Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider?

Transkript

1 Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider? Oplæg den 8. juni 2011 Afdelingschef Ditte Hughes Koncern HR, Uddannelse, Udvikling, Arbejdsmiljø

2 De mulige veje er uendelige 2

3 Spændingsfeltet mellem opløsning og opbygning Hvorfra hvortil? Rejsen at være i transit 3

4 Vi gør, hvad vi er, og vi er, hvad vi gør Abraham Maslow 4

5 Hvad har du med i din bagage? 5

6 Når lederne bliver slynget mod den ydre grænse Hvad sker der med lederne? Tidshorisonten indskrænkes Det strategiske udsyn bliver forkortet De bliver ofte trukket mod organisationens ydre grænse Det kan være svært at rumme organisations uro, når lederen selv er urolig Hvordan bruge bruddet til at gøre det man allerhelst vil 6

7 Hvad gør en klog ledelse I Undgår at være færdige til forandringsprocessen, men i stedet parate / beredte Erkender at forandringen / fusionen ikke er færdig blot fordi datoen er overskredet Etablerer scenarier worst cases Formulerer den klare vision hvorfor skal der ske ændringer Opstil succeskriterier Udarbejder masterplan/procesplan Besidder analyseredskab Trækker på tidligere erfaringer - transitkompetencer Angiver milepæle og kritiske punkter 7

8 Hvad gør klog ledelse II Inddrager samarbejdsorganisation Er klar over det øgede arbejdspres Definerer de kritiske ydelser Hvad SKAL vi lave? Hvad kan vi undvære? Kommunikation Fortæl jævnligt:hvad ved vi, hvad ved vi ikke, hvad er vi på vej med Involverer medarbejderne Arrangerer good endings for new beginnings 8

9 Fokusområder Opgaverne Teknologi Kompetencer Kolleger / medarbejdere Organisation Ledelse Samarbejde Organisationskultur Eksterne interessenter 9

10 Leder/ledelsesperspektiv ansvar for helheden Medarbejderperspektivet ansvar for sig selv 10

11 Ledelseskompetencer i forbindelse med nyetablering Ledelse af det virksomme og det skabende 11

12 Både sikker drift og nytænkning - ressourcefordeling Ledelsen skal stå i spidsen for dannelsen af den nye organisation fremtidsfokus samtidig med, at ledelsen skal sikre, at driften fortsætter på samme niveau fortids-/nutidsfokus 12

13 Fokus på den fælles opgave for den nye organisation er drivkraften i skabelsen af en nye fælles kultur i organisationen 13

14 Den primære opgave i centrum Hvad bliver den nye opgave? Under hvilke nye betingelser skal den løses? Hvordan kan vi sammen udvikle den? Udvikling af opgaveløsningen bliver opbygningsfasens fælles tredje og vil hjælpe den nye organisation til at holde et fremadrettet fokus 14

15 Tango - som metafor for det at lede og det at følge Kontakt Samklang Bevægelse 15

16 Kontakt første fase Lederen træder et skridt tilbage for at kunne danne sig et overblik Tilbageskridtet giver mulighed for At kunne mærke sig selv At kunne få færten af mulige reaktioner Det er en handling, lederen ene og alene skal gøre! 16

17 Et snapshot Det, du iagttager i situationen, er både organisation, mennesker og deres relationer og bevægelser Overblikket tegner en horisont af muligheder, der skaber en åbenhed 17

18 Hvad skal lederen kunne ku i den første fase? Acceptere opbruddet og det nye, der skal komme hvis jeg er med, er det, fordi jeg synes, ideen er god Se og handle i forhold til, at organisationen både er et hele og bestående af enkeltindivider og grupper Anerkende friheden hos de andre og tro på deres bidrag Være til stede i uforudsigeligheden negativ formåen Positivt magte magtesløsheden jeg har ikke svaret på rede hånd Lokalisere sit hjælpesystem hvem kan hjælpe mig med hvad? 18

19 Samklang anden fase Hvad skaber sammenhæng, og hvad kan være med til at skabe usammenhæng i organisationen? Hvad er den fælles opgave for den nye organisation, og i hvilken sammenhæng indgår opgaven? 19

