Pædagogfaglig ledelse i skolen

Transkript

1 Pædagogfaglig ledelse i skolen Undersøgelse blandt SFO-ledere udført for BUPL UdviklingsForum 2012

2 Pædagogfaglig ledelsespraksis i SFO. Undersøgelse blandt SFO-ledere for BUPL. UdviklingsForum og BUPL, oktober 2012 Udgivet af BUPL 2012 Eftertryk er tilladt med tydelig kildeangivelse. UdviklingsForum I/S, Hjulbjergvej 56, 8270 Højbjerg, tlf , mail: info@udviklingsforum.dk BUPL, Blegdamsvej 124, 2100 København Ø, tlf , mail: bupl@bupl.dk, ISBN/EAN: xxx-xxx-xxx-xxx 2

3 Indholdsfortegnelse Resume og konklusion... 6 Baggrund og formål... 9 Baggrund... 9 Formål interviewpersoner Ledelse af SFO Undersøgelsens begreber Undersøgelsens resultater SFO-lederen i ledelsesteamet Skolens ledelsesteam Ligeværdighed i ledelsesteamet Brugen af den pædagogiske faglighed Sammenfatning Indflydelse uden for ledelsesteamet Indflydelse på skolen som helhed Sammenfatning SFO-lederens kerneopgaver Personaleledelse Relationsdannelse og uformel læring SFO ens formål Sammenfatning Ikke-pædagogfaglige ledelsesopgaver Sammenfatning Ledelsesprocessen Ledelsesfilosofi Inspirationskilderne Ledelsesarbejde i hele skolen Ledelsesarbejdet i SFO en Sammenfatning SFO-lederens kompetencer

4 Sammenfatning Ledelsesværktøjer Organiserede samtaler Dagsordener og mødeindkaldelser Procesværktøjer Skriftlig kommunikation Situationsbestemt ledelse og SWAT Sammenfatning Samarbejdet mellem forskellige parter Lærere og pædagoger Samarbejdet i undervisningen Samarbejdet i fritidsdelen Forældresamarbejdet Skolebestyrelsen Forskelle mellem skolens pædagoguddannede og læreruddannede ledere Sammenfatning Møder mellem lærere og pædagoger Sammenfatning Resultater og succeser i ledelsesarbejdet Sammenfatning Medarbejdernes forventninger og ønsker Forventninger og ønsker til SFO-lederen SFO-lederen og undervisningens pres mod fritidsdelen Forventninger og ønsker til afdelingsleder Lærere og pædagoger Gensidighed lærer - pædagog Møder mellem lærere og pædagoger Sammenfatning Metode og kvalitetssikring Undersøgelsesdesign og metoder Udvælgelse af interviewpersoner Dataindsamling Udtrykte forventninger og ønsker

5 Gennemgang af materialet Kvalitetssikring Referencer Bilag Bilag 1. Interviewguide

6 Resume og konklusion Undersøgelsen Pædagogfaglig ledelse i skolen er et strategisk forskningsprojekt, der skal ses som et led i BUPL s professionsstrategi og en del af BUPL s arbejde med anerkendelse af pædagogfaglig ledelse. Oprindeligt hed undersøgelsen Pædagogfaglig ledelse i SFO en, men det viste sig hurtigt, at SFO-lederne havde ledelsesfunktioner i hele skolen. Vi ændrede derfor rapportens titel til Pædagogfaglig ledelse i skolen. Undersøgelsen har tre fokuspunkter: Betydningen af den pædagogfaglige ledelse i folkeskolen. Betydningen af pædagogfaglig ledelse i relation til resten af skolens ledelsesteam. Hvilken pædagogfaglig ledelse pædagoger og andre medarbejdere i SFO'en forventer og ønsker. Betydningen af den pædagogfaglige ledelse i folkeskolen Brugen af begrebet pædagogfaglig ledelse er ikke udbredt blandt SFO-lederne. De taler om pædagogik, fritidspædagogik, uformel læring, relationer, trivsel. Det vil sige begreber med et bredt humanistisk indhold, som anvendes meget i pædagogikken. Spørgsmål om betydningen af den pædagogfaglige ledelse i folkeskolen måtte derfor i flere interview omformuleres således, at vi i stedet brugte betegnelsen pædagogisk faglighed. Samtidigt kan det konstateres, at den pædagogiske faglighed er vigtig for SFO-ledernes udøvelse af ledelse på de forskellige ledelsesområder og at fagligheden hos nogle suppleres med andre former for viden, som de anser for væsentlige forudsætninger for deres måde at være leder på. Her tænkes på kurser i coaching, relationsarbejde m.m. Betydningen af pædagogfaglig ledelse i relation til resten af skolens ledelsesteam SFO-lederne beskriver, at de indgår i et egentligt ledelsesteam, hvor de oplever sig respekteret på lige fod med de andre i skoleledelsen. SFO-lederne beskriver deltagelsen i skolens ledelsesteam i bemærkelsesværdigt positive vendinger. Flere SFO-ledere fortæller, at de ikke bruger deres pædagogiske faglighed direkte i deres arbejde i ledelsesteamet. Der er snarere tale om, at de i kraft af deres pædagogiske baggrund lægger et andet fokus ind over ledelsesarbejdet. Et fokus, der primært tager udgangspunkt i det at se og arbejde med relationer. De anlægger en pædagogfaglig optik, selv om de ikke selv formulerer det som sådan. Det er her SFOlederne ser deres særlige bidrag til ledelsen og udviklingen af skolen. Det er et meget vigtigt fund i undersøgelsen, at SFO-lederne er med til at udøve ledelse i hele skolen også den del af skolen, som ikke er direkte knyttet til SFO en eller til pædagogernes deltagelse i undervisningen. Dette ser vi som en konsekvens af den måde, SFO-lederne indgår i skolens ledelsesteam på. Det er en vigtig konklusion, at undersøgelsen tyder på, at netop SFO-lederens særlige kompetencer og tilgang tilføjer væsentlige kvaliteter til ledelsen af skolen. 6

