJ har sammensat deres rådgivning på en enkel og klar måde, så kunden nemmere kan forstå den og følge med i processen. PJ ønsker, at bruge enkelte fag ord, værktøjer og beskrivelser over for kunden, så denne føler, at de forstå processen og de også selv har ansvar for hvordan rådgivningens resultater i sidste ende bliver. Det er vigtigt for PJ, at kunderne oplever, at PJ har en ægte interesse i deres virksomhed og situation, da skabelsen af en bedre kontakt til kunden gør rådgivningen mere pålidelig og nemmere, at igangsætte. Side 17 af 66

19 7.2 SMILK Figur nr. 3 viser SMILK modellen: 17 Service konceptet Målgruppe Kultur og filosofi Leverance system Image Figur 3 - Service management system - SMILK Service koncept: PJ sælger virksomhedsrådgivning, som er baseret på medarbejdernes kompetencer, viden og erfaring. Dette gør, at servicen bliver sammensat ud fra den enkelte kundes behov og medarbejdernes kompetencer og viden. Rådgivningen skal stabilisere kundens nuværende situation ved, at optimere overskuddet af den nuværende omsætning og først derefter have fokus på fremtidige og nye tiltag for kunden. Rådgivningen har fokus på alle led i virksomhedens drift, da det på denne måde kan findes frem hvordan virksomhedens drift kan ændres til det bedre. Målgruppen: Er SMV virksomheder Små og mellemstore virksomheder. 18 Årsregnskabsloven definere SMV virksomheder som følgende: 19 Mellemstore kan have op til 250 medarbejdere, balancesum på 143 mio. kr. og nettoomsætning på 286 mio. kr. Små kan have op til 50 ansatte, balancesum på 36 mio. kr. og en netteomsætning på 72 mio. kr. Årsregnskabsloven 7, stk. 1 og 2. Image: PJ er meget bevidste omkring hvordan de håndtere deres rådgivning over for kunderne og hvor vigtigt det er, at kunderne stoler på PJ og igennem denne tillid sammen får sat rådgivningens tiltag i gang og nå de ønskede målsætninger. PJ vil gerne gøre processen i rådgivningen nem for kunderne og give dem mulighed for, at tage ejerskab over rådgivningen og selv deltage aktivt International markedsføring, side Bilag 4, interview med Per Jørgensen Bilag 3, udtalelser fra tidligere kunder og bilag 3, interview med Per Jørgensen Side 18 af 66

20 Følgende udtalelse fra Per Jørgensen beskriver rammende, hvordan de tager hånd om deres rådgivning og hvordan de ønsker kunder opfatter dem: Vi forstår, at det kan være en udfordring, at lade udefrakommende komme tæt ind på virksomheden og derfor ligger vi vægt på, at rådgive hver virksomhed, som var det vores egen. Vi taler et sprog, som vores kunder forstår og vi tager ejerskab over hver enkel opgave, hvor vi gennem en tæt sparring og opfølgning sikrer, at alle i virksomheden bliver involveret i processen. Vi hjælper dig med, at omsætte tanke til handling. Sammen finder vi svar på virksomhedens udfordringer, så dine ambitioner omsætte til konkrete tiltag. Per Jørgensen udtaler det kortfattet og enkelt i interviewet, til spørgsmålet Hvilket billede skal kunderne have af jer? : At de kan stole på os og vi levere. 21 Leverance system: PJ har fokus på, levere en ægte, pålidelig og troværdig rådgivning til kunden igennem anvendelse af deres fælles kompetencer, erfaring og viden. Rådgivningen sker i enkelte og forståelige skridt for kunden, hvor den løbende vil implementere de givne resultater og hjælpe med, at håndtere uforudset situationer. Kultur og filosofi: PJ er præget af en filosofi, som er ærlig, lyttende og forstående. Alle led i rådgivningsprocessen er mærket af, at kunderne skal have en god oplevelse og føle, at de trygt kan stole på PJ. Dette gør også, at kunderne har lettere ved, at arbejde åbent omkring virksomhedens udfordringer. PJ har en indlevende, åben og social kultur i virksomheden. Alle har egne ekspertise områder, som tilsammen udgør en bred og målrettet rådgivning til alle slags virksomheder og deres situation. 22 PJ kan med fordel differentiere sig fra konkurrenterne ved, at gøre deres filosofi og kultur mere tilgængelig for omverden Vise hvem de er, hvad de står for og hvordan de gør det. For PJ har nøje øje for, hvordan de forskellige virksomheder oplever deres situation og hvor svært det kan være for dem, at lukke PJ ind i situationen. 21 Bilag 4, interview med Per Jørgensen 22 Bilag 2, praktikantens observationer Side 19 af 66

21 7.3 Kultur Figur nr. 4 viser kulturmodellen: 23 Artefakter Værdier Ubevidste værdier Figur 4 - Edgar H. Steins kulturmodel Trin 1: Dæmpet og stilren indretning af lyse og åbne lokaler Stilren påklædning uden, at være for dyr og fin Åbent og praktisk miljø Målrettet og personlig dialog Tæt samarbejde og individuelt ansvar Venskabelig tone. Trin 2: Ærlighed Troværdighed Professionalisme Samarbejde Respekt for forskelligheder Høj faglighed Højt service niveau Engagement Ansvarlighed. Trin 3: Jordbundne Ærlige Åbenhed Menneskelighed Demokrati. Modellen kan med fordel anskues nedefra og op Fra trin 3 til trin 2 og til trin 1 Da de ubevidste værdier har betydning for, hvilke værdier og normer der præger kulturen i en virksomhed. Og dette får til sammen betydning for hvordan omgangstonen er og hvordan virksomheden tackler forskellige situationer. Alt det får betydning for hvordan virksomheden tilrettelægger miljøet i virksomheden og indretningen. PJ s kultur er stærkt præget af deres ubevidste værdier, da de har stor betydning for de mere synlige værdier. PJ s medarbejdere har forskellige personligheder, som påvirker kulturen særdeles og det er i mødet mellem personlighederne PJ s enestående værdier frembringes. Medarbejderne er hver især optaget af, at anvende deres kompetencer bedst muligt og i fællesskab generere et større salg De gennemgår muligheder og trusler på et demokratisk niveau igennem samtaler og møder. Grundet deres ønske om, at være en aktiv medarbejdere, som tilføjer værdi til PJ, er de meget ærlig omkring deres egen person, PJ s situation og hvordan de bedst muligt tackler 23 Organisation og ledelse i teori og praksis, side 133 Side 20 af 66

22 fremtidige tiltag. Selvom personlighederne er forskellige, er de dog enige i, at de ønsker, at anvende deres kompetencer på en ærlig måde og derigennem levere en troværdig service til kunden. Grundet den demokratiske tilgang findes der en stor ansvarlighed for den enkelte ved PJ Hver især har ansvar for egne opgaver og kunder. Dette afspejler sig også i deres indretning af deres lokaler, som har en dæmpet og stilren indretning. PJ har en fin overensstemmelse mellem deres kultur og hvordan de ønsker, at kunderne opfatter dem. Det er dog problematisk, at PJ ikke anvender deres kultur og gør den mere synlig over for målgruppen igennem markedsføring. I interview med Per Jørgensen er deres mission og vision følgende: [Bilag 3, interview med Per Jørgensen]. Mission: Vi udvikler og driver i samarbejde med ledelsen, i mindre og større virksomheder, til at opnå bedre resultater. Vi arbejder i virksomhederne på en praktisk og grundig involverende måde. Ved gentagne opfølgning sikre vi, at de besluttede tiltag realiseres. Vision: Vi vil gerne være en landsdækkende rådgivningsvirksomhed, som tilbyder rådgivning inden for hele værdikæden. PJ har en rammende mission for deres rådgivning og derfor også en skam, at den ikke anvendes mere praktisk og synligt på deres hjemmeside og i andre markedsføringsmæssige tiltag. Det samme er gældende for visionen. Begge stemmer overens med deres værdiforøgelse af rådgivningen og hvordan de håndtere kunderne. Side 21 af 66

23 8.0 Ekstern analyse Analyse og vurdering af virksomhedens eksterne forhold. 8.1 PEST Politiske og lovgivningsmæssige forhold: Overordnet set handler det om for virksomhederne i branchen, at have et godt kendskab til hvilke økonomiske ydelser, som staten og/eller fonde kan tilbyde de enkelte brancher. Og derigennem hjælpe kunden med, at ansøge om et givent tilskud. Igennem et kendskab til forskellige fonde, fx Vækstfonden, Væksthus Nordjylland og Erhvervshus Nord, kan virksomhederne i branchen få en bedre forståelse for hvilken hjælp de kan give deres egne kunder og hvilke økonomiske ydelser de kan få hjælp med i perspektiv til den aktuelle situation. 24 Økonomiske og demografiske forhold: I Danmark findes der omkring arbejdssteder med beskæftigelse Omkring halvdelen af disse findes i Jylland [2012]. Arbejdsstederne har udpræget forskellige størrelser, men største delen (to tredjedele) har arbejdsstederne mindre en fem jobstillinger. Ses dette i sammenhæng med, at omkring halvdelen af arbejdsstederne findes i Nordjylland, stemmer det overens med, at arbejdssteder med mere end 50 jobstillinger findes omkring de større byer i Danmark. 25 1Udviklingen i samfundet har gjort, at branchen for tjenesteydelser har fået en mere dominerende plads blandt brancherne og oplevet en stigende udvikling de seneste årtier Omkring tre fjerdele af de beskæftigede arbejde inden for tjenesteydelse erhvervet ved indgang af det nye årtusinde. Selv under finanskrisen [2008] havde denne branche det bedre end andre brancher Krisen må dermed have påvirket tjenesteydelserne mindre end de resterende brancher. 26 Den nævnte udvikling kan forklares ud fra tabel nr. 2. Her uddrages det, at videnservice oplevede en stigning på 82 % indtil 2009, hvorefter den faldt til 77 % i 2011 over niveauet i 2001 og derefter oplevedes der en stigning på 112 % side side side 367 Side 22 af 66

