Forbedringsledelse i sundhedsvæsenet. Inge Kristensen Direktør Vibeke Rischel, Sundhedsfaglig chef

Transkript

1 Forbedringsledelse i sundhedsvæsenet Inge Kristensen Direktør Vibeke Rischel, Sundhedsfaglig chef

2 Velkommen

3 Udgangspunkt og mål for i dag Udgangspunkt: Ajourføring af rammerne for ledelse i lyset af det nye kvalitetsprogram. Ny tænkning og praksis IHIs ramme for effektfuld ledelse Ledelseserfaringen i rummet! Mål: Indsigt i elementerne i IHI High Impact Leadership Indsigt i og redskaber til hvordan lederne kan fokusere indsats og ressourcer for at accelerere forbedringer og innovation. Indsigt i og redskaber til hvad ledere kan gøre for at opnå resultater i egen organisation

4 Disposition Introduktion: Hvad er ledelse med effekt? Styring af arbejdet Forbedring af arbejdet Opbygning af teamkapacitet Opbygning af teamkultur Spørgsmål og Lav din plan

5 Deltag i debatten på Twitter Brug #primaer17 Hent præsentationer på patientsikkerhed.dk/primaer17

6 Opstart: Hvem sidder ved bordene? 10 minutter til at lave en teampræsentation på flip over Hvilke del af Danmark repræsenterer jeres team? Hvor mange års samlet ledelseserfaring? Hvilke spidskompetencer i forbedringsledelse? Andre særlige kompetencer i jeres team?

7 untdown/#stop= ,all=00:10:00

8 Introduktion ledelse med effekt

9

10 Nationale mål for sundhedsvæsenet

11 Opdatering af ledelsen til det nye kvalitetsprogram Volumen Værdi

12 Opdatering af ledelsen til det nye kvalitetsprogram Volumen Patienttilfredshed Bundlinje Kvalitetskontrol og kvalitetsafdelinger Værdi Patienter og borgere som partnere Fokus på reduktion af spild og på helhed ( triple aim ) Forbedringer som en del af det daglige arbejde

13 Hvad er effektfuld ledelsesadfærd?

14 Engagér grænseløst Skab visioner og opbyg vilje Opbyg kapacitet Drevet af mennesker og lokalsamfund Levér resultater Skab kultur Engagér grænseløst

15 10 min scor dig selv. High Impact Leadership Selvevalueringsværktøj Adfærd Dette værktøj skal hjælpe ledere med at forstå og forbedre deres effectivitet ved at praktisere effektfuldledelsesadfærd. Spørgsmålene nedenfor skal forstås som eksempler på adfærd, der understøtter dette koncept. Hvert spørgsmål scores på en skala med point fra 0-4. Der er ingen godkendt score. I stedet er hensigten, at scoringen skal hjælpe ledere med at identificere de dele af egen adfærd, som måske har behov for større fokus og indsats. Det kan også være brugbart for ledere, at få deres kolleger og medarbejdere til at anvende redskabet til at give et 360-graders -perspektiv på den enkelte leders adfærd. Det kan også være brugbart til at give feedback på den øverste ledelses samlede praksis ud fra effektfuld ledelsesadfærd. A. Personcentreret: Vær konsekvent personcentreret i ord og handling Hvor ofte taler du med borgere, pårørende og andre udenfor organisationen om deres problemstillinger, ønsker og forventninger til behandlinger? 2. Hvor ofte inkluderer du borgere og/eller pårørende som medlemmer af forbedringsteams eller i ledelsesmøder? 3. Hvor ofte møder du borgere og pårørende i en behandlingssituation og taler med dem om pleje og behandling? 4. Hvor ofte gennemgår du borgeroplevelser og patientsikkerhedsdata og mødes med andre for at skabe fremdrift i forbedringerne? 5. Hvor ofte anvender du borger/pårørendehistorier og oplevelser til at opbygge vilje eller forme kulturen hos dem, du leder? Score for sektion

16 untdown/#stop= ,all=00:10:00

17 Effektfuld ledelsesadfærd Personcentreret Engagement af personale Uophørligt fokus Uophørligt fokus Transparens Uophørligt fokus Grænseløshed

18 Personcentreret Be consistently person-centred in word and deed

19 Medicinsk Fællesambulatorium Holbæk Sygehus Afsnitsleder Lone Glistrup: patienter, pårørende og patientforeninger kom med input, da opholdsområdet ved medicinske ambulatorier blev renoveret... I dybe øreklapdrejestole kan man vende sig ind mod væggen, hvis man vil hvile sig og være lidt i fred. så man kan sidde og tale diskret med sine pårørende. højbord med stikkontakter, hvor patienterne kan sidde med bærbar computer. Kilde: Samvirke April 2017