7 Hvilken pædagogfaglig ledelse forventer og ønsker pædagoger og andre medarbejdere i SFO'en Pædagoger, der arbejder i SFO, har det som en primær forventning, at deres faglighed er synlig og respekteres, og de ser det som en vigtig opgave for SFO-lederen at sikre, at det er tilfældet. Derudover forventer de et godt samarbejde med lærerne, og at SFO-lederen støtter op herom og skaber de nødvendige rammer, som de så kan udfylde. Vi har ikke fundet uoverensstemmelser mellem det, pædagogerne ønsker og forventer, og det, SFO-lederne mener, er vigtigt i deres ledelsesarbejde. Dog er der nogle steder tale om gradsforskelle. SFO-ledere og pædagoger Det er bemærkelsesværdigt, at SFO-lederne i undersøgelsen stort set ikke omtaler deres (eller andres) ledelse af pædagogernes deltagelse i skolens undervisningsdel. Det daglige samarbejde mellem lærere og pædagoger er nogle steder i høj grad overladt til deltagerne selv at finde ud af. Der er dog skoler, hvor samarbejdet er systematisk rammesat i form af formelle og konkrete systemer for blandt andet mødeafholdelse parterne imellem. Det er en stor udfordring for BUPL at synliggøre, hvad der sker i det samarbejde, der finder sted i undervisningen. Det vil gøre det lettere at udvikle samarbejdet. Måske er det en del af udfordringen, at samarbejdet flere steder overskrider de formelle grænser, der er aftalt organisationerne imellem, og man er ikke er meget for at tale højt herom, fordi man finder grænserne for snærende. Grundlaget for ledelsesarbejdet Vi havde forventet, at SFO-lederne byggede deres ledelsesarbejde både på almen ledelsesteori og på en pædagogfaglig optik. Undersøgelsen viser, at SFO-lederne i høj grad bruger en pædagogfaglig optik i deres ledelsesarbejde, men de tager stort set ikke udgangspunkt i egentlige ledelsesteorier. SFO-ledelse er nogle steder generalistledelse, der bygger på en bred humanistisk forståelse af ledelse og børns udvikling. Måske kan det forstås på den måde, at ledernes pædagogfaglige viden og erfaring indgår i deres forståelse af, hvad der er vigtigt i ledelsesarbejdet, men i en generaliseret og almengjort form, hvor der er fokus på relationer, trivsel og uformel læring. Vi havde endvidere forventet, at SFO-ledernes ledelsesarbejde i høj grad byggede på almene ledelsesfaglige kompetencer erhvervet gennem erfaring og undervisning. Undersøgelsens resultater tyder på, at SFOledernes ledelseskompetencer, som de har erhvervet gennem kurser, efter- og videreuddannelse blandt andet på diplomniveau, har bidraget til, at de reflekterer over den måde, de leder på, og at dette har gjort dem mere bevidste herom. SFO-lederne giver i højere grad udtryk for, at de anvender deres almene refleksionskompetencer, end de anvender konkrete ledelsesredskaber. Derudover er der flere SFO-ledere, der beskriver, at de har lært meget af andre ledere. På baggrund af undersøgelsen kan det konstateres, at det er vigtigt med en tilgængelig pædagogfaglig ledelse tæt på pædagogerne. Det er en udfordring for BUPL at sikre, at afdelingslederne i SFO en er klædt på til at yde denne form for ledelse både af pædagogernes arbejde i skolens fritidsdel og i skolens undervisning. 7

8 Pædagogerne i undervisningen. Undersøgelsen viser, at pædagogernes deltagelse i undervisningen bør undersøges nærmere både med hensyn til, hvordan den ledes, og med hensyn til, hvad der sker i samarbejdet - og hvorfor. Det springer i øjnene, at resultaterne af skolens undervisning evalueres i meget større omfang, end det er tilfældet for de resultater, der bliver opnået i skolens fritidsdel. Dette afspejler sig blandt andet i, at lærernes arbejde i skolens undervisningsdel har meget større opmærksomhed end pædagogernes arbejde med både skolens undervisnings- og fritidsdel. En opprioritering heraf på måder, som er meningsfulde for børn, pædagoger og lærere vil stille pædagogerne betydeligt stærkere i samarbejdet. Sammenholdes denne kvalitative undersøgelse med den kvantitative undersøgelse af SFO-ledelse, som UdviklingsForum udførte for BUPL i , ses ingen uoverensstemmelser mellem de to undersøgelser. Denne foreliggende kvalitative undersøgelse kan snarere betragtes som en uddybning af den kvantitative undersøgelse. Begge undersøgelse viser, at der gennemgående er et godt og konstruktivt samarbejde med respekt mellem de to faggrupper, der er repræsenteret i skoleledelsen og at der er enkelte steder, hvor samarbejdet ikke er optimalt. 1 SFO-ledelse. Undersøgelse udarbejdet for BUPL. UdviklingsForum,

9 Baggrund og formål Baggrund I de sidste ca. 25 år er de 5-10-årige børns fritidsliv ændret markant. Der er sket en omfattende institutionalisering, og fra ca til i dag er antallet af børn i SFO steget fra ca børn til ca børn. Antal børn i fritidshjem er i samme periode faldet fra ca børn i 1990 til ca børn i I samme periode er der sket en omfattende ændring af skolen. Der er indført samordnet indskoling, og der arbejder pædagoger både i skolens fritids- og undervisningsdel. Langt de fleste steder er der et godt samarbejde mellem SFO-leder og skoleleder, selv om indførelsen af SFO i begyndelsen ikke alle steder var velset hos skolelederen, som det fremgår af følgende citat fra en af de interviewede i undersøgelsen 2 : Da min gamle skoleleder skulle indvie SFO en, sagde han, vi plejer, når vi beder om noget, at sige tak, nu har vi fået noget, vi ikke har bedt om det var indgangsreplikken. Han havde fået noget, han ikke havde bedt om, og han ville helst være foruden. På mange skoler er der en ledelsesgruppe bestående af en skoleleder, en viceskoleleder, en administrativ leder og en SFO-leder. SFO-lederen leder medarbejderne i SFO en (pædagogerne), og skolelederen leder ud over den samlede medarbejderstab på skolen medarbejderne (lærerne) i undervisningsdelen. I dag vil en typisk SFO-leder være leder af flere SFO-afdelinger, der har hver sin afdelingsleder. Denne ledelsesstruktur er på flere skoler videreudviklet, så det er en indskolingsleder, der er leder for teamet af pædagoger og lærere i klasse. Nogle steder er indskolingsleder pædagog, mens det andre steder er en lærer. Ændringerne i folkeskolens ledelsesstrukturer, der er en konsekvens af de mange skolenedlæggelser, presser SFO-lederstillingerne, ved at der bliver nedlagt SFO-lederstillinger, og ledelsesopgaverne lægges 2 Se: Andersen, J., Gundelach, S., Jepsen, C.B. og Rasmussen, K.(2008): SFO-ledelse. Undersøgelse udarbejdet for BUPL af UdviklingsForum. UdviklingsForum og BUPL. 9