24 Tabel 1 - Udvikling i virksomhedernes salg for udvalgte brancher Som følge af den stigende aktivitet i tjenesteydelse branchen, er der tilkommet flere udbydere i branchen. I 2011 blev der indstiftet omkring ny virksomheder, hvoraf 24 % startede inden for tjenesteydelse branchen I tabel nr. 3 benævnt Erhvervsservice. I 2010 startede nye virksomheder inden for erhvervsservice branchen og i 2011 startede nye virksomheder Dermed kan der dokumenteres en stigningen inden for branchen generelt. 28 Til denne fremgår der desværre ingen præcis tal for, hvor mange af disse nystartede virksomheder der måtte lukke igen. Det er først i 2012 der fremgår et konkurs tal 681 virksomheder gik konkurs i branchen. 29 Dog skal dette ses i lys af, at mange nye virksomheder er sårebare i de første år de eksistere 27 % af de virksomheder, som åbnede i 2010, var allerede lukket i Konklusion på PEST Ud fra de politiske og lovgivningsmæssige forhold kan der igennem et gensidigt samarbejde med forskellige fonde, som yder økonomisk støtte og rådgivning, kan virksomhederne i branchen opnå en bedre rådgivning til deres egne kunder samt de igennem mulige gode samarbejder kan få nye kunder og udbrede kendskaben af virksomhedens eksistens på marked side 375, tabel side 377, tabel side 369 Side 23 af 66

25 Ud fra de økonomiske og demografiske forhold samt ud fra tjenesteydelsens branchens perspektiv, har der de seneste år været en god udvikling i branchen, set ud fra antal beskæftigede i branchen. Der opleves en stigning inden for branchen, hvor der etableres nye virksomheder, hvor en del må lukke igen. Dette kan anskues ud fra, at branchen er relativ nem, at trænge ind på, ud fra et økonomisk perspektiv, men det kræver gode erfaringer, kompetencer og viden, hvilket kan være en grund til, at en del virksomheder må lukke igen efter kort tid i branchen. Og grundet de mange nye udbydere i branchen opstår der megen konkurrence, hvilket også er en faktor for, at mange må lukke igen. Det gør det bestemt heller ikke nemt for nye udbydere i den branche, at virksomheder i mange brancher er sårbare for lukning de første leve år og er derfor meget påvirket af konkurrencen. 8.2 Kundebeskrivelse Som rådgivningsvirksomhed har PJ meget fokus på kunderne og deres tilfredshed PJ vil som udgangspunkt møde kunderne hvor de er, arbejde med deres nuværende situation og hjælpe med håndtering af kommende udfordringer. PJ sælger sin rådgivning til alle salgs virksomheder (handel, produktion og service), som reagere proaktivt eller reaktivt på en given situation. Ved proaktiv reaktion, reagere virksomheden på baggrund af muligheder og lyst, hvor den reaktive reaktion sker på baggrund af en økonomisk kritisk situation. Dermed sagt, at det både er økonomiske stabile virksomheder samt ustabile virksomheder, som kan have gavn af PJ s rådgivning. Yderligere har PJ inddelt målgruppen i følgende segmenter: 31 o Virksomheder på vej i en krise situation, eller allerede er i en o Virksomheder som har potentiale til større indtjening i den eksisterende form o Virksomheder som gerne vil i vækst eller er i vækst Segmenterne bliver på samme tid behandles ens og forskelligt Da ingen virksomheder eller deres situation og ønsker er ens, er rådgivningen tilpasset og individuel. Tankegangen bag rådgivningen er dog den samme, hvor det handler om, at lytte, følge med og følge op PJ ønsker, at kunden oplever holdningen som nede-på-jorden, hvor rådgivningens kommunikation og værktøjer er enkel og praktisk. 31 Bilag 5, håndtering af segmenter Side 24 af 66

26 8.2 Porters five forces Figur nr. 5 viser modellen: 32 Truslen fra nye udbydere Leverandørernes forhandlingsstyrke Konkurrencesituation i branchen Rivalisering blandt de eksisterende firmaer Købernes forhandlingsstyrke Substituerende produkter Figur 5 - Porters model for konkurrencestrukturen i en branche Truslen fra nye udbydere De nuværende udbydere i branchen er altid påvirket af truslen fra nye udbydere, lige meget hvilken branchen virksomhederne befinder sig i. Der er dog et afhængighedsforhold i de enkelte brancher, hvor nye udbydere er afhængige af, hvor let/svært det er, at etablere en virksomhed i branchen samt hvor let/svært det er, at komme ud af branchen igen, uden en større gældspost. De såkaldte adgangsbarrierer, som benævnt, er ikke store i branchen for virksomhedsrådgivning, ud fra et økonomisk perspektiv Dette betyder ikke, at det antages, at branchen er nem, at trænge ind på. Det kræver ikke en større kapital, da der ingen lagerbinding af produkter eller indkøb af produktionsmaskiner. Adgangsbarriererne til branchen i virksomhedsrådgivning kan dog have et andet og muligt vigtigere perspektiv Viden og erfaring Inden for denne branche er der ikke overordnet en uddannelse, som giver jobmuligheder og derfor har rådgivere inden for denne branche som regel erfaring fra tidligere jobs, som gør dem i stand til, at rådgivere forskellige virksomheder og deres situation. Og da leveringen af denne slags rådgivning er en længere varende proces, tit og ofte med uforudset situationer, er det en fordel med erhvervsmæssig erfaring og/eller troværdige samarbejdspersoner, som står til rådighed for sparring. Dermed ment, at kunden skal kunne stole på rådgivningen og få leveret de sandfærdige oplysninger, som skal anvendes til det ønskede formål. 32 International markedsføring, side 210 Side 25 af 66

27 Branchen er økonomisk nem, at trænge ind på, men det uforudset kan være, at erfaring, kompetencer, viden og image i branchen er en vigtigere adgangsbarriere i forhold til, at nye udbydere opleve en vækst i virksomhedens økonomi. De eksisterende udbydere i branchen må anskues, at kunne håndtere dette og derfor bliver det et vigtigt konkurrenceparametre, som anvendes i forhold til, at kunderne til, at købe og benytte sig fra rådgivningen. På baggrund af dette er det ikke chokerende, at Finans.dk har udarbejdet en liste med de 20 brancher, hvor de fleste måtte lukke i På første pladsen på denne liste ligger nemlig Virksomhedsrådgivning og anden rådgivning om driftsledelse. 33 Substituerende produkter En branche anses ikke for, at være et lukket område, hvor de eksisterende aktører ikke holder øje med andre brancher, som tilbyde kunderne et produkt og/eller en service, som kan være et alternativ til branchens egne. Yderligere kan det også forekomme i branchen, at produkterne ikke er ens, men de tilfredsstiller de samme behov hos kunden. Derfor vil det være vigtigt, at have kendskab til substituerende produkter/ydelser, som kunderne kunne tænkes, at foretrækker i stedet for virksomhedens egne. I forhold til virksomhedsrådgivning er substituerende produkter/ydelser alle tiltag som en virksomhed kan købe med hensigt i, at tiltrække flere kunder og derigennem øge deres indtjening Det kan være alt fra renovering af bygninger, nyt inventar til ansættelse af medarbejdere med nye kompetencer og viden i virksomheden, som skulle yde den service som en virksomhedsrådgivnings virksomhed ville have leveret. Yderligere kan det også tænkes, at kunden i egen omgangskreds kan benytte sig af bekendtskaber, som kan yde en rådgivning inden for specifikke områder Hjælpen kan dog være subjektiv og muligvis ikke dækkende, men folk har en tendens til, at stole mere og mere på bedømmeler fra bekendte end hvad den givne virksomhed selv reklamere sig på. Dette kan ses i lys af, forbrugerne dagligt bliver udsat for omkring reklamer og dermed har de mistet en del troværdig til reklamernes ærlighed og Side 26 af 66