20 Involvering af borger og pårørende i I Sikre Hænder

21 Front Linje Engagement Vær regelmæssigt og ægte tilstede i marken og vær en synlig forkæmper for forbedringer

22 Deltage i møder med frontlinjeteam

23 Anerkendelse og fejring 23

24 Selskabets fejringskalender

25 Hvornår mødtes I sidst med et forbedringsteam og hvad var den sidste fejring?

26 Uophørligt fokus Vær og bliv ved med at være fokuseret på vision og strategi

27

28 A framework for scaling up health interventions: lessons from large-scale improvement initiatives in Africa Barker et al Implementation Science :12

29 Støttemekanismer Ledelse: Kapacitet af leder i ledelse af large scale Sikre bred adoptering i hele organisationen Opmærksomhed på de nye praksisser Kommunikation: Early adopters succesfulde resultater vækker interesse hos early majority Test up scale- late majority, som forbereder grundlaget for stor og hurtig scale up

30 Støttesystemer Læringssystem Indsamling af ideer, der giver resultater, en bred vifte af afprøvede ideer, hurtig deling, kan formidles med stor tillid, kun let tilpasning. Datasystem Proces for at følge data og give feedback, tidstro antal data til at vurdere, at data deles med leder, frontlinjepersonale Infrastruktur for scale-up Det skal ske ved gennem re-design i stedet for at tilføje nye ressourcer. Kompetencer for scale-up Behovet for kompetencer tilrettelæggesi set-up fasen, forbedringskompetencer opbygges hos frontlinje team, særlig træning og kompetencer hos ledere, mellemledere, kvalitetsfolk. Fx IA.

31 Design til fastholdelse Fastholdelse skal tænkes ind fra set-up og gennem alle faserne. Læring af fastholdelse gennem alle 3 faser. Ledelsens opmærksomhed er nødvendig, og de skal komitte til et læringssystem, der har indbygget kontinuerlig feedback af data brugt til forbedringer.

32 Transparens Efterspørg transparens om resultater, fremdrift, mål og fejl

33

34

35 Uønskede hendelser Ved Oslo universitetssykehus registrerer vi fortløpende uønskede hendelser som oppstår. Dette omfatter hendelser med betydelig skade/død, hendelser med moderat, mindre eller ingen konsekvens, samt andre driftsavvik. I sykehusets avvikssystem føres statistikk over feil som begås. Hensikten er først og fremst å bedre pasientsikkerheten. Det er først når vi har en god og systematisk oversikt over årsakene til feil og uønskede hendelser, at vi kan forbedre praksis slik at ikke pasienter skades. Kilde: Avvikssystemet Oslo universitetssykehus Eksempler på uønskede hendelser

36 Synlige data - data er borgere

37 Synlige data data er patienter 37

38 Forbedring af tilgængelighed til leder

39 Forbedring af besvarelse af mødeindkaldelser Venligst udlånt af Daniel Schwartz Bojsen, Københavns Kommune

40 Hvilke data har I hængende på tavlen bag jeres skrivebord (eller på ipad)?

41 Grænseløshed Fremelsk og praktisér samarbejde på tværs

42

43 HospitalsEnhedenVest Forbedringsprojekt Røntgen & Ortopædkirurgisk ambulatorium Mål: 90% af de bookede røntgen tider ikke overskrides med mere end 10 minutters ventetid September 2016: 56 % ventede > 10 minutter i røntgen ift den bookede røntgen tid. Gns. ventetid 19 min. Marts 2017: 0 % ventede > 10 minutter i røntgen ift den bookede røntgen tid. Gns. ventetid 1,6 min. Kvalitet og Udvikling

44 Kaffepause 30 min

45 4 kerneområder med tilhørende kompetencer Styring af arbejdet Forbedring af arbejdet Opbygning af team-kapabilitet Opbygning af team-kultur Styring af tid og ressourcer Skab standard arbejde og processer incl dine egne! Få problemer frem og løs dem med det samme Engagér på tværs af afdelinger/sekt orer/teams Priotering og justering til strategi og mål Forstå situationen, årsager og vilkår Lær og anvend forbedringsmet ode Reducér variation og spild Skab resultater og fasthold dem! Udvikling af kompetencer gennem coaching Anvend hele teamet Kommunikér effektivt Skab respekt og troværdighed Del visionen og opbyg tillid Promovér transparens Udform vejen derhen Motivér omtanke Hav fokus på mennesket

46 Styring af arbejdet Møder anvendes systematisk, visionen italesættes? Møder har de vigtigste ting på dagsordenen I forhold til strategi og mål? Styring af tid og ressourcer Skab standard arbejde og processer incl dine egne! Få problemer frem og løs dem med det samme Engagér på tværs af afdelinger/sektorer/teams Der er data på problemerne, og der følges op Der fjernes åbenlyse barrierer og ressourcer flyttes til vigtige opgaver? Get shit done dag? Uddannelses-/frontlinjedag? Kompetencer anvendes på tværs? regel

47 Tid er ikke noget vi får tid er noget vi skaber

48 untdown/#stop= ,all=00:10:00

49 Gruppedrøftelse Jeres 5 bedste ideer til styring af arbejdet på flip over

50 Forbedring af arbejdet Prioritering og justering til strategi og mål Forstå situationen, årsager og vilkår Lær og anvend forbedringskundskab Meningsfulde mål i indhold og tidshorisont Kender vi systemet og processer tilstrækkelig godt? Systematisk anvendelse af data og småskala afprøvning på alle niveauer Reducér variation og spild Skab resultater og fasthold dem!