10 nogle steder ind under indskolingslederstillingen. Det kan muligvis have den konsekvens, at den pædagogfaglige ledelse nedtones, fordi mange indskolingsledere ikke har uddannelsen som pædagog. BUPL har derfor et behov for at få kortlagt den pædagogfaglige ledelse i indskolingen og betydningen af den pædagogfaglige ledelse i relation til resten af skolens ledelsesteam. Herunder hvilken pædagogfaglig ledelse pædagoger i SFO'en forventer og ønsker. Undersøgelsen er et led i BUPL s professionsstrategi og en del af BUPL s fokus på pædagogfaglig ledelse. BUPL s ønske er, at undersøgelsen kan give BUPL argumenter for, at den pædagogfaglige kerneydelse i skolen skal bevares og udvikles. Undersøgelsen, der er rekvireret af BUPL, er udført af UdviklingsForum. Formål BUPL ønsker, at følgende områder kortlægges i undersøgelsen: Betydningen af den pædagogfaglige ledelse i folkeskolen. Betydningen af pædagogfaglig ledelse i relation til resten af skolens ledelsesteam. Hvilken pædagogfaglig ledelse pædagoger og andre medarbejdere i SFO'en forventer og ønsker. Undersøgelsens vidensindsamling er praksisorienteret i den forstand, at det er den oplevede praksis, der er i fokus. Undersøgelsen gennemføres på et antal geografisk spredte SFO'er, der er direkte tilknyttet skolen, og hvor SFO-lederen indgår i skolens ledelsesteam. 10 interviewpersoner Undersøgelsen er en kvalitativ interviewundersøgelse. Af ressourcemæssige grunde er der tale om en undersøgelse med relativt få (10) tilfældigt udvalgte SFO-ledere. De interviewede SFO-ledere er øverste leder af SFO en, og de leder en række SFO-afdelingsledere. Alle interviewpersoner indgår i skolens ledelsesteam. Undersøgelsen kan ikke afdække udbredelsen af de forskellige fænomener i forhold til SFO-ledernes ledelseshandlinger, ligesom undersøgelsens resultater på grund af det lave antal interviewpersoner ikke kan anses for at være fuldt dækkende for SFO er i almindelighed. Derudover er der interviewet to pædagoger ansat i en SFO. For en nærmere uddybning af metoder, udvælgelse af interviewpersoner og kvalitetssikring, se afsnittet Fejl! Henvisningskilde ikke fundet. på side Fejl! Bogmærke er ikke defineret.. Interviewguide findes i bilag 1 på side 43. Alle citater er fra de interviewede SFO-ledere. Undtagen citaterne i afsnittet Medarbejdernes forventninger og ønsker som er fra interview med medarbejdere. 10

11 Ledelse af SFO Undersøgelsen omhandler ledelse af SFO, og vi giver derfor et meget kort rids af, hvad ledelse består af 3. Ledelse drejer sig om: o Opgavevaretagelse: Lederens ansvar er at sikre, at institutionen løser de relevante opgaver med børn og forældre. o Magt og ansvar: Lederen anvender de relevante midler for at sætte sin ledelse igennem. Magt omhandler råderet over ressourcer, dvs. at lederen i kraft af sin position har mulighed for at sætte sine intentioner igennem i forhold til medarbejdere, til økonomiske rammer, bygninger m.m. o Arbejdsdeling: Lederen har særlige arbejdsfunktioner, der er anderledes end medarbejdernes. Der er behov for ledelse, når: o Institutionen skal udføre nye og/eller flere opgaver, og der viser sig behov for at træffe afgørelse om, hvordan de nye opgaver skal løses af hvem, hvornår og hvordan. o Medarbejdere er i tvivl om, hvilke opgaver der skal løses, hvornår, på hvilken måde og af hvem. Det særlige ved pædagogfaglig ledelse af SFO i skolen er for det første, at det sker i et forpligtende samarbejde med de øvrige medlemmer af skoleledelsen, der har et undervisningsfagligt ledelsesperspektiv. For det andet har SFO-lederen en særlig pædagogfaglig tilgang til sit ledelsesarbejde og til ledelsen af SFOdelen i skolen. Ledelsen af indskolingen foregår i et institutionelt krydsfelt mellem skolens undervisningsdel og fritidsdel, der hver især og over for hinanden er karakteriseret ved en række faglige og kulturelle forskelle og traditioner. Der arbejder to forskellige professioner pædagoger og lærere med hver sin tilgang til børn (elever) i henholdsvis undervisnings- og fritidsdelen. Der er således to institutionelle rationaler samlet i skolen et undervisningsrationale og et fritidsrationale, der traditionelt knytter sig til henholdsvis undervisningsfaglig ledelse og pædagogfaglig ledelse. Undervisningsrationalet er karakteriseret ved undervisningspligt, didaktik, målopfyldelse, skematik, indlæring af faglige kompetencer, som er fastsat i lovgivningen, nationale test, elevplaner m.m. Det pædagogfaglige rationale er karakteriseret ved, at børnene selv tager aktivt del i deres livssammenhænge, og det er denne deltagelse, der er det centrale. Børns deltagelse vil sige, at børn og voksne gør og vil noget sammen med andre. Skolens undervisnings- og fritidsdel skal i praksis komplettere hinanden, så folkeskolelovens formål kan opfyldes. Skolens ledelse skal sikre, at denne komplementaritet også aktualiseres i den daglige ledelse af både skolens undervisnings- og fritidsdel. 3 (Andersen & Gundelach, 2012) 11

12 Undersøgelsens begreber Blandt interviewpersonerne er der flere begreber i spil. Det er begreber, som bruges i forskellige betydninger. De forskellige interviewede bruger begreberne på følgende, ofte forskellige, måder: De fleste interviewpersoner anvender ikke begrebet skole som det samlende begreb, hvor fritid og undervisning er delmængder af en helhed. Sprogbrugen afspejler, at interviewpersonerne taler om to adskilte institutioner: skolen og SFO en. Ordet skole bruges på to måder: Skole bruges både til at betegne den samlede institution inklusive SFO en, og skole bruges til at betegne undervisningsdelen til forskel fra SFO en. Denne sprogbrug står flere steder i undersøgelsen i modsætning til den måde, nogle af interviewpersonerne beskriver en hverdag på med et meget tæt samarbejde, hvor lærere og pædagoger kompletterer hinanden, så der opnås en sammenhængende helhed for børnene. Læring kan betegne både en formel læring, som mest finder sted i undervisning, og en uformel læring, som mest finder sted i fritidsdelen. De interviewede bruger begrebet fritidspædagogik, dog taler enkelte om skolepædagogik. SFO- Tænketanken 4 anbefaler, at begrebet fritidspædagogik erstattes af begrebet skolepædagogik, fordi pædagogfagligheden udfoldes i skoleregi og ikke i et fritidshjem. Diskussionen indeholder også et valg mellem, om begrebet skal tage afsæt i de organisatoriske rammer i de ansattes grunduddannelse, eller om begrebet skal forsøge at fange pædagogikkens genstandsfelt, som den udfolder sig i pædagogernes arbejde. Pædagogfaglig ledelse er et nøglebegreb i undersøgelsens projektbeskrivelse. BUPL har som organisation lanceret begrebet i en bog, der i titlen har begrebet pædagogfaglig ledelse. Her definerer forfatterne begrebet på følgende måde: Pædagogfaglig ledelse sammentænker og sammenkobler pædagogisk teori og ledelsesteori i en og samme forståelse ved en slags symbiose mellem det pædagogiske og det ledelsesmæssige 5. Pædagogfaglig ledelse beskrives som et begreb, der rummer fire ledelsesdicipliner: Personaleledelse, økonomisk og administrativ ledelse, strategisk ledelse og faglig ledelse. Alle fire ledelsesdicipliner skal være gennemsyret af pædagogisk viden og erfaringer. Begrebet skal endvidere: Identificere den bagvedliggende profession. Identificere de personer, som udøver pædagogfaglig ledelse. Fastslå, at der tales om udøvelse af ledelse. Straks genkendes som noget, der udøves af ledere på pædagogiske institutioner. Være uafhængigt af ledelsesniveauer. Være uafhængigt af, at der findes flere typer af pædagogiske institutioner. 4 Tænketank nedsat af BUPL 5 (Cecchin & Wennerberg Johansen, 2008a) 12