28 Købernes forhandlingsstyrke I sådan en branche er kunden meget engageret i servicen og har selv har betydning for hvordan servicen i sidste ende formes og leveres. Med udgangspunkt i, at kunden ikke bliver henvist til virksomheden (det kan være fra samarbejdspartnere eller direkte krav fra banken) er det et køb som kunden aktivt søger viden omkring og undersøger de forskellige udbydere på grundlag af, at finde en passende udbydere son netop kan løse kundens situation. Denne informationssøgning er vigtig når kunden ikke har den fornødne viden omkring aktørerne og ikke kan hente hjælp i egen omgangskreds. 35 Dette er med til, at købernes forhandlingsstyrke både kan være høj og lav: Perspektivet hvor forhandlingsstyrken er lav, har udgangspunkt i, at kunden kan have svært ved, at sammenligne en rådgivning, da den er baseret på menneskelige ressourcer samt deres viden og erfaring. Dette er endnu en af grundene til, at levering af rådgivning er afhængige af medarbejderne, hvordan de levere rådgivningen og hvordan den enkelte virksomhed omsætter deres rådgivning. Perspektivet hvor forhandlingsstyrken er høj, har udgangspunkt i, at der findes mange og forskellige udbydere i branchen, hvilket giver dem god mulighed for, at vælge den aktører de forventer kan levere den ønskede service til den passende pris. Selvom kunden kan have svært ved, at sammenligne rådgivningens indhold og udbytte aktørerne imellem, kan kunden stadig vælge ud fra deres mavefornemmelse og hvilken aktører de stoler mest på, ud fra deres informationssøgning. Yderligere kan det benævnes, at kundens egen usikkerhed omkring køb af rådgivning også kan have betydning Har kunden ikke den fornødne viden omkring valg af udbydere, vil det resultere i mere dybdegående informationssøgning. Det kan derfor være afgørende for aktørerne, at de forklarer og beskriver for kunderne, konkret og tydeligt, hvordan rådgivningen er sammensat og leveret Ud fra et perspektiv om, at kunden muligvis ikke har ekspert viden omkring emnerne. Leverandørernes forhandlingsstyrke I denne branche er det udbyderne, som er leverandørerne af rådgivningen, direkte til kunden. Derfor har de en høj forhandlingsstyrke, som har stor betydning for salget. Er aktørerne i branchen ikke klar over dette eller anvender de ikke denne viden mest fordelagtigt i forhold til, at vinde kunderne fra konkurrenterne, kan det have store konsekvenser for den enkelte udbydere side Side 27 af 66

29 Udbyderne har kompetencer og viden, som kunden ikke selv har, samtidig med, at de kan have et stort behov for kompetencerne. Dette gør, at det er vigtigt for den enkelte udbydere, at gøre kunderne bevidst omkring disse kompetencer og hvordan kunden med fordel kan købe dem. Dernæst er det vigtigt, at kunne formidle sine kompetencer, viden og erfaring på en forståelig måde over for kunden, som muligvis kan være tilbageholdende og nervøs for køb af sådan en service. Konkurrencesituation i branchen Slutteligt, i sammenfletning med de 4 øvrige punkter, kan konkurrencesituationen i branchen benævnes som forholdsvis stærk. Det skyldes, at rådgivningen ikke er håndgribelig for kunden og dermed kan de have svært ved, at vurdere om, rådgivningen i starten er pengene værd. Og rådgivningen er heterogen, hvilket har den betydning, at udbydere skal være bevidst omkring hvilken værdi medarbejdernes fælles viden, kompetencer og erfaring kan få for kunden. Og dernæst levere den, så kunden finder den attraktiv og troværdig. Selvom det anses som en relativ let branche, at trænge ind på, er det dog svært, at konkurrere mod de nuværende udbydere, da de allerede har opbygget et image og navn i branchen. Det gør, at det er en svær branche at bearbejde og vinde et solidt fodfæste på og tiltrække potentielle kunder fra de eksisterende. Derudover kan det kræve samarbejdspartnere, som muligvis dækker enkelte aspekter af virksomhedsrådgivning og derigennem få opbygget et image og navn blandt aktørerne i branchen. Denne opbyggelse kan få betydning for, om kunden netop skulle vælge den specifikke udbydere. 9.0 Konkurrenter Det er fordelagtigt for en virksomhed, at analysere og vurdere de nærmeste konkurrenter, så virksomheden kan skabe et bedre overblik over hvilke muligheder og trusler der kan være i forhold til konkurrenterne. Jesper Lindgren Hejlesen har udtalt PJ s konkurrenter som følgende: UNO People, Comentor, Directors og UCONNECT. Side 28 af 66

30 9.1 UNO People UNO People hjælper deres kunder med virksomhedsudvikling og vækst igennem deres egne kompetencer og viden. De arbejder med deres kunder både før, under og efter forløbet Dette er med til, at sikre, at de opstillede målsætninger, som kunden og UNO People sammen har forfattet, bliver opnået og uforudset situationer bliver løbende håndteret. 36 UNO People har defineret deres arbejdsområder som følgende: o Strategi og målsætning Herunder vækststrategi og internationalisering. o Implementering og vækst Herunder salgsledelse, salg og afsætning UNO People arbejder ud fra en tankegang om, at alle virksomheder kan udvikles, hvor nogle har et akut behov og andre har muligheder for, at optimere. Dette har UNO People fokus på, hvilket gør, at de hjælper der hvor deres kunder har behov for det og hjælper dem videre De kalder det selv for viden til vækst. 37 UNO People har beskrevet deres mission som følgende: UNO People hjælper vores kunder med at udvikle deres indsigt og herved gøre dem i stand til at Og deres vision er: forandre deres egne vilkår for at skabe vækst. 38 Indsigt forandrer verden. Alle har respekt og forståelse for egne og andre behov og muligheder, samt konsekvensen af handlinger. Forandringer baseres på beslutninger funderet i indsigt, der optimerer personlig og professionel vækst for alle interessenter Side 29 af 66

31 Og deres værdier er følgende: troværdighed professionalisme kvalitet kompetence innovation. 40 Generelt gælder det for UNO People, at de anvender deres viden og kompetencer i gode, korte og læsevenlige sætninger på hjemmesiden. Og mange steder anvendes der kun enkelte fag ord, som ikke anses for ukendte for gennemsnitsforbrugerne. Disse virker meget troværdige, professionelle og ærlige. Måden hvorpå UNO People beskriver deres kompetencer og arbejdsområder er meget overskuelig og forståelig for læserne. Fra tanke til handling UNO People hjælper virksomheder med at få flere kunder. Din virksomheder Vækst Viden Forandring Indsigt. Virksomhedens nye retning Salgsledelse Vækststrategi Andre himmel strøg Comentor Comentor har eksisterede siden 2002, hvilket betyder, at de har et solidt fundament i branchen og er en aktiv udbyder. De arbejder ikke med virksomhedsrådgivning på samme plan som de andre konkurrenter, da deres fokus ligger på nogle andre områder. Arbejdsområderne anses dog fra kundens synvinkel, som værende ens i forhold til de andre konkurrenter. Comentor beskriver selv deres service, som en del af dit resultat. De hjælper kunden med, at optimere og fokusere mere direkte på forretning, den valgte strategi og nå i mål med denne. Igennem medarbejdernes blandede viden og erfaring er de i stand til, at være gode sparringspartnere for kunderne og hjælper dem med, at skabe de ønskede resultater. 42 Comentor arbejder ikke direkte med virksomhedsrådgivning som de andre konkurrenter, men de har fokus på følgende elementer i deres service: o Rekruttering/udvælgelse Hjælp til rekruttering og udvælgelse af nye medarbejdere til kundens virksomhed Behjælpelig med interview teknikker og andre analyseværktøjer i forhold til jobsamtaler 40 Se linket for uddybning af værdierne Side 30 af 66

32 Håndtering af opsigelsessituationer i kundens virksomhed og med omtanke om, at hjælpe medarbejderen videre i erhvervslivet HR og ledelse. o Udvikling/træning Salgstræning Udvikling af medarbejdere og ledere Teambuilding Motivation blandt virksomhedens medarbejder Organisationsudvikling Strategiske planer Markedsanalyser. Generelt gælder det for Comentor, at største delen af deres service ligger på deres rekruttering og træning. Det punkter hvor de direkte kan ses som en konkurrent, er i deres arbejde med rådgivning med organisationsudvikling, udarbejdelse af strategiske målsætninger mulige markedsanalyser og den generelle tilpasning af virksomhedens interne miljø med det eksterne. 9.3 Directors Directors er en privatejet konsulent virksomheder, som har sin styrke i medarbejdernes forskellige erhvervserfaring, kompetencer og viden Til sammen er de i stand til, at levere en bred og dybdegåede rådgivning til deres kunder. Directors inddeler deres service i følgende punkter: 43 o Tilpasset workshop Bearbejdning af kundens udfordringer Kunden skal se udfordringer som muligheder og arbejde efter det. o Åben workshop/foredrag Opdateret med den nyeste teori og viden inden for marketing og strategi udvikling. o Konsulentydelser Kunden skal opleve en værdi ved samarbejdet og igennem deres samarbejdspartnere kan de levere konsulentydelser, Væksthjulskonsulenter. o Klient forhold Skaber et stærkt og pålideligt bånd til kunden og holder på fortrolige oplysninger. o Strategiske planlægning Tager udgangspunkt i kundens nuværende situation og udarbejdet en strategiimplementering ud fra kundens behov. o Salgs generering 43 Side 31 af 66