51 Gruppedrøftelse Jeres 5 bedste ideer til forbedring af arbejdet på flip over

52 Frokost 60 min

53 Saks papir sten

54 Opbygning af team-kapabilitet Udvikling af kompetencer gennem coaching Anvend hele teamet Kommunikér effektivt Skab respekt og troværdighed Er der (de rette) kompetencer til forbedringer? Er der fokus på, at implementering er noget andet end planlægning? Er hele teamet engageret i forbedringer? Anvendes flere måder at kommunikere på? Er der forståelse for problemerne og løsningerne?

55 Gruppedrøftelse Jeres 5 bedste ideer til opbygning af teamkapabilitet på flip over

56 Opbygning af team-kultur Del visionen og opbyg tillid Promovér transparens Udform vejen derhen Motivér omtanke Hav fokus på mennesket Kan visionen omsættes eller er det bankelyde? 3 meter reglen? Ved alle hvad de største problemer er er der data? Er der lydhørhed? Er der en klar vej? Har den enkelte klare mål og anvendes kompetencerne?

57 Gruppedrøftelse Jeres 5 bedste ideer til opbygning af team-kultur på flip over

58 Film

59 Kaffepause 30 min

60 Din egen plan for 3 mdr

61 10 min hvad er din plan Patientcentreret Nuværende status (hvad er jeg ved at forbedre..) Forbedringside (hvad vil jeg afprøve ) Hvad vil jeg gøre om.. 30 dage 6 måneder 1 år Styring af arbejdet Nuværende status (hvad er jeg ved at forbedre..) Forbedringside (hvad vil jeg afprøve ) Hvad vil jeg gøre om.. 30 dage 6 måneder 1 år Frontlinje Forbedring af arbejdet Fokus Opbygning af teamkapabilitet Transparens Grænseløshed Opbygning af teamkultur

62 Implementering traditionel tilgang Planlægge Planlægge Planlægge Planlægge Godkende Ved skrivebordet Den virkelige verden Implementere Reinertsen, Bisognano & Pugh (2008)

63 Implementering gennem tilpasning til lokal kontekst Planlægge Godkende Ved skrivebordet Den virkelige verden Afprøve og tilpasse Afprøve og tilpasse Afprøve og tilpasse Implementere

64 Forbedringsmodellen Hvad ønsker vi at opnå? Hvornår ved vi, at en forandring er en forbedring? Hvilke forandringer kan iværksættes for at skabe forbedringer? 3 spørgsmål + PDSA cirkel = forbedringsmodellen Langley et al. (2009) The Improvement Guide

65 Nationale mål for sundhedsvæsenet

66 Juran triologi QA er en del af QC Akkreditering Certificering QP Patientstemme Kvalitetsgab AGA QC Overvåge variation KÅA SPC QI Forandringsteori MFI - PDSA SPC

67 Arbejdsglæde

68 Genbesøg scor dig selv. High Impact Leadership Selvevalueringsværktøj Adfærd Dette værktøj skal hjælpe ledere med at forstå og forbedre deres effectivitet ved at praktisere effektfuldledelsesadfærd. Spørgsmålene nedenfor skal forstås som eksempler på adfærd, der understøtter dette koncept. Hvert spørgsmål scores på en skala med point fra 0-4. Der er ingen godkendt score. I stedet er hensigten, at scoringen skal hjælpe ledere med at identificere de dele af egen adfærd, som måske har behov for større fokus og indsats. Det kan også være brugbart for ledere, at få deres kolleger og medarbejdere til at anvende redskabet til at give et 360-graders -perspektiv på den enkelte leders adfærd. Det kan også være brugbart til at give feedback på den øverste ledelses samlede praksis ud fra effektfuld ledelsesadfærd. A. Personcentreret: Vær konsekvent personcentreret i ord og handling Hvor ofte taler du med borgere, pårørende og andre udenfor organisationen om deres problemstillinger, ønsker og forventninger til behandlinger? 2. Hvor ofte inkluderer du borgere og/eller pårørende som medlemmer af forbedringsteams eller i ledelsesmøder? 3. Hvor ofte møder du borgere og pårørende i en behandlingssituation og taler med dem om pleje og behandling? 4. Hvor ofte gennemgår du borgeroplevelser og patientsikkerhedsdata og mødes med andre for at skabe fremdrift i forbedringerne? 5. Hvor ofte anvender du borger/pårørendehistorier og oplevelser til at opbygge vilje eller forme kulturen hos dem, du leder? Score for sektion

69 VI SES TIL Patientsikkerhedskonference april Scandic København Primærsektorkonference oktober Comwell Kolding

70 Tak for i dag