13 Undersøgelsen viste, at begrebet pædagogfaglig ledelse hverken var et kendt eller brugt begreb blandt flere af SFO-lederne. Vi gik derfor over til at omformulere spørgsmålene, således at vi brugte betegnelsen pædagogisk faglighed i stedet. 13

14 Undersøgelsens resultater I dette afsnit rapporterer vi undersøgelsens resultater. Som nævnt i afsnittet Fejl! Henvisningskilde ikke fundet. drejer undersøgelsen sig om SFO-ledernes faktiske udøvelse af ledelse. Med udgangspunkt i SFO-lederens beskrivelser af sin udøvelse af ledelse havde vi forventet at finde følgende pointer: At ledelsesformerne faglig ledelse, personaleledelse, økonomisk og administrativ ledelse samt strategisk ledelse involverer både almen ledelsesteori og en pædagogfaglig optik 6. At pædagogfaglig ledelse realiseres både gennem SFO-lederens pædagogfaglige optik og hendes brug af sine almene ledelsesfaglige kompetencer erhvervet gennem erfaring og undervisning. At SFO-lederne i høj grad tager udgangspunkt i sine egne pædagogiske visioner og kommunale målsætninger, når man i skolens ledelsesteam drøfter nye måder at løse opgaver på. I fremstillingen vil vi redegøre for, hvor der er henholdsvis overensstemmelse og uoverensstemmelse mellem det, vi forventede at finde, og det, vi rent faktisk har fundet. På grund af det lave antal interviewpersoner nævner vi i rapporteringen ikke antallet af interviewpersoner, der svarer hvad. Dog har vi enkelte steder angivet det, såfremt det er alle interviewpersoner, der giver udtryk for en bestemt opfattelse. SFO-lederen i ledelsesteamet Skolens ledelsesteam Et team kan beskrives som: et mindre antal mennesker med komplementære færdigheder, som er forpligtigede over for fælles formål, fælles præstationsmål og en arbejdsmetodik, som de betragter sig selv som fælles ansvarlige for. 7 Et ledelsesteam er således et team, hvis deltagere består af personer med ledelseskompetence. I skolens ledelsesteam er den overordnede leder en del af teamet. Undersøgelsen viser, at SFO-lederne oplever sig fuldt ud respekteret i skolens ledelsesteam, og de har ikke vanskeligheder med at få deres temaer på dagsordenen, hvis de ønsker det. Vi er et meget ligeværdigt team, og jeg ved, at jeg er kendt som en faglig kompetent leder. Så derfor så tror jeg også, jeg har den legitimitet, der skal til. Der er 100 % opbakning, hvis vi ellers ved, hvad vi vil som pædagoger. Vi skal ikke stå og fedte rundt i, hvad vi vil, eller hvad vi synes hvis jeg vil tages alvorligt, så må jeg også vide, hvad jeg vil. Det er nemt at få ideer frem på møderne. 6 Cecchin, og Wennerberg (2008a) definerer pædagogfaglig optik således: En pædagogfaglig optik er den særlige tilgang, som pædagoger i kraft af deres pædagogiske viden og erfaringer anvender i arbejdet med en pædagogisk opgave. 7 Katzenbach og Smith (1992) 14

15 Jeg troede aldrig, jeg skulle komme til at sige, at noget var så godt men det er det. De interviewede beskriver samarbejdet i ledelsesteamet i overordentligt positive vendinger dog med én undtagelse. En enkelt SFO-leder har svært ved at komme ind i ledelsesteamet på lige fod med de øvrige i skolens ledelse. Det kræver særligt hårdt arbejde at komme ind på banen 8. Der er ingen tvivl om, at du skal være klædt super skrapt på til det Så når jeg er skarp på det, jeg vil og måske er i tråd med skolelederen, så går det noget nemmere, vil jeg sige. Man skal være bevidst om det, man vil. det er så afhængigt af, hvordan skolelederen lige har det med mig. Vi har haft flere skoleledere gennem de sidste år. Det er super afhængigt af, hvor meget overskud skolelederen har, fordi hvis han bakker op på sådan et møde, så falder de andre ind derefter. Generelt beskriver SFO-lederne sig som fuldt ud integrerede og fuldgyldige medlemmer i skolens ledelsesteam. I arbejdet i ledelsesteamet skelner deltagerne ikke mellem medlemmernes fagligheder og formelle positioner, men der tages udgangspunkt i det, deltagerne har at bidrage med. Vi finder det bemærkelsesværdigt, at SFO-lederne indgår i drøftelser på lige fod med de andre i ledelsesteamet om temaer, der ikke har med SFO en at gøre. I ledelsesteamet skelner vi ikke mellem, hvem der er lærer og pædagog. Jeg blander mig i, hvad der sker i udskolingen, det er selvfølgelig ikke mig, som har beslutningskompetence her, men vi bruger meget tid på at drøfte den samlede skoles udvikling på vores strategimøder. Vi har altid en dagsorden, og der går jeg jo ikke kun efter punkt tre, men bidrager til alle punkterne. Vi er ikke ret uenige i skoleledelsen om, at det kunne være godt, hvis det var mig, som stod for hele indskolingen. Når man arbejder med indlæring hos de små børn i indskolingen, vil der ikke være tvivl om, at det ville være til gavn at arbejde tværfagligt om det. SFO-lederne har indflydelse på mange områder af skolen og beskriver skoleledelsen som et reelt og ligeværdigt ledelsesteam. Samtidig er der nogle SFO-ledere, der holder sig noget tilbage, når det er specifikke faglige temaer i undervisningen, der drøftes. Så snart det handler om praktisk planlægning af fagene, så står jeg af. Det vil jeg slet ikke bruge min tid på, så kunne jeg ikke bestille andet. Ligesom min skoleleder heller ikke kunne drømme om at gå herned og bruge en masse tid på planlægningen af eftermiddagsdelen. Jeg blander mig der, hvor jeg synes, jeg har en viden og en forståelse. Der er mange ting, jeg ikke gider/prøver at forstå, for eksempel noget læreroverenskomstmæssigt. Det er ikke altid, de synes om det, jeg siger, men de lytter til mig, som de gør med de andre i ledelsesteamet. Hvis vi alle sammen skal være med i alt, så bliver det ineffektivt. Jeg kunne godt, men jeg ser ikke nogen grund til det. 8 En undersøgelse viser, at langt de fleste SFO-ledere har et godt samarbejde med skolelederen og skolens ledelsesteam: SFO-ledelse. Udarbejdet for BUPL af Andersen, J., Gundelach, S., Jepsen, C.B. og Rasmussen, K