33 Salgs træning, kundefastholdelse og opdagelse af nye kunder. Directors styrke beror i deres egne erfaringer fra erhvervslivet, deres kompetencer inden for marketing, strategi og implementering samt deres fornyelse af viden inden for disse emner. De arbejder ud fra, at finde kundernes forretningspotentiale frem og bearbejde det igennem handlingsplaner og få det implementeret i virksomheden De ønsker, at deres sparring skal kunne aflæses på bundlinjen og kunden skal oplevede en styrkelse af virksomhedens image og et øget overskud UCONNECT UCONNECT har eksisterede siden 2005 og er ejet af Jens Uggerhøj, som har en god kompensation af erhvervserfaring og udvikling af egne kompetencer og viden. Virksomheden målretter sig mod en bred og forståelig virksomhedsrådgivning, som skaber en god konkurrenceposition i branchen, da UCONNET kan favne bredt og dermed arbejder med sine kompetencer områder i forhold kundernes forskellige udfordringer og behov. UCONNET beskriver deres service som følgende: Nøgleordene er salgsoptimering, eksportforberedelse, forretningsudvikling, go-to-market strategi, markedsanalyser, netværksfacilitering og kundearrangementer. 45 UCONNECT har følgende arbejdsområder: 46 o Coaching Herunder ledelsesrådgivning, forretningsudvikling, strategi, implementering, eksport og kundesegmentering. o Facilitering Herunder professionel styring i mødet blandet mennesker, netværkskoordinator, messer, kundeevents og gå-hjem-møder. o Advisory board Ledelsesværktøj til inspiration og sparring. o Kurser Kundetilpasset kurser Side 32 af 66

34 9.5 Sammenfletning af konkurrenter Selvom konkurrent analysen er foretaget inden for den snævre konkurrence, fremviser analysen stadig forskelligheder i leveringen af deres rådgivningen. Alle konkurrenter levere en rådgivning til deres kunder, som kan anskues, at være ens samtidig med, at konkurrenterne har fokus på forskellige indsatsområder. Dette betyder, at ud fra kundens synsvinkel, vil rådgivningen, ud fra konkurrenternes hjemmesider, opleves som værende ens og i sidste ende være lige gode om, at tage hånd om kundens aktuelle situation. Forskelligheden ligger dog i de forskellige indsatsområder, og hvordan de vælger, at arbejde med disse. Dermed får det betydning for kunden hvordan de enkelte udbydere vælger, at opstille deres arbejdsområder, hvordan de igennem deres sparring kan levere den ønskede service til kunden og hvorvidt udbydernes samlede kompetencer, erfaring og vide kan tilbyde en bred og tilgængelig rådgivning til kunden, samtidig med, at den er forstående og anvendelig. Set i perspektiv i hvordan PJ har sammensat og forklaret deres rådgivning, er UNO People og Directors de to konkurrenter, som benytter sig af samme indsatsområder over for kunden og dermed kan det antages, at disse har samme målgruppe. I forhold til Comentor og UCONNECT anvender de nogle indsatsområder over for kunderne, som PJ endnu ikke har og som faktisk også er en svaghed for PJ De tilbyder ikke kunderne coaching blandt kundens medarbejdere og ledere samt salgstræning. Dette er en mulighed for PJ for, at give deres kunder en endnu bedre rådgivning i en samlet pakke, som ville kunne tiltrække potentielle kunder. Samlet set ud fra konkurrent analysen har konkurrenterne en mere læsevenlig beskrivelse af det interne miljø i virksomheden, hvilket er med til, at fremvise virksomhedens kultur og skabe et image for kunderne inden de oplever og møder udbyderne. Dette er endnu en af PJ s svagheder. Side 33 af 66

35 10.0 Opsamling af interne- og eksterne analyser SWOT Figur nr. 6 viser de fundne resultater fra de ovenstående analyser: 47 Styrker God kombination blandt medarbejdernes viden, kompetencer og erfaring. Svagheder Manglende markedsføring. Forståelse for kundens situation. Kultur og filosofi ikke synlig nok. God balance mellem kultur og hvilket billede de ønsker kunden får af dem. Differentierings muligheder anvendes ikke optimalt. Gode differentierings muligheder. Gør ikke deres styrker synlige i Nordjylland. Muligheder Kompetencer, erfaring og viden har stor betydning for virksomhedens eksistens på længere sigt. Trusler Økonomisk nemt for nye, at trænge ind i branchen. Voksende branche. Mulighed for at differentiere sig igennem udvikling af rådgivning. Konkurrenternes stærke side er PJ s svagheder. Kunderne kan ikke se/læse PJ s indlevelse i kundens situation. Figur 6 - Opsamling af resultater af interne- og eksterne analyser - SWOT model. 47 Bilag 6 Uforkortede SWOT Side 34 af 66

36 Interne styrker og svagheder De interne analyser har fremvist, at PJ s styrker også kan anskues som en svaghed for dem, i forhold til perspektivet. Dette skyldtes, at PJ internt i virksomheden (medarbejderne imellem, sammenspil med samarbejdspartnere og de eksisterende kunder) tydeligt fremviser deres styrker og er meget bevidst omkring deres sammensatte kompetencer og hvordan de bedst muligt kan levere den forventede og ønskede rådgivning til den enkelte kunde. PJ s styrker har dermed et fast fundament i virksomheden og de anvendes også på en god måde De anvendes desværre kun internt i virksomheden og dermed ikke synligt for potentielle kunder. PJ yder en indlevende og god rådgivning til deres kunder, da de holder meget fast i deres værdier troværdighed, ærlighed og åbenhed og arbejder meget for, at kunne skabe et åbent samarbejde med kunden. Dette ses ud fra det perspektiv, at kunden allerede er i kontakt med PJ. Disse styrker kan derfor anses som en svaghed, da de ikke er synlige for potentielle kunder og deres omverden. Da PJ har et stærkt fundament for deres styrker, vil det relativt nemt kunne omsættes til markedsføringstiltag og de kan anvende styrkerne til, at differentiere sig fra konkurrenterne i branchen. Yderligere er det også kompetencer som konkurrenterne har svært ved, at efterligne og derfor vil det være oplagt for PJ, at anvende dem mere konkret og synligt. PJ har igennem de menneskelige ressourcer (medarbejdernes viden, erfaring samt kompetencer, adfærd og værdier) fået skabt et service koncept, kultur og filosofi i virksomheden, som gør, at PJ er meget åbne overfor nye tiltag i branchen og de anskuer en given situation som en mulighed og ikke en trussel. Der er stor sammenspil mellem medarbejdernes værdier, de værdier som PJ skal stå for og hvordan kunderne skal opleve deres rådgivningen Dette skaber en synergi i PJ og giver gode retningslinjer for, hvordan de tackler eksisterende og nye kunder. Der er en god balance mellem kulturen i virksomheden og hvilke værdier de stråler i samarbejde med kunderne Dog er det problematisk, at PJ ikke gør noget mere ud af, at synliggøre deres kultur, da dette kan være med til, at skabe en konkurrencemæssig fordel i branchen. Der er udarbejdet mission og vision i PJ Disse stemmer godt overens med deres kultur og vil sagtens kunne anvendes mere synligt, igennem hjemmesiden og/eller markedsføringstiltag. Side 35 af 66

37 Eksterne muligheder og trusler De eksterne analyser har fremvist, at PJ befinder sig i en økonomisk god branche. Mulighederne består i, at den økonomiske adgangsbarriere til branchen er relativ lav samtidig med, at kompetence, erfaring samt viden adgangsbarrieren er høj. Dette har den betydning, at mange udefrakommende vil finde branchen attraktiv og dermed prøve, at trænge ind i branchen, men det kræver gode kompetencer, relevant erfaring og den rette viden, at kunne skabe en fundament i branchen og dermed skabe en omsætning. Det er en mulighed for PJ, da de allerede har fået skabt sig et solidt fundament, med tanke om, at de har gode samarbejdspartnere, god sammensætning af medarbejdernes kompetencer, erfaring og viden. Og det vurderes til, at være en mulighed for PJ, at fremhæve deres værdiforøgelse og kultur mere potentielle kunder Igennem hjemmesiden, LinkedIn og nye markedsføringstiltag. Yderligere er det en mulighed for PJ, at fremhæve hvordan de igennem forskellige tilskudspakker kan hjælpe deres kunder økonomisk bedre og sikre dem, at de kommer igennem deres udfordringer og oplever et øget overskud i virksomheden. PJ s forskellige samarbejdspartnere er vigtige for PJ og giver dem mulighed for, at være opdateret med nye tilskudspakker og dermed kan de have mulighed for, at øge antallet af kunder igennem mulige nye tilskudspakker. Disse skal fremhæves i deres markedsføring, da det antages, at målgruppen vil opleve en mindsket usikkerhed ved køb af rådgivningen, da der gives tilskud til dette. PJ har udarbejdet en god og bred rådgivning til kunderens forskellige udfordringer og behov Disse bygger på medarbejdernes erfaring, kompetencer og viden, hvilket er med til, at gøre det til en konkurrencefordel, som PJ kan fremvise mere i deres differentiering fra konkurrenterne. I perspektiv til dette er det en trussel, at PJ s interne svagheder er konkurrenternes styrker Hvilket gør, at konkurrenterne faktisk er i stand til, at få nogle af PJ s potentielle kunder, fordi de har et bestemt behov, som PJ ikke kan dække. Side 36 af 66