20 Samklangen skabes gennem en balance mellem: Den fælles nye opgave Rammebetingelserne Respekten for kultur, kompetencer og arbejdsformer 20

21 Hvad skal lederen kunne ku i den anden fase? Lederen skal have forståelse af, at ledelse er et kommunikativt redskab Lederen skal sammen med medarbejderne kunne definere opgaven Lederen skal have indsigt i de nye rammevilkår for organisationen Lederen skal have forståelsen af sammenhængene mellem opgaven, rammevilkår og de medarbejdere, der er med til at skabe den nye organisation Lederen skal kunne køre en visions og værdiproces i egen organisation 21

22 At skabe mening og retning i den nye organisation At initiere medarbejderne til fællesskab og engagement omkring opgaven Lederen skal formulere en vision og konkrete mål for såvel etableringsprocessen som organisationen 22

23 Visionen giver mening og sammenhængskraft til forståelsen af aktuelle og fremtidige beslutninger og tiltag Visioner udgør det idémæssige fundament, som ledelse og medarbejdere kan støtte sig til i processen 23

24 Bevægelsen tredje fase Bevægelsen med følgeskab, med konfrontationer og med fremdrift er i gang Opmærksomheden koncentreres mod, hvordan lederen vurderer, om organisation og ledelse er i stand til at løse opgaven 24

25 I organisatoriske opbygningsprocesser viser den lige vej sig kun momentvist som den mulige og mest farbare ligesom i tangoen Lederen skal hele tiden agere i nu et og holde fast i visionen samtidig 25

26 Hvad skal lederen kunne ku i den tredje fase? Være forberedt på, at den hidtidige lederrolle udfordres Være i stand til at arbejde med målhierarkier, strategier og opfølgning på mål Være i stand til at afdække behovet for kompetencer, teknologier og ressourcer mm. i forhold til opbygningsprocessen og opgaveløsningen Være i stand til at håndtere fiaskoer som erfaringsmateriale og komme hurtigt op på hesten igen 26

27 Turde erkende, at forandringsprocesser udgør det stabile grundvilkår for moderne offentlige organisationer opbygningen hører så at sige aldrig op Kunne håndtere en omfattende og reel inddragelse af medarbejderne Befordre, at medarbejderne tilskyndes til at identificere deres faglighed med den nye opgaveløsning Være i stand til fortløbende at undersøge, om det, der gøres, reelt er anderledes 27

28 Være i stand til at arbejde med organisatoriske principper, design af organisation og processer Være forberedt på faren for at komme til at se den nye organisation, som om den var lig med den gamle Være i stand til at foretage en afvejning mellem ressourcer til drift og til gennemførelse af udviklingsprojekter i forbindelse med opbygningen Være i stand til at udarbejde en plan for kontinuerlig sikker drift under opbygningsprocessen herunder udpege kritiske områder for sikker drift 28

29 29

30 Mennesker og organisationer er altid i bevægelse og i færd med at blive til det, de endnu ikke er 30

31 The power of Action Whatever you can do, or dream you can, begin it. Boldness has genius and power and magic in it. (Johann Wolfgang von Goethe) 31

32 Kan disse spørgsmål besvares er man godt på vej Hvorfor sker omstillingen/ forandringen? Hvilke muligheder er der ved det nye? Hvad er de største ulemper ved det nye? Hvad er det værste, der kan ske? Hvad skal der ske med medarbejderne? Hvad er det næste, der kan/skal ske? Hvem gør hvad, hvornår 32

33 Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider? Oplæg den 8. juni 2011 Afdelingschef Ditte Hughes Koncern HR, Uddannelse, Udvikling, Arbejdsmiljø

34 Sharmers U-teori Downloading: Gentage det vante Tænkning Suspendere Se udefra Omdirigere Sanse fra helheden Give slip Følelse Vilje Presencing Fra grunden Vende på hovedet Institutionalisere fra nye rutiner Lave prototyper fra konkrete sammenhænge Konkretisere Udkrystallisere fra fremtiden Lade komme/ modtage Hvad er meningen? Hvad er sjælen i det? Udføre 34