16 Som det fremgår af citaterne, så savner SFO-lederne ikke indflydelse på skolen som helhed. De har indflydelsen, hvis de ønsker det. Der er dog som nævnt én af de interviewede SFO-ledere, der beskriver samarbejdet i skolens ledelsesteam og samarbejdet med skolelederen i negative vendinger. Jeg spurgte skoleleder for nogle år siden, om han havde nosser til, at vi omdøbte lærerværelset til personalerummet. Det sagde han, at det havde han ikke, fordi der simpelthen ville blive et stort ramaskrig fra lærerne. Det er de ikke klar til endnu. Skolelederen er også afhængig af sit lærerbagland og den goodwill, man kan få der. Så er det jo hele tiden med at tilpasse sig virkeligheden. Så det handler om at nå nærmest det, man gerne vil. Ligeværdighed i ledelsesteamet Flere SFO-ledere oplever, at de har et ligeværdigt forhold til skolelederen: Jeg kan godt være ligeværdig med min skoleleder her, selv om han er leder for mig. Det handler ikke så meget om, hvem der i sidste ende tager beslutningen, men det handler om dialogen, og meningerne er lige vigtige. Blandt de interviewede er der en række eksempler på, at SFO-lederen får uddelegeret opgaver, der ikke kun har med SFO en at gøre. For eksempel er der en SFO-leder, der i ca. ½ år var konstitueret som viceskoleleder, og en, der i en periode var leder af skolens indskolingsafsnit. Én af SFO-lederne beskriver et noget problematisk forhold i skolens ledelsesteam. Det har den betydning... [respondent sukker lidt]... åhha ej men det er, fordi de er sgu lidt trælse sådan nogle skolelærere, jeg holder meget af mange af dem, men mange af dem har en indstilling om, at de ved det hele, og der er ikke nogen, der kan lære dem noget som helst. Den indstilling er træls at arbejde med, fordi man støder hele tiden imod den (jeg møder den også i skoleledelsen). Jeg synes, vi er på vej væk fra den, fordi vi har arbejdet så meget med LP-modellen, anerkendende ledelse og inklusion. Så jeg synes, vi er rigtigt meget på vej væk fra den i skoleledelsen. Den ene af de ressourcepersoner, som vi har interviewet, mener, at et dårligt forhold mellem SFO-lederen og den øvrige skoleledelse primært er forårsaget af uheldige personkonstellationer, og at et dårligt samarbejde i dag er en undtagelse. Denne opfattelse bestyrkes af UdviklingsForums undersøgelse SFOledelse fra 2008, som viser, at der generelt er et godt samarbejde mellem SFO-lederne, skolelederen og skoleledelsen. Brugen af den pædagogiske faglighed Undersøgelsen viser, at de interviewedes pædagogiske baggrund har afgørende betydning for deres arbejde i skolens ledelsesteam. De interviewede anvender dog ikke begrebet pædagogfaglig ledelse, og vi gik derfor over til at omformulere spørgsmålet således, at det kom til at lyde: Hvordan bruger du din pædagogiske faglighed i forbindelse med arbejdet i skolens ledelsesteam? SFO-lederne mener, at deres pædagogiske faglighed har betydning for arbejdet i skolens ledelsesteam på tre områder: 16

17 For det første kommer der i ledelsesteamet temaer på dagsordenen, som ellers ikke ville blive sat på dagsordenen, og temaerne bliver prioriteret som vigtige satsningsområder. Det kan for eksempel dreje sig om børnenes sociale udvikling, mobning, overgange mellem undervisning og fritid, store fælles arrangementer o.l. I undersøgelsen er der ikke fundet noget, der hindrer de uddannede lærere i at sætte sådanne temaer på dagsordenen på møder i skolens ledelsesteam, men det har ikke været tilfældet i de skoler, der indgår i undersøgelsen. For det andet har SFO-lederens faglige baggrund betydning for den synsvinkel, som mange af dagsordenspunkterne ses igennem. Det har den betydning, at jeg bringer nogle andre vinkler ind i forhold til pædagogik, barnesyn og strategier. Det betyder, at når vi f.eks. sidder og planlægger og snakker fremtid og udvikling, at jeg er den, som kommer ind og medtager den pædagogfaglige dimension. Det er en del af den pædagogfaglige optik 9 at se og tænke i relationer mellem mennesker som noget helt grundlæggende. For nogle interviewpersoner bliver dette set som en modsætning til det at tænke i fag og trinmål. For det tredje beskriver nogle SFO-ledere betydningen af, at de selv har en pædagogisk baggrund og samtidig har arbejdet på gulvet i en SFO. Det har givet dem en indsigt, som gør det lettere at prioritere og gennemskue, hvad det er, der sker blandt personalet. Den særlige pædagogfaglige optik 10, som SFO-lederne beskriver, er i kraft af deres pædagogiske faglighed det vigtigste bidrag, de kommer med. Enkelte SFO-ledere mener ikke, at deres pædagogiske baggrund har betydning for arbejdet i skolens ledelsesteam, og de bruger ikke deres pædagogiske faglighed i ledelsesteamet. De bruger deres personlige erfaringer. Sammenfatning Generelt beskriver SFO-lederne, at de oplever, de er fuldt ud integrerede og fuldgyldige medlemmer af skolens ledelsesteam, og at de både deltager i drøftelser med speciel relevans for SFO en og pædagogernes arbejde i undervisningen og om skolens drift og udvikling som helhed. De interviewede SFO-ledere betragter skolens ledelsesteam som en reelt fungerende teamledelse, dog med én undtagelse. Vores analyse af interviewene viser, at de fleste SFO-ledere bruger deres pædagogiske viden og erfaring som en grundlæggende baggrund for deres ledelsesarbejde også i forhold til ledelsesspørgsmål, der 9 De interviewede bruger ikke begrebet pædagogfaglig optik, men forstår det umiddelbart, når det introduceres i interviewet. 10 Cecchin & Wennerberg Johansen,