38 11.0 Segmentering og målgruppevalg Dette afsnit vil analysere og vurdere, ud fra Per Jørgensens udtalelse om målgruppen 48 og hvordan de har inddelt kunderne i segmenter. 49 Segmenter har følgende beskrivelse: o Virksomheder på vej i en krise situation, eller allerede er i en o Virksomheder som har potentiale til større indtjening i den eksisterende form o Virksomheder som gerne vil vækst eller er i vækst Segmenteringen er sket med henblik på, at dele målgruppen ind efter hvilke behov de har og hvilken indsatsområder der kan være i de i enkelte segmenter. Dette er en relevant måde, at håndtere segmenter på, da det har betydning for hvordan rådgivningen formes, udleveres og implementeres i virksomhederne SMUK Virksomheder på vej i en krise, eller allerede er i en Størrelse: Dette segment har en god størrelse, på baggrund af, at der i 2013 var konkurser i Danmark. 50 Dette skal tal skal ses i perspektiv med, at virksomhederne i dette segment sagtens kan have undgået en konkurs, men hvor de stadig kæmper en daglig kamp for, at holde virksomhedens drift i gang. Segmentet formodes hverken, at være stigende eller faldende de næste år, men grundet globaliseringen er konkurrencen i mange brancher steget og derfor oplever mange virksomheder større eller mindre kriser. 51 Det er også en naturlig del i og med, at der etableres mange nye firmaer hver år og de i deres første leveår er mere truet af en lukning end andre etableret virksomheder. 52 Muligheder: Mulighederne i dette segment kan både set som værende små og store. 48 Bilag 4 Interview med Per Jørgensen 49 Bilag 5 Håndtering af segmenter 50 side 377, tabel side 369 og 375, tabel 341 Side 37 af 66

39 Når de anses som værende små er det grundet hvor store vanskelige segmentet står i og deres villighed til, at give rådgivningen den ærlig og plads den har behov for, for at kunne lykkes. Kan disse ikke bearbejdes, vil rådgivningen have svært ved, at implementere de valgte tiltag. I de store muligheder er segmentet villig og klar til, at arbejde åbent og ærligt med rådgivningen, hvilket kan ses i lys af, af krisen ikke er alarmerende endnu, men kun er på vej til det. Derfor kan mulighedens størrelse set i perspektiv til, hvor stor krisen er og hvor villig kunden er. Udgifter: Udgifterne i markedsføringen til dette segmentet anses ikke som værende billigere eller dyrere end de andre. Dog skal det nævnes, at udarbejdes der nye markedsføringstiltag vil de kun fange dette segment og på ingen måde henvende sig en smule til de andre. Konkurrence: Konkurrencen i dette segment er høj, da konkurrenter inden for båden den snævre og bredde konkurrence henvender sig til disse Virksomheder som har potentiale til større indtjening i den eksisterende form Størrelse: Dette segments anses som værende stort, da de fleste virksomheder, i en eller anden form, kan optimere deres nuværende situation og bearbejde nye muligheder og trusler i deres branche, som løbende er skiftende. Muligheder: Mulighederne for dette segment er stort, da de kan nås igennem markedsføringstiltag og dermed vække segmentets interesse og få til dem, at søge mere information og givetvis kontakte PJ. Udgifter: Udgifterne i markedsføringen til dette segmentet anses ikke som værende billigere eller dyrere end de andre. Markedsføringstiltagene kan givetvis også henvende sig til Virksomheder som gerne vil vækst eller er i vækst. Dog er det ikke givet, at Virksomheder på vej i en krise situation, eller allerede er i en vil finde disse markedsføringstiltag tiltrækkende, da de ikke direkte henviser til dem. Konkurrence: Konkurrencen i dette segment er middel, grundet at konkurrenter i den snævre og bredde konkurrence mest målretter deres markedsføringstiltag i en mere positiv form Altså til virksomheder, som ønsker vækst og gerne vil opsøge det. Dette segmentet anses ikke for, at være opsøgende, da de tit og ofte har svært ved, at se hvordan de har potentiale til større indtjening i den Side 38 af 66

40 eksisterende form Segmentet har det altså fint med deres situation og oplever den som god og er derfor ikke opsøgende Virksomheder som er i vækst eller vil i vækst Størrelse: Dette segment anses som værende relativ stort Dette ses i perspektiv til, at branchen for rådgivningen har klaret sig godt de sidste par år og dermed må der være nogle virksomheder, som selv opsøger vækst. Muligheder: Mulighederne for, at nå dette segment igennem markedsføringstiltag er stor, da segmentet er opsøgende for rådgivningen. Og de ved allerede, at det kan betale sig, at betale for rådgivningen, da de ved, at de vil vækst og dermed have råd til det. Udgifter: Udgifterne i markedsføringen til dette segmentet anses ikke som værende billigere eller dyrere end de andre. Men grundet segmentet opsøgende adfærd i forhold til rådgivning, vil de være mere bevidst omkring reklamer og annoncer. Konkurrence: Konkurrencen i dette segment er høj, grundet at mange udbydere i branchen målretter deres markedsføringstiltag til dette segmentet Hvilket ses på baggrund af, at kommunikationens indhold er anvendt i en positiv retning. Og er segmentet ikke opsat på vækst og har det i tankerne, vil de givetvis ikke opdage kommunikationen. Ud fra disse vurderinger vil det være oplagt for PJ, at vælge segmentet Virksomheder som har potentiale til større indtjening i den eksisterende form. Dette segmentet anses som værende det bedst valg set i forhold til hvordan PJ har opbygget deres rådgivning samt deres medarbejdernes samlede kompetencer, erfaring og viden. Yderligere skal valget ses på baggrund af de ovenstående analyser, hvor PJ s styrker kan anvendes bedst i forhold til markeds muligheder samt hvilke behov segmentet har. Dette skal selvfølgelig også ses i lyset af, at segmentet Virksomheder som gerne vil vækst eller er i vækst selv er meget opsøgende og derfor vil finde rådgivningen god alligevel Kunden er allerede interesseret i, at vækste og kan se fordel i rådgivningen og har derfor ikke behov for overtalelse. Samtidig har det nye samarbejde med udvalgte pengeinstitutter gjort, at de derigennem får kunder fra det sidste segment, Virksomheder på vej i en krise situation, eller allerede er i en og dette segmentet kan være svært, at arbejde åbent med og de vil ikke være interesseret nok i givne markedsføringstiltag og kontakte PJ på baggrund af disse. Side 39 af 66

41 12.0 Implementering Dette afsnit vil afklarer hvordan PJ kan implementere mulige nye markedsføringstiltag i branchen i Nordjylland Ansoffs vækstmatrice Figur nr. 7 viser vækstmatrix: 53 Nuværende produkter Nye produkter Nuværende markeder Markedspenetrering Produktudvikling Nye markeder Markedsudvikling Diversifikation Figur 7 - Ansoffs vækstmatrice, vækst ved intensivering og diversifikation Med omtanke om, at PJ er en rådgivningsvirksomheder, vil de derfor forholde sig til nuværende produkter. Dette skal selvfølgelig anskues ud fra den vinkel, at PJ kan tilføje nye arbejdsområder, som de tilbyder kunderne og dermed kan det anses som værende nye produkter Denne antagelse vil ikke være behjælpelig med besvarelse af problemformuleringen. Samtidig med det har opgaven fokus på det nuværende marked, Nordjylland, hvilket gør, at PJ skal målrette deres nye markedsføringstiltag ved markedspenetrering. Dette ses i sammenspil med de ovenstående analyser og opgaven problemformulering, hvor PJ skal øge antallet af kunder i Nordjylland og det skal ske igennem nye tiltag, som tiltrækker målgruppen Afsætning A, side 186 Side 40 af 66