18 knytter sig til hele skolen. De anvender deres pædagogiske faglighed i skolens ledelsesteam, og de vinkler problemstillingerne på en særlig måde, der supplerer de øvrige deltageres bidrag. Det er et åbent spørgsmål, hvordan lederrollen udfoldes hos de få SFO-ledere, der ikke bruger deres pædagogiske baggrund i ledelsesarbejdet. Den yderste konsekvens af ikke at bruge sin pædagogiske baggrund i skolens ledelsesteam er, at det ikke er nødvendigt med en pædagoguddannelse for at lede en SFO. SFO-lederens særlige kompetencer er ud fra interviewene en styrkelse af den samlede skoleledelse, fordi de medvirker til, at der skabes bredere syn på børn, læring, trivsel og inklusion i skolen, end det ellers ville have været tilfældet. Det kan tilføjes, at de mange skolesammenlægninger til større skoler og dermed større og anderledes organiserede SFO er kan være en udfordring for SFO-ledernes pædagogiske faglighed, da der i de store organisationer, der er resultatet af sammenlægninger, kan være forventninger om, at skoleledelsen bliver en mere generalistpræget ledelse. Generalistledelsen, som vi kunne se i interviewene, byggede på en kombination af almen ledelsestænkning og en generalisering og almengørelse af fagpædagogisk viden, eller den byggede på viden, der stammer fra andre områder end det pædagogfaglige felt (fx socialkonstruktivistisk tænkning, sparring m.m.). Flere af SFO-ledernes ledelsesgrundlag tog afsæt i den sidste form for generalistledelse. Indflydelse uden for ledelsesteamet Indflydelse på skolen som helhed I interviewene finder vi en lang række udsagn, der indikerer, at SFO-lederne har indflydelse på skolen som helhed gennem de mange arbejdsopgaver, de som ledere udfører, og som ikke er direkte knyttet til dagligdagen i SFO en. Jeg tror, man som SFO-leder skal se sig som en del af helheden på skolen og ikke kun som en, der alene beskæftiger sig med indskolingen. For det hele hænger jo sammen. Jeg har jo også været med til at skabe initiativer og få bragt klubben med mere ind i det at skabe trivsel i klasserne. Jeg synes også, det er vigtigt, at jeg stadig bliver blandet ind i nogle af de svære sager med børnene. Når de har prøvet en række omstændigheder hen ad vejen, så beder de mig om at deltage det kan f.eks. være et møde med forældre. De områder, som SFO-lederne arbejder med uden for SFO en, kan, som det ses af citaterne, være mangfoldige, og fælles for dem er, at de handler om relationer, trivsel og uformel læring. Også på det mere formelle område har nogle SFO-ledere indflydelse uden for skolens ledelsesteam og SFO en. Jeg har både været fuldtids ledende pædagog, afdelingsleder for indskolingen, konstitueret souschef for hele skolen så jeg har haft rigtig, rigtig travlt. At jeg var konstitueret viceskoleleder betyder også, at jeg har rigtigt meget indsigt i skolen, men også at de andre i ledelsesteamet har rigtigt meget indsigt i det pædagogiske. 18

19 Jeg ved da, at jeg tit bliver brugt til mange meget forskellige opgaver, men nok allermest til svære personalesager så er det lige meget, om det er en pædagog, lærer eller teknisk serviceassistent. Jeg bliver meget brugt til personaleledelse. SFO-lederens forhold til skolebestyrelsen tackles meget forskelligt. Et sted har man den aftale, at SFOlederen altid deltager i møderne. Så sidder jeg også med i skolebestyrelsen, så SFO en ikke bliver glemt. Vi har fået dispensation til, at det er sådan. Jeg har ikke stemmeret der. Andre steder må SFO-lederne nøjes med et referat fra møderne i skolebestyrelsen. Når vi analyserer interviewene, finder vi endvidere, at SFO-lederne også har indflydelse gennem en række arbejdsopgaver, hvor de indgår i en direkte relation til lærerne, uden at det først har været omkring skolelederen. For eksempel har en SFO-leder trivselssamtaler med lærerne, en anden SFO-leder fortæller, at lærerne kommer til hende med deres problemer, hvis skolelederen ikke er til stede. SFO-lederne har, som det ses, en stor indflydelse både gennem arbejdet i skoleledelsen og gennem de opgaver, som de varetager i det daglige uden for SFO en. En enkelt af de interviewede fortæller, at der kan være knaster i samarbejdet, når SFO-lederen ønsker at få noget igennem. Jeg ville fremlægge det til mødet, og med det samme så rakte to af de skrappeste tunger hånden op og sagde, jeg kan simpelthen ikke forstå, hvad du sagde, så sagde viceinspektør nøjagtig det samme, og så var det sådan nååå ja. Det er den der med, at du skal have læreruddannelsen, for at vi kan anerkende det, du siger, og kan bruge det til noget. Sammenfatning Som det ses, udøver SFO-lederen ledelse på en række områder uden for SFO en. Det kan understrege pointen, at man ikke er leder i kraft af sin formelle position, men i kraft af at man udfører ledelse. Det er vores antagelse, at den store indflydelse, som SFO-lederne har, dels skyldes, at de i høj grad netop opfatter skolen som en helhed, dels at de aktivt bidrager til udviklingen heraf. De er medskabere af deres eget ledelsesrum. SFO-lederne udøver både en direkte og formel ledelse gennem de formelle beslutningsprocesser, og de udøver en indirekte ledelse gennem deres øvrige kommunikation med ansatte i skolen. SFO-lederens kerneopgaver I forbindelse med interviewet bad vi SFO-lederne om at beskrive deres kerneopgaver i ledelsesarbejdet, og deres svar kan inddeles i følgende kategorier: Personaleledelse Relationsdannelse og uformel læring SFO ens formål. 19

20 Personaleledelse Nogle af de interviewede nævner, at personaleledelsen er en helt central opgave. Både i tidsforbrug og i vigtighed. Dog er der flere, der taler om, at personaleledelsen primært er rettet mod lederne af de enkelte afdelinger i SFO en og ikke er rettet direkte mod den enkelte medarbejder. Personaleledelsen for den gruppe af SFO-ledere, som undersøgelsen omhandler, drejer sig mest om ledelse af ledere. Personaleledelse er at være med til at sætte retningen for den SFO, som jeg er leder for, og at give plads og rum til, at mine institutionsledere kan udfolde deres ledelse i dagligdagen. I citatet understreges det, at personaleledelsen er med til at give retning for SFO ens udvikling, og at den dermed er en helt central opgave for SFO-lederen. Relationsdannelse og uformel læring Relationsdannelse og uformel læring, som den udformer sig i det daglige samvær i SFO ens fritidsdel, er også en kerneydelse, som SFO-lederne siger, at de skal sikre kvaliteten af. Relationsdannelse og læring beskrives her under et, fordi de interviewede kædede de to begreber meget tæt sammen som en helt central kerneopgave. Arbejdet med børnenes relationer og deres betydning for børnenes sociale udvikling, kammerat- og venskaber er et klassisk fokus for arbejdet i fritidshjem og SFO er. Ligeledes er det at arbejde med den uformelle læring i modsætning til undervisningens formelle læring et klassisk fokus 11. Relationsdannelse og uformel læring er nøglebegreberne. Den uformelle læring bliver måske netop mulig, fordi relationerne i SFO en er anderledes end i skolen. Jeg tænker, vi skal have rigtigt meget fokus på den læring, som foregår i SFO en i det uformelle læringsrum. Vi har tre fokusområder sociale kompetencer, det gode læringsrum, garant for trivsel og tilpas omsorg. Når vi laver aktiviteter, så forsøger vi at rette dem ind efter, hvad der er vores kerneydelse. Begrebet relationsdannelse er et begreb, som anvendes overalt i den pædagogiske verden og som bruges ofte af de interviewede SFO-ledere. Når de interviewede bruger begrebet uformel læring, bliver det nævnt som en modvægt til undervisningens formelle læring, og det kan dermed forstås som noget, interviewpersonerne mener særligt kendetegner SFO en. SFO ens formål Nogle SFO-ledere svarer på spørgsmålet om, hvad der er deres ledelsesmæssige kerneopgave ved at fortælle, hvad de mener, er SFO ens primære formål, og ikke hvad der er kerneopgaven i deres ledelsesarbejde. I artiklen Pædagogfaglig ledelse: om ledelse af pædagogiske institutioner er det en pointe, at det pædagogiske og det ledelsesmæssige sammensmeltes i ledelsesarbejdet. (Det bliver sprogligt udtrykt ved 11 Andersen, J., Gundelach, S. og Rasmussen, K

21 brugen af begrebet pædagogfaglig ledelse 12 ). I undersøgelsen taler interivewpersonerne om, at indholdet, i den måde de leder på, er inspireret af eller sker på baggrund af deres pædagogiske grundforståelser. Det vigtigste er, at børnene har det godt, og at de udvikles til at være gode borgere i fremtiden. Nogle af de interviewede nævner opfyldelsen af folkeskolens formålsparagraf som en kerneopgave, deres ledelsesarbejde skal være fokuseret på. Kapitel 1 Folkeskolens formål 1. Folkeskolen skal i samarbejde med forældrene give eleverne kundskaber og færdigheder, der: forbereder dem til videre uddannelse og giver dem lyst til at lære mere, gør dem fortrolige med dansk kultur og historie, giver dem forståelse for andre lande og kulturer, bidrager til deres forståelse for menneskets samspil med naturen og fremmer den enkelte elevs alsidige udvikling. Stk. 2. Folkeskolen skal udvikle arbejdsmetoder og skabe rammer for oplevelse, fordybelse og virkelyst, så eleverne udvikler erkendelse og fantasi og får tillid til egne muligheder og baggrund for at tage stilling og handle. Stk. 3. Folkeskolen skal forberede eleverne til deltagelse, medansvar, rettigheder og pligter i et samfund med frihed og folkestyre. Skolens virke skal derfor være præget af åndsfrihed, ligeværd og demokrati. Sammenfatning Personaleledelse, relationsdannelse og uformel læring er i centrum for SFO-ledernes ledelsesarbejde. De er meget bevidste om, at de skal skabe rammerne for et godt personalesamarbejde samt rum for, at SFOafdelingsledere og medarbejdere kan skabe rammer for udviklingen af gode relationer hos børnene på måder, der skaber trivsel, gode relationer og uformel læring. Det er ligeledes bemærkelsesværdigt, at de interviewede ikke bruger begrebet pædagogfaglig ledelse, når de bliver bedt om at beskrive deres kerneopgave. Vi finder det bemærkelsesværdigt, at flere SFO-ledere på spørgsmålet om, hvad de anser for deres kerneydelse i ledelsesarbejdet, ikke nævner pædagogernes deltagelse i undervisningen, selv om dette tema fylder meget i den øvrige del af interviewet. Det kan tyde på, at de oplever, at pædagogernes kerneydelse udfolder sig i fritidsdelen. Det er vigtigt, at SFO-lederen skelner tydeligt mellem medarbejderne og den institutionelle sammenhæng, medarbejderne virker i. Medarbejderne er ansat i skolen, hvor de som den eneste faggruppe arbejder både i skolens undervisningsdel og fritidsdel. Ikke-pædagogfaglige ledelsesopgaver Når vi stiller spørgsmål om, hvilke ikke pædagogfaglige ledelsesopgaver de udfører, nævner SFO-lederne forskellige former for administrativt arbejde, arbejdsplaner, økonomi, vikarindberetninger m.m. 12 Cecchin, D., & Wennerberg, M. 2008b 21

22 Der er utrolig meget administration i lederopgaven, både som jeg selv skal tage mig af, og som jeg skal sørge for, andre tager sig af. Vi har en sekretær, hvor halvdelen af hendes tid går til administration af SFO en. Ud over den administrative ledelse udfører SFO-lederen forskellige former for ledelsesopgaver uden for SFO en. Der er tale om ledelsesopgaver, der kræver, at lederen mestrer en pædagogisk forståelse i ordets bredeste betydning og ikke nødvendigvis en fritidspædagogfaglig tilgang. Det ses, når der udøves ledelse af andre faggrupper på skolen end pædagoger. For tiden er jeg også konstitueret afdelingsleder for hele indskolingen, og det har jo ikke så meget med fritidspædagogikken at gøre jo, det er jo en anden pædagogfaglig ledelse. Der er jeg leder for lærerne, og det er jo en anden form for pædagogik, som skal udfoldes i indskolingen. Det er også rigtigt spændende. Derudover udøver SFO-lederen forskellige former for personaleledelse, der også omfatter dele af lærergruppen. Sammen med afdelingslederen for indskolingen holdt jeg teamsamtaler med teams i indskolingen. De interviewede fortæller, at ledelsesopgaverne nogle gange bliver fordelt i skolens ledelsesteam i forhold til, hvem der har tid. Opgaven kan således lande både hos en leder med en læreruddannelse eller hos en leder med en pædagoguddannelse som baggrund. Det gælder for eksempel, når det skal besluttes, hvem der skal tage sig af en kompliceret børnesag. Der har det været en vurdering af, hvem der havde tiden, når der var børnesager. Der er ikke en skarp opdeling, det handler mere om, hvem der har tiden i sin kalender. Andre ledelsesopgaver fordeles på baggrund af særlige kompetencer. Det kan for eksempel have den konsekvens, at SFO-ledernes kompetencer til at udvikle og facilitere processer bruges i hele skolen. Jeg er skolens uofficielle proceskonsulent, uanset hvor i skolens regi vi befinder os. Sammenfatning Når vi spørger ind til ledelsesopgaver, der ikke er pædagogfaglige, fordeler svarene sig i to store grupper. Den ene indeholder administration i bred forstand, og den anden indeholder ledelsesopgaver, som ligger uden for SFO en. Vi kan konkludere, at de interviewede SFO-ledere i høj grad udfører ledelsesopgaver, som ikke er knyttet direkte til deres pædagogfaglighed, og at de udfører ledelsesopgaver, som rækker langt ud over SFO en og ind i den samlede skole. Det kan være alt fra, at SFO-lederen er ansvarlig for skolens mobbepolitik, til at være leder af den samlede indskoling. Der er stor forskel fra interviewperson til interviewperson på, hvor meget de ikke-pædagogfaglige ledelsesopgaver fylder for SFO-lederen. 22