42 12.2 Porters generiske strategier Figur nr. 8 viser Porters generiske strategier: 54 Lave omkostninger Unikt produkt Stor andel af totalmarked Omkostningsleder Lav pris Differentiering Høj pris Lille andel af totalmarked Omkostningsfokus Lav pris Fokuseret differentiering Høj pris Figur 8 - Porters generiske strategier Selvom PJ har udtalt, at deres pris på deres rådgivningen hverken er højere eller lavere en konkurrenterne 55, skal de ikke fremover markedsføre der rådgivning igennem lave omkostninger Tendensen er, at et produkt/service også kan blive for billig og så bliver forbrugerne opmærksomme. Og det er en generel antagelse, at køb af en service inden for virksomhedsrådgivning har en relativ høj pris. PJ kan på sigt arbejde med, at få indkørt et pris system, hvor prisen pr. time kan svinge mellem til 1.200, alt efter opgavens omfang og art. PJ skal markedsfører sig under differentiering De ovenstående analyser har fremvist hvilke styrker PJ har og igennem en fremvisning af disse for målgruppen, kan PJ differentiere sig fra deres konkurrenter. Dette betyder, at PJ igennem deres marketingmix (de 7 P er) skal adskille sig mere tydligt i branchen og henvende sig til en konkret og håndgribelig målgruppe. Igennem al deres promotion skal de differentiere sig i branchen og fremhæve deres styrker og på denne måde gøres der image tydligt og forståeligt for målgruppen Marketingmix De 7 P er Analysen og vurderingen af de 7 P er anvender resultaterne fra de ovenstående analyser På denne måde kan de 7 P er blive mere målrettet mod målgruppen og derigennem skabe en synergi mellem PJ s interne og eksterne miljø samt være målrettet mod målgruppen. Produkt: PJ s rådgivning har som mange andre produkter/ydelser en kerneydelse og en periferiydelse og fremover, skal der være en tydeligere grænse mellem disse to, ud fra kundens Bilag 4 Interview med Per Jørgensen Side 41 af 66

43 perspektiv. I kerneydelsen findes de punkter, som dækker målgruppens oprindelige behov, som altid kan siddestilles med hvad kunden forventer af rådgivningen. I periferiydelsen findes de punkter, som PJ anvender over for kunden for, at differentiere sig i branchen, som kan siddestilles med hvad kunden faktisk oplever. I sammenspillet mellem kundens forventede rådgivning og kundens faktiske oplevelse af rådgivningen, opstår kvaliteten af rådgivningen. Og det er her kunden enten oplever en positiv eller negativ kvalitet Lever rådgivningen op til kundens forventninger, opleves en positiv kvalitet og modsat hvor rådgivningen ikke lever op til kundens forventninger, opleves en negativ kvalitet. PJ har kompetencerne og erfaringerne til, at give kunden en god oplevelse af rådgivningen, hvilket giver PJ mulighed for, at give kunderne højere forventninger til rådgivningen igennem markedsføringstiltag og/eller igennem ny tekst samt beskrivelse til hjemmesiden og LinkedIn. Det handler om for PJ, at gøres deres rådgivningen mere konkret, tydelig og forståelig over for målgruppen. Pris: Som nævnt, så tager PJ hverken en lavere eller højere pris end konkurrenterne. Prisen er på nuværende tidspunkt pr. time. Fremover skal PJ vurdere og vægten den enkeltes kunde udfordringer og rådgivningens indhold og opgaver På denne måde vil nogle arbejdsområder koste kr. eller mere Så længe PJ arbejder ud fra en prisstrategi, som kan være forskellige i forhold til opgavens sværhedsgrad og betydning. Og derigennem formuleringen en prislist, som kunne være, at prisen pr. time er kr. til kr. Promotion: Det vigtigst i forhold til valg af promotion er, at målgruppen forstår budskabet. Kommunikationen igennem det den valgte promotion skal fremhæve og tydeliggøre PJ s interne miljø Værdiforøgelsen af rådgivningen igennem medarbejdernes samlede kompetencer og erfaring, at det er et samarbejde mellem PJ og kunde, fremhæve deres filosofi og kultur, anvende mission og vision og give målgruppen en forståelse for, at PJ ved hvor grænseoverskridende kan være for den enkelte kunde og fremvise, at rådgivningen er ligesom et venskab. Side 42 af 66

44 I forhold til målgruppen kan der anvendes promotionsmedier inden for massekommunikation, som både kan være personlig og upersonlig. 56 Place: Denne vil ikke ændre sig PJ har kontor i Aalborg SØ, hvor de holder møder med nuværende og potentielle kunder samt deres samarbejdspartnere. PJ yder også den service, at de kører ud til kunderne (dette er med i prisen). People: Dette er en vigtig del i leveringen af rådgivningen til målgruppen. PJ har i forvejen meget fokus på dette, hvilket er blevet en naturlig del af deres kultur i virksomheden og medarbejdernes samlede værdier. PJ har også, grundet deres sammensætning af kompetencer, erfaringer og viden, et solidt fundament for, at levere en stærk og troværdig rådgivning til kunden. Process: Dette er i perspektiv til hvordan PJ sammensætter deres rådgivning til den enkelte kunde. PJ gør i forvejen meget ud af, at vise hvilken retning rådgivning er på vej i og hvilke arbejdsområder der er fokus på i hvilken periode. Grundet at PJ har et længerevarende arbejde med kunden, er det vigtigt, at de løbende får nye kunder hjem Dette betyder, at medarbejderne arbejder med flere kunder ad gangen, hvor de i starten bruger meget tid på kundens opgaver samt møder med dem og sidst i forløbet optager kunden ikke særlig meget af medarbejderne tid. Derfor skal der være et passende flow i kundemængden og hvor langt de forskellige kunder er i forløbet, så medarbejderen hele tiden er værdifuld for PJ. Og medarbejderne har allerede stor fokus på, at kunden har betydning for hvordan rådgivningen bliver leveret og i hvilken retning. Physical evidence: PJ s indretning af deres lokaler udstråler deres værdier og hvilke billede de ønsker, at målgruppen har af dem Indretning er dæmpet og stilren, ligesom medarbejderne fremtoning og håndtering af målgruppens udfordringer og behov. Promise: Igennem deres kommunikation til målgruppen, skal PJ højne målgruppens forventninger til rådgivningen, da de sagtens kan levere det forventede. Og dermed vil kunden opleve en bedre kvalitet af den samlede rådgivning. 56 Det personlige er aktiviteter hvor medarbejderne faktisk møder målgruppen og det upersonlige er igennem forskellige medier. Side 43 af 66

45 13.0 Konklusion I 2015 har PJ arbejdet på, at kunne tiltrække flere kunder igennem henvendelse til deres hjemmeside og/eller pr. telefonopkald. Dette tiltag sker på baggrund af, at PJ ønsker, at kunne være mindre afhængige af, at kunde strømmen for det meste kommer igennem deres forskellige samarbejdspartnere og deres vide om, at de ikke kan forvente, at kunde strømmen bliver ved med, at være den samme. Dette har gjort, at PJ gerne vil markedsføre sig selv mere i Nordjylland. Opgaven har konkluderet, at PJ skal målrette deres fremtidige markedsføringstiltag mod segmentet Virksomheder som har potentiale til større indtjening i den eksisterende form. Og på baggrund af denne målgruppe vil følgende faktorer være vigtige i forhold til den fremtidige markedsføring af PJ. PJ har siden deres eksistens i branchen opbygget et godt service koncept for deres rådgivning. De nævnte karakteristika ved serviceydelser [Figur 1, indledning] vil fremstille konklusionen af den valgte problemformulering på en enkel og overskuelig måde. Det er også disse karakteristika PJ skal fremhæve i deres fremtidige markedsføring i sammenspil med deres styrker og markedets muligheder. Forskellighed (erfaringer, kompetencer, viden og sammensætning af service) De eksterne analyser har fremvist, at branchen har haft en god udvikling de seneste par år, hvilket kan konkludere, at servicen er efterspurgt og forbrugerne gerne vil betale for den. Yderligere ses det også i perspektiv af, at konkurrencen i branchen er hård, hvor nye udbydere finder branchen attraktiv og har et ønske om, at trænge ind på det Økonomisk er branchen nem, at trænge ind på, dog kræver det en vis erhvervsmæssige erfaring samt relevant kompetencer og viden inden for virksomhedsrådgivning. Dette kan være en grund til, at mange nystartede må lukke virksomheden igen efter relativt kort tid i branchen samt, at det generelt er gældende, at mange virksomheder er sårbare og ustabile de første leveår. Dermed kan det konkluderes, ud fra erfaring, kompetencer og viden perspektivet, at det ikke er nemt, at trænge ind på branchen og disse variabler er vigtige faktorer for en virksomhed i branchen. Og det er også disse, som kan anvendes som værktøj til, at differentiere sig fra konkurrenterne i branchen. Samtidig er konkurrenterne, selv i den snævre konkurrence, forskellige fra hinanden, hvor de har fokus på forskellige arbejdsområder, forskellige opbyggelse af deres service og forskellige sammensætninger af medarbejderne erfaring, kompetencer og viden. Side 44 af 66