23 Ledelsesprocessen Ledelsesfilosofi Al ledelse bygger efter vores opfattelse på en grundlæggende forståelse af, hvad ledelse er, og hvordan der skal ledes det vil sige en ledelsesfilosofi. Spørgsmålet om den grundlæggende forståelse af ledelse fyldte ikke meget i SFO-ledernes udsagn om, hvordan de deltager i ledelsesarbejdet i skolens ledelsesteam, og når de leder deres medarbejdere. Deres tanker blev formuleret i meget brede og vage humanistiske termer. Nogle af de interviewede fortæller, at de stræber efter et positivt og anerkendende udgangspunkt, hvor positive relationer er i centrum. En leder formulerede sit positive udgangspunkt, som det fremgår af citatet: Min største inspiration er Jesus Kristus. Det er min grundfilosofi både arbejdsmæssigt og privat. Tro, håb og kærlighed. En anden fortæller, at hendes coach har lært hende at tage udgangspunkt i alt det positive. Det kan således konkluderes, at de interviewede i deres svar ikke henviser til en egentlig ledelsesfilosofi eller en sammenhængende forståelse af, hvilke tanker der ligger bag deres måde at lede på. De interviewede beskriver ledelsesprocessen som en proces, hvor de primært bruger sig selv som personer og deres sunde fornuft. Ledelse handler for de interviewede om at få ting til at ske. Det vil sige, at realisere det, de mener, er deres kerneopgaver som leder (se afsnittet SFO-lederens kerneopgaver på side 19). Jeg bruger anerkendelse og så at skubbe lidt. Det er meget på gefühl, jeg tror, jeg er meget god til at fornemme, hvor mine medarbejdere er henne. Gennemgående beskriver og understreger SFO-lederne, at ledelsesprocessen er en dialogisk proces, hvor det er relationen mellem lederen og den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen, der er det helt centrale. Endvidere fremgår det af interviewene, at der klart er tale om en proces, der primært er mundtlig. SFO-lederne forlader sig således mere på humanistiske og almenpædagogiske principper end på en professionsfaglig viden. Det vil i denne sammenhæng være relevant for BUPL som et led i den strategiske satsning at arbejde på at udvikle en skærpet forståelse af den professionsfaglige viden, der er relevant for en SFO-leder. Inspirationskilderne Inspirationskilderne til den måde, der ledes på, er meget bred. Blandt interviewpersonerne rækker den lige fra skolens leder til Jesus Kristus. Lige nu er min nuværende skoleleder en rigtig stor inspirationskilde, han er et forbillede for, hvad god ledelse er i forhold til, hvordan man får udnyttet folks potentialer, og hvordan man kan udnytte alle de udgangspunkter, vi kommer fra. Ingen af de interviewede henviser til konkrete ledelsesteorier som den primære inspirationskilde for deres ledelse. Når der spørges direkte herom, nævner nogle, at de er inspireret af situationsbestemt ledelse, men det er ikke en form for ledelse, som fylder meget i deres daglige ledelsestænkning. 23

24 Ledelsesarbejde i hele skolen SFO-lederen leder ikke kun internt i SFO en. Hun bruger sine kompetencer og indgår i ledelsesprocesser, der rækker ud over SFO ens interne rum, og som rækker ind i den samlede skole. Et eksempel er, at klassedannelsen i praksis ledes af SFO-lederen. Klassedannelsen foregår så med afsæt i kendskabet til børnene fra den tid, de går i SFO en, inden de skal starte i 0. klasse. Tidligere har vi gjort det på den måde, at vi hørte, hvad daginstitutionerne og forældrene sagde om de her børnegrupper, og ud fra det dannede vi dem så. Det gør vi ikke mere. Nu vil jeg godt se dem fungere sammen i min kontekst i SFO en. Vi har en god periode der, hvor de kommer her Reelt er det mig, som sidder for bordenden, og jeg har pædagoger med, børnehaveklasseleder og sprog/talelærer med. Vi fordeler så den her gruppe af børn ud fra rigtigt mange præmisser. I sidste ende er det dog skolelederen, som har ansvaret for klassedannelsen. Det er et eksempel på, at den pædagogiske faglighed bliver brugt på en måde, der rækker langt ud over børnenes fritidsliv i SFO en, og som har store konsekvenser for lærernes arbejde i undervisningen på længere sigt. Eksemplet er taget med her, fordi det har et pædagogisk udgangspunkt. Ledelsesarbejdet i SFO en Pædagogfaglig og/eller pædagogisk ledelse Undersøgelsen har til formål at belyse ledernes pædagogfaglige ledelseshandlinger og pædagogfaglige ledelsesadfærd. Det har givet undersøgelsen to udfordringer. Den første udfordring er, at kun få af de interviewede kender, bruger eller forstår begrebet pædagogfaglig ledelse. Nogle af de interviewede beskriver den pædagogfaglige ledelse, som de udøver, på følgende måde: Pædagogfaglig ledelse, så vil jeg sige, det er, at jeg skal være pædagogernes rejseleder, forstået på den måde, at jeg skal have målet og visionen og bevæge dem derhen. Jeg tænker, at det er en ledelse, hvor man har en leder, som har rødder ned i pædagogikken. Jeg synes, at på det niveau, som vi er her, at det giver rigtig meget mening at have en pædagogfaglig leder, fordi det er vigtigt at have nogen, som kender til baggrunden (for det pædagogiske arbejde i SFO en). De interviewede, der bruger begrebet pædagogfaglig ledelse, bruger det ikke som en betegnelse for en særlig form for ledelsespraksis, men som en grundlæggende forståelse og baggrund for den ledelse, der udføres. Konsekvensen er, at vi har startet interviewene med at bruge begrebet pædagogfaglig ledelse, og der hvor det ikke har givet mening for de interviewede, er vi gået over til at tale om pædagogisk ledelse. Nogle interviewede taler om pædagogisk ledelse, ledelse af pædagogikken eller om, at den pædagogiske uddannelse danner baggrund for deres ledelsesarbejde, som det fremgår af følgende citat: Hvis jeg ikke havde en pædagogisk uddannelse, tror jeg, det ville være rigtigt svært at gå ind og vise personalet, at det er præcis det her, jeg mener, når jeg gerne vil have, at du anerkender det her barn og viser det på den her måde. 24