46 Dette gør, at PJ skal fremhæve deres erfaringer, kompetencer og viden, hvilket skal være med til, at danne en skarpere ramme omkring hvordan rådgivningen opbygges og tilpasses den enkeltes kunde situation. Ydermere skal rådgivningen have en mere tydelig grænse mellem kerneydelsen og periferiydelsen Kerneydelsen er selve opbygningen og leveringen af rådgivningen, hvor periferiydelsen skal fremhæve hvilke punkter, som gør PJ s service bedre end konkurrenternes. Disse er punkter, som deres troværdige opbyggelse af samarbejde mellem kunde og medarbejder og deres opfølgning på kundens situation og uforudsete behov. Kan ikke lagres (værdiforøgelse, kultur og filosofi) De interne analyser har fremvist, at PJ har nogle gode styrker i forhold til markedets muligheder Disse anvendes dog ikke synligt overfor potentielle kunder, men kun internt i PJ og for nuværende kunder. Dette betyder dog, nu hvor PJ allerede har styrkerne og anvender dem internt, at de relativt nemt kan gøre dem mere synlige over for målgruppen. PJ har fået opbygget en god balance mellem deres rådgivning, leveringen af den, deres image og kulturen i PJ. Denne balance skal fremhæves, hvor deres rådgivningen bliver forklaret og uddybet over for målgruppen og deres personlige måde, at levere rådgivningen på. PJ s kultur og filosofi er god i forhold til markedets muligheder, derfor skal denne være mere tydelige og forståelig for målgruppen. Det anses, at målgruppen vil have nemmere ved, at købe sådan en uhåndgribelige service, når de kan opbygge nogle følelser for PJ og medarbejderne, selv inden de møder dem. Målgruppens følelser skal spejle sig i hvilke værdier PJ har, som er troværdighed, engagement og ansvarlighed. Yderligere skal dette også hjælpe til, at samarbejdet bliver bygget på en solidt fundament, hvor kunderne fra starten er mere åbne omkring deres situation og deres udfordringer. Interaktion (Implementering) Der skal være en tydelige balance i hvad PJ lover målgruppen og hvad målgruppen faktisk får leveret Dette har den betydning, at der skal være en klar definition af rådgivningen og alle tiltag skal pege i samme retning og der skal skabes en interaktion mellem de forskellige tiltag. Det er igennem en adskilles fra konkurrenterne og et målrettet marketingmix, at PJ kan skabe denne balance mellem hvad der loves og hvad der leveres. Side 45 af 66

47 Uhåndgribeligt (Opsamling) PJ skal i deres fremtidige markedsføringstiltag anvende faktorer, som gør deres rådgivning mere håndgribelige over for målgruppen og gøre rådgivningen mere forståelig. De skal fremhæve hvordan rådgivningen er sammensat og hvordan et givent forløb er planlagt, hvordan deres fælles erfaringer, kompetencer og viden kan tilfredsstille målgruppens forskellige behov samt give målgruppen en intern forståelse for deres kultur og filosofi. Disse skal være med til, at kunden får en bedre forståelse for rådgivningen og PJ, som hjælper til, at gøre rådgivningen mere håndgribelig for målgruppen. Samtidig skal PJ sørge for, at de forskellige markedsføringstiltag spiller sammen og til sammen kan danne et troværdigt billede af PJ i målgruppens bevidsthed. Yderligere er det også vigtigt for PJ, at løfte målgruppens forventninger til rådgivningen og gøre selve forløbet mere skarpt og tydeligt for målgruppen Igennem givne markedsføringstiltag skal PJ forklare hvordan de kan hjælpe kunden og hvor stor betydning denne hjælp kan få. Side 46 af 66

48 14.0 Litteraturliste Følgende litteratur er blevet anvendt til besvarelse af opgaven problemformulering Bøger [International markedsføring] Finn Rolighed Andersen, Bjarne Warming Jensen et. al, 4.udgave, 3. oplag, Trojka/Gads Forlag A/S, 2011 [Erhvervsøkonomi Videregående uddannelser] Jørgen Waarst og Knud Erik Bang, 3. udgave, 2. oplag, Academica forlag, 2008 [Organisation og ledelse i teori og praksis] Henriette Bjerreskov Dinitzen og Lars Krogh Jensen, 1. udgave, 2. oplag, Hans Reitzels Forlag, 2010 [Afsætning A] Michael Bregendahl, Peter Kristensen et.al, printed in Denmark 2005, Det Schønbergske Forlag Internet sider Besøgt 03/ Besøgt 18/ Besøgt 20/ Besøgt 20/ Besøgt 11/ Besøgt 24/ Besøgt 09/ Besøgt 05/ Side 47 af 66

49 Besøgt 05/ Besøgt 04/ Besøgt 09/ Besøgt 03/ Besøgt 04/ Besøgt 04/ Forbrugerpolitiske-oplaeg.pdf Besøgt 04/ Besøgt 12/ Besøgt 12/ Besøgt 12/ Besøgt 12/ Besøgt 12/ Besøgt 12/ Besøgt 13/ Besøgt 13/ Besøgt 13/ Besøgt 13/ Besøgt 14/ Besøgt 13/ Side 48 af 66

50 15.0 Bilag Bilag 1, opgavens opbygning Opgaven opbygning Indledning Hvor konceptet service bliver forklaret og beskrevet. Problemstilling Hvilke faktorer skal PJ fremhæve i deres fremtidig markedsføring i Nordjylland? Virksomhedspræsentation Med henblik på, at give læserne en intern forståelse for PJ. Samt beskrivelse af den nuværende situation i PJ. Intern analyse o Værdikæden i servicevirksomhed Michael Porter o SMILK analyse o Kultur analyse Edgar. H. Stein Mission Vision o PEST analyse o Kundebeskrivelse o Brancheanalyse Porters five forces o Konkurrent analyse Ekstern analyse Side 49 af 66

51 Opsamling af interne- og eksterne analyser Hvordan kan styrkerne bruges til, at tackle markeds muligheder og trusler? Hvordan kan svaghederne tackles med henblik på, at reducere svaghederne ødelæggende effekt på markedet muligheder? o SMUK analyse Segmentering og målgruppevalg Implementering o Ansoffs vækstmatrix Vækststrategier o Porters generiske strategier Konkurrencestrategier o De 7 P er Budget Hvordan PJ skal forholde sig økonomisk til mulige nye markedsføringstiltag. Svar på problemformulering. Konklusion Side 50 af 66

52 Bilag 2 Praktikantens observationer PJ MANAGEMENT Direktør og indehaver Per Jørgensen: Økonomi, ledelse, drift, strategi, organisation og medarbejdere. Chefrådgiver Lars Hansen: Økonomi, forretningsudvikling, drift, strategi og salg. Chefrådgiver Claus Hein: Forretningsudvikling, strategi, eksport og salg. Chefrådgiver Jesper Lindgren Hejlesen: Strategi, markedsføring, web og ecommerce. Intern projektmedarbejder Randi Bøgh Worup: Administration og jura. Per Jørgensen stiftede virksomheden i juni Igennem en bred sammensætning af kompetencer og mange års erfaring inden for de forskellige arbejdsområder, er det lykkedes PJ, at kunne formidle en bedre og bredere rådgivning. For at kunne formidle en god rådgivning, tager medarbejderne udgangspunkt i virksomhederne og vurdere, om opgaven kan løses af en eller om der skal knyttes flere på opgaven. Virksomhedens kultur Der er oplevet en meget ærlig, lyttende, åben og menneskelige kultur i virksomheden, hvor der er gjort plads til det personlige og sjove, for at gøre det seriøse lidt nemmere. Der bruges både energi og tid på, at opretholde en god relation til kunden For at skabe gode resultater kræver det, at PJ og kunden kan arbejde åbent og ærligt sammen, ellers bliver det svært, at arbejde sammen. Koordineringsmøder Da medarbejderne selv administrere deres kunder Planlægger selv deadlines for arbejdsopgaver og kundebesøg, er det ikke hver dag de er på kontoret og kan snakke sammen. Derfor er der koordineringsmøder hver anden mandag. På disse møder opdatere de hinanden, planlægger nye fælles deadlines i forhold til fælles opgaver og diskutere nye fælles/individuelle tiltag. Disse møder anses for, at være bærende for hvordan medarbejderne kommunikere med hinanden, følger med i hinandens opgaver og sikre, at alle medarbejdere ved hvad der foregår i virksomheden, selvom de ikke sidder på kontoret hver dag. Og de kan yde en støtte til hinanden. Side 51 af 66

53 Møder i virksomheden Ved afholdes af møder i virksomheden, med kunder eller eksterne samarbejdspartnere, opleves der en god stemning, hvor gæsterne bliver vist rundt og de får lov til, at hilse på de ansatte (og praktikanten) og får mulighed for, at snakke med de enkelte. Gæsterne får af vide, hvad de enkelte medarbejdere arbejder med og hvor deres kompetencer ligger. Der bliver lagt stor vægt på, at have en god dialog, som både er erhvervsmæssig samt personlig. Der er en klar dagsorden for mødet, så der kommer noget konstruktivt ud af det. Kundebesøg Der er i praktikken oplevet to forskellige kundebesøg: I Snedsted ved ProConstruct og i Thisted ved ProConstruct revisor. Ved kundebesøg er der aftalt en klar dagsorden, hvor der samtidigt bliver aftalte nye punkter og opgaver, som skal håndteres. Kundebesøgende anses som en vigtig del, da det er her, PJ opbygger sin relation til kunderne og yder størstedelen af deres service. For at PJ kan levere den bedste rådgivning kræver det nemlig et godt og tæt samarbejde med kunderne, ellers kan de ikke opnå de ønskede resultater. Hvis rådgiver og kunde ikke har en god forståelse for hinanden, bliver det svært, at kommunikere de nødvendige tiltag igennem og kunden kan blive svær, at arbejde med. Side 52 af 66

54 Bilag 3 Udtalelser fra tidligere kunder Disse udtalelser anvender PJ folder, som de har stående på kontoret og udlevere til nye kunder. Da vi i foråret 2013 blev sat i forbindelse med PJ MANAGEMENT, igennem Væksthus Nordjylland, var vi en virksomhed med 12 ansatte som var groet fast. Vi kunne ikke ved egen hjælp vækste og udvikle os som vi ønskede. I dag har vi fået lavet en virksomhedsstruktur, hvor alle ved hvad deres funktion er. Der er klare retningslinjer for hvem der udfører hvad samt en strategi for fremtiden. Det har betydet et stort løft på bundlinjen, samt et hold tilfredse medarbejdere. Vi er i dag 23 ansatte. Kent Hansen, Albia Det har været givtigt at få andre øjne på virksomheden. Der har været arbejdet med vores organisation, og der er blevet en klar definition af roller og ansvar i ledergruppen. Der er kommet mere struktur og overblik på de interne arbejdsgange i virksomheden. Søren Worup, Færch & CO. A/S Samarbejdet med PJ MANAGEMENT har styrket vores interne processer samt givet os værktøjer til en kontinuerlig opfølgning på økonomi og igangsatte opgaver. Desuden har vi i løbet fået løftet salgsarbejdet betragteligt. Michael Pedersen, Thy Trapper A/S For os var det lidt grænseoverskridende, at invitere nogle så tæt ind i hjertet af vores virksomhed. Vi er glade for, at vi gjorde det, for vi er blevet klart mere sikre i at drive virksomhed. Alex Pedersen, Thybilsyn A/S Side 53 af 66

55 Bilag 4 Interview med Per Jørgensen Interview afholdt den 21/ Hvad er jeres mission? Vi udvikler og driver i samarbejde med ledelsen, i mindre og større virksomheder, til at opnå bedre resultater. Vi arbejder i virksomhederne på en praktisk og grundig involverende måde. Ved gentagne opfølgning sikre vi, at de besluttede tiltag realiseres. Hvad er jeres vision? Vi vil gerne være en landsdækkende rådgivningsvirksomhed, som tilbyder rådgivning inden for hele værdikæden. Hvilke værdier er vigtigt for jer? Troværdighed. Ærlighed. At gøre en forskel. Vi er ærekære Vi gør hvad vi siger og holder hvad vi lover. Hvad er jeres primære styrker? Vi har forskellige erfaring, hvor vi alle har siddet i en lederstilling og haft med kriseramte virksomheder. Jeg har selv siddet i en tidligere stilling og hjulpet ca. 200 kriseramte virksomheder videre. Hvad er jeres svagheder? Vi er ikke særlig gode sælger Vi er ikke gode til, at sælge rådgivningen inden vi har det første møde med kunderne. Men ved selve kundemødet går det meget godt, men det er salget inden kunden henvender sig til os, som er vores svaghed. Vi er ikke særlig udadvendte. Hvem er jeres målgruppe? Vores målgruppe er SMV virksomheder Små og mellemstore virksomheder. Hvilket billede skal kunder have af jer? At de kan stole på os, og vi levere. Side 54 af 66

56 Hvilke samarbejdspartnere har I? Og hvor afhængige er I af dem? Vi samarbejder med Væksthus Nordjylland, erhvervskontorer og pengeinstitutter. Vi får en del kunder igennem vores forskellige samarbejdspartnere, hvilket selvfølgelig gør, at vi er afhængige af dem. Vi ønsker dog, at få flere kunder direkte. Men vi er også afhængige af, at vi kan få tilskud fra Væksthus Nordjylland, til vores kunder. Hvordan mener du, at jeres rådgivning er forskellige fra konkurrenternes? Vi stiller os i toppen af organisationen og ser på den som helhed og ikke kun enkelte elementer, som mange af konkurrenterne gør. På denne måde kan vi udføre vores arbejdet bedst muligt, da vi får flere faktorer med og det er med til, at skabe gode resultater, da vi hjælper dem på flere niveauer. Hvordan er prisen på rådgivning? Den koster kr. pr. time. Vi ligger hverken højere eller lavere end vores konkurrenter, nogle tager lidt mere i timen end os, mens andre tager lidt mindre i timen end os. Hvordan forholder I jer til markedsføring? Vi gør ikke det store i, at markedsføre os. Vi har brugt tid på, at opdatere vores hjemmeside, gøre mere ud af vores nyhedsbreve (som man tilmelder sig på hjemmesiden) og vi anvender det sociale medie, LinkedIn, mere. Derudover holder vi foredrag og workshop hen over hele året i forbindelse med arrangementer og vi har i år haft en artikel i Erhverv Norddanmark. Side 55 af 66

57 Bilag 5 Håndtering af segmenter Denne er udarbejdet af Lars Hansen. Virksomheder på vej i krise/i krise Virksomheder, der har potentiale til større indtjening i den eksisterede form Virksomheder, som er i vækst/vil i vækst TRIN 1 Udarbejdelse af tidsplan for projektperioden Analyse af virksomhedens økonomi og evt. tiltag til forbedring af virksomhedens indtjeningsevne Analyse af virksomhedens forpligtelser overfor, medarbejdere, leverandører og øvrige samarbejdspartnere X X X X X X X Udarbejdelse af drifts- og likviditetsbudget Udarbejdelse af Turnaround- eller afviklingsplan X X X X Samtaler med virksomhedens nøglemedarbejdere med henblik på at få et grundigt kendskab til virksomheden Gennemgang og evt. tilretning af virksomhedes interne processer og arbejdsgange X X X X Side 56 af 66

58 Gennemgang og evt. tilretning af virksomhedens organisationsopbygning og nøglemedarbejdernes kompetencer X X Gennemgang og evt. tilretning af virksomhedens samhandelsforhold med kunder, leverandører og øvrige samarbejdspartnere X X X TRIN 2 Udarbejdelse af strategiog handlingsplaner Evt. udarbejdelse af kunde- og markedsanalyse Udarbejdelse af markedsføringsplan Udarbejdelse af strategibudget Evt. udarbejdelse af investeringsbudget Udarbejdelse af uddannelsesplan X X X X X X X X X X X Sparring og tæt opfølgning på tidsplan, budget, strategi og øvrige planer samt igangsatte aktiviteter X X X Side 57 af 66

59 Bilag 6 Uforkortede SWOT Styrker Værdikæden Forståelse for kundens situation. Indlevelse. Tæt og fortroligt samarbejde. God kombination blandt medarbejdernes viden, kompetencer og erfaring. Gode samarbejdspartnere. Vished omkring manglende markedsføring. Vished omkring manglende evne til, at sælg før kunden er til møde. SMILK Åben og social kultur. Gode differentierings muligheder. Svagheder Værdikæden Manglende markedsføring. Dårlige sælgere. Afhængighed af samarbejdspartnere. Gør ikke deres styrker synlige i Nordjylland. Rådgivningen ikke forklaret konkret og forstående. SMILK Kultur og filosofi ikke synlig nok. Differentierings muligheder anvendes ikke optimalt. Kultur analyse God balance mellem kultur og hvilket billede de ønsker kunder får af dem. Lyttende og forstående Ser muligheder og ikke trusler. God bearbejdning af udfordringer. God mission og vision Kulturanalyse Tidligere kunders billeder anvendes ikke i synligheden. Kultur præger ikke deres synlighed. Generte De fremviser ikke dem selv tydeligt. Mission og vision anvendes ikke over for potentielle kunder. Eksistens ikke synlig nok. Omgangstone og kompetencer ikke synlige nok for potentielle kunder. Side 58 af 66

60 Muligheder PEST Har samarbejde med vækstfonde, hvilket gør, at der holdes opdateret med ny politiske og lovgivningsmæssige forhold. En voksende branche. Trusler PEST Relativt hård branche at være i. Økonomisk nemt for nye, at trænge ind i branchen. Kundebeskrivelse Stor fokus på, at skabe et pålideligt og stærkt samarbejde. CRM Customer Relationship Management. Gode og anvendelige segmenter. Kundebeskrivelse Kunderne kan ikke se/læse PJ s indlevelse i kundens situation. Pålidelighed ikke synlig. Porters five forces Kompetencer, erfaring og viden har stor betydning for virksomhedens eksistens på længere sigt. Porters five forces Økonomisk nemt for nye, at trænge ind i branchen. Konkurrent analyse God sammensætning af egne erfaringer og kompetencer. Mulighed for at differentiere sig igennem udvikling af rådgivning. Konkurrent analyse Konkurrenternes stærke side er PJ s svagheder. Side 59 af 66

61 Bilag 7 Godkendelser af udtalelser fra PJ Interview med Per Jørgensen Udtalelserne er godkendt af Per Jørgensen pr. mail og indsat som billeder: Side 60 af 66

62 Side 61 